الموضوع: لماذا تجد الشركات صعوبة في إصلاح أخطائها؟

دائمًا ما يلقى التجديد مقاومة. سواء تعلّق الأمر بـإعادة التّمحور أو بتجديد الآليات والطّرق المُتّبعة، ومن الصعب حدوث التّغيير بسلاسة.




تحرى Tony Schwartz و Christine Porath في مقال منشور بصحيفة نيويرك تايمز تحت عنوان "لماذا تكره العمل" عن السبب الذي يجعل معظم الناس يكرهون وظائفهم. لقد اكتشفوا ما يرغب به الموظفون حقًا في مكان العمل من خلال استطلاعات أجروها بالشراكة مع هارفرد بزنس ريفيو Harvard Business Review ونشرت على Gallup.


أدار Schwartz وPorath برنامجًا تجريبيًا pilot program على 150 محاسب يعملون في شركة واحدة خلال موسم الضرائب، الموسم الذي ينتشر فيه التوتر والإرهاق بين الموظفين كالنار في الهشيم. لقد أقنعوا الشركة بتجربة استراتيجية جديدة: استخدام الاستراحات المتقطعة، حيث يحصل الموظفون على استراحة قصيرة بعد كل 90 دقيقة عمل مُركزّ، واستراحة لمدة ساعة كاملة بعد الظهر، بالإضافة إلى السماح للموظفين بالانصراف عند إنهاء عملهم. (البرنامج التجريبي pilot program هي تجربة قصيرة الأمد تتم على نطاق ضيق تساعد على فهم كيف ستعمل المشاريع الكبيرة على أرض الواقع).


وكانت النتيجة قيام الموظفين بعمل أكثر في وقت أقل، الانصراف أبكر، تسجيل مستويات أقل من التوتر، وانخفاض معدل دورانهم (معدل الدوران Turnover rate هي النسبة المئوية من الموظفين في المؤسسة الذي يتركون العمل خلال فترة معينة). إنها تبدو علاقة (ربح-ربح) لكلا الطرفين، لكن هناك فقرة واحدة في المقال أربكتني بشكل كامل:


"كان مسؤولو الشركة الرئيسين مدركين للنتائج، لكن لم تغيّر الشركة أيًا من ممارساتها، حيث أخبرنا أحدهم: "لا نعرف أيّة طريقة أخرى لقياس أداء الموظفين إلا عن طريق ساعات عملهم." ومن ثم تلقينا مكالمة مؤخرًا من نفس الشركة، وطلب منا أحد المسؤولين فيها العودة مجددًا حيث قال: "لا يزال موظفونا يعانون من الإرهاق في موسم الضرائب".


لكن لماذا؟


لا يقتصر ما تعكسه هذه القصة على المحاسبين أو حتى على الشركة المذكورة في موضوعنا هذا، وإنما في الواقع على الطبيعة البشرية وصعوبة تغيير أفكار الشخص. إن الشّركات (والمسؤولون عنها) التي تزدهر -وليس فقط تستمر في العمل- قادرة على تمييز وفهم الحاجة إلى التكيّف عندما تكشف التغذية الراجعة عن مكامن الخلل لديها.


على أية حال، إن البشر عنيدون بطبعهم.


فن التبرير الذاتي المخيف


في كتاب "(Mistakes Were Made (But Not By Me"، شارك Carol Tavris وElliot Aronson دراسة رائعة عن الانحياز الذاتي confirmation bias، تشرح لماذا من الصعب جدّا تغيير أفكارنا ومعتقداتنا بعد تّشّكٌلِها، وماذا نفعل عندما نواجه وجهة نظر معارضة.


"في الواقع، من الممكن أن تجعلك قراءة المعلومات التي تتعارض مع وجهة نظرك أكثر اقتناعًا بأنك على حق. قام الباحثون في أحد التجارب باختيار أشخاص يؤيدون أو يعارضون عقوبة الإعدام وطلبوا منهم قراءة مقالتين علميتين مزودتين بالمصادر عن موضوع ما إذا كانت عقوبة الإعدام تردع جرائم العنف. توصلت إحدى المقالتين إلى أنها تردع جرائم العنف، بينما توصّلت المقالة الثانية إلى عكس ذلك. في حال كان القراء يعالجون المعلومات بشكل منطقي فإنهم سيدركون على الأقل أن الموضوع أكثر تعقيدًا مما كانوا يظنون سابقًا، وبالتالي ستتقارب وجهات نظرهم بعض الشيء حول عقوبة الإعدام كرادع.


