أولاً :مفهوم تخطيط القوى العاملة:

يعرّف بأنه استراتيجية الحصول على القوى العاملة اللازمة للمشروع واستخدامها وتطويرها وعرضها .
ويعرّف كذلك بأنه الأسلوب الذي يمكّن الجهاز من الحصول على قوى عاملة بالعدد والنوع والمستوى المطلوب ، لإنجاز مهامه في مختلف مواقع العمل وفي الوقت المحدد وذلك وفقاً للخطة .
وبأنه كذلك عملية تحديد احتياجات المنظمة من القوى العاملة خلال فترة زمنية معينة، ووضع الإستراتيجيات التي تكفل الحصول على تلك العمالة بالنوع والكم المطلوبين.

ويمكن أن نخلص من التعاريف السابقة بأن تخطيط القوى العاملة :

- عملية منظمة وموضوعية.
- عملية تنظر إلى المستقبل.
- عملية شاملة تغطي احتياجات المنظمة كلها.
- عملية متكررة كل فترة زمنية.
- عملية تغطي البعدين الأساسيين للقوى العاملة الكم (الأعداد) و الكيف (النوعيات).
- عملية تراعي ظروف واحتياجات المنظمة، وكذلك ظروف وأوضاع السوق والمجتمع.




أهمية تخطيط القوى العاملة:

1- يعتبر دليلاً ومرشداً للمنظمة لتحديد التغيرات المهمة والتكيف معها بفعالية، وخلق منظمة قادرة على التعلم والتكيف مع المتطلبات الحالية والمستقبلية.
2- زيادة قدرة المنظمة على تحديد أهدافها المتعددة، والتعرف على نقاط الضعف والقوة والفرص والتهديدات في المنظمة وتحديد البرامج التنفيذية للتعامل معها
3- تعتبر الأساس في نجاح خطط وسياسات الأفراد الأخرى كالاختيار والتعيين والترقية والتدريب والتطوير، وذلك من خلال توفير الوقت الكافي للبحث عن القوى العاملة الملائمة، ووضوح التدرج الوظيفي للأفراد داخل المنظمة، وتحديد الاحتياجات التدريبية للقوى العاملة، وتطوير وزيادة الاستفادة من القوى العاملة المتاحة بالمنظمة.

أهداف وفوائد تخطيط القوى العاملة:

1- يساهم مساهمة فعالة في تحديد لاحتياجات الفعلية من القوى العاملة كماً ونوعاً في المدى القريب والبعيد .
2- يساهم في تحديد الاحتياجات التدريبية الحالية والمستقبلية ، مما يسهل سلامة اختيار المتدربين وتوجيههم للبرامج التدريبية حسب الاحتياجات الفعلية .
3- يساعد على تجنب الارتباك والفجائية خلال الفترة الزمنية التي تشملها.
4- يساعد على ترشيد استخدام القوى العاملة وذلك من خلال التعرف على مواطن العجز والفائض في القوى العاملة.
5- يساعد في زيادة عدد الأفراد العاملين ذوي الكفاءة من خلال تحديد الاحتياجات كماً ونوعاً وبشكل مستمر سواء من سوق العمل أو مخزون المهارات الداخلية بالمنظمة في الوقت المناسب.
6- يساعد على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين.
7- زيادة فعالية استخدام القوى العاملة وتحسين إنتاجيتها.
8- زيادة قدرة المنظمة على التنبؤ باحتياجاتها من القوى العاملة كماً ونوعاً وتنميتها بصورة تتفق مع تحقيق أهدافها مما يخفض معدل دوران العمل.
9- الإعداد الجيد لأعمال الاستقطاب والاختيار والتعيين والتدريب والتأهيل.

أسس ومتطلبات تخطيط القوى العاملة:

1- وضوح أهداف المنظمة.
2- وضوح خط نشاط المنظمة.
3- وضوح السياسات والإجراءات، والهيكل التنظيمي بالمنظمة.
4- وجود وصف تحليلي للوظائف.
5- مستوى التقنية المستخدمة في المنظمة.
6- التغيرات المستقبلية للتقنية المستخدمة في المنظمة.
7- معلومات عن مواصفات الأفراد واتجاهاتهم ودوافعهم للعمل.
8- معلومات كافية عن معدلات الأداء المستهدفة للفرد بالمنظمة.
9- ميزانية المنظمة.
10- حجم المنظمة وعمرها وموقعها الجغرافي.

