تمهيـد :
لا بد لنا اولاً ان نبدأ بالحديث بوعي تام عما يدور حولنا من مهددات لامتنا العربية من مخاطر قطرية واقليمية ودولية حيث نعايش الان فترة عصيبة من تاريخنا المعاصر بكل ما يحمله لنا من خبايا نتحسب وقوعها ومن شواهد نراها امامنا تدل على التغيير الجذري المنلاحق والمتسارع وحدوث الكثير من تلك الشواهد التي احسسناها منذ فترة ليست بالقصيرة منها :
1- سيطرة الرأسمالية ومفهومها نحو السوق الحر وتبؤ الولايات المتحدة الامريكية الصدارة على قائمة الدول الرأسمالية بعد سقوط المعسكر الاشتراكي بنهاية القرن الماضي .
2- التقدم التكنولوجي المتسارع والمتعاظم في وسائل الاتصال والصناعات والذي اصبح عصب الشعوب نحو التقدم الاقتصادي والاجتماعي والسياسي والعسكري .
3- قيام الشركات متعددة الجنسيات وتوسع نفوذها وفرض سيطرتها والضغوط التي تمارسها على دولنا العربية واجتياحها ا سواقنا القطرية والاقليمية منافسة لمنتجاتنا الوطنية من حيث الجودة والتكلفة .
4- تدخل المؤسسات الدولية في اقتصاديات العالم خصوصاً اقتصاد الدول النامية العربية منها والافريقية وهي بالطبع كلها مؤسسات اما تهيمن عليها الولايات المتحدة الامريكية او تعمل بايحاء منها ولا يستبعد ان يكون هنالك دور صهيوني في هذه الاتجاهات التي تسير عليها تلك المنظمات :
- صندوق النقد الدولي
- منظمة التجارة العالمية
- البنك الدولي
- 0000 الخ

في حين ان الوضع في وطننا العربي يتسم بالاتي :
1- قلة الموارد وسوء استغلالها في كثير من الدول العربية والافريقية والتي نتج عنها عدم قدرة تلك البلاد على تلبيه حاجات سكانها مع عدم قدرتها على الصمود امام المتغيرا ت والارتقاء بكفاية الاداء المالية عالمياً .
2- عدم قدرة تلك الدول من الاستفادة القصوى من مواردها المتاحة واستغلالها وتوزيعها وتشغيلها بطريقة افضل ورفع معدلات انتاجيتها والارتقاء بمواصفاتها لتكون منافسة لمثيلاتها في الاسواق العالمية نتيجة لعدم توظيف التدريب الفني والاداري توظيفاً صحيحاً .
3- التخلف الذي صاحب مناحي الحياه الثقافية والحضارية والاجتماعية وعدم القدرة على التطوير والاصلاح نحو الافضل خاصة فيما يتعلق بالتعليم والتدريب والذي انعكس سلباً على الجوانب الاقتصادية في التنمية الصناعية وفي الجوانب السياسية والعسكرية .
4- الصراعات الاقليمية والقطرية والمحلية حول المعتقدات العقائدية والفكرية والطائفية ودوامة هذه الصراعات والمبادرات والمفاوضات لحل تلك الصراعات كل ما جاء اعلاه ما هي الا عبارة عن مشاهدات ومتغيرات عالمية واقليمية لها اثرها على حاضر ومستقبل مؤسساتنا العربية وما هي الامؤشرات توحي باننا سنواجه صعوبات منها المرئي والغير منظور في مساراتنا الوظيفية لها انعكاساتها على كفاية الاداء في مؤسساتنا العربية تتطلب منا الكثير في تخطيط وتأهيل واعداد كوادرنا القومية حاضراً ومستقبلاً .
مفهوم واهمية التدريب :
يعتبر التدريب – سواء الاداري او التقني واحداً من اهم الانشطة والممارسات الادارية في اي منظمة او مؤسسة مهما كانت طبيعة او نوع عملها واختصاصاتها . وهو حقيقة يمثل واحداً من الانشطة الهامة لادارة الموارد البشرية في المنشأة .
ومع التطورات المتسارعه والمتتالية لعالمنا الحركي وعصرنا العلمي في العلوم والتكنولوجيا وفي نظم واجراءات العمل جعل لنشاط التدريب اهمية متميزة اخذت تبرز تدريجياً من خلال تخصص اقسام او ادارات متخصصة للتدريب وذلك نتيجة الشعور المتزايد لدى الادارات العليا في المنظمات و الهيئات والمؤسسات الي اهمية تطوير مهارات وخبرات وسلوكيات العاملين وجعلهم يواكبون بقدر الامكان التطورات الحاصلة في البيئة الداخلية والخارجية لمؤسساتها وهيئاتهم .
والتدريب في حد ذاته هو نشاط يهدف الي اكتساب الافراد مهارات (Skills) وقدرات او معارف (Knowledge) وسلوكيات او توجهات (Attitude) جديدة او تعديل وتطوير مهارات وسلوكيات قائمة لجعلها تواكب وتلائم المتطلبات الوظيفية ومسارات العمل .
ولا يقف التدريب في الواقع عند حد ومستوى اداري معين .. فكما ان المستويات الادارية الدنيا تحتاج الي برامج تدريبية متخصصة في مجالات العمل الادارية او الفنية كذلك نرى الحاجة ربما تكون اكبر احياناً في المستويات الادارية العليا والقيادية للمشاركة في البرامج والندوات والمؤتمرات وورش العمل والكفاءات التدريبية الفنية والادارية تمشياً مع تطلعات واهداف المؤسسة والعاملين فيها والتي تجعلهم يتمكنون من اداء وممارسة مهامهم في الاشراف والادارة والقيادة بشكل افضل في تنفيذ الخطط والبرامج الموضوعة .
