الموضوع: لماذا يدفع افضل القادة الموظفين الخارقين الى ترك العمل

لماذا يدفع افضل القادة الموظفين الخارقين الى ترك العمل
هل ينبغي على المديرين محاولة التمسك بأفضل موظفيهم؟
بالنسبة لمعظم الشركات الأمريكية، قد يبدو هذا السؤال تافهًا. حيث ينظر إلى أفضل الموظفين على انهم ذو قيمة عالية بحيث يجب على المديرين سحب و إزالة جميع العواقب للحفاظ عليهم، و إلا لن تحقق شركاتهم إنتاجية كبيرة.
و مع ذلك، فإن بعض المديرين لا يسمحون فقط لأفضل الموظفين أن يتركوا المنظمة، بل يشجعونهم بشدة على ذلك.
فلقد أمضيت السنوات العشرة الماضية في دراسة أعظم و أكبر المديرين في العالم عبر 18 صناعة، مثل رالف لورين في مجال الأزياء، و جوليان روبرتسون في صناديق التحوط، و نورمان برينكر في المطاعم العادية، و لاري إليسون في مجال التكنولوجيا، و مايكل مايلز في مجال الأغذية المعلبة، و جاي تشيات في مجال الإعلان، و تومي فريست في المستشفيات، على سبيل المثال لا الحصر.
كما فوجئت بإكتشاف أن هؤلا القادة الرائعين حققوا نتائج بارزة في جزء كبير لأنهم تخلوا عن التفكير التقليدي بشأن الحفاظ على أفضل الموظفين.
فلم يكونوا خائفين من فقدان أفضل موظفيهم. بل على العكس من ذلك، أطلق معظمهم أفضل الموظفين عن طيب خاطر، و ساعدوهم في طريقهم لإيجاد فرص خارجية. لقد قام القادة الذين درستهم ببناء شركات مبدعة، وحولوا صناعات بأكملها، وفي عدد من الحالات أصبحوا مليارديرات لا عن طريق اكتناز أفضل الموظفين لأنفسهم، بل من خلال السيطرة على تدفق المواهب خلال منظماتهم.
و من شأن ذلك أن يجعل المنظمة أكثر قدرة على الصمود و الإستدامة و النجاح على المدى الطويل. كما أن استراتيجية تدفق المواهب مصممة على نحو أفضل للعديد من الحقائق التجارية الملتزمة اليوم، بما في ذلك الأسواق المتقلبة التي تتطلب قوى عاملة أكثر ديناميكية؛ جيل من جيل الألفية أقل ميلًا إلى التمسك من أجل الولاء و الإخلاص، والمشروعات و الإقتصاد السريع شجع التحولات المتكررة في العمل على مدى الحياة المهنية للفرد.

لا تنضم إلى الأبد
و تكشف قصص هؤلاء المديرين عن الإعتقاد الهام و المشترك: إن من الأفضل أن تضم لشركتك أفضل الموظفين لفترة قصيرة بدلًا من الإحتفاظ بالموظفين العاديين و المتوسطين إلى الأبد.
و كان هؤلاء القادة عنيدين عندما يتعلق الأمر بالتوظيف. فهم لم يرغبوا بتوظيف الأشخاص العاديين أو المتوسطين، فهم يريدوا توظيف الأفراد ذوي العقول المستنيرة، و غالبًا ما يقوموا بتجارب غير تقليدية (و يتحملون مستويات أعلى من الاضطراب عندما لا يتطور بعض من هؤلاء الموظفين).
و لكن عندما يكون الموهوبين بارزين داخل المنظمة، يقبل المديرين بمغادرة بعض منهم للعمل. و يدرك المديرين أن كبار الموظفين كانوا دائمًا على مسار النمو السريع. فلقد كانوا طموحين للغاية، وكانوا يحتالون على الدوام للحصول على الفرص الكبيرة القادمة، و كان السبب في ذلك أن بعضهم يحتاجون في نهاية المطاف إلى ترك الشركة للحفاظ على تحرك حياتهم المهنية إلى الأمام.
وقال لي أحد القادة إنه "من الطبيعي" أن يريد الناس السعي إلى تحقيق مصالحهم الخاصة بعد فترة من الزمن: "و نحن نترك هؤلاء الأفراد يذهبون على أساس فردي، و يتركون الشركة مع إظهار الثقة و الفخر و المشاعر الفياضة تجاهنا. و ربما كان هذا هو الشيء الأكثر نجاحًا الذي قمنا به على الإطلاق ".
و قال آخر: " لا يمكنك أن تكبح الموظفين، و إذا حصلوا على فرصة جيدة حقًا لا يمكنك مطابقتها، فإنك ستخسرهم لا محاله. و لكن هذا هو الثمن الذي تدفعه من أجل امتلاك موظفين رائعين حقًا."
و خلافًا لمعظم رؤساء الشركات، فإن أصحاب العمل الذين درستهم كانوا على استعداد تام لدفع هذا الثمن. فالمواهب الاستثنائية، كما يعتقدون تستحق التعامل مع زيادة معدل الدوران. و بعد كل شيء، كان هؤلاء الزعماء بالتأكيد لا يغفلون عن ثمن فقدان المواهب العليا.
كما يفهم هؤلاء الزعماء أيضًا، أن هذا الدوران لا يكاد مدمرًا كما يظن معظم المديرين. عندما يذهب مجموعة من أفضل الموظفين إلى أفضل الأشياء ، فإن المغادرة عادًة ما تسرع تدفق المزيد من أفضل المواهب في الشركة. فأفضل المديرين هم الذين يسمحون لأفضل المواهب الخاصة بهم أن يتركوا المنظمة بإنطباع جيد، و كأن شركاتهم كانت أفضل مكان ملائم للأداء الوظيفي.

اعمل مع أفضل الكفاءات
بدأت الآفاق ذات الإمكانات العالية تتدفق إلى هؤلاء الرؤساء و ليس منافسيهم، و متحمسين للحصول على فرصة للتدريب مع الأفضل، و بناء السيرة الذاتية، و مشاركة غموض القادة. فكان الشباب الموهوبