معدل المسار المهنى( معدل الترقية) . CAREER PATH RATIO (PROMOTION RATE)


التطبيق
سيكون هذا المقياس مفيدًا للغاية للمنظمات التى تعتبر الانتقالات الداخلية للموظفين فرصة للتطوير، أوللتى تركز على الترقيات لقياس نجاح الإعداد الداخلى للمديرين وعملية إدارة الأداء الخاصة بالرقابة و إدارة تكاليف الامتيازات.


الوصف

عدد الموظفون الذين تمت ترقيتهم داخليًا لكل موظف تم ترقيته داخليًا إلى منصب جديد.

المعادلة :
الترقيات/التنقلات
Promotions / Transfers





التفسير
ويشير المسار الوظيفى إلى نسبة الانتقالات إلى الترقيات التى تحدث خلال فترة معينة. وتعنى نسبة المسار الوظيفى من 5( أى نسبة 1:2) أن هناك انتقالين لكل ترقية تحدث خلال هذه الفترة.

ويمكن أن تحدث الترقيات أو الانتقالات الصاعدة إما عندما يتم ترقية شخص ما خلال عملية إدارة الأداء أو عندما يفترض شخص ما ترقية لمنصب أعلى من مستواه الحالى. وتشير مثل هذه الأحداث إلى الأداء الفردى القوى والاستعداد لتحمل مسئوليات أكثر. ويمكن النظر للترقيات باعتبارها عنصرًا أساسيًا للمنظمة وأنها حافز لأداء أقوى.

وتعتبر الترقيات والانتقالات الجانبية للمنظمات مساهمًا إيجابيًا للتنمية، حيث يكتسب الموظفون خبرة إضافية من مجالات ووحدات الأعمال.

وتوسع هذه التجربة الجديدة مهارات الموظفين وتعرضهم لنطاق أوسع من الأنشطة التى يقوم بها رجال الأعمال ويوسع شبكات معارفهم الشخصية فى جميع أنحاء المنظمة.


ومع ذلك، يمكن أن تؤدى الانتقالات المفرطة للموظفين إلى قلة عدد الوظائف الشاغرة و الوقت المستغرق فى تدريب الموظفين على أدوارهم الجديدة. لذلك، يجب على المنظمات موزانة فرص التطور وامتيازات الحركة التنظيمية مع خطر تعزيز أزمات الهوية بين الموظفين.

وتساعد مقارنة الانتقالات الصاعدة و الانتقالات الداخلية المنظمات على فهم خبرات الموظفين من حيث فرص الانتقالات المتاحة والمزيج من الانتقالات التى يرونها تحدث للآخرين.

إن مزيج الانتقالات جزء من " العروض" التى تقدمها المنظمة للموظفين، والتى تشجعهم على المشاركة والبقاء أويضًا تعزيز العلامة التجارية للتوظيف.



وتشير النتائج المرتفعة إلى الترقيات التى تحدث بشكل متكرر، وأن هناك فرصة هائلة للانتقال إلى مناصب أعلى أو قد تشير إلى أن الانتقالات الجانبية نادرة.

قد تعنى انخفاض النتائج أن الترقيات مُحكمة و أن الفرص الكثيرة متواجدة فى الانتقالات الجانبية.

مصادر البيانات


وعادة ما تصدر المنظمات البيانات المتعلقة بالانتقالات والترقيات من جدول مهام نظام معلومات الموارد البشرية. والطريقة البديلة لجمع بيانات الانتقالات هى استخدم تلك الانتقالات المُوثقة على أنها طلب توظيف .

وهذه هى الطريقة الأكثر صعوبة لجمع الانتقالات ، ولكن قد تلائم بعض المنظمات التى تسعى لجمع المعلومات الخاصة لهذا المقياس.


التحليل

يتم تحليل نسبة المسار الوظيفى بشكل عام من خلال مجموعة واسعة من أبعاد التحليل التى تهدف إلى فهم كيف يكتسب الموظفين خبرات جديدة داخل المنظمة. وتشمل هذه الأبعاد المدة والعرق والجنس ومستوى العمالة والمهن ومهام الوظيفة والأجور.

ولتحديد المشكلة المحتملة الخاصة لرقابة عملية إدارة الأداء. من المفيد إجراء تحليل حسب الوحدة التنظيمية و تقيم الأداء والمدير.


المحددات

ولا يشير هذا القياس إلى حجم الانتقالات أو الترقيات ذات الصلة بحجم القوى العاملة. ولا يفرق بين الترقيات والانتقالات ذات مراكز التكلفة ذات صلة مرتفعة والانتقالات بين الوظائف والانتقالات بين وحدات و أقسام العمل المختلفة.

ولا يتناول ما إذا كانت الترقيات تحدث فى السياق العادى لمراجعات الأداء أو كانتقالات لمناصب عُليا فى الوحدات الآخرى. كما أنه لا يشير إلى إلى متى تحدث الترقيات ذات المستوى الهرى. ولا يمثل هذا المقياس تكلفة إنتاجية انتقالات الموظفين .


الأهداف

وستختلف الأهداف بناءًا على استراتيجيات و سياسات إدارة أداء الموظف و أداء الموظف الفردى. على سبيل المثال، من المرجح أن يتطلع اصحاب العمل الذين يهدفون إلى استخدام الليبرالية بشأن الترقيات إلى الإرتقاء بالنتائج نحو 75% من المجموعة المرجعية، كما تسعى المنظمات المتطورة التى ترغب فى تدريب المديرين الداخلين. وقد يهدف أرباب العمل الذين يتطلعون إلى ترقيات محدودة أو يكزون على تطوير الخبرات المهنية المتعددة إلى الإرتقاء بالنتائج لتصل إلى 25%.

ويجب أن تُستخدم البيانات المرجعية مع الفهم أن استراتيجيات وسياسات أصحاب العمل الآخرين حول الانتقالات والترقيات التى قد تختلف اختلافًا كبيرًا.