الموضوع: بحث عن : ادارة الاداء

إدارة الأداء

الاسم/ محمد شيبان غراد

الرقم الجامعي/ (يمنع عرض أرقام الهواتف بدون أذن الإدارة)


د. علاء شكري




إدارة الأداء

هذه النشرة التمهيدية يعطي التوجيهات. ما يلي :

• تعتبر عملية إدارة الأداء ، وكيف يعمل
• توضح الأدوات المستخدمة في إدارة الأداء
• يتضمن وجهة نظر CIPD.

تتحقق بالكامل ، وإدارة الأداء هي عملية شاملة ، جمع العديد من العناصر التي تذهب الى يشكلون الممارسة الناجحة لإدارة الناس ، بما في ذلك التعلم والتنمية بصفة خاصة. لكن لهذا السبب بالذات ، فهي معقدة وقادرة على أن يساء فهمها. هذه النشرة لا يمكن الخوض في كل التفاصيل ، لكنه يعطي لمحة عامة القراء بحيث سيكون لها فهم أفضل للأصول عندما بإجراء القراءة ضرورية أخرى.
ما هي إدارة الأداء؟

في نهائي نصهم ¹ التي تستند هذه النشرة ، ارمسترونغ وبارون تعريف إدارة الأداء بأنها 'عملية التي تسهم في الإدارة الفعالة للأفراد وفرق من أجل تحقيق مستويات عالية من الأداء التنظيمي. على هذا النحو ، فإنه يؤسس التفاهم المشترك حول ما هو المطلوب تحقيقها والنهج في قيادة الناس والبلدان النامية التي تضمن أن يتحقق. يذهبون الى التشديد على أنه من 'استراتيجية تتصل كل نشاط المنظمة المنصوص عليها في سياق السياسات في مجال الموارد البشرية ، والثقافة والأسلوب ،ونظم الاتصالات.طبيعة استراتيجية تعتمد على السياق التنظيمي ويمكن أن تختلف من منظمة إلى أخرى. '

· ماهي إدارة الأداء ؟
إدارة الأداء هي رؤية مشتركة لأهداف المؤسسة من خلال الاعتماد على النتائج والاستفادة القصوى من طاقات الموظفين ومساعدتهم على تحقيق ذلك .
تتميز إدارة الأداء بأنها عملية تقوم بالتطوير والتقييم بشكل مستمر كما أنها تتعامل مع سلوك الموظفين وليس مع شخصياتهم بل وتحول الإداء من دورة العمل الروتينية إلى إلى انجاز أهداف مرسومة وواضحة تقوم بكتابتها وتوضيحها وتحديدها للعماملين .



وبعبارة أخرى ينبغي أن تكون إدارة الأداء :

• الاستراتيجية -- هو أوسع حول القضايا والأهداف الطويلة الأجل
• المتكاملة -- وينبغي أن تصل مختلف جوانب إدارة الأعمال والأشخاص ، والأفراد والفرق.

وينبغي أن تتضمن :

• تحسين الأداء -- في جميع أنحاء المنظمة ، لفريق ، الفردية والفعالية التنظيمية
• التنمية -- ما لم يكن هناك التطوير المستمر للأفراد والفرق ، وسيكون للأداء من لم تتحسن
• إدارة السلوك -- ضمان تشجيع الأفراد على التصرف بطريقة تسمح وتعزز علاقات عمل أفضل.

ارمسترونغ وبارون في التأكيد على أن إدارته أفضل أداء هي أداة لضمان أن مديري إدارة فعالة ؛ أنها تكفل للشعب أو الفرق التي يديرونها :

• معرفة وفهم ما هو متوقع منهم
• لديهم المهارات والقدرة على تحقيق هذه الآمال
• المعتمدة من قبل المنظمة لتطوير القدرة على تلبية هذه التوقعات وترد الملاحظات على أدائها
• لدينا الفرصة لمناقشة والمساهمة في أهداف الفردية والجماعية وأهدافها.

بل هو أيضا عن ضمان أن المديرين أنفسهم يدركون تأثير سلوكهم على الشعب التي يديرونها ويتم تشجيعهم على تحديد ويحمل السلوكيات الإيجابية.
ذلك إدارة الأداء حول اقامة ثقافة في الأفراد والجماعات التي تحمل المسؤولية عن التحسين المستمر للعمليات التجارية والخاصة السلوك ، والمهارات والمساهمات. ومن التوقعات بشأن تقاسم. يمكن للمديرين توضيح ما يتوقعون الفردي والفرق القيام به ل؛ الأفراد والفرق وبالمثل يمكن الاتصال توقعاتهم للكيفية التي ينبغي أن تدار وما يحتاجونه للقيام بعملهم. ويترتب على ذلك إدارة الأداء وتحسين العلاقات المتبادلة حول حول نوعية العلاقات -- بين المديرين والأفراد ، وبين المديرين والفرق ، وبين أعضاء الفرق وهلم جرا ، وبالتالي فهي عملية مشتركة. بل هو أيضا عن التخطيط -- تحديد الأهداف والتوقعات التي أعرب عنها وخطط العمل -- وحول قياس ، والقول المأثور القديم 'إذا كنت لا يمكن قياسه ، لا يمكن التعامل معه. وينبغي أن ينطبق على جميع الموظفين ، وليس المديرين فقط ، والفرق بقدر الأفراد. بل هو عملية مستمرة ، وليس لمرة واحدة الحدث. أخيرا وليس آخرا ، هو شامل ، وينبغي أن تسود في كل جانب من جوانب تشغيل المنظمة.
مع مرور الوقت ، تحول التركيز والتشديد على الأداء الفردي بعيدا عن الانتاج للمساعدة في تطوير أو دفع القرارات ، ومساهمة الفرد في تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال السلوك ، والقدرة على الانتاج. على هذا النحو ، وإدارة الأداء الآن الكثير عن القيادة المشاركة وجمع المعلومات والبيانات اللازمة لتقديم فهم أفضل للعوامل الأداء كما هو عن توفير معلومات عن الأفراد.

راجع منشوراتنا الأخيرة التي استعراض كيفية ممارسة إدارة الأداء تطورت منذ أوائل '90sوإلقاء نظرة على الاتجاهات الحالية والممارسة.
كيف أداء عمل الإدارة؟

لأن إدارة الأداء هو (أو ينبغي أن يكون) ، حتى يتسنى لجميع انتشارا ، فإنه يحتاج لدعم الهياكل ذلك. وينبغي لهذه أن توفر إطارا لمساعدة الناس على العمل ، ومساعدتهم على مساعدة الآخرين على العمل. ولكن ينبغي أن لا يكون هناك نظام صارم ؛ يجب أن يكون هناك درجة معقولة من المرونة للسماح للناس حرية العمل.
إدارة الأداء هو عملية وليس حدثا. تعمل في شكل دورة مستمرة.
الأهداف الاستراتيجية للشركات توفير نقطة انطلاق لأهداف الأعمال والإدارات ، يليه اتفاق بشأن الأداء والتنمية ، مما أدى إلى وضع خطط بين الأفراد والمديرين ، مع المراقبة المستمرة وردود الفعل التي تدعمها المراجعات الرسمية.
ويمكن لأعضاء CIPD استخدام أداة العملية التي تحدد المراحل الخمس من برنامج التنمية لمساعدة المؤسسات على تحسين إدارة الأداء.



أدوات لإدارة الأداء

يستحيل الخوض في تفاصيل كل واحدة من الأدوات المستخدمة من قبل إدارة الأداء ، لذلك وتقدم الفقرات التالية ببساطة مخطط تفصيلي.
استعراضات الأداء والتنمية

العديد من المنظمات دون نظم إدارة الأداء تعمل 'تقييم' التي مدير الفرد بانتظام (عادة سنويا) سجلات الأداء ، وإمكانات واحتياجات التنمية في عملية من أعلى إلى أسفل -- انظر النشرة موقعنا في تقييم الأداء للحصول على مزيد من المعلومات حول هذا الموضوع.
ويمكن القول أن ينظر من عيوب نظم تقييم (أن المديرين التنفيذيين اعتبرها غير ذات صلة ، التي تنطوي على ملء النموذج للحفاظ على إدارة شؤون الموظفين سعيدة ، وليس كعملية طبيعية الإدارة) أدت إلى تطوير مفاهيم أكثر مقربة من الأداء الإدارة. ومع ذلك ، فإن المنظمات التي لديها نظم إدارة الأداء ضرورة تقديم المتورطين مع فرصة للتفكير في الأداء في الماضي كأساس لتحقيق التنمية وتحسين الخطط ، والاجتماع استعراض الأداء والتنمية (لاحظ المصطلحات ، وليس تقييم) يوفر هذه الفرصة . ويجب أن تكون بناءة الاجتماع ، ويمكن استخدام تقنيات مختلفة لإجراء هذا النوع من افتتاح الجلسة ، التدفق الحر والصادق الحاجة ، مع reviewee تفعل أكثر من الكلام.
التعلم والتطوير

الموظف التنمية هي الطريق الرئيسي التي تتبعها معظم المنظمات إلى تحسين الأداء التنظيمي ، وهذا بدوره يتطلب فهم العمليات والتقنيات من فريق والتنظيمية والتعلم الفردية. ويمكن اعتبار استعراضات الأداء والتعلم الأحداث ، التي يمكن من خلالها تشجيع الأفراد على التفكير في كيفية وسبل الذي يريدون تطوير. هذا يمكن أن يؤدي إلى وضع خطة التنمية الشخصية (حزب الشعب الديمقراطي) التي تحدد الإجراءات التي يقترح أن تتخذ (مع مساعدة الآخرين ، وليس أقلها من المديرين) لتطوير أنفسهم. للحفاظ على تطور منفصل من المناقشات الأداء والراتب ، ويمكن عقد استعراض التنمية في أوقات أخرى ، على سبيل المثال ، في الذكرى السنوية لانضمام إلى المنظمة.
زيادة التركيز على إدارة المواهب يعني أيضا أن العديد من المنظمات وإعادة تعريف إدارة الأداء لمحاذاته إلى الحاجة إلى اكتشاف ورعاية المواهب والاحتفاظ بها. برامج التنمية التي تعكس احتياجات خطط الخلافة وتسعى إلى تعزيز المهارات القيادية. ومع ذلك ، قد الكثير من التركيز على إدارة المواهب يكون مدمرا لاحتياجات التنمية الشاملة وكل جهد يجب أن يتم لضمان تنمية شاملة ، ويمكن الوصول إليها ، وركز على تطوير القدرات التنظيمية.


أهداف ومعايير الأداء

الأهداف (بعض المنظمات يفضلون استخدام 'أهداف') وصف ما يمكن أن يتحقق من جانب الإدارات والأفراد والمنظمات على مدى فترة من الزمن. يمكن وأعربوا عن كأهداف لتلبيتها (مثل المبيعات) ويستكمل المهام في مواعيد محددة. ويمكن أن تكون ذات صلة بالعمل ، في إشارة إلى النتائج التي يمكن تحقيقها ، أو الشخصية ، والتي تأخذ شكل الأهداف الإنمائية للأفراد. أهداف تحتاج إلى تعريف والمتفق عليها. وسوف تتصل الهدف العام للعمل وتحديد مجالات الأداء -- كل جوانب العمل التي تساهم في تحقيق هدفها العام. أهداف الحاجة ثم لابد من تعيين كل ناحية الأداء ، على سبيل المثال ، زيادة مبيعات من قبل س في المائة '،' تقليل الفاقد من ذ في المائة.
جنبا إلى جنب مع أهداف ومعايير الأداء. وهي تستخدم عندما لا يكون من الممكن تحديد الأهداف التي تستند إلى الوقت ، أو عندما يكون هناك هدف المتواصل الذي لا يغير كثيرا من الفترة قيد الاستعراض واحدة إلى أخرى ، وهي ميزة الدائمة للعمل. ولا بد من توضيح هذه من الناحية الكمية إذا كان ذلك ممكنا ، على سبيل المثال ، وسرعة الاستجابة لطلبات الاجتماع أو معايير محددة للدقة.قياس

لإدارة الأداء بشكل فعال ، يتعين على الأفراد معرفة على أي أساس أدائهم وسوف يقاس. وينبغي للتدابير أن تكون شفافة وعادلة تطبق على نطاق المنظمة. من الناحية المثالية يجب أن يكون هناك مزيج من التدابير الفردية والجماعية ، والتدابير ذات الصلة لمدخلات ومخرجات كل من الأداء.
الأمثلة التالية من مقاييس الأداء هي بأي حال من الأحوال شاملة ومقاييس الأداء والسياقية للغاية وكثيرا ما وظيفة محددة.
تدابير فردية الإخراج :

• تحقيق الأهداف.
• تحقيق ضد المعايير المتفق عليها من الأداء ، والتي قد تكون وصفا لأداء ممتاز ، جيد ، مقبول أو الفقيرة.
• السلوك ، وقياس مدى السلوكيات يرتبط بهما من أفراد المعرض مع الأداء ، مثل احترام الآخرين ، والثقة الخ
• حالات محددة لأداء الثناء سبيل المثال لأجزاء معينة من العمل.

