أنت الآن أمام مجموعة من الأشخاص يعملون في ” مستوى الارتباك “. وهذا يرجع إلى أن المجموعة تلتقي لأول مرة لبناء فريق، والتغيير يولد مخاوف وعدم ارتياح نفسي حتى وإن انطوى على عواطف ايجابية. إذن ماذا أنت فاعل؟ أنك تملك السلطة والنفوذ، ولا بد أن يكون لديك فكرة واضحة عما تريد أن تحققه ولماذا في الاجتماع الأول، وعليك أن تشعر بالثقة نظراً لأنك الوحدي القادر مبدئياً على العمل في مستوى عالٍ من النمو.

ومهما كان الشيء الذي تريد أن تعمله، تبادله مع الآخرين كي يكون بمثابة انطلاق لهم. فإذا كان أعضاء فريقك يعرفون مسبقاً هدف الاجتماع، فإن ذلك سيبدد الشكوك والمخاوف مباشرة. سوف تكون هناك فترات صمت في البداية ولذا لا تسمح لذلك بأن يربكك. كذلك ستحصل على الموافقة بشكل رئيس على صورة ايماءات لا كلمات استجابة لأي شيء تقول أنه الهدف!!

كن صادقاً وأميناً مع نفسك، فإذا كان أعضاء الفريق الذي تقودهم معروفين لك، ولديك لمسة فردية وكنت شخصاً يركز على النتائج الواقعية (تجمع مهارة التركيز والتنفيذ)، فعندئذٍ كن صادقاً ومنسجماً مع هذه الحقيقة. هذا وربما تكون المقدمة التالية للاجتماع مناسبة:

” حسناً، دعونا نبدأ الاجتماع، أشكركم جميعاً على حضوركم في الوقت المناسب. ربما تتساءلون عن سبب وجودكم هنا وعن الغرض من هذا الاجتماع. حسناً، الأمر بسيط. فأنتم تعرفونني، فأنا أحب أن أحقق نتائج. وهذا هو ما يدور الاجتماع حوله. أعتقد أننا سنحقق نتائج أفضل إذا عملنا بشكل أفضل كفريق. وهذا هو الهدف الذي نحن هنا من أجله، أي تحديد كيف يمكننا أن نحسن عملنا على شكل فريق. وأن نتفق على خطة عمل قبل نهاية الاجتماع. هل هذا مقبول؟



من فضلك انظر إلى الشكل (1-1) ودعنا نناقش كل عنصر من عناصر العملية على حدى.

















اتفق على الإجراءات





اتفق على موعد الاجتماع القادم والغرض منه

قدم أسلوب استدرار الأفكار وطبقه

تبادل

المعلومات

اتفق على

العملية

اشرح

الدور

اعترف بالمخاوف والشكوك

اتفق على

الأهداف















(خطوات بناء الفريق)



اعترف بالمخاوف

لقد رأينا في الملاحظات الافتتاحية السابقة أن باني الفريق الفعّال و المبتدئ اعترف بالمخاوف والشكوك و اتفق على الهدف بأسلوبه الخاص.

إن الاتساق في الأسلوب مهم جداً فمثلاً، قد يعمد القائد الأقل ميلاً من ناحية طبيعية نحو أسلوب الفريق غلى تلخيص عملية بناء الفريق، وينجز المهمة ويحصل على موافقة لفظية، بينما قد يعمد القائد الأكثر ميلاً نحو أسلوب الفريق إلى اشراك أعضاء الفريق في تحديد العملية. وهذا في الحقيقة غير مهم. بل المهم هو الاتساق في الأسلوب.

إن أساس بناء الفريق والتعاون هو الحل الفعال للمشكلة سواء كانت المشكلة هي الرؤية أو تعريف المهمة أو خطوات إنجاز المهمة. فإذا عملت في الاجتماع الأول كمسهل لجلسة عصف ذهني، أو طلبت من عضو معين أن يقوم بهذا الدور (استناداً إلى تفضيلك في جدول نقاط قوة الفريق)، فعندئذٍ ستسير الأمور بشكل جيد لآن الجميع يمارسون السلوكيات المناسبة بخصوص طرح الأسئلة والإصغاء وعدم توجيه الانتقاد.

وإذا قمت أنت كباني فريق فعال بإدارة عملية اكتشاف فعالة يقوم بها الأعضاء في الاجتماع الأول، فإنك بذلك تحدد النمط السلوكي الذي سيولد النجاح. وكذلك ستثبت لفريقك، مهما كان أسلوبك الخاص، إنك تعني ما تقول عندما يتصل الأمر بتحسين أداء الفريق.