ويمكن النظر الي التدريب على انه في الواقع استثمار طويل الامد في القوى العامله البشرية وهذا يعني اننا ربما لا يمكن ان نتوقع نتائج فورية بارزة وظاهرة عن اشراك العاملين في برامج معينة ... (وربما يعتبر هذا رداً على مقولات البعض من معادي او هادمي نشاط التدريب وادعائهم انه نشاط مكلف غير ضروري ولا داعي اليه ...) .
ونظراً لاهمية هذا النشاط واهمية مردوردة في الحاضر او المستقبل – كان لا بد من القائمين على امره بربط اهداف مؤسسا تهم بتصورهم للمسارات التدريبية والوظيفية بها وتطوير هذا النشاط وتحديد اهم مواصفات المدرب واداري التدريب واهم الوسائل والطرق المتسخدمة في التدريب ... واصبح لزاماً على ادارة التدريب ان تكون على درجة عالية من الوعي والخبرة والكفاءة لكي تستطيع انجاز وفعاليات التدريب باكبر قدر من النجاح .
وهنالك العديد من الدراسات والتقارير التي تشير الي ان العديد من المنظمات والمؤسسات تعطي اهتماماً غير مناسباً او اقل من المستوى المطلوب لنشاط التدريب والذي قد يؤدي الي هدر في الاموال والموارد المخصصة او وضعها في غير مكانها المناسب (Hussey 1987 ) الا ان الملاحظ ان هذه الدراسات لم تشير الي اهمية دراسة اهداف وبرامج التدريب وربطها بالاحتياجات التدريبية بالمستوى الوظيفي ومساراته وتقييم ومتابعة المتدرب لمعرفة مدى الاستفادة من برامج معينة او متخصصة . فالعامل الرئيسي للنجاح هنا هو التاكيد على ان التدريب هو ليس المفتاح السحري لكل مشكلة ولكل حلل بل انه فعالية يمكن ان توفر عوائد اقتصادية معينة للمنظمة او المؤسسة .
كذلك جزء من المشكلة الحالية السائدة في ان الاطار العام لنشاط التدريب وخططه يبني باتجاه من ا سفل الي اعلى (Bottom up) حيث يستند على الاغلب على تقييم سنوي او نصف سنوي مثلا للاحتياجات التدريبية والتي تركز ا ساساً على تحسين فاعلية العاملين بصفة عامة دون النظرة المستقبلية لما هو مفروض ان يكون عليه المتدرب من قدرات ومهارات لمواجهة التحديات من عالم حركي ديناميكي متغير متجدد باستمرار .. عندها يتم تصميم برامج ونشاطات التدريب لمواجهة وا شباع بعض او كل هذه الحاجات .. لكن بالمقابل لا تكون هنالك مؤشرات لتؤكد ان هذه النشاطات والفاعليات التدريبية ستشبع وتعالج الحاجات الرئيسية والمهمة للمنظمة او المؤسسة ذلك نتيجة لهذا التغير المتسارع مهما ما بذل من جهد في التخطيط لهذه النشاطات والفعاليات .
الاحتياجات التدريبية (Training Needs) :
ان كلمة الحاجة (Needs) تشير على ان هنالك نقص او خلل ما في شئ معين او نواحي معينة اما كلمة تدريب (Training) فانه يدل على ان ذلك النقص او الخلل يمكن معالجتة او ا شباعة بوا سطة عملية تدريب منظمة هادفة تستهدف ذلك الشئ او الناحية المقصودة .. لذلك يمكن القول ان الحاجة التدريبية تتوجد عندما يكون هنالك تطبيق لتدريب منظم هادف لشئ معين يؤدي او يهيا لمعالجة ضعف او خلل معين في الاداء .
هنالك العديد من المراحل والخطوات لانجاز مهام او عملية التدريب لكن دائماً هنالك اجماع او اتفاق تام علي ان وضع وتحديد الاحتياجات التدريبية ووضع خطة للتدريب واضحة المعالم محددة الجوانب مرتبطة بخطة واهداف المنظمة او المؤسسة ومساراتها الوظيفية تنبواً المقام الاول في الاهمية من حيث المراحل والخطوات حتى تكون اكثر عملياً .
والمقصود بالاحتياجات التدريبية هو حجم الفجوة (GAP) ما بين الاداء الفعلي من قبل شخص معين (من حيث النوع والكم) وما بين ما يجب ان يكون عليه الاداء المطلوب او المستهدف (وفقاً للمعايير والمقاييس والاهداف والخطط المعتمدة) .
ان عملية تحديد الاحتياجات التدريبية تشمل عملية مسح ودراسة للمؤسسة بغرض تحديد المجالات التي يمكن للتدريب ان يساعد على التطوير ومعالجة الخلل ومن ثم يتم النظر والتركيز الي تلك المناطق او المجالات لمعرفة تفاصيل اكثر وادق وذلك من خلال تحليل الوظيفةJOB ANLYSIS)) وتحديد مسئولياتها واختصاصاتها من مستوى لاخر الشئ الذي يجب ان يؤدي الي ربط المسار التدريبي بالمسار الوظيفي للفرد .
والواقع ان هذه العملية ليست من السهولة بمكان ، وقد اصبحت بمرور الزمن تخصص مهم يفترض ان يشرف عليه ويمارسة الخبير او المدير المختص في ادارة التدريب ، او الخبير او الاستشاري الخارجي ، وفقاً لاسس وقواعد علمية واضحة محدده .. حيث يتم جمع كم كبير من المعلومات والبيانات وتحليلها وفقاً لتلك الاسس والقواعد بغية الوصول الي نتائج والتي يمكن اعتبارها مدخلات لوضع الخطة التدريبية والمسار التدريبي للمسار الوظيفي .
