الثقافة التنظيمية القوية أمر حيوي و ضروري للنجاح التنظيمي - كما يتضح من العلاقة بين الثقافة و القيادة، و التزام الموظف، و رضا العملاء، و الابتكار. و لكن "قوي" لا تعني ثابت. فمع تغير الأهداف و الاستراتيجية التنظيمية بمرور الوقت، ينبغي أيضًا تغيير الثقافة عمدًا. و يسأل أفضل القادة: من نحن بحاجة إلى أن نكون (الثقافة) من أجل تحقيق ما نحاول القيام به (الأهداف الاستراتيجية)؟" و لكن هناك حاجز واحد يعيق العديد من المنظمات و يمنعها من التغيير الحقيقي و الناجح للثقافة: و هو الملكية. و السؤال الأول الذي يجب أن يلوح في الآفق عند تغيير الثقافة ، يجب ألا يكون "كيف نذهب إلى هذا؟" ولكن بالأحرى "من يملك هذا؟"
و يكون الجواب في الكثير من الأحيان هو، الموارد البشرية. ففي الآونة الأخيرة، قضيت وقتًا مع واحدة من أكبر المؤسسات المالية في العالم، في عملية تغيير ثقافتهم. حيث كانت لديهم دعوة و مطالبة كبيرة للتغيير، و اختصاص رسمي للقيام بذلك، و لكن كانت الملكية أحد التحديات الرئيسية. و كما هو الحال مع معظم المنظمات المتوسطة و الكبيرة، تقع المسئولية الرسمية عن تغيير الثقافة التنظيمية في أيدي كبار المسئولين التنفيذيين في الموارد البشرية و فريقهم.
في حين أن تغيير الثقافة يمكن أن يكون مشروعًا هامًا ومثيرًا للموارد البشرية، مما يجعل المسئولية الوحيدة للموارد البشرية لا يعمل بها كما كان يامل أي شخص . و غالبًا ما ينتقل إلى مما مهينة وازدرائية. و في هذه المؤسسة المالية، على سبيل المثال، غالبا ما ينظر إليها على نحو غير عادل بأنها "أكثر من مجرد القيام به من الموارد البشرية". و هذا ليس من خلال النية السيئة أو عدم الاعتقاد بأن الثقافة تغير الأمور. و لكن عادًة ما يكون ذلك بسبب الأولويات المتنافسة. لذا، ما لم تكن مسئولیة رسمیة لقادة وحدات الأعمال، فمن الصعب نقل تغییر الثقافة إلی قمة جدول أعمالھم عندما یکون ھناك مسؤولیات رسمیة أخرى کثیرة. و خاصًة عندما يعرفون أن الموارد البشرية، الذين يميلون إلى اكتساب مهارات و خبرات أكبر في هذا المجال، هى التي من المفترض أن تقود تلك المسئولية.
إن التغيير الثقافي الحقيقي يعني تغيير طريقة حياة المنظمة. و هى تشكل الطريقة التي يتخذ بها الناس القرارات، و ينجزون عملهم، و يحددون بها أولوياتهم و كيفية تفاعلهم مع الزملاء و العملاء و الزبائن. إنها حقًا تكون ناجحة وقوية فقط عندما يراها قادة الأعمال على أنها مسئوليتهم، و ترى الموارد البشرية كمصدر لمساعدتهم على تحقيق ذلك. انظر إلى الدراسة المطولة التي نشرت مؤخرًا بواسطة أنتوني بويس و الزملاء الذين وجدوا أن الثقافة تأتي أولًا في التنبؤ بالمبيعات بواسطة رضا العملاء. و بالتأكيد خلق مثل هذه الثقافة هو مجرد إيلاء الكثير من الإهتمام للمبيعات على أنه أولوية الموارد البشرية.