اتفق على الهدف

عندما يعرف الجميع ويفهمون سبب حضورهم للاجتماع، فإن ذلك سيخفف من التوتر بشكل ملحوظ.

تبادل المعلومات

أنت تعرف عن الفرق أكثر بكثير مما يعرفه أي من الأعضاء الحاضرين. ولذا تبادل معلوماتك معهم. ومن الأمثلة على هذه المعلومات أهمية العملية لبناء الفرق وإنجاز المهمات، وكيف سيقرر أعضاء الفريق معاً العمليات المناسبة، و أهمية أن يكتشف الأعضاء نقاط قوتهم وأن يستخدموها ……… و هكذا.



اشرح دورك

جزء رئيس من دورك كباني فريق فعّال هو أن تدير التوقعات. فإذا لم يتم إداراتها بوضوح، فإنها ستحدد بشكل ضمني. وإذا كانت التوقعات ضمنية، فإنه سيكون هناك باستمرار فجوة بين القائد والتابعين وغالباً ما يكون ذلك على حساب التابعين في التقييم السنوي.

سوف تكون لك صورة معروفة في عيون أعضاء فريقك إذا كنت تعرفهم من قبل. وإذا لم يكونوا على معرفة بك، فإن الأعضاء الجدد سيكونون أفكاراً وتوقعات للقائد من خبرتهم السابقة ومن نظرتهم إلى القيادة الجيدة.

إذا أوضحت لأعضاء الفريق أن دورك يتمثل في المساعدة على بناء فريق فعال، وإدارة عملية متفق عليها لتحقيق هدف الفريق وهدف المهمة، لا أن تخبرهم بما يفعلونه، فعندئذٍ يجب أن يقبل ذلك كمنحى جديد. وعليك أيضاً أن توضح أن هناك دائماً أزمات ومشكلات يمليها العيش في عالم متغير، وذلك ستكون هناك أوقات يضطر فيها لفرض سيطرتك. وهذا أيضاً سيلقى تفهماً وقبولاً وخصوصاً إذا أضفت أنك ستقوم دائماً بشرح وتوضيح الأسباب والحيثيات.

قدم أسلوب استدرار الأفكار وطبقه

من المهم جداً أن تخصص جزءاً يسيراً من الاجتماع لحديثك بينما يصغى أعضاء الفريق لك. فهذا جزء ضروري من الاجتماع إذ أنك تحتاج لآن تتحدث بينما يريدون هم أن يستمعوا. وكلما طرحت أسئلة أكثر، حتى لو لم تحصل على إجابات، كان ذلك أفضل، وخلال (15 دقيقة)، ادخل في مرحلة الاكتشاف. فإذا كان اسلوب استدرار الأفكار أسلوباً جديداً، فإنك ستحتاج توضيح المبدأ الذي يقوم عليه وكذلك الخطوات المتضمنة فيه، ولاربما ستحتاج إلى تقديم تدريب على بعض الموضوعات البسيطة للتأكد من خلق البيئة المناسبة.

ثم طبق هذا الأسلوب على السؤال التالي: “ماذا نحتاج لعمل ولبناء فريق فعّال؟ وهذا أفضل من السؤال ” كيف نبني فريق قعال؟ إذ أن الصيغة السابقة تركز على العمل. و الأفكار، كما نعلم، ما هي إلا أعمال بديلة أو مجالات للعمل.



اتفق على العملية (الخطوات)

يجب أن يتمخض عن أسلوب استدرار الأفكار هذا عملية لبناء الفريق. تذكر أنك ستكون مساهماً نشطاً كلما جرى استخدام أسلوب استدرار الأفكار في طرح أشياء مثل وضع رؤية للفريق، ووضع تعريف واضح للمهمة و خطوات تحقيقها.

من المستحسن أن يكون لديك نظرة واضحة، قبل الاجتماع، إزاء الخطوات التي تريد أن تطرحها. ولا نقصد بذلك أن نفرضها فرضاً، بل كن مستعداً لتغييرها، ولكن أيضاً كن مستعداً لتعزيز الاكتشاف، وإن لزم الأمر فاقترح إضافات أو حذف. وبما أنك تعرف عن عملية بناء الفريق وكيفية تطويره أكثر من أي عضو آخر، لذا لا يقبل عملية ذات مستوى متدن في سبيل الحفاظ على الاجماع. فإذا توصل الفريق إلى العملية المناسبة، فمعنى ذلك أنه سيخرج بأداء مناسب. وإذا لم يفعل ذلك فإنه لن يتوصل إلى أداء مناسب.