كذلك لابد من الاشارة هنا الي ضرورة ان يكون هنالك تقييماً دورياً منظماً SYSTEMATIC ASSESSMENT)) وتغذية عكسية راجعة وناجعة وفعالة لنظام التدريب او نشاط التدريب للتعرف بشكل علمي ومدروس على ما يتحقق من فوائد ومزايا وانعكاسات على المستوى العام للوظيفة والمستوى الخاص للمؤسسة وتحقيقها للاهداف المحددة والخطط الموضوعة بخلاف ذلك لا بد من ان يكون التدريب نفسه قد بنى على ا سس خاطئة غير سليمة ربما يكون اولها عدم وجود قياس وتحليل دقيق علمي موضوعي للاحتياجات التدريبية .. عندها تكون قد صرفنا المال والجهد والوقت في غير المكان المناسب .
وبشكل عام يمكن ان نحدد اهم ما يمكن تحقيقه بتقييم وتحليل الاحتياجات التدريبية كما يلي :
- لتحديد ما هو التدريب المناسب ذو العلاقة بوظائف واعمال العاملين بالمؤسسة .
- لتحديد ما هي البرامج والخطط التدريبية التي ستودي الي تطوير وتحسين الاداء حاضراً ومستقبلاً .
- لتحديد فيما اذا كان التدريب سوف يؤدي الي احداث تغيير ما .
- لاستخلاص الاحتياجات التدريبية من مشاكل وخطط واهداف المؤسسة .
- لربط الاداء الذي تم تطويره وتحسينه مع اهداف وخطط المؤسسة وتطلعات الفرد .
وهذا بالطبع سيؤدي الي ضرورة وجود القياس الموضوعي للاحتياجات التدريبية بمستوياتها الثلاث من التحليل للمنظمة او المؤسسة والوظيفة وتحليل للفرد وذلك لمنع الهدر بالنشاطات التدريبية وتفعيل نتائج التدريب على الواقع والمسار الوظيفي ولتكون البرامج التدريبية قادرة على ان تعكس الحاجات والمتطلبات الفعلية الحقيقة للواقع التنظيمي .
وتشير بعض الدرا سات الي ان احد الاسباب الرئيسية لشغل مهام التنمية الادارية في الدول النامية هو عدم وجود خطة تدريبية تتوافق مع احتياجات التنمية الادارية والوظيفية . وذهبت درا سات اخرى الي وجوب تحديد العلاقة المباشرة بين جهود التدريب الاداري ومعدلات الدخل القومي للفرد من الدول المختلفة . وقد ا شارات احدى الدرا سات الي ان معدل الايام التدريبية للعاملين في اجهزة الدولة من الذين مضى على خدمتهم خمس سنوات فاكثر على النحو التالي :
نوع الدول معدل الايام التدريبية نسبتها من ايام العمل معدل الدخل القومي للفرد / دولار
الدول النامية
3 – 6 2% اقل من 2000
الدول الاوربية 10 – 20 6% ما بين
3001-14000
الولايات المتحدة وكندا 25 – 35 12% ما بين
12000-16000
اليابان 40 - 50 18% 18000 تقريباً

هذه الاحصائية ولهي دليل حقيقي لعدم اقتناعنا في مؤسساتنا العربية بالتدريب كما هي كذلك دليل اخر علي تخلفنا في التنمية الادارية والتي انعكس على تطورنا الاقتصادي والاجتماعي والسياسي والعسكري في مناحي الحياة المختلفة .
تعريف ومفهوم المسار الوظيفي والمسار التدريبي :
قبل ان ندخل في تعريف المسار الوظيفي والمسار التدريبي هنالك حقيقة هامة لابد ان نشير اليها والتي ادت الي احداث ثورة حقيقية على المسار الوظيفي والتدريبي الاداري والتقني منهما والتي اشار اليها (ألفن توفلر) في كتابه (الموجة الثالثة) في الثمانيات حيث قال : "انها موجه تقودنا الي التغيير السريع وموارد بشرية ذات طبيعة جديدة تعتمد اعتماداً كلياً على ما قد تتطلبه الوظيفة من المعالجة الرمزية ومعالجة المعلومة والعمل الذهني فالنظم الرمزية الجديدة مبنية على وظائف يستخدم فيها العاملون عقولهم ومعالجة المعلومات والمعرفة بل وحتى قواهم النفسية والذهنية والبداهة والخيال فهذا عصر جديد حلت فيه البروليتاريا الالكترونية والمعرفية محل الوظائف القديمة التقليدية " وكل هذا يوقع على كاهل المدير العربي والمدرب العربي عبئاً كبيراً اضافياً وتحدياً جديداً في ضرورة اعادة وصياغة بناء المهنة- ادارياً وفنياً التي يقوم بها العاملون داخل مؤسساتهم لاسيما في القطاع الهندسي والتقني لاعتماده في الاساس الوظيفي على التقنية والتطور التكنولوجي الي جانب ضروريات التطوير التنظيمي والاداري .
والبروليتاريا الالكترونية هي عبارة عن مصطلح اطلقة (الفن توفلر) على العاملين الجدد اي الافراد في المؤسسات والمنظمات وبمواصفاتهم الجديدة حيث اصبح الافراد العاملون اليوم يقومون بمهامهم وواجباتهم عبر منظومة من المعلومات مستخدمين الشبكات الالكترونية والحوا سيب في المستويات الادارية كافة . وبذلك رمز توفلر الي انتقال وتحول السلطة الي القاعدة في الهرم التنظيمي حيث هي الاكثر امتلاكاً للمعلومة ومتخصصة بعملها حسب رؤية توفلر الشخصية . وهذا بالطبع يقودنا الي النظر والتحليل بعمق في ا ستراتيجية ربط المسار الوظيفي بالمسار التدريبي في مؤسساتنا العربية القطرية منها والقومية والاقليمية .
مفهوم المسار الوظيفي :
هو عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية سواء كانت هذه التغيرات مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح الذي يحرزه في عمله والذي يرافقة الحصول على اجر اعلى او مكانه وظيفيه افضل وتحمل اعباء ومسئوليات اكبر . ويعبر عن هذه التغيرات الوظيفية بالترقية را سياً الي وظيفة اعلى ضمن الهيكل التنظيمي المعتمد .
