الموضوع: اسباب فشل تقييم اداء الموظفين بالشركات

تقييمات الأداء لا تعمل

و في المرتبة الثانية لإطلاق سراح الموظف، يستشهد المديرين بتقييم الأداء بإعتبارها المهمة التي لا تروق لأكثرهم. و هذا أمر مفهوم بالنظر إلى أن عملية تقييم الأداء كما جرت العادة على ممارستها بشكل تقليدي و خاطئ أساسًا.
و هو يتنافى مع بيئات العمل القائمة على القيم، و الرؤية الموجهة، و المهمة الموجهة و التشاركية التي تفضلها منظمات التفكير اليوم. انها صفعات من الطراز القديم، و الرعاية، و الوضع الاستبدادي للإدارة التي تعامل الموظفين كممتلكات الشركة.

عملية تقييم الأداء التقليدية
في عملية التقييم أو الإستعراض التقليدية للأداء، يكتب المدير أرائه سنويًا بشأن تقرير أداء الموظف في وثيقة توفرها إدارة الموارد البشرية. و في بعض المنظمات، يُطلب من الموظف ملء المراجعة الذاتية لمشاركتها مع المُشرف.
و في معظم الوقت، يعكس التقييم ما يمكن للمدير أن يتذكره؛ و هذا هو عادًة أكثر الأحداث الأخيرة. و دائمًا ما يستند التقييم تقريبًا على الأراء لأن قياس الأداء الحقيقي يستغرق وقتًا طويلًا ومتابعة من أجل القيام به بشكل جيد.
و تطلب الوثائق المستخدمة في العديد من المنظمات أيضًا من المشرف إصدار أحكام بناءًا على المفاهيم و الكلمات مثل الأداء الممتاز (ما هذا؟)، و إظهار الحماس (همممم، يضحك كثيرًا؟) و الإنجاز الموجه (يحب أن يسجل؟).
فالعديد من المديرين لا يشعرون بالأريحية في دور القاضي، و لأنه غير مريح، ففي الواقع غالبًا ما يتأخر تقييم الأداء عدة أشهر.
و يجد موظف الموارد البشرية، الذي يدير نظام التقييم أن أهم أدواره هو تطوير الشكل، و الإحتفاظ بملف رسمي للموظف، و إخطار المشرفين بتواريخ الإستحقاق، و بالتالي التذمر و الإنزعاج عند تأخر المراجعة و الإستعراض.
و على الرغم من أن الزيادات السنوية غالبًا ما تكون مُرتبطة بتقييم الأداء، يتجنب المديرون القيام بها لأطول فترة ممكنة. و ينتج عن هذا الموظف غير المُحفز الذي يشعر بأن مديره لا يكترث له ما يكفي لتسهيل الزيادة السنوية.