لقد استعرضنا فيما سبق العمليات الخاصة بتكوين لؤية للفريق وإنجاز المهمة. وسعياً للتكامل والترتيب وإضافة لبنود جديدة، فإننا نقترح ما يلي:

إقامة مناسبة اجتماعية لأعضاء الفريق فقط.
جمع معلومات عن المهمة والفريق.
تبادل المعلومات بما في ذلك نقاط قوة (مهارات) الفريق ومضمونات تشكيلة الفريق.
وضع رؤية للفريق.
الاتفاق على الأهداف العامة والمحطات المرحلية.
استدرار الأفكار حول الاحتياجات الفنية والإجراءات والتوقيت.
إعداد كشف بالمصادر-الاتفاق على الميزانية، ومن يعمل ماذا ومتى و التأكد من تعيين الأدوار واستخدام المهارات.
تنفيذ المرحلة الأولى المتفق عليها والحصول على دعم متفق عليه وكذلك تغذية راجعة وآلية للمراجعة.


اتفق على الأعمال (المهمات)

قبل إنهاء أي اجتماع، يجب أن يكون هناك مراجعة لما دار في الاجتماع للتأكد من الفهم، ثم يجب أن يكون هناك اتفاق بكأن من سيفعل ماذا ومتى قبل احضول للاجتماع التالي. وسوف يتم تحديد هذه الأعمال من خلال التقدم الحاصل في خطوات المهمة / الفريق. فمثلاً، قد يقوم أحد الأعضاء بتنظيم مناسبة اجتماعية، وقد يقوم عضوان آخران بجمع معلومات تتصل بالمهمة، وقد تقوم أنت أو أي عضو آخر بإنجاز جدول نقاط قوة الفريق، وقد يقوم آخر النظر في أنظمة الدعم والمساندة، وقد يقوم العضو الأخير (وربما أنت) بكتابة محضر الاجتماع وتقديم نموذج للعملية (الخطوات) لدراستها في الاجتماع التالي.

اتفق على موعد وغرض الاجتماع التالي

ربما يكون أعضاء الفريق قد اتفقوا على عقد اجتماعات أسبوعية منتظمة، وفي تلك الحالة يعرف الجميع موعد الاجتماع التالي في مفكرته قبل أن يغادر، وكذلك أن يتفق الجميع على هدف ذلك الاجتماع.

خاتمة

سوف يكون اجتماعك الأول نصراً محققاً فهو مفتاح النجاح. في حين ستكون الاجتماعات اللاحقة، على افتراض الاتفاق على العملية، مجرد توجيه العملية نحو نهايتها الناجحة. تذكر أنه عندما يكتسب الفريقة ثقة وكفاءة، فإن عليك أن تدخل التغذية الراجعة بشأن الأداء الفردي، ولكن ليس في وقت مبكر جداً. ومثل تلك الجلسات (جلسات التغذية الراجعة) يجب أن تعالج بحرص و عناية. وأن تعقد عندما يكون هناك إجماع عليها، وأن تتبع قاعدة (1/2). ونعني بهذه القاعدة شيئين يؤديهما العضو بشكل جيد و يجب تطويرهما أكثر، و شيء واحد يحتاج إلى تحسين.

وتمثل هذه الجلسات اجتماعاً للفريق، و يفضل أن تكون غير رسمية و المتحدث فيها هو ليس أنت (القائد) ولا أعضاء الفريق الآخرين بل هو الفرد نفسه. فنحن نعرف أكثر. ولذا، اتبع منحنى “تعزيز الاكتشاف”.

وإذا عولجت بطريقة صحيحة، فإن تلك الجلسات ستصبح أدوات ربط و تماسك مؤثرة تمكن الفريق من مساعدة الفرد على النمو والتطور انطلاقاً من قاعدة قوية.

ومع ذلك، فإننا لا نتعامل مع مفهوم ثابت عندما يتعلق الأمر بالفريق، بل إننا نتعامل مع مفهوم دينامي نشط ومتغير. وعليه، فإن فريقك سيخضغ لسلسلة كاملة من التغيرات، وكل منها يحمل في طياته إمكانية تقليل الأداء أو تدميره.