لكن تتوقع نظرية التنافر dissonance theory أن يجد القراء طريقة لتحريف كلا المقالتين، وهذا ما حدث بالضبط. ولم يقتصر الأمر على محاولة كل طرف رفض حجج الطرف الآخر، وإنما أصبح كل طرف أكثر تزمتًا بحججه."


يدعى هذا القلق بالتنافر المعرفي Cognitive dissonance: ويأتي هذا الشعور عند وجود معتقدين متعارضين لدى الشخص. مثلًا "لدي خبرة في قيادة الأعمال التجارية لأكثر من 20 عامًا" وأدرك أن "أعمالي التجارية فاشلة".


إننا نُخفضّ من التنافر المعرفي عن طريق التبرير الذاتي، حيث نبحث عن مبرر ومن ثم نبتدع قصة تجعلنا في النهاية نشعر بشكل أفضل اتجاه القرارات التي اتخذنها والسبب الذي دفعنا لاتخاذها. وبدون التبرير الذاتي سنكون خاسرين في النتائج النهائية وينتابنا الأرق ونحن نفكر بما فعلنا وبما لم نفعل.


شارك Tavris وAronson تفسير علم الأعصاب لصعوبة تغيير أفكارنا ولماذا هذا الشيء جزء من طبيعتنا:


"لقد برهن علماء الأعصاب على أن هذه التحيزات في التفكير موجودة في طريقة معالجة الدماغ للمعلومات نفسها-كل الأدمغة، وبغض النظر عن انتماء أصحابها السياسي. على سبيل المثال، في دراسة أُجريت على أشخاص تمت مراقبتهم من خلال التصوير بالرنين المغناطيسي (MRI) عندما محاولتهم معالجة معلومات متناقضة أو منسجمة عن جورج بوش أو جون كيري، وجد Drew Westen وزملائه أن مناطق التفكير المنطقي في الدماغ "أُغلقت" عندما واجه المشاركون في الدراسة معلومات متناقضة، وأضاءت الدوائر العاطفية في الدماغ بسعادة عندما عاد الانسجام. تزودنا هذه الآليات بأساس عصبي لملاحظة أنه عندما تتشكل أفكارنا فمن الصعب أن تتغير."


ويفسر هذا السبب لماذا توظف المؤسسات مستشارين، ويوظف المؤلفون محررين، ويوظف الرياضيون مدربين: يمكن لشخص ما غير متعلّق عاطفيًا بأعمالهم أن يكون موضوعيًا في التعامل مع تحليلاتهم ويساعدهم على خلق فهم أوضح لما هم بحاجة لإصلاحه وكيفية إصلاحه.


ومع ذلك، حتى عند وجود دليل مؤكد على أن القيام بالأشياء بطريقة أخرى سيكون مثمرًا أكثر، فإن هذه القصة تثبت لنا أنه من الصعب جدًا القيام بالتغيير. ولكن هذا لا يعني أن الأمر مستحيل، لكن على أية حال فإن أعمالك التجارية ستواجه هذه العقبة، والتي قد تكون في الواقع لحظة حاسمة.


إذا تغيرت الأفكار، فإنها تتغير ببطء


لإصلاح الأشياء التّالفة علينا الوصول إلى مستوى من الموضوعية من خلال وضوح الرؤيا وتوقع العقبات التي تغير أفكار الشخص.


مؤخرًا في Help Scout، ساعدتنا Becca في تحسين عملية التسويق بالمحتوى. حسب نظرتي السابقة للوضع فقد كان كل شيء جيدًا، وعندما طُلب مني تقديم اقتراحات لم أتمكن في الواقع من التفكير بشيء ﻷن كل شيء كان يسير على ما يرام بالنسبة لي. لذلك عندما أطلعتنا Becca على نظام Asana الجديد شعرت بالطبع بعدم الرغبة في قبوله ﻷنني كنت معتادًا على الطريقة القديمة في إنجاز الأمور.


أرسلت لنا هذا عبر البريد الإلكتروني لتشرح كيف سيبدو النظام الجديد:


56df1bb460bb3_1editorial-process.thumb.p





كان نظامنا القديم يعمل كالتالي: أكتب شيئًا ما ثم أرفعه إلى دروب بوكس وأرسل تنبيهًا إلى الموظفين، ثم انتظر ردود أفعالهم عبر البريد الإلكتروني. في ذلك الوقت كنت أعتبر هذه العملية جيدة.


زودتنا Becca برؤية شاملة عن الآلية التي سيحسن فيها هذا النظام من عملية التسويق بالمحتوى الخاصة بنا، بالإضافة إلى السبب الذي يجعله مناسبًا على المدى الطويل. ومن خلال التمرين على نظام Asana وإجراء اجتماعات قصيرة لطرح الاقتراحات والمخاوف، تأقلمنا خلال عدة أسابيع مع النظام الجديد كما لو أننا نستخدمه منذ سنوات.