وقد تكون هذه التغيرات عبارة عن تعاقب في الوظائف التي يشغلها الموظف او الفرد خلال تاريخه الوظيفي بصرف النظر عن مكانته الوظيفية التي يشغلها او مستواها في الهيكل التنظيمي والتي تحدث عادة على مستوى افقي او دون ارتباطها بمراكز اشراقية اعلى لذلك نجد ان للمسار الوظيفي مفهوماً ما ذو بعدين هما :
الاول : ويتمثل في تدرج الموظف او الفرد من وظيفة لاخرى ذات مستويات ومسئوليات وواجبات و متطلبات وشروط تاهيل اعلى .
الثاني : يتمثل في تدرج الموظف او الفرد من السلم الفني والتخصصي دون ان يرافق ذلك تدرجه في سلم الوظائف الاداري .
تخطيط المسار الوظيفي للعاملين :
وهذا يمثل الرؤيا الواضحة والاعداد الجيد والتنبؤ السليم بمجموع الوظائف والمهام المتسلسلة التي يقوم بها الفرد في تنظيم ما خلال تدرجه في حياته الوظيفية من خلال تقدمة الوظيفي مع ازدياد مسئولياته عندما يشغل وظائف هامة ومتزايدة من الصعوبات والواجبات والتي تمثل النمط المتتابع للوظائف الذي يشكل الحياة الوظيفية للشخص او الطريق الذي يتألف من سلسلة من الوظائف تخصصة المؤسسة ليتحرك الافراد خلاله بحيث تشكل حياة وظيفة للفرد والتي تتمثل في الجوانب التالية :
أ#- كافة الوظائف التي سيشغلها الفرد خلال حياته الوظيفية
ب#-سلسلة الانشطة والخبرات العملية التي يمر بها الفرد خلال حياته في وحدة واحدة (مصلحة / وزارة / مؤسسة / هيئة) .
ويلاحظ هنا اختلاف المؤسسات في التخطيط لها وتنفيذها لانها تعتبر شئ ذاتي يتعلق بكل فرد ومؤسسة على حدة الا انها لابد وان ترتبط بالتنمية الاقتصادية والاجتماعية خاصة في الخدمة المدنية حيث انها تهتم بتحديد الكفايات الرئيسية للقوى البشرية وتقدير وتطوير هذه الكفايات من خلال التعلم المخطط الذي يساعد الافراد على اداء وظائفهم الحالية والمستقبلية بفاعلية .
وعليه نجد ان تخطيط المسار الوظيفي يتمثل في تصنيف الوظائف حيث انه يمكن تصنيف الوظائف الي مجموعات عامة ومنها مجموعات نوعية وتقسيمها الي ثلاثة مستويات حسب درجة الصعوبة وشروط الوظيفة حيث يتدرج الموظف من المستوى الادني الي الاوسط ثم الاعلى . وتضم هذه المسميات الوظائف الاشرافية والوظائف الفنية التخصصية والمستوى الاداري الاعلى حيث يتلقى الفرد دورات تدريبية على الوظيفة عامة ومخصصة وبرامج تطوير مهنية ووظيفية وادارية . وهنا لابد وان اشير الي ربط هذه الخطة بالامان الوظيفي للعاملين ضمانا لنجاحها والاستفادة القصوى من الموظف الذي اعدت له .
اهمية المسار الوظيفي :
ان التخطيط لتحديد المسار الوظيفي ياخذ اهميه خاصة للفرد وللجهاز الذي يعمل به لما له من علاقة بالمستقبل الوظيفي والاجتماعي . فعندما تتوفر للفرد الوظيفة المناسبة وتتاح له الفرص فان ذلك سينعكس ايجابياً على انتمائة لعمله وللجهاز الذي يعمل فيه وبالتالي زيادة الرضى والقناعة الوظيفية والعكس تماماً . فان ضعف او عدم توفر برامج تنمية وظيفيه فان الروح المعنوية للموظف تضعف وسيصل الامر به الي الاحباط والملل والي ضعف روح الابداع والابتكار لديه .
قتخطيط المسار الوظيفي له اهمية ا ستراتيجية للتنظيمات فهو الوسيلة لزيادة فاعلية وتحسين سلوك العاملين وزيادة انتمائهم للعمل . فالاتجاهات الادارية الحديثة بدات بالاهتمام لمتطلبات الموظفين لمسارهم الوظيفي وتطويره اكثر من الاهتمام بالوظيفة نفسها واصبحت برامج التنمية الوظيفية تهدف الي التوافق بين متطلبات وحاجات العاملين من جهة ومتطلبات وحاجات التنظيم من جهة اخرى .
الاعداد لتخطيط المسار الوظيفي :
يتأثر تخطيط المسار الوظيفي بعاملين ا ساسيين :
الاول : المسار الوظيفي التقليدي المحدد في المؤسسة من خلال قانون الخدمة المدنية العام او امر التأسيس الخاص بها .
الثاني : القدرات والاهداف الفردية للموظفين
في الواقع فان غالبية الموظفين لا يعطون اهتماماً ملحوظاً لتخطيط مستقبلهم الوظيفي على الرغم من اهميتة العظمى وفي المقابل فان هنالك عدداً محدوداً من الموظفين والمدراء والقيادين قاموا من تلقاء انفسهم بالتغيير . ومن هنا فان الاعداد لتخطيط المسار الوظيفي يتطلب اجراءات يجب ان تتخذ على مستوى مجلس الادارة والادارة العليا لانجاح برنامج تخطيط المسار الوظيفي وهي:
اولاً : تهيئة المناخ المناسب :
لتحقيق برنامج التنمية الوظيفية يتطلب من الادارة تهيئة المناخ الملائم من خلال الدعم الكامل من الادارة العليا وعلي القياديين في الوحدات الادارية ومدراء تخطيط القوي العاملة الاشتراك معاً في تصميم وتنفيذ برامج التنمية الوظيفية .