ثانياً : أساليب تخطيط القوى العاملة:
هناك العديد من الأساليب المتبعة في التخطيط للقوى العاملة، وتنقسم إلى أساليب كمية و أساليب غير كمية .

• الأساليب كمية :
تنقسم الأساليب الكمية إلى عدة أنواع :
1 - الأسلوب الإحصائي :
ويتم هذا الأسلوب عن طريق التنبؤ بحجم قوة العمل وذلك بالمسح الميداني الشامل والتعداد السكاني باستخدام إحدى الطرق التالية :
أ#- طريقة السلاسل الزمنية :

وتتم هذه الطريقة بدراسة علاقة الزمن بالمشاهدات المختلفة لظاهرة معينة لفترات منتظمة ، وتسجيل قيمتها لمتابعة ما يطرأ من زيادة أو نقص .

ب#- طريقة الانحدار المستقيم :

وتتم هذه الطريقة باستخدام العلاقة الموجودة بين متغيرين خلال فترات زمنية معينة كأساس للتنبؤ بقيم إحدى الظاهرتين في فترات زمنية مستقبلية ، وذلك على أساس أن الظروف التي ستسود في المستقبل تشابه الظروف التي كانت سائدة في خلال الفترة المدروسة .

2- أسلوب الميزانية :

ويتم هذا الأسلوب بأن تقوم كل وحدة إدارية بإعداد ميزانياتها ، ومن خلال تلك الميزانيات تتضح الحاجة الفعلية من القوى العاملة على مستوى المنظمة. ويلاحظ على هذا الأسلوب المبالغة في تقدير ميزانيات الوظائف ، مما لايعكس واقع الحال الفعلي من الاحتياج من الوظائف وبالتالي الاحتياج من القوى العاملة .

3- أسلوب الموازنة :

ويتم هذا الأسلوب عن طريق جمع المعومات عن العرض والطلب من القوى العاملة ومحاولة الموازنة بينهما ، تلافياً لحدث فائض أو نقص في القوى العاملة ، مما يحدث بطالة أو إهدارا للطاقة الإنتاجية .

4- أسلوب البرمجة الخطية :

يتم هذا الأسلوب عن طريق بناء نموذج رياضي ، يمكن من خلال حله بيان البرنامج أو الأسلوب الأمثل لتخصيص عدد محدود من موارد المنظمة (المادية والبشرية) على أفضل الاستخدامات المتنافسة عليها ، بما يحقق أقصى عائد أو اقل عبء ممكن للمنظمة .




5- أسلوب البطاقات :
وهذا الأسلوب يعني بجمع بيانات عن القوى العاملة في الجهاز ، وذلك عن طريق بطاقات معدة لهذا الغرض بهدف حصر القوى العاملة فيه .
وتحتوي هذه البطاقات على بيانات عن :
- السن . - المستوى الوظيفي .
- الجنس . - الوصف الوظيفي .
-المستوى التعليمي - .... الخ .

6- أسلوب الدراسات التحليلية ( تحليل عبء العمل ) :
يهدف هذا الأسلوب إلى تقدير الأعداد اللازمة من القوى العاملة خلال فترة إعداد الخطة ويعتمد على تحليل عبء العمل عن طريق تحديد حجم الإنتاج اللازم في كل وحدة من وحدات السلع أو الخدمات ، وبناء عليه يتم تحديد العدد اللازم من القوى العاملة لتلك الوحدات . ويعاب على هذا الأسلوب عدم مناسبته لجميع فئات الوظائف التي يصعب قياس كمية المنتج بها ، وكذلك مرور بعض الأعمال بفترات ركود أو نشاط مما يؤثر على دقة قياس عبء العمل ، والتالي على تحديد الأعداد اللازمة من القوى العاملة .