تدابير فردية الإدخال :

• الكفاءة.
• الذي مهارات والخبرة ، ومدى تطبيق المهارات صحفي في العمل.
• امكانات هائلة لتطوير و / أو اكتساب مهارات جديدة والتقدم إلى المستوى الوظيفي المقبل.
• السلوكيات المرتبطة النامية وتقاسم المعارف.
• مهارات الاتصال وغيرها من الصفات التي تعزز أدوار الفريق.

تدابير فريق :

• فرد المساهمة في الفريق من خلال المشاركة في مشاريع فريق الصليب.
• الدعم للأفراد الآخرين من أجل تحقيق أهدافها ، والمشاركة في مبادرات منظمة الصليب من خلال توفير المدخلات في الوقت المناسب.
• فهم دور فريق.
• مشاركة العشرات.

دفع

غالبا ما يرتبط الأداء وإدارة مع الأجر المرتبط الأداء (بي ار بي) ، ورغم بأي حال من الأحوال عن منظمات تدعي لاستخدام إدارة الأداء والحزب الثورى. ومع ذلك ، فإن الحزب الثورى هو عنصر هام في العديد من خطط إدارة الأداء لأنه يعتقد أنها لتحفيز ؛ يقال لايصال رسالة مفادها أن الأداء والكفاءة مهمة ، ويعتقد أن تكون عادلة لمكافأة الناس وفقا لأدائها ، أو إسهام الكفاءة. آخرون ، على الرغم من الاعتقاد بأن هناك عوامل أخرى أكثر أهمية من الحزب الثوري الشعبي في الدوافع ؛ يستند عادة على تقييم موضوعي للأداء ، وأنه يحول دون العمل الجماعي بسبب طبيعتها فردية ، وأنه يؤدي إلى 'قصر أمد قصير. انظر النشرة لدينا مزيد من المعلومات حول دفع الأداء.
بديلا للالحزب الثورى هو الأجر المرتبط الكفاءة والتي تنص على أن ترتبط دفع التقدم إلى مستويات من الكفاءة أن الناس قد حققت ، وذلك باستخدام الملف اختصاص أو الإطار. الصعوبة هنا هو قياس الكفاءة ، وبعض المنظمات استخدام مزيج من الحزب الثورى ودفع الاختصاص ذات الصلة. كذلك نظم الأجور الممكنة هي القائمة على دفع فريق ، وهو نوع من الحزب الثورى للفرق ، والمتعلقة بدفع مما يعني دفع ثمن النتائج بالاضافة الى الكفاءة والأداء في الماضي والنجاح في المستقبل.
يمكن استخدامها لتحديد أداء كل أو بعض جوانب الدفع. في كثير من الحالات ترتبط المدفوعات فقط مكافأة غير المجمعة للأداء التي تميل الى ان تعكس التنظيمية ، الجماعية والفردية الراتب في حين تقدم أداء يرتبط الخدمة ، وأسعار السوق ودفع المقاييس.
العديد من المنظمات نعتقد أنه عندما يرتبط إدارة الأداء لدفع نوعية المناقشات أداء ستتدهور لا محالة.
360 درجة ردود الفعل

أصبحت تحدث بشكل متزايد نحو 360 درجة ردود الفعل في 1990s ، اذا لم تستخدم على نطاق واسع. وهو يتألف من بيانات الأداء ولدت من عدد من المصادر التي يمكن أن تتضمن التقارير إلى شخص منهم الفرد يجري تقييمها ، والأشخاص الذين يبلغون عن لهم ، والأقران (الزملاء الآخرين في فريق أو منظمة) ، والعملاء الداخليين والخارجيين. ويمكن أن تشمل أيضا التقييم الذاتي. يستخدم 360 درجة ردود الفعل أساسا كجزء من التنمية الذاتية أو إدارة برنامج التنمية ، ورأى أن تقدم وجهة نظر أكثر مقربة من الناس ، مع أقل من التحيز وإذا أجرى تقييما من قبل فرد واحد. انظر النشرة 360 لدينا على ملاحظات لمزيد من المعلومات.
CIPD وجهة نظر

إدارة الأداء لديها دور مهم تؤديه في تعزيز الأداء التنظيمي من قبل :

• الجميع يفهم ضمان إسهامها في تحقيق الأهداف والأهداف التنظيمية
• ضمان أن كل الأفراد فهم ما هو متوقع منهم ، والمهارات والدعم لتحقيق هذا
• القيادة المشاركة
• ضمان الاتصال الفعال في جميع أنحاء المنظمة ، وربط أهداف
• تعزيز فرد المدير التنفيذي / العلاقة ، وتشجيع المديرين التنفيذيين لبناء علاقات إيجابية مع الأفراد على أساس من الثقة والتمكين.