ثانياً :التغييرات في قانون الخدمة المدنية :
يتطلب برنامج تخطيط المسار الوظيفي اجراء بعض التعديلات علي قانون الخدمة المدنية والقوانين التي تحكم عمل المؤسسات والهيئات الخاصة خاصة فيما يتعلق او مايسمي بالدوران الوظيفي والترفيع الي وظيفة اعلي وجديدة مما يترتب علي ذلك زيادة في راتب الموظف ومكانته الاجتماعية وتحقيق الامان الوظيفي له وعليه نجد ان عملية الترفيع ترتبط وتتطلب زيادة في مهارات وقدرات ومسؤليات الموظف وبالتالي فأن ذلك لابد وان يتم من خلال المشاركه في برنامج او برامج تدريبية تلاءم والوضع الجديد لهذا الموظف .
ثالثاً : تحليل الكفاءات المطلوبة للوظيفة :
وهذا يتطلب درا سة الوظائف درا سة تفصيلية دقيقة بحيث تحدد المهارات والقدرات والمعلومات المطلوبة لكل وظيفة من خلال تحليل الوظائف وتقييمها .
رابعاً : تحديد قدرات الموظفين واستعدادتهم وامكانياتهم
وهذه هي من اهم خطوات برنامج تخطيط المسار الوظيفي والتي تحدد امكانيات النجاح لديهم ويمكن الوصول الي الهدف من خلال :
أ#- دليل تنمية المستقبل الوظيفي :-حيث تقوم كل وحدة بأعداد دليل من خلاله يستطيع الموظف تحديد مستقبله الوظيفي تمكنه من رسم صورة واضحة لهذا المستقبل من خلال تحديد قدراته ومهاراته وامكانياته بحيث يستطيع تحديد البرامج التي يرغب المشاركة فيها لتنمية هذه القدرات والمهارات بحيث يستطيع التقدم الي الوظائف الاعلي .وهذا يتطلب من الفرد دقة وموضوعية لتقييم ذاته وقدراته وكل الامكانات الشخصية لديه حتى لا يخطأ طريقة .
ب#-استشارة الموظف : ويتم ذلك من خلال مناقشة الموظف والتفاكر معه حول طبيعة وظيفتة الحالية ومستوى ادائه وما هي المتطلبات والمهارات الشخصية التي يحتاجها وبعدها تحدد اهداف التنمية الوظيفية الملائمة له والتي يجب ان تتماشى مع اهداف المنظمة .
ج- ورش عمل التنمية الوظيفية : وهي تكسب الفرد معلومات وتجارب من خلال تبادل الاراء والافكار والاهتمامات وتركز على كيفية اداء الوظائف وخطط التطوير الاداري والمهني ومن خلال ذلك يمكن تحديد الافراد الذين يمكن تهيئتهم ليحلوا محل المدراء في الوظائف العليا مستقبلاً .

المسار التدريبي :
هو عبارة عن مجموعة البرامج التدريبية الادارية والتخصصية التي تعدها الجهات المختصة من اجل توفير انواع برامج التدريب المطلوبة لشاغلي الوظائف يشكل يضمن تزويد هؤلاء الموظفين بالقدرات والمعارف والمعلومات الضرورية لتطوير وتنمية مهاراتهم وخبراتهم من اجل تهيئتهم واعدادهم لشغل وظائف ذات مسئوليات ومتطلبات اعلى سواء أكانت ا شرافية او تخصصية .
تخطيط المسار التدريبي :
وهذا يتطلب تحديد البرامج التدريبية سواء أكانت ادارية ام تخصصية بشكل يؤدي الي مشاركة الموظفين في هذه البرامج لمساعدتهم في اكتساب قدرات ومهارات اضافية تتماشى مع الوظائف التي سيشغلونها وتلك التي سيتم ترفيعهم اليها وتخطيط وتنفيذ البرامج التدريبية يؤدي الي :
1- توفير وايجاد قوي عاملة مدربة على اداء الوظيفة من خلال تزويدها بمعلومات وخبرات ومهارات واتجاهات جديدة ليس لها المام سابق بها او ان مستوى معرفتها لها كان ضعيفاً .
2- اتاحة الفرصة الكافية لكل موظف لاعداد نفسه لوظيفة اعلى وتنميتها ثقافياً ومسلكياً ليحتل مكانة بجداره .
3- تحفيز ودفع الموظفين في الكشف عن طاقاتهم الكامنة ومهاراتهم المعطلة وتنمية وتطوير هذه المهارات من خلال التدريب بطريقة هادفة ومنظمة للاستفادة من هذه الطاقات والمهارات .
4- ينعكس ذلك على الدولة في وضع سياسة عامة للاختيار والتعيين وتحديد الوظائف ومستوياتها ومساراتها تحديداً واضحاً في جميع الاجهزة والوحدات الادارية .
وعليه يمكن تخطيط المسار التدريبي باعداد خطة لتنمية القوى البشرية في الاجهزة الحكومية والمؤسسات من خلال مسار وظيفي تدريبي اداري واضح ومتدرج يساهم في تنمية القدرات والمهارات الادارية والتخصصية لزيادة اداء الجهاز الحكومي والمؤسسي عن طريق :
1- تدريب اداري ا ساسي يقوم على تزويد جميع موظفي الدولة بالمعارف والمهارات الادارية الاساسية التي تساعد على تنمية مفاهيم حديثة للوظيفة العامة وتزيد من ولاء وانتماء الموظف لها وتساعد على عملية التمكين .
2- تحقيق التوافق والانسجام مع التوجيهات الادارية الحديثة لايجاد وصف وتصنيف لوظائف الجهاز الحكومي والمؤسسي ضمن مسار وظيفي واضح يوازيه مسار تدريبى يدعم عملية ترقية الموظف في المسار الوظيفي.
3- بناء خبرات ومعارف ادارية تراكمية خلال سنوات خدمة الموظف تنطلق من المعلومات والمهارات الادارية الاساسية وصولا الي مهارات الادارة العليا والمتقدمة .