لقد أدركت متأخرًا أنني كنت قادرًا على رؤية كل مكامن الخلل في الطّريقة القديمة، لكنني كنتُ مرتاحًا للغاية ومتعلّق بها عاطفيًا مما شوش على قدرتي على رؤية الأشياء كما هي بالفعل، والأكثر سوءًا من ذلك، قدرتي على ابتكار أفكار ابداعية لتحسينها.


مع النظام الجديد، هناك مسؤولية ومرونة في العمل، كما يوجد طريقة محددة لإنجاز الأمور مقابل الفوضى التي كانت تحصل في الطريقة القديمة. وهذا الأمر ليس جيدًا الآن فقط، وإنما في المستقبل أيضًا.


العمل نحو التغيير


يحتاج كل مشروع تجاري، وبغض النظر عن كم تبدو الأشياء عظيمة الآن فيه، إلى ممارسة السلوكيات الثلاث التالية للوصول إلى مستوى من الموضوعية يسمح بوضوح الرؤية:


وجود وعي ذاتي


هل يمكننا النظر إلى أفعالنا بشكل موضوعي ونقدي؟ هل يمكننا أن نفهم سلوكياتنا والنتائج المترتبة عليها؟ هل يمكننا الخروج من دائرة التبرير الذاتي، والتبرير الدائم بأن الأمور على ما يرام عندما تكون في الواقع نقيض ذلك.


أطلب أو وظف أشخاصا للمساعدة


هل نحن بحاجة إلى عيون جديدة لمساعدتنا على الرؤية بشكل أفضل؟ ما هي الأشياء التي يراها الآخرون ونحن نفوّتها؟ كيف يمكن لشخص آخر القيام بذلك؟ منذ متى ونحن نقوم بالأشياء بطريقة خاطئة؟ ولماذا؟


وضع استراتيجية


نحن نعرف ما هي الأشياء التي تحتاج إلى إصلاح، إذًا فما هي الاستراتيجية اللازمة للاستفادة من هذه النتائج؟ ما هي الأدوات التي سنستخدمها؟ وكيف نحصل عليها؟ متى نبدأ؟ وكيف ستفيد هذه الاستراتيجية المؤسسة، الفريق، والأشخاص الذين نخدمهم على المدى الطويل؟


سيكون التغيير صعبًا دائمًا، سواء كان في حياتنا الشخصية أو في المؤسسات التي نعمل بها. قد تضطر للمبالغة في الأمر لتتمكن من تنفيذه، نحن نرى أن التنافر المعرفي انتهى إلى نتائج كارثية مثلما حدث مع كوداك التي لم ترغب في التخلي عن الأفلام لصالح التصوير الفوتوغرافي الرقمي الذي كان مجال التّصوير يتّجه إليه بشكل تدريجي. لكن هناك أيضًا قصص نجاح: قال Denise Morrison المدير التنفيذي لشركة Campbell’s soup أنه احتاج وقتًا ليتمكن من إقناع شركة عمرها 145 عامًا بتقبل التغيير، لكن توقف المؤسسة عن التعلق بأمجادها كان المفتاح الرئيسي للتغيير نحو الأحسن.


من يعتمد على التبرير الذاتي كمن يتخبط في الرمال المتحركة، لكن من خلال إدراكنا لمواقفنا وسلوكنا عندما نواجه وجهة نظر معارضة يمكننا اختيار أن نكون أكثر يقظة وأن يكون لدينا المزيد من الوعي الذاتي لتحليلاتنا وكيف نستفيد من التغذية الراجعة.


إن المشاريع التجارية-مثل البشر- تتطور بشكل مستمر. لمّا تدرك فجأة أن الأشياء التي تقوم بها ليست مثالية فإنّك ستشعر بنوع من الانزعاج، لكن هذا أمر طبيعي الحدوث. إن تجديد الطّرق القديمة التي كُنّا نعتمدها يتطلب غالبًا جهدًا كبيرًا، ويؤدي إلى نتائج مجزية. كما يحتاج نقد ماهو مُسلّم به وقياسي أو "طريقة قيامنا بالأشياء" إلى الشجاعة. لكن إظهار أنه يوجد في الواقع طرق أكثر فعالية لإيجاد بيئة عمل أفضل يساعد على بناء مشاريع تجارية أفضل.


ترجمة -وبتصرف- للمقال Why Businesses Have a Hard Time Fixing What’s Broken لصاحبه Paul Jun.