• الأساليب غير الكمية :

1- أسلوب طريقة الإسقاط :
ويمارس هذا الأسلوب عن طريق إيجاد هياكل وظيفية لكل من المشاريع المختلفة بحيث تعكس الواقع الفعلي من الاحتياجات من القوى العاملة ، أو عن طريق إسقاط اتجاهات الماضي لتقدير الاحتياجات من القوى العاملة في المستقبل مع استعباد العوامل الخارجية غير ذات الأثر .

2- أسلوب المقارنة :
ويمارس هذا الأسلوب عن طريق مقارنة الاحتياجات من القوى العاملة لمؤسسة ما بمؤسسة أخرى مشابهة لها في نموها الاقتصادي خلال فترة زمنية معينة ، ويعيب هذا الأسلوب إغفاله للجوانب الأخرى المؤثرة كالجوانب الثقافية والمالية والتقنية والاجتماعية ونحوها .

3- أسلوب الطرق المعيارية (طريقة تحديد الأهداف) :
يمارس هذا الأسلوب عن طريق تحديد الأهداف التفصيلية للوحدات الإدارية وفقاً للأهداف العامة لخطة المؤششة الشاملة ، ومن ثم تقدير الاحتياجات من القـوى العامـلة على ضـوئها ، وينبغي أن تكون الأهداف محددة بشكل واضح ودقيق ، حتى لا يؤدي ذلك إلى سوء التقدير للاحتياجات الفعلية من القوى العاملة .

4- أسلوب استطلاع آراء المسئولين :
يمارس هذا الأسلوب عن طرق التعرف على وجهات نظر المسئولين عن حجم القوى العاملة بالوحدات لديهم بناء على خبراتهم السابقة ، ويعيب هذا الأسلوب افتقاده للتناسق نظراَ لاختلاف مستوى الخبرات .






ثالثاً : علاقة تخطيط القوى العاملة بتوطين الوظائف :
لتخطيط القوى العاملة علاقة وثيقة بتوطين الوظائف على مستوى المنشأة لكونه الأساس في نجاح خطط وسياسات الأفراد كالاختيار والتعيين والترقية والتدريب والتطوير، وذلك من خلال التعرف على الكفاءات الوطنية العاملة داخل المنشأة والتي تستطيع مباشرة شغل وظائف بعض الكفاءات غير الوطنية وبدون أي تدريب ، أو من خلال التعرف على الكفاءات الوطنية التي تحتاج إلى قليل من التدريب لشغل مثل هذه الوظائف ، كما انه بالإمكان من خلال تخطيط القوى العاملة التعرف على وتحليل الوظائف التعرف على متطلبات شغل الوظائف عموماً ومتطلبات شغل الوظائف التي يشغلها غير المواطنين وبالتالي تسهل على إدارات الموارد البشرية البحث عن الكفاءات الوطنية لشغل الوظائف من خارج المنظمة .
رابعاً : مكونات وضع خطة القوى العاملة:
 تحليل القوى العاملة .
 تحليل الوظائف .
 التنبؤ بالاحتياجات من القوى العاملة .
خامساً : خطوات وضع خطة القوى العاملة:
الخطوة الأولى:
تحليل الوضع الراهن للقوى العاملة :لتحليل الوضع الراهن للقوى العاملة يجب علينا التعرف على مفهوم تحليل القوى
العاملة ومصادر المعلومات التي يمكن الحصول عليها في تحليل القوى العاملة.
عبدالعزيز الضبيب
2007-03-31, 03:24 PM
• مفهوم تحليل القوى العاملة:

هي عملية جمع معلومات متكاملة عن القوى العاملة والوظائف في المنظمة وتصنيفها وتحليلها بغرض استخراج المؤشرات الإحصائية الدالة على توزيعها وحركتها والاستفادة من النتائج في كيفية التعامل معها.