4- ايجاد الية او ميكانيكية عمل واضحة تساعد اجهزة الدولة او مؤسساتها علي انتقاء القيادات الادارية في مراحل مبكرة من الحياة الوظيفية من بين المشاركين في البرامج التدريبية والندوات والسمنارات والذين يظهرون قدرات ومهارات ادارية متميزة تؤهلهم لتقلد مراكز ادارية واضحة تعدها وتنفذها الاجهزة ذات العلاقة تساعد في وصول المتميزين الي تلك المواقع .
الاطار التفصيلي المتكامل للبرامج التدريبية :
يحتوي المسار التدريبي علي تنمية البرامج التدريبية حسب الاحتياجيات والتي تتلائم مع المسار الوظيفي والاهداف المطلوب تحقيقها من البرامج علي ان تشمل الاطار العام لتحديد العناصر الرئيسية وكيفية ا سلوب التدريب من خلال عمل يحدد فية دور المؤسسات او اجهزة الدولة المختلفة بحيث يشكل هذا تصوراً لاستراتيجية ربط المسار الوظيفي بالمسار التدريبي ويتضمن هذا كما هو شبة متفق عليه بمؤسسات التدريب.
البرامج التدريبة الاتية :
اولاً: برامج التدريب الاعدادي او التدريب التمهيدي .
وهذه البرامج تتطلب اعداد الموظف او الفرد قبل الدخول في الخدمة وذلك استجابة لسياسة الاحلال والتي ادت الي اعادة النظر في سياسة الاختيار والتعين من خلال تطبيق أساليب اختيار موضوعية واعداد وتاهيل مسبق للمرشحين للعمل في المؤسسات والاجهزة المختلفة بهدف توفير القوي العاملة في المستوى الادني وتذويدها بمعارف ومعلومات ومهارات تتناسب مع الوظائف التي سيشغلونها اضافة الي معلومات تتعلق بقوانين ولوائح الخدمة ومعرفة واجباتة وحقوقة الوظيفية .
وهذا النوع من التدريب يساعد في معالجة الاثار الناجمة عن عدم ربط مخرجات التعليم باحتياجات سوق العمل القطر ية بحيث يصمم هذا البرنامج مستنداً الي متطلبات العمل المطلوب توفرها في الموظف من قدرات ومهارات وسلوكيات . ويلاحظ ان هذا النوع من التدريب يغلب عليه الطابع الاكاديمي خاصة في مجال التدريب الاداري لان الاعداد يتطلب تزويد المتدرب بكثير من الاسس والنظريات التي تكون الحاجة اليها اقل بالنسبة للتدريب على راس العمل .
ثانياً : برامج لتوجية الموظفين الجدد :
تنظيم هذه البرامج للمعينين الجدد وتشتمل على موضوعات تهدف الي تعريف الموظفين الجدد بحقوقهم وواجباتهم ومسئولياتهم الوظيفية وتعريفهم بواقع وظروف عملهم الجديد وطبيعتة واخلاقيات الوظيفة وا سس التعامل مع الجمهور والزملاء والرؤساء وبعض المبادئ عن تنظيم العمل وتعزيز الولاء الوظيفي وغيرها من المواضيع الضرورية للموظفين الجدد . ويلاحظ ان هذا النوع من البرامج له اهمية في الخدمة العامة ويتم خلال السنة الاولى من التعيين . وهنا لابد من الاستعانة في تصميم هذه البرامج بالجامعات والمعاهد وبيوت الخبرة المختصة لربط الجانب الاكاديمي بالمسار الوظيفي منذ الوهلة الاولى .
ثالثاً: البرامج الادارية التخصصية :
تصمم وتنفذ هذه البرامج للافراد المرشحين للترفيع من درجة الي درجة وتنفذ ضمن مجموعة الوظائف التي يشغلها الموظف . وتهدف هذه البرامج الي تزويد المشاركين بالمعلومات والمهارات والخبرات والمعارف حسب متطلبات الوظائف التي سيشغلونها او يرفعون اليها وضمن المسار الوظيفي المخطط لهم .
وتشتمل هذه البرامج على نوعين من الموضوعات هما :
1- الموضوعات الادارية ذات العلاقة بوظائف الادارة كالتخطيط والتنظيم والرقابة والتوجية وتقييم الاداء وتخطيط القوى العاملة والاختيار والتعيين والتوظيف واتخاذ القرارات وحل المشكلات واعداد التقارير ونظم الحوافز وادارة الاجتماعات والازمات والوقت وادارة التغيير كما تشمل الادارة الاستراتيجية وتبسيط الاجراءات ووصف وتصنيف الوظائف والمحاسبة الادارية والمحاسبة الحكومية والتحليل المالي والسياسات المالية والاقتصادية ودرا سات الجدوى والسياسات الادارية وتقييم المشروعات واقتصاديات المشروع وسياسات الانتاج ودرا سة طرق وا ساليب العمل ونظرية احلال المعدات وصيانتها ورياضة المال والاستثمار .
اي انها لا تشمل فقط الموضوعات الاشرافية بل انها تتضمن مواضيع ضرورية ومهمة للموظف او الفرد سواء أكان رئيساً او مرؤوساً او فنياً متخصصاً .
2- الموضوعات التخصصية ذات العلاقة بالمجالات المالية والمحاسبة والاقتصادية وا ستعمالات الحاسوب والمشتريات والمخازن والعلاقات العامة والسكرتارية واعمال وادارة المكاتب .. الخ من الاعمال التي تتطلب توسيع مدارك الفرد وتزويده بالمعارف التي تدفع بالعمل اليومي وتساعد على اتخاذ القرارات في محيط معين .
وتنظيم هذه البرامج وتوجه للعاملين في المجموعات الوظيفية الادارية والمالية والتخصصية (غير التعليمية والصحية والهندسية) اضافة الي بعض العاملين في المجموعات الاخرى والذين يشغلون مراكز اشراقية .