مفاتيح مقدمة ناجحة وتطبيق إدارة الأداء هي :

• يجري واضحة حول ما هو المقصود من الأداء
• فهم ما للمنظمة ويجب أن يكون في ثقافة أدائها
• يجري التركيز جدا على كيفية المستخدمين الأفراد سوف تستفيد وأداء دورهم في العملية
• فهم أنه أداة للمديرين التنفيذيين ونجاحها يتوقف على قدرتها على استخدامها بفعالية.

· تقييم الأداء : القضية المرفوعة ضد تقييم الأداء
· التقليدية لتقييم الأداء أو تقييم الأداء ، كما تمارس في العديد من المنظمات ، هو اعتداء السنوية. معرفة المزيد حول لماذا الموظفين والمديرين يكرهون عالميا لتقييم الأداء التقليدية النظام.

تقييم الأداء

· هو عملية تقييم وتلخيص ، وتوثيق أداء عمل الموظف

إدارة الأداء : أسباب لانخفاض أداء ويعتمد أداء عدة عوامل مختلفة المنشأ. في الأساس تكون هذه مجمعة ، يمكن أن العوامل في أربعة مجالات أساسية هي : المعرفة والمهارات والسلوك والشخصية. تطور مستوى هذه المجالات الأربعة هي فريدة من نوعها لكل موظف. أنها تتطلب نهجا مختلفا من أجل أن تكون المتقدمة.وهي تتطلب أيضا حقبة زمنية مختلفة من أجل التنمية. المعرفة هي الأصول المهنية التي هي أكثر من السهل أن تكون تغيرت. إذا كان الموظف ليس لديه معرفة محددة ، أو من التعليم الرسمي هو مطلوب التدريب. مع مستوى أساسي من القدرة على التعلم (وفقا لتعقيد الموقف) لا يمكن استيعابها تكون المعرفة المطلوبة في فترة قصيرة نسبيا من الزمن تعزيز أساليب المعرفة : -- نقل المعارف -- الدورات وورش العمل -- تقديم المشورة من قبل خبراء المهارات هي الأصول المهنية التي تتطلب وقتا لبنائها. الشرط الأساسي للمهارة هو المعرفة. ولكن حتى عندما المعرفة وعلم هناك فترة من الوقت اللازم لمهارة سيتم بناؤها على أساس هذه المعرفة.أيضا ، الموظف ضرورة التوجيه أو التدريب من المشرف أو من ذوي الخبرة العامل المشترك. تعزيز مهارات الأساليب : -- التدريب على الوظيفة -- ورشات عمل لمهارة محددة -- تطبيق المعرفة يصبح مهارة على مدى فترة من الزمن الموقف هو سمة الشخصية التي هي نموذجية ومختلفة عن كل فرد. الموقف تم تغيير تدريجيا مع مرور الوقت. ولكن أساسا الموقف يتغير ببطء شديد. لذلك تأثير على موقف شخص ما يمكن هو لا يعطي نتائج سريعة. تغيير أساليب الموقف : -- إذا كانت المشكلة لا يزال الموقف من الحركة الجانبية في الموقف ، وتغيير فريق أو بيئة العمل ينبغي أن تتبع. في معظم الحالات المتطرفة إنهاء العقد يجب أن يكون الخيار. -- ينبغي أن تكون قدمت المطلوب لموقف والمطلوبة من الموظفين من مديرهم. -- دورات تدريبية مكثفة في فترة قصيرة من الزمن (العلاج بالصدمة) يمكن أن تعطي نتيجة إيجابية. حرف آخر هو سمة الشخصية. تغيير في الطابع شخص هو مهمة صعبة للغاية. لا توجد طرق محددة لتغيير حرف في شخص ما. الشخص يمكن أن يكون منبسط أو انطوائي ، عصابي أو شخص مستقر عاطفيا. ويمكن تغيير حرف قليلا على مدى فترة زمنية أطول. منذ الطابع الشخصي من الصعب تغييره ، وتناوب على الموقف يعطي نتيجة أفضل أن يدفع شخص في المنطقة التي ليست "طبيعية" بالنسبة له / لها. حالة من التقصير في الأداء ويتم تقييم الموظف وينبغي ، وفقا صفاته الشخصية : المعارف والمهارات والسلوك والأخلاق. فمن الأفضل أن تبدأ مع تقييم المعرفة ، وبما أن هذه المنطقة هي الأكثر سهولة إلى تحسين. أن يتم هذا الجهد ينبغي أن أعلى لموقف والمهارة والمعرفة. الهدف النهائي هو أن يكون شخص مختص والتفاني في كل موقف

أهداف الأداء

خصائص أهداف الأداء

والهدف هو أداء لدولتهم في المستقبل الإنجاز التي تساعد على نجاح المنظمة ، وخلق القيمة. ومن وجود صلة مباشرة بين عمل الموظف لا والإدارة وأهداف المنظمة العامة والمهمة. مع تغير احتياجات المنظمة والتحولات الاتجاه ، لذلك سوف أهداف أداء الموظف.