• مصادر المعلومات عن القوى العاملة:
1) ملف الموظف: حيث يحتوي ملف الموظف على المستندات والمعلومات التالية:
- معلومات شخصية عن الموظف .
- المؤهلات: حيث يحتفظ بالمؤهلات التي يحملها الموظف منذ لحظة تعيينه.
- التوظيف: يحتوي على مسوغات التعيين والترقية والنقل.
- الإجازات: وتشمل صور جميع قرارات الإجازات التي تمتع بها الموظف.
- الجزاءات: وتحوي صور قرارات العقوبات التي أوقعت على الموظف.
- تقارير الأداء الوظيفي: حيث يحتفظ بآخر تقريرين للأداء الوظيفي للموظف.
- التدريب والابتعاث: ويشمل صور قرارات التدريب والابتعاث للموظف.
- الانتدابات: ويحوي صور قرارات الانتداب التي كلف بها الموظف.
- التكليفات: وتشمل صور قرارات تكليف الموظف حسب طبيعة العمل واحتياجات المنظمة.

2) تشكيلات الوظائف: وهو حصر جميع الوظائف المعتمدة في المؤسسة سواء كانت شاغرة أو مشغولة بسعودي أو غير سعودي. إضافة إلى كون تشكيلات الوظائف توضح الإدارات الرئيسية والفرعية والأقسام وعدد الوظائف في كل منها.
3) دليل المهام والهيكل التنظيمي: وهو عبارة عن توضيح تفصيلي للأهداف والمهام الرئيسية للوحدات الإدارية ورسم تنظيمي لخط السلطة بالمنظمة والارتباطات التنظيمية.
4 ) استمارات الاستقصاء : يمكن للمحلل تصميم استمارة خاصة تمكنه من جمع المعلومات التي يسعى للحصول عليها بالاستعانة بالمصادر المذكورة أعلاه ، أو الرجوع إلى الإدارات داخل المنظمة كإدارة الموارد البشرية أو التخطيط والتطوير أوغيرها من الإدارات ذات العلاقة وطبيعة المعلومات التي يبحث عنها.





•طبيعة ونوع المعلومات التي يمكن الحصول عليها في تحليل القوى العاملة:
- توزيع العاملين طبقاً للإدارات والأقسام: حيث يوضح عدد العاملين في كل إدارة أو قسم، ويمكن أن يؤخذ ذلك في سنوات مختلفة.
- توزيع الوظائف تبعاً للإدارات والأقسام: حيث يوضح توزيع الوظائف على الإدارات والأقسام في سنوات مختلفة.
- توزيع العاملين حسب التخصصات: حيث يوضح توزيع العاملين حسب تخصصاتهم أو الوظائف المعينين عليها، ومدى تطابقها مع الأعمال التي يقومون بها.
- توزيع العاملين حسب التركيب الوظيفي: حيث يمكن توزيع العاملين وفقاً لمستوى الوظيفة في الهيكل التنظيمي كالمديرين والأخصائيين والباحثين والتنفيذيين.
- توزيع العاملين حسب العمر: حيث يمكن توزيع العاملين في المنظمة حسب أعمارهم أو وضعهم ضمن فئات عمرية تتراوح بين الخمس والعشر سنوات.
- توزيع العاملين حسب التعليم: حيث يمكن توزيع العاملين بالمنظمة حسب المؤهل العلمي.
- توزيع العاملين حسب الخبرة: حيث يمكن توزيع العاملين بالمنظمة وفقاً للخبرة العامة أو الخبرة المكتسبة في الوظيفة الحالية.
- توزيع العاملين حسب التدريب: حيث يمكن توزيع العاملين عن طريق عدد الدورات التدريبية التي التحق بها ونوعها ومكان انعقادها.
- توزيع العاملين حسب الجنسية: حيث يمكن توزيع العاملين حسب الجنسية سواء للمواطن أو غير المواطن خلال فترة زمنية معينة.
- توزيع العاملين حسب تقارير الأداء الوظيفي: حيث يتم توزيع العاملين بالمنظمة خلال السنتين الأخيرتين وفقاً لتقارير أدائهم الوظيفي ومقارنتها بفترات سابقة.
- توزيع العاملين حسب أهداف المنظمة: حيث يمكن توزيع العاملين وفقاً للمهام التي يؤدونها للتعرف على الوظائف التي تحقق أهداف المنظمة بشكل مباشر، والوظائف المساعدة كالإدارية والمالية والتنفيذية.
- توزيع الإجازات بأنواعها: حيث يمكن معرفة متى يكثر الطلب على الإجازات بأنواعها ومدى تأثيرها على سير العمل.
- معدلات الاستقالة وإنهاء الخدمة والتقاعد: حيث يمكن وضع إحصائية للاستقالات وإنهاء الخدمة والتقاعد وفقاً للإدارات والأقسام التي يتبعونها.