تقييم أداء الموظف مؤلم و لا يعمل.
لماذا تعتبر هذه العملية الراسخة مؤلمة جدًّا لجميع المشاركين؟ فالمدير لا يشعر بالأريحية في مقعد الحكم. و يعلم أنه قد يضطر إلى تبرير آرائه بأمثلة مُحددة عندما يسأله الموظف.
فهو يفتقر إلى المهارة في تقديم التغذية المرتدة و غالبًا ما يثير إستجابة دفاعية من الموظف الذي قد يشعر بشكل قابل للتبرير أنه يتعرض للهجوم. و بناءًا على ذلك، يتجنب المديرون إعطاء الملاحظات و ردود الفعل الصادقة التي تهزم الغرض من تقييم الأداء.
و في المقابل فإن الموظف الذي يكون أدائه قيد الإستعراض غالبًا ما يصبح دفاعي. و كلما كان أدائه أقل من الأفضل أو أقل من المستوى الذي كان يراه شخصيًا في مساهمته، فإنه ينظر إلى المدير على انه عقاب أو تأديب.
و يمكن أن يؤدي الخلاف حول الإسهامات و تصنيفات الأداء إلى نشوء حالة تعصف بالصراعات و تستمر لعدة أشهر. و يتجنب معظم المديرين الصراع الذي سيقوض إيقاع و توافق مكان العمل. و في بيئة العمل الموجهة نحو فريق العمل اليوم، فإنه من الصعب أيضًا أن تطلب من الأشخاص الذين يعملون كزملاء، و أحيانًا حتى الأصدقاء، أن يتبنوا دور القاضي و المدعى عليه.
و علاوة على ذلك لفهم الوضع، فإن زيادات الرواتب في كثير من الأحيان مرتبطة بالتصنيف العددي أو الترتيب، و يدرك المدير أنه يحد من زيادة الموظف اذا كان يصنف أدائه أقل من الممتاز أو البارز.
و لا عجب من هراء المديرين ، ففي أحد المنظمات التي تعاملت معها كان 96% من جميع الموظفين يتم تقييمهم بالمثل.
هل أنا تمامًا ضد تقييم الأداء؟ نعم، إذا كان النهج المتبع هو التقليدي الذي وصفته في هذا المقال. فإنه ضار لتطوير الأداء؛ و يضر بالثقة في مكان العمل، و يقوض التوافق و الإنسجام و يخفق في تشجيع الأفراد للقيام بأفضل أداء.
و علاوة على ذلك، فإنه لا يستغل مواهب العاملين في مجال الموارد البشرية و المديرين، و يحد إلى الأبد من قدرتهم على المساهمة في تحسين الأداء الحقيقي داخل مؤسستك.
إن نظام إدارة الأداء، الذي أقترح أن يحل محل النهج القديم، هو مناقشة مختلفة تمامًا. فأنا لا أقصد إعادة تسمية تقييم الأداء على أنه "إدارة الأداء" لأن الكلمات حاليًا تعتبر موضة شعبية. و تبدأ إدارة الأداء بكيفية تحديد المنصب و ينتهي عندما تحدد لماذا يترك الموظف الممتاز و البارع مؤسستك للحصول على فرصة أخرى.


و في إطار هذا النظام، تحدث التغذية المرتدة و ردود لكل موظف بانتظام. و تكون أهداف الأداء الفردي قابلة للقياس و تستند إلى الأهداف ذات الأولوية التي تدعم تحقيق الأهداف العامة للمنظمة ككل. و يتم ضمان حيوية و أداء مؤسستك لأنك تركز على الخطط التنموية و الفرص لكل موظف.

تقييم الأداء/ التغذية المرتدة للأداء.
في نظام إدارة الأداء، لا تزال ردود الفعل جزءًا لا يتجزأ من الممارسة الناجحة. غير أن ردود الفعل تعتبر مناقشة. فكلٍ من الموظف و مديره لديه فرصة مماثلة لتقديم المعلومات للحوار.
و غالبًا ما يتم الحصول على التغذية المرتدة من الزملاء، و موظفي التقارير المباشرة، و العملاء لتعزيز التفاهم المتبادل لمساهمة الفرد و احتياجاته التنموية. (وهذا ما يعرف عادة باسم ردود الفعل 360 درجة). و تحدد الخطة التنموية التزام المنظمة بمساعدة كل شخص على مواصلة توسيع معارفه و مهاراته.
و هذا هو الأساس الذي تقوم عليه منظمة التحسين المستمر.

تحدي الموارد البشرية
إن قيادة اتخاذ و تنفيذ نظام إدارة الأداء هو فرصة رائعة لموظفي الموارد البشرية. فإنه يتحدى و يشحذ إبداعك، و يحسن قدرتك على التأثير، و يسمح لك بتعزيز التغيير الحقيقي في مؤسستك.

ما هو رأيك؟
اسمح لي أن أتعرف على رأيك. هل منظمتك على استعداد لإستبعاد تقييم الأداء التقليدي؟ و في المقالات المقبلة سأناقش العناصر المختلفة لنظام إدارة الأداء الناجح. في غضون ذلك، أشجعك على التفكير في التغيير من أجل مؤسستك و التحقق من الموارد الإضافية التالية.