• أعرب عن تفهم متبادل الأداء أهداف الاتفاقات من أجل تحقيق النتائج التي من المتوقع لانتاج الموظف أثناء أداء فترة التقييم.
• أهداف الأداء ليست منفصلة عن وظيفة الموظف ، ولكن جزءا من هذه المهمة.
• أهداف الأداء هي "تنتهي" الذي ونحو ما تبذلونه من جهد الموظف المباشرة وتركيز الموارد.

لهذه الأسباب فإنه من الأفضل ألا تملوا الأهداف ، ولكن مجموعة منهم من خلال المناقشة والتفاوض والتسوية والاتفاق.
بينما تمت كتابة الكثير عن الاختلافات بين الأهداف والغايات ، والأهداف ، ليست هناك خلافات حقيقية. هناك بعض الكتاب الذين قد تجعل التمييز القائم على الحجم والوقت ، ولكن لأغراضنا "الموضوعية" مصطلح وسوف تستخدم.
لماذا وضع أهداف

أهداف قوة لكم والموظف إلى التفكير في التخطيط للنتائج ، وليس مجرد التخطيط الأنشطة. تحديد الأهداف يشجعك والموظف أن تبحث باستمرار عن طرق لتحسين الفعالية العامة الإدارة والكفاءة ، وربط الإدارات والعمليات الفردية ونتائجها إلى التخطيط الشامل ومهمة الجامعة. تحديد الأهداف من خلال عملية تعاونية بين المشرف والموظف ، والتزام إدارة انتزاع.
وإذ تعرب عن أهداف الأداء

فهي تساعد على تحديد أهداف باستخدام التنسيق التالي :
[لعمل الفعل] [النتيجة الرئيسية] من قبل [تاريخ] في [تكلفة (إن وجد)]
أمثلة على أهداف الأداء :

• تنفيذ استكمال دراسات عليا على الخط تطبيق البرنامج من قبل 1 أكتوبر ، 200x
• نفقات الهاتف تخفيض بنسبة 15 ٪ خلال النصف الأول من السنة المالية.
• تحديد ثلاثة مصادر تمويل جديدة بحلول نهاية السنة المالية 200x ، وضمان أن يتم كتابة جميع طلبات المنح ، ومراجعة وتقديم منح لوكالة / مؤسسة من قبل المواعيد النهائية منها.

اسئلة التالية قد يساعد على توليد الأفكار لتحقيق أهداف الأداء. استنادا إلى أهداف الإدارات / وحدة :

• ما يمكن أن يحدث هذا الموظف القيام به لتحسين الفعالية الشاملة وحدة العمل؟
• وقد اقترح برنامج الموظف أو عملية التغييرات التي تساعدنا على تحقيق أهدافنا ، ويمكن الانتهاء منها خلال فترة التقييم؟
• ما يجب القيام به لتحسين جودة خدماتنا؟ ما يمكن أن التحسينات التي نتخذها لعملياتنا؟ ما يجب أن يكون عرض أو القضاء عليها؟
• ما نحن على استعداد للقيام الآن أننا لا يمكن ان تفعل في العام الماضي (نظرا لزيادة الموارد ، تعديلات النظام ، تغيرت الأولويات ، وتحديث المهارات ، الخ)؟
• ما هي المهارات والعمليات ، لا بد من تحديث المنتجات لتلبية العميل (طالب في كلية والموظفين والمجتمع) الطلب؟

الاعتبارات عند وضع أهداف الأداء

وينبغي أن الموظف يمكنك تطوير الأهداف معا كلما أمكن ذلك.

• تحديد أهداف على المدى القصير مع نظرة طويلة الأجل. عموما يتم تعيين الأهداف لفترات من السنة أو أقل ، الأمر الذي قد كسب تضحية على المدى الطويل لتحقيق نتائج في المدى القصير.
• تحديد القضايا الحرجة والعقبات المحتملة
• لا نقلل من الاحتياجات من الموارد.
• في بناء المرونة. حالة منتظمة التحديث وتحقق في الاجتماعات يجعل من الاسهل بكثير لتحديد المشاكل أو التحولات في أولويات الوحدة وبطبيعة الحال تغير.

معايير الأداء

خصائص معايير الأداء

معايير وصف الشروط التي يجب أن يكون موجودا قبل أن يتم تقييم أداء مرضيا. تمت الموافقة على معايير الأداء من التعبيرات

• أداء عتبة (ص)
• الشرط (ق) ، أو
• توقع (ق)

يجب على الموظفين تلبية لأن يقسم على مستويات معينة من الأداء.
وهناك معيار يركز على إنجاز المهمة. وترتبط على وجه التحديد أن الواجبات والمسؤوليات. وينبغي أن يكون معيار الأداء :

• نكون واقعيين ، وبعبارة أخرى ، يمكن بلوغه من قبل أي شخص مؤهل ، المختصة ، ومدربة تدريبا كاملا الذي لديه السلطة والموارد اللازمة لتحقيق النتيجة المرجوة
• تكون "القدرة على التفوق." ينبغي الموظفين يعلمون أنهم يستطيعون ويجب أن يتجاوز التوقعات. لا ينبغي أن تستخدم المعايير كذريعة للحفاظ على الوضع الراهن اذا كانت هناك حاجة التغيير.
• وصف الظروف التي توجد عند أداء يلتقي التوقعات
• يمكن التعبير عنها من حيث الكمية والجودة والوقت والتكلفة ، وتأثير ، وطريقة الأداء ، أو طريقة لفعل
• تكون قابلة للقياس ، مع الأسلوب المحدد (ق) جمع بيانات الأداء وقياس الأداء وفقا لمعايير

وإذ تعرب عن المعايير

شروط للتعبير عن معايير الأداء هي المبينة أدناه :

• الكمية : يحدد كيفية إنجاز الكثير من العمل يجب أن يكون في غضون فترة معينة من الزمن ، على سبيل المثال ، يدخل 30 المسجلين في اليوم الواحد.
• جودة : ويصف مدى يمكن إنجاز عمل لا بد منه. تحدد دقة ، والدقة ، والمظهر ، أو فعالية ، على سبيل المثال ، يتم قبول 95 ٪ من الوثائق المقدمة بدون تنقيح.
• التوقيت : إجابات الأسئلة : متى ، وكيف قريبا ، أو في غضون فترة ما ، على سبيل المثال ، جميع أوامر العمل المنجز في غضون خمسة أيام عمل من تاريخ استلامها.
• الاستخدام الفعال للموارد : تستخدم عند تقييم الأداء يمكن من حيث استخدام الموارد : حفظ المال ، والنفايات المنخفض ، وما إلى ذلك ، على سبيل المثال المشروع سيتم الانتهاء ، دليل الكمبيوتر مع الموارد الداخلية فقط.
• آثار من الجهد : عناوين تم الحصول عليها في نهاية المطاف أن الغرض ؛ يوسع بيانات الفعالية باستخدام عبارات مثل : ذلك أنه ، من أجل ، أو كما هو مبين من قبل ، على سبيل المثال ، إنشاء مخزن لمستويات المخزون بحيث تتم المحافظة على إمدادات 100 ٪ من الوقت.
• طريقة الأداء : توضح الظروف التي يمكن فيها الفرد الشخصية والسلوك له تأثير على الأداء ، على سبيل المثال ، بمساعدة موظفين آخرين في وحدة العمل في إنجاز المهام.
• طريقة بيتية المسرحية : يصف المتطلبات ؛ تستخدم فقط عندما تكون للسياسة المقررة رسميا ، الداخلي ، أو حكم لإنجاز العمل بشكل مقبول ، على سبيل المثال ، يتم الانتهاء 100A أشكال وفقا للإجراءات تأسيس المكتب.