الخطوة الثانية:
تحليل الوظائف :ويقصد بتحليل الوظائف الدراسة الشاملة لكل وظيفة في المؤسسة ، من حيث واجباتها ومسؤولياتها بالإضافة إلى المعارف والمهارات والقدرات والتعليم والتدريب والمتطلبات الجسمانية التي تتطلبها الوظائف ، ويتضمن تحليل الوظائف العنصرين التاليين :

 وصف الوظائف :وهو عبارة عن معلومات مفصلة عن وظائف المؤسسة من حيث: طبيعة أعمالها ، خصائصها ، واجباتها ، مسؤولياتها ، والمؤهلات المطلوبة لشغلها ، وظروف العمل المحيطة بها .
 وصف المؤهلات :وهو عبارة عن معلومات مفصلة عن المؤهلات العلمية والعملية المطلوب توافرها في الموظف شاغل الوظيفة ، من حيث مهاراته ، قدراته ، معلوماته ، صفاته ، قدراته الحسية والصحية وغيرها من المتطلبات .

الخطوة الثالثة:
تحديد القوى العاملة المطلوبة :
تتضمن هذه الخطوة تحديد حجم القوى العاملة المطلوبة خلال الفترة القادمة للخطة ، ولكي يتم تحديد سليم للأعداد والنوعيات المطلوبة من القوى العاملة في فترة الخطة لابد من الأخذ في الاعتبار العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر في الطلب على القوى العاملة وهي.
1. العوامل الداخلية :
 البرامج والمشروعات :
إن إضافة برامج أو مشروعات جديدة للمؤسسة أو إلغاء برامج أو مشروعات يؤدي إلى تغيير في الطلب على القوى العاملة .
 التغيرات التكنولوجية :
وهذه تؤدي إلى إلغاء وظائف وبروز حاجة إلى وظائف جديدة ، وبالتالي إلى زيادة أو نقص في المعروض من القوى العاملة لبعض التخصصات .
 التغيرات التنظيمية :
تؤثر التغيرات التنظيمية على الطلب من القوى العاملة ، فمثلاً عند إحداث أقسام أو إدارات جديدة فإن ذلك يتطلب إحداث وظائف أو إلغاء وظائف أو الأقل نقل أو إعادة تأهيل للموظفين مما يؤثر على الطلب على القوى العاملة .

2. العوامل الخارجية :
 الظروف الاقتصادية ، مثل التضخم الاقتصادي ومعدلات البطالة .
 العوامل الاجتماعية والسياسية والقانونية .
 العوامل التنافسية في سوق العمل .


الخطوة الرابعة:
تقدير الاحتياج من القوى العاملة:
تقدير الاحتياج من القوى العاملة عبارة عن ناتج المقارنة بين ماهو مطلوب من القوى العاملة لأداء رسالة المؤسسة على أكمل وجه وبين ما يتوفر لدى المؤسسة من القوى العاملة .
وعندما يقوم المخطط بجمع المعلومات عن القوى العاملة وعن الوظائف وتحليلها كذلك تحديد الأعداد والنوعيات التي تحتاجها المؤسسة من القوى العاملة لتحقيق أهدافها ، ومقارنة الأعداد المطلوبة بما يوجد لدى المؤسسة من قوى عاملة حالية ، فإن نتائج المقارنة لن تخرج عن ثلاث حالات هي :