ويمكن تنفيذ هذا النوع من التدريب من خلال خمسة برامج يتم تقسيم ساعات كل برنامج منها بين الموضوعات الادارية والموضوعات التخصصية (كما هو بمركز تطوير الادارة) على النحو التالي :
1- برنامج ا سس الادارة العامة وعدد ساعاته التدريبية المقررة (60) ساعة منها (32) ساعة تدريب للموضوعات الادارية و (28) ساعة للموضوعات التخصصية ويعتبر هذا البرنامج كبرنامج ا ساسي للالتحاق ببرانامج الادارة الاشراقية كما يعد متطلباً سابقاً للانتقال الي مستوى الادارة الوسطى كما هو موضح في الجدول رقم (1) حسب خطة تصنيف الوظائف بالنسبة لكبار الموظفين ويشغل مركز رئيس شعبة .
2- برنامج الاشراف الاداري (الادارة الاشرافية) وعدد ساعاته التدريبية المقررة (60) ساعة منها (20) ساعة تدريبية للموضوعات الادارية و (40) ساعة للموضوعات التخصصية ويعتبر هذا البرنامج مطلباً سابقاً للالتحاق ببرانامج الادارة التنفيذية وللانتقال الي المستوى الثاني كما هو موضح بالجدول رقم (1) حسب خطة تصنيف الوظائف وكذلك لشغل وظيفة رئيس قسم .
3- برنامج الادارة التنفيذية وعدد ساعاته التدريبية المقررة (120) منها (40) ساعة للبحث و (50) ساعة للموضوعات الادارية و (30) ساعة للموضوعات التخصصية ويعتبر متطلبات سابقاً للالتحاق ببرنامج الادارة العليا ولشغل وظيفة مدير .
4- برنامج الادارة العليا وعدد ساعاته التدريبية المقررة (80) ساعة منها (24) ساعة للبحث و (40) ساعة للموضوعات الادارية و (16) ساعة للموضوعات التخصصية .
5- برنامج الادارة المتقدمة وينبني على ا ساس ورش عمل وسنمارات وندوات ومؤتمرات بمعدل (4-12) ساعة للبرنامج الواحد سنوياً وهدفها تنشيط وتحديث المعلومات والمهارات والخبرات والمعارف الادارية لشاغلي الوظائف الادارية العليا .
الفئة المستهدفة من الموظفين في البرامج اعلاه :
وتعتبر الفئة المستهدفة من الموظفين في هذه البرامج جميع العاملين بالمؤسسة باستثناء مجموعة الوظائف العمالية والتي يجب ان يعد لها برامج خاصة .
الجهة المنفذه :
معاهد ومراكز التدريب المركزية والقومية حيث انها تعتبر من البرامج الشاملة ويجب ان يتضمن التصميم للبرامج والاعداد لها وتقيمها ومتابعتها سواء تم عقدها في المعاهد او المراكز او في الاجهزة الحكومية (الوزارات والؤسسات والهيئات) .
رابعاً : البرامج التخصصية البحتة :
وهذه البرامج تشتمل على الموضوعات الفنية التخصصية ذات العلاقة بالمجالات التكنولوجية والهندسية والصحية والتربوية والمجالات الفنية المتخصصة الاخرى التي يتطلب طبيعة عملها مهارات فنية مهنية محددة . ويتم تصميم هذه البرامج من مختصين من ادارة التدريب والجهة الطالبة لمثل هذه البرامج وغالباً ما تمتد فترة هذه البرامج ما بين (60-80) ساعة يتخللها عمل ميداني ودرا سات ميدانية ويتم التحاق الموظف بهذه البرامج قبل التحاقه باي برنامج اداري متخصص .
الكوادر المستهدفة للبرامج التخصصية البحتة :
العاملون بوظائف الحقل الهندسي والصحي والتعليمي والمجموعات الاخرى من الوظائف اذا كانت طبيعة العمل تستدعي نوعاً متخصصاً من التدريب لا تغطيه البرامج التدريبية الاخرى على ان يتم التنفيذ بواسطة المعاهد والمراكز التدرييية المختصة بهذا النوع من التدريب للتاكد من تنفيذها على النحو المطلوب والذي يساهم في تحقيق الغايات المرجوه منها .
خامساً : برامج تنمية القيادات الادارية :
وتعتبر هذه البرامج ذات اهمية خاصة تركز عليها الدول المتقدمة والدول النامية لما لها من اهداف في اعداد كبار المئسولين اعداداً علمياً ومهنياً وتطوير مهاراتهم وقدراتهم وتوسيع مداركهم ومعارفهم وتغيير اتجاهاتهم . وتاتي اهمية برامج تنمية القيادات الادارية على اعتبار ان اي تطوير على كفاءة القادة الاداريين يؤدي الي خلق وتوفر بئية ادارية مناسبة تنعكس ايجايباً على كافة المستويات الادارية في المستويات الدنيا من خلال تنمية القدرة على تنسيق وتكامل جهود الوحدات الادارية في الجهاز الاداري والارتفاع بمستوى التطبيق الاداري وتحسين انتاجها .. ومثل هذه البرامج تتمثل في ورش عمل او ندوات او سمنارات او حلقات عمل تتم فيها مناقشة التجارب وتبادل الاراء والافكار المختلفة لكل مشارك وتتكامل بذلك خبرات العمل وتصقل مع خبرات التعلم .. ويؤدي هذا النوع من التدريب الي التاثير على اتجاهات وسلوكيات المرؤسين . وهنالك حقيقة تقول "ان تعلم مهارات جديدة تظهر وتتضح من خلال النماذج المنجزة " .
ويعتمد نجاح هذا النوع من التدريب على وجود قادة اداريون لديهم القدرة والمهارات الضرورية واللازمة لتسهيل عملية التعلم من خلال تقديم النماذج والتجارب وا ستنباط ا ساليب وطرق تماثل افتراضية تطبق على مواقف ادارية معينة . كما يجب ان تتوفر فيهم كذلك مهارات التشخيص والتحليل لتقييم نقاط القوة ومجالات التطوير .
سادساً : برامج لتحسين الاداء وتطويره :
ويعتمد تنظيم هذه البرامج على نتائج تحليل وتقييم الاداء لكافة الموظفين في مختلف المستويات . وتقع مسئولية تحديد مجالات التدريب هنا على رؤساء الوحدات الادارية ووحدة شئون العاملين في كل وحدة ادارية .



كيفية تنفيذ البرامج الادارية التخصصية :
يتطلب ذلك وضع آلة تعتمد على الاسس التالية في التنفيذ :
1- التأكد من ان هذه البرامج تهدف الي بناء المهارات الادارية بشكل فعال وتراكمي مع تقدم الموظف في تدرجه الوظيفي .
2- زيادة الساعات التدريبية بشكل تدريجي من المواقع الادارية الاساسية والتنفيذية الي المواقع الادارية القيادية وبما يساعد على توسيع قاعدة المهارات المعطاه في البرامج المتقدمة .
3- التأكد على تطوير القدرات التحليلية والاستنتاجية والابداعية في البرامج المختلفة لابراز هذه القدرات واعتمادها مؤشراً ا ساسياً للترشح للمواقع الادارية العليا.
4- تطبق هذا المسار التدريبي يتطلب نموذجين من المستهدفين منذ بدايته.
أولاً : الموظفون الجدد الذين سيلتحقون بالعمل حيث تتم مشاركتهم ببرامج توجيه الموظف الجديد ثم البرامج الادارية التخصصية ومنها البرامج التخصصية البحتة.
ثانياً : الموظفون القائمون على اعمالهم حالياً على ان يتم تطبيق البرامج اعلاه حيث يكونون ممن تنطبق عليه شروط برنامج الادارة الاساسية سيبدأ منه وهكذا ثم يواصل في المسار التدريبي لبقية البرامج ما عدا هؤلاء الذين تنطبق عليهم شروط الالتحاق ببرامج الادارة العليا اذ يجب عليهم الالتحاق ببرامج الادارة التنفيذية كشرط سابق لدخول برامج الادارة العليا وتقوم جهه التدريب المعنية بتقسيم البرامج الادارية التخصصية حسب التخصصات المطلوبة. فهنالك برنامج تدريبي في الادارة الاساسية للعاملين في المجالات المالية واخر للعاملين في مجالات العلاقات العامة واخر للعاملين في مجال الشراء والتخزين وهكذا لجميع التخصصات ولكافة البرامج الادارية التخصصية.

الخاتمــة :
بناءً على ما تقدم يمكن الاستنتاج بان هنالك علاقة تربط ما بين المسار التدريبي والمسار الوظيفي لتزويد الموظفين العاملين في المؤسسات والوزارات والهيئات بالمهارات والقدرات والمعارف خلال التدرج الوظيفي الا انه من الصعوبة وضع انموذجاً موحداً لهذا النشاط ينطبق على كل المؤسسات العربية اذ ان لكل مؤسسة طبيعة عملها الخاص وبيئتها وثقافتها كما ان كل قطر له خطط للتنمية الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والثقافية يختلف عن الاخر الا ان هذا الانموذج يمكن ان يعتبر مرشداً لتصميم وتنظيم برامج التدريب كما انه لا بد من تضافر الجهود بين الدول العربية لاخراج أنموذجاً أمثل على المستوى القطري والقومي يصلح للتدرج الوظيفي للعاملين لتولي المسئوليات منذ بداية السلم الوظيفي حتى قمته مع بعض التعديلات على حسب طبيعة وحجم نشاط المؤسسة ودرا سة هذه التجارب والتطبيقات للوصول الي نتائج افضل وما هذه الورقة وهذا التصور الذي جاء بها الا محاولة لتوفيق الاوضاع في بيئة بذاتها .

المراجــع:
1- ورقة عمل بعنوان التدريب الاداري في المنظمة .
اعداد: غسان علاء الدين العسافي – خبير اداري.
مقدمه الي مؤتمر التدريب الثالث لعام 2002 الدوحة / دولة قطر.
2- ورقة عمل بعنوان الامانة الوظيفي كعنصر فاعل في عملية التحفيز قدمها السيد/ حسن بن عبد الله الدليجان.
نائب المدير العام للمالية والموارد البشرية.
الشركة السعودية للكهرباء.
مقدمه الي مؤتمر التدريب الثالث لعام 2002 الدوحة / دولة قطر.
3- ورقة عمل بعنوان تصوير استراتيجية ربط المسار الوظيفي بالمسار التدريبي.

اعداد : د. يونس احمد خطابية.
اخصائي تطوير اداري.
ادارة الموارد البشرية ونظم العمل – وزارة الشؤن البلدية والزراعة.
مقدمة الي مؤتمر التدريب الثاني لعام 2002 م الدوحة – دولة قطر.
4- ورقة عمل بعنوان تطوير وظائف الموارد البشرية في ظل العولمة.

اعداد : عزام عبد الرحيم عبيد.
دائرة تطوير القوى العاملة – شركة الكهرباء الوطنية – عمان / المملكة الاردنية الهاشمية.
5- ورقة عمل بعنوان التكامل والتنسيق في مجال التدريب في قطاع الكهرباء.

اعداد: مهندس / ابراهيم الخوري – رئيس قسم التخطيط.
مركز التدريب الكهربائي – شركة الكهرباء الوطنية.
مقدمه الي مؤتمر التدريب الثالث لعام 2002/ الدوحة/ دولة قطر.
6- خطة التدريب والتطوير الاداري لعام 2003 / 1423-1424هـ.

تحت شعار : التنمية الادارية على طريق التنمية الشاملة.
مركز تطوير الادارة.

جمهورية السودان – الخرطوم.