وضع معايير في مجالات رئيسية من المسؤولية

كتابة معايير الأداء لكل مجال من المجالات الرئيسية للمسؤولية على الوصف الوظيفي للموظف. التركيز على المهام التي لها أهمية كبرى ، بل ليس من الضروري أن أكتب عن كل المعايير المهمة.
عادة ما تنشأ المعايير عندما يتم إجراء الإحالة ، وينبغي إعادة النظر إذا تم تحديث الوصف الوظيفي للموظف. كلما كان ذلك ممكنا ، والموظفين المشاركة في وضع المعايير. وينبغي لمناقشة المعايير وتشمل معايير لتحقيق الأداء المرضي ودليلا على الأداء (الأساليب التي سوف تستخدم لجمع المعلومات عن أداء العمل).
في الدوائر حيث يوجد أكثر من شخص واحد لا نفس المهمة أو وظيفة ، قد تتم كتابة معايير لأجزاء من الوظائف التي هي نفسها وتطبيقها على جميع الوظائف القيام بهذه المهمة.
وتذكر أن التغييرات في معايير الأداء قد تتطلب إشعار ممثلة للموظفين. جديلة ، على سبيل المثال يتطلب إشعار. وبالإضافة إلى ذلك ، هناك عقود والتي تغطي المهن المتخصصة ، مثل الممرضات والشرطة ، التي تعاني شخصيا لوضع المعايير وعمليات التقييم. الرجوع إلى عقد العمل المناسبة والاتصال علاقات الموظفين عند وضع المعايير.
تحديد الإجراءات والسلوكيات للنجاح -- أبعاد الأداء

بالإضافة إلى الأهداف والمعايير (التي تركز على النتائج النهائية) من المهم النظر في جوانب أخرى من الأداء. كما نوقش في وقت سابق ، توقعات الأداء = + نتائج الإجراءات والسلوكيات.
فهم الإجراءات والسلوكيات التي يمكن للموظفين استخدامها لأداء وظيفة في كثير من الأحيان إلى أهمية النجاح في النتائج النهائية. السلوك هو النشاط يوما بعد يوم والتي تسمح للناس الدخول إلى نتائج ويرتبط ارتباطا وثيقا بعملية الجانب من العمل.
ويستند التركيز على الطريقة التي يذهب الناس عن عملهم على الاعتقاد بأن الأشياء بشكل صحيح يؤدي إلى نتائج إيجابية التنظيمية. ومع ذلك ، العديد من الإجراءات والسلوكيات وليس من السهل قياس. لهذا السبب ، ينبغي أن المديرين والموظفين مناقشة الصعب تحديد جوانب الأداء من حيث أن

• محددة ،
• يمكن ملاحظتها ،
• العمل ذات الصلة ، و
• السلوكية.

عندما وصفها في هذه الطريقة السلوكيات يمكن تجميعها ، والإجراءات في أبعاد الأداء التي يمكن استخدامها لتقييم الأداء الوظيفي.
على سبيل المثال ، إذا كان النجاح في جلسة مثل "استكمال تطبيق عليا على الخط برنامج" الهدف يتطلب مهارات قوية ، ثم الموظف يجب أن نعرف أن ق / انه سيتعين على بناء علاقات متينة والتعاون ، وإدخال أفكار واقتراحات من قبل الزملاء. وسيتم تقييم الأداء على مدى السلوكيات المرتبطة البعد ، وأظهر مهارات ، في الوصول إلى الهدف.
خصائص أبعاد الأداء

يتم تعريف أبعاد الأداء على أساس العمل والعمل نفسه.
في خلق البعد أداء تبدأ مع وظيفة الدولة ومجموعة من السلوكيات يجب على الموظفين لتلبية المعرض بنجاح أو تتجاوز التوقعات الوظيفية. ثم يتم تجميع هذه السلوكيات في فئات عريضة أننا استدعاء "الأبعاد". أبعاد الأداء تساعدنا في الإجابة على السؤال التالي : "كيف فعل شخص و / أو تتصرف عندما ق / انه لا وظيفة جيدة"
منذ أبعاد هي فئات واسعة ، بعدا محددة تنطبق عموما على أي موظف يعمل في وظيفة معينة. ومن الممكن أيضا للإدارات والوحدات والمنظمات كامل حتى كانت له أبعاد التي تنطبق على أي موظف الذي يعمل في المجموعة.
بالإضافة إلى مهارات قوية ، وأمثلة أخرى من أبعاد الأداء ما يلي :

• خدمة العملاء التوجيه
• العمل الجماعي
• التواصل الفعال
• تقييم التنوع
• التحليل وحل المشكلات
• صنع القرار والتوجه نحو تحقيق النتائج
• تكيف
• التشجيع على بيئة سليمة وآمنة

هذه القائمة ليست بأي حال شاملة. ويتعين على كل منظمة الاتفاق على التعاريف المستخدمة عن البعد ومجموعات عمل أو وظيفة التي بعدا سيتم تطبيقها. ومن الشائع ، على سبيل المثال ، لدينا سلسلة من الأبعاد التي تنطبق على جميع المشرفين و / أو المديرين في المنظمة. تعريف والتحقق من أبعاد هي الهدف الرئيسي للجنة التوجيهية للموظفين البنية التحتية (SISC) إدارة الأداء الفريق العامل.