و لهذا السبب يجب أن تكون الثقافة مشروعًا تعاونيًا. و يمكن لقادة الموارد البشرية مساعدة رجال الأعمال بنجاح في تنفيذ تغيير الثقافة من خلال القيام بأربعة أشياء:

· تسهيل مرحلة البحث. للانتقال من A (الثقافة القائمة) إلى B (المرغوب فيها، و الثقافة في المستقبل) و نحن غالبًا ما نمضي الكثير من الوقت و تسهيل الحوار و التشاور لإتخاذ قرار بشأن B، و لكن الوقت لم يكن كافيًا لعمل فهم ملموس و جاد. و ماذا نبدو الآن، على جميع المستويات - القيم و السلوكيات و العمليات و السياسات، والنتاج الصناعي؟ و كلما كبر حجم المنظمة، كلما زاد حجم التنوع الذي سنحصل عليه في عبر الشركة. فقادة الأعمال بحاجة إلى المعرفة، و يمكن أن تكون الموارد البشرية موردًا كبيرًا في تسهيل هذه العملية.
· إقناع قادة الثقافة يمكن أن يتغيير... فالكثير من كبار القادة الذين التقيت بهم، كانوا في الواقع متشككين أن الثقافة يمكن أن تتغير حقًا. و هم محقون في ذلك. و لم يشهد معظمهم تغيير الثقافة إلا عندما فرضتها الظروف و الأحوال الداخلية و السوقية على المنظمة. و هذا التشكيك و الإرتياب له ما يبرره، حيث أن هناك العديد من الأمثلة على تغيير القافة لا تظهر على الرغم من كل النقاش أو ان التغيير لا ينتهي و يتحول بشكل جيد. و يمكن للموارد البشرية ان تساعد من خلال تبادل الأمثلة على مدى تماشي المنظمات مع أهدافهم الإستراتيجية على المدى الطويل، و تغيير الثقافة المدفوعة بشكل استباقي و ايجابي.
· ثم علمهم كيفية تغييره. لا يمكننا أن نفترض أن قادة الأعمال سوف يعرفون ما يجب القيام به للتأثير على الثقافة. قد يكون لدى البعض الخبرة بالفعل، في حين أن البعض الآخر قد يجد أنها تأتي بصورة غريزية و فطرية إلى حدٍ ما. و لكن بالنسبة للآخرين، و حتى كبار القادة، يمكن أن يكون هذا التغيير مسار جديد و غير مؤكد. و قد يشارك قليل منهم في تغيير الثقافة من قيل. و لا يكفي إشراك قادة وحدات الأعمال للحصول على مساهماتهم بشأن ما يحتاجون إليه من تغيير ومدى مشاركتهم في المبادرات و موافقتهم عليها. و فقط عندما نزود قادة الأعمال بالمهارات اللازمة لدفع التغيير الثقافي، يمكننا أن نعطيهم الملكية ونحاسبهم على نجاحها.
· الحصول على "تسليم" رسمي حيث يتم تسليم المشروع إلى الأعمال التجارية. و بمجرد أن يحين الوقت للانتقال من A إلى B و البدء في إجراء تغييرات لتسهيل الثقافة الجديدة، يجب أن تكون الرسالة الموجهة إلى قادة الأعمال واضحة من البداية: "هذا ليس مشروعًا للموارد البشرية، إنه لك". و الموارد البشرية هناك لدعم، و تسهيل، و تيسير التغيير بقدر ما يلزم. و لكن ملكية هذه التغييرات لا تقع عليها؛ بل تقع على عاتق قادة وحدة الأعمال أنفسهم.

و علينا أن نكون واضحين أنه في دورة حياة المنظمة، يمكن أن تتغير الثقافة، بل ينبغي أن تتغير. و هذا التغيير هو أفضل الأشياء المدفوعة بواسطة قادة وحدة العمال المجهزة و الخاضعة للمساءلة و التي تعمل بشكل تعاوني جنبًا إلى جنب مع الموارد البشرية.