1- نتائج المقارنة تشير إلى تماثل أو تقارب الأعداد المطلوبة بما هو متوفر في المؤسسة ، وبالتالي فإن المخطط يخلص إلى أن القوى العاملة الحالية كافية وقادرة على تحقيق أهداف وخطط المؤسسة المستقبلية .
2- نتائج المقارنة تشير إلى وجود نقص ، حيث أن الأعداد المطلوبة أكبر من الأعداد الحالية ، وهنا يقوم المخطط بتحديد الخيارات التي لدى المؤسسة لتعويض ذلك النقص ، ومن هذه الخيارات ما يلي :
 توظيف عمالة جديدة .
 تدريب العاملين لزيادة حجم الإنتاجية .
 استخدام التقنيات الحديثة لتعويض النقص .
 السماح بالعمل خارج أوقات الدوام الرسمي ( العمل الإضافي ) .
 إعادة النظر في بعض أهداف الجهاز وتعديلها .
 إعادة النظر في سياسات وإجراءات التوظيف .

3- نتائج المقارنة تشير إلى وجود فائض ، حيث أن الأعداد المطلوبة أقل من الأعداد الحالية ، وهنا يقوم المخطط بتحديد الخيارات التي لدى المؤسسة للتخلص من ذلك الفائض في العمالة ، ومن هذه الخيارات ما يلي :
 التشدد في عملية التوظيف .
 ترك طرق التسرب تأخذ مجراها ( الاستقالات ، النقل ، الفصل ...) .
 إعادة تأهيل بعض العاملين للقيام بمهام أخرى .
 تشجيع التقاعد المبكر .
 نقل بعض العاملين إلى وظائف أخرى .
 تسهيل منح العاملين إجازات طويلة .
 توقيف الأعمال الإضافية .
عبدالعزيز الضبيب
2007-03-31, 03:26 PM
[B][size=4][font=Arial]

بعض طرق التنبؤ لتحديد الاحتياجات من القوى العاملة :
تحليل دوران العمل:
تواجه الكثير من المنظمات حالات متعددة لترك الأفراد العاملين بها المنظمة، ومما لاشك فيه أن معرفة وتحديد العوامل التي تؤدي إلى ترك العمل ستساعد الإدارة العليا على اتخاذ القرارات التي من شأنها الحد منها والاحتفاظ بالقوى العاملة الخاصة بها، لما تسببه عمليات الترك الدائم ارتفاع تكاليف الاختيار لملء الوظائف الشاغرة، وما قد يتسبب التحاق الفرد الجديد في العمل من اهتمام وتدريب قبل الوصول به إلى الأداء المطلوب، علاوة على ما قد يسببه من أخطاء في التنفيذ في المراحل الأولى للعمل.

ومن هذا المنطلق فإن تحليل دوران العمل يقصد منه معرفة نسبة الأفراد الذين يتركون المنظمة لسبب أو لآخر، وبالتالي فإن ارتفاع أو انخفاض هذا المعدل يعكس قوة أو ضعف النظم والسياسات السائدة في المنظمة.



ويمكن تقسيم الأسباب التي تدعو إلى حدوث ظاهرة دوران العمل إلى:
- الترك المؤقت: وهو يشمل عادة الإجازات الطويلة (الاستثنائية) وإما تكون بسبب رغبة الموظف في الحصول على منحة دراسية أو بسبب ظروف خاصة للموظف يتم تقديرها من قبل الإدارة العليا. أو يكون الترك المؤقت لحصول الموظف على إجازة مرضية طويلة ومقررة من الجهات الطبية المختصة والمعتمدة لدى المنظمة. أو لحصول الموظف على إعارة لدى منظمة أخرى.


- الترك الدائم:
وينقسم إلى :
أ - أسباب لا يمكن تجنبها وهي كالتالي:
- التقاعد: وهو التوقف الإجباري عن العمل بعد الوصول إلى السن الإلزامية التي تشترطها الأنظمة واللوائح الرسمية .
- الفصل من العمل نتيجة لانتهاج سلوكيات غير قويمة أو مخالفة للأنظمة مثل المخالفة المستمرة للأنظمة والقواعد الخاصة بنظام العمل، أو تدمير الممتلكات، أو السرقة، أو عدم التعاون مع الرؤساء والزملاء. أو رفض تكاليف الأعمال المكلف بها. أو الغياب عن العمل فترات طويلة دون عذر مشروع .
- العجز الصحي عن أداء العمل.
- الوفاة.
ب _أسباب يمكن تجنبها:
- التقاعد المبكر .
- النقل: وهو انتقال الموظف من منظمة إلى أخرى.
- الاستقالات: وهي انفصال الموظف عن العمل بالمنظمة، ويتم باختيار الفرد.
[line]

******** معادلات **********
[line]

عدد الساعات المتوقعة للعام القادم من التخصص
قوة العمل المطلوبة = ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــ
متوسط ساعات العمل للعامل الواحد

استخدام معدل دوران العمل:

- التنبؤ بعدد العاملين الذين سيتركون الخدمة خلال فترة التخطيط، وبالتالي التعرف على احتياجات الإحلال.
- التعرف على مدى انخفاض الروح المعنوية لدى الموظفين إذا كانت أسباب ترك العمل يمكن تجنبها كما ذكر آنفاً.

طرق احتساب معدل دوران العمل:

الطريقة الأولى:
معدل دوران العمل (ترك الخدمة)=
عدد تاركي الخدمة خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــ × 100
متوسط عدد العاملين خلال الفترة
الطريقة الثانية:
معدل دوران العمل (الالتحاق بالعمل)=
عدد الملتحقين بالعمل خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــ × 100
متوسط عدد العاملين خلال الفترة

الطريقة الثالثة:
معدل دوران العمل (ملتحقون/ تاركون)=
متوسط عدد العاملين الملتحقين بالعمل والتاركين للعمل خلال فترة معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــ × 100
متوسط عدد العاملين خلال الفترة

ملاحظة:
- يمكن احتساب متوسط عدد العاملين خلال الفترة التي تظهر في (المقام) بالشكل التالي:

عدد العاملين أول الفترة + عدد العاملين آخر الفترة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ــــ
2




طريقة سلسلة ماركوف:

وهي عبارة عن سلسلة زمنية تستخدم عادة في المنظمات التي توظف أعداداً كبيرة من الموظفين وتعتمد على نسب تحرك العمالة داخل الإدارات أو الفروع أو التحرك لأعلى بالترقية أوترك الخدمة، ويتم التوصل إلى هذه النسب من خلال دراسة بيانات الماضي ثم استخراج هذه النسب للتنبؤ بحركة العمال في هذه الإدارات لسنوات قادمة. وبالتالي فإن هذه الطريقة تعتمد على دراسة التغيرات في القوى العاملة من حالة معينة بزمن معين إلى حالة أخرى في زمن لاحق، حيث يمكن استخدام هذه النتائج للتنبؤ باتجاه التغيير من الحالة الأولى إلى الحالة الثانية في المستقبل.

ولاستخدام سلسلة ماركوف للتنبؤ في تقدير القوى العاملة المستقبلية، فإنه يجب التحقق من توافر عدد من المسلمات قبل استخدام هذه الطريقة.
1- أن يكون لدى المنظمة بيانات مفصلة وصادقة عن حركة القوى العاملة لفترة زمنية طويلة نسبياً، مع إمكانية تحويل هذه البيانات إلى نسب واحتمالات.
2- الثبات النسبي لنظام القوى العاملة خلال السنوات الماضية، بحيث تكون المؤثرات في القوى العاملة في أحداث الماضي من سياسات وبرامج للقوى العاملة كما هي في المستقبل.

ويمكن استخراج النسبة بالطريقة التالية:

نسبة العاملين الباقين :
عدد العاملين الباقين في الخدمة خلال فترة زمنية معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــ
عدد العاملين في بداية الفترة

نسبة العاملين المنقولين :
عدد العاملين المنقولين خلال فترة زمنية معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــ
عدد العاملين في بداية الفترة


نسبة العاملين التاركين للخدمة :
عدد العاملين التاركين للخدمة خلال فترة زمنية معينة
ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــ
عدد العاملين في بداية الفترة