كيف تستثمر استنزاف الموارد البشرية بصورة ايجابية

ماهو استنزاف القوى العاملة؟ التعريف ، طبقًا للمقالة" ماهو استنزاف القوى العاملة؟ ، قام ماركوس بتعريف الاستنزاف على أنه :عندما تمر المنظمة بنقص تدريجى فى القوى العاملة بسبب مغادرة الموظفين ومن ثم لا تقم الإدارة بتوظيف موظفين آخرين. لا تحدث ظاهرة الاستنزاف بالضرورة لأن المنظمات تتبع خطوات عملية لإنهاء عقود عمل العمال فقط ، ولكن قد يحدث الاستنزاف أيضًا نتيجة إنهاء عمل تطوعى من قبل الموظف.

على سبيل المثال، شركة لديها 1,000 عامل نشط فى بداية العام. وفى شهر ديسمبر، انخفض عدد العمال ليصل إلى 980، وكان هناك عجز من قبل 20 موظف. ونتيجة لذلك، يصبح معدل الاستنزاف فى العام ما يعادل 2%، أو يمكن طرح 980 من 1000 لتنتج نسبة مئوية.

يختلف مفهوم عوامل الاستنزاف السلبى والإيجابى من منظمة لآخرى، وهذا طبقًا لمقالة فيليب لوب " ستنظر المنظمات لسناريو واحد بصورة سلبية ، فى حين أن المنظمات الآخرى ستنظر إلى السيناريو بنظرة إيجابية. ومن الضرورى التأكد من أن فهم التعريفات محليًا ، فى حين أنه يمكن أن يكون من المفيد قياس ذلك ضد الشركات الآخرى، طالما أن التعريفات تقود إلى السلوكيات الصحيحة داخليًا، فلا مجال هنك لصح أو خطأ".


وطبقًا للوب، مالأمثلة الدالة على الاستنزاف الإيجابى؟:

- يكون الاستنزاف إيجابيًا إذا كان التغيير يعنى أن المنظمة تجلب أو ترث مهارات جديدة. ويمكن أن يُطبق هذا عندما يتم ترقية عضو ما فى الفريق، حيث سيظل الموظف\الموظفة داخل المنظمة والوظيفة الشاغرة يمكن شغلها من قبل موظف ، متنافس ، فرد جديد آخر.
- وينظر إلى الاستنزاف بشكل إيجابى عندما يستقيل الموظف ( أو يتم فصله) حيث يكون ذلك الموظف ضعيف الأداء. وفى هذا السيناريو، يحتمل أن ترتفع قدرة الأعمال\المنظمات الإجمالية عن طريق تطوير الأداء الفقير من خلال جلب أفراد ماهرة جديدة.
- وبصورة جوهرية، إذا كانت المنظمة تستفيد من عملية الدوران، فمن ثم يُنظر إلى إلى الدوران بصورة إيجابية.




وتعتبر عملية الدوران والاستنزاف قضايا تؤثر على جميع الأقسام داخل المنظمة من الأعلى إلى الأسفل، طبقًا لما قاله برام لوسكى، نائب الرئيس التنفيذى لمجموعة " رايت مانجمنت"والرائد العالمى فى حلول المواهب وإدارة القوى العاملة داخل منظمة مان بور.


وتصب قاعات مجلس الإدارة فى جميع أنحاء العالم بشكل متزايد اهتمامها على قضايا المواهب والحاجه إلى جذب واستبقاء المواهب العليا لتحفيز الإرتقاء بالمنظمة. ونتيجة لذلك، لم يعد الاحتفاظ بالموظفين والارتباط داخل بيئة العمل يقع على عاتق قسم الموارد البشرية فقط.

"يحتاج جميع القادة فى جميع أنحاء المنظمة لإدراك أن قلة المواهب قد تسلط الضوء على الحاجة إلى الاحتفاظ بالموظفين وارتباطهم وتطويرهم"

وبالإضافة إلى ذلك، يحتاج هؤلاء القادة إلى تولى مسئولية ارتباط الموظف بالمنظمة واصطفاف طاقم عملهم للارتقاء بالمنظمات. ويقول لوسكى: " عندما يصعب العثور على المواهب الماهرة، فهناك الكثير من المخاطر المرتبطة بضرورة شغل الوظائف الخالية عند مغادرة الموظفين "

يعتمد أساس إمكانيات كل مؤسسة على تحقيق النجاح فى المستقبل فى نهاية المطاف على قوة المواهب لديها. فالمنظمات والقادة بحاجة إلى التركيز على ارتباط الموظف للارتقاء بالإنتاجية والاحتفاظ بالموظفين وبناء علامة تجارية قوية التى تجذب أفضل المواهب.فمن خلال الارتباط الفعال، يشعر الموظف بالقيمة وإدراك أن مساهمته تساعد فى الارتقاء بالإنتاجية. وبهذه الطريقة، يمكن للموظف أن يكون بمثابة هدايا مستمرة من خلال ولاء الموظف تجاه المنظمة والأداء العالِ.

ويقول لوسكى، ولسوء الحظ، إن الموظفون هدايا لا يعرف صاحب العمل كيفيه الحفاظ عليها.

" والحقيقة أن الدوران والاستنزاف جزء من الأعمال التجارية ، خاصة فى عالمنا الحالى الذى يتسم بالتغيير، وأضاف " إن المواهب صعبة المنال، وأحيانًا تضيع منك بعض وأفضل المواهب بسبب رغبتهم فى الحصول على فرص آخرى خاصة إذا كانت المنظمة لا تولى اهتمامًا كثيرًا لتلك المواهب، وعدم قدرة هذه المواهب على التنبؤ بالخطوة التالية فى مسار حياتهم المهنية مما يدفعهم إلى ترك منظمتك للبحث عن آخرى".


ويقول لوسكى "وفى الوقت نفسه، تحدث إعادة تنظيم الشركات وخفض العمالة وإعادة الهيكلة بسبب أنشطة الاندماج والاستحواذ فى مواجهة الضغط الهامش وانعدام اليقين الاقتصادى."

فماذا ستفعل عند رحيل موظفيك؟ ماذا يحدث عندما يرحل عنك أحد كبار المديرين ويرحل معه من يدعمه بشكل مفاجىء؟ ماذا يحدث عند إنتهاء عقدك مع عميل مهم بالإضافة إلى تسريح العمال داخل المنظمة؟ يجب على صاحب العمل إيجاد إيجابية فى أحلك أوقات الاضطراب أو التغيير. وبالرغم من هذه التحديات المستمرة، يجب أن تلتزم المنظمة والقادة بجذب أعلى المواهب والحفاظ عليها إذا كانت المنظمة ترغب فى الإزدهار داخل سوق العمل. ويمكن للمنظمة أن تقوم بذلك من خلال تقوية ارتباط الموظف الفعال بالمنظمة.

ويقول لوسكى:" إن ارتباط الموظف الفعال الذى يؤدى إلى أداء عالِ وشعور الموظف بالولاء تجاه المنظمة، حيث يجب أن يكون ارتباط الموظف الأولوية الأولى للقيادة فى جميع المنظمات"."ومن الواضح أن ارتباط الموظف هو أكبر محرك للأداء العالِ والإنتاجية المتزايدة ويعد مؤشرًا رئيسيًا للنتائج المالية الإيجابية."

ونجد أنه تزدهر الشركات التى لديها ارتباط موظفين فعال- حتى فى أوقات التغيير. ووجد خبراء "رايت مانجمنت( التابعة لمجموعة مان بور والتى تساعد المنظمات على أن تصبح إبداعية لجذب أفضل المواهب) أن النهج الناجح لإدارة الشركات هو العقل المفكر الذى يقود ثقافتهم بدلًا من البرامج الفردية التى يعتمد بدئها وتوقفها على الأوقات الصعبة أو المعنويات المنخفضة\المرتفعة. وتقيس الشركات الناجحة ارتباط الموظف باستمرار وتصغى باهتمام لمخاوف\اهتمامات الموظفين ووضع خطط للعمل المستمر من أجل ثقافة الشركة. وتلتزم هذه الشركات بفهم القضايا الأساسية للأفراد والقيام بإجراءات هادفة لبناء " طاقم عمل رائع يعمل بالمكان الرائع.

ويتخذ أصحاب العمل نهجًا شاملًا طويل المدى لإرتباط الموظف لزيادة النتائج وتحسين التآثير. وتكون المنظمات التى تقييم ما يقود الموظف إلى الارتباط بالمنظمة فى مكانة أرقى بكثير لتقليل مخاطر استنزاف المواهب ومغادرة الموظفين.
ويضيف لوسكى:" أن فهم مستويات ارتباط الموظف الحالية ليست استراتيجية كافية لصد موجة الاستنزاف." ولا يحتاج أصحاب العمل فقط إلى تحديد ما يدفع الموظف إلى الارتباط بالمنظمة، ولكن يقومون بذلك من خلال الالتماس والفهم واتخاذ الإجراءات بشكل فعال ومنتظم على اقتراحات الموظفين.

فمن المهم التأكد من أن تقييم ارتباط الموظف جزء من ثقافة العمل التى تبدأ بأعلى المستويات ويتم تقاسمها بجميع أنحاء المنظمة. وتعتبر هذه أحدى نقاط الانطلاق الهامة لوضع استراتيجية ناجحة للاحتفاظ بالموظفين.

ويقول باتريك فوبس، رئيس شركة ثينك تالنت ، أنه لا ينبغى للشركات التقليل من شأن قدرات الموظفين الذين ظلوا بارعين فى فترة الاستنزاف.


ويضيف فوبس "لقد وجدت أنه بعد صدمة معرفة أن موظف ما سيغادر المنظمة، لا تتخذ وقتًا طويلًا لمعرفة كيف سيؤثر ذلك على المنظمة" ." ولقد وجدنا موظفين متحمسين وماهرين مستمرين بالعمل فى حين ظهور فرص أفضل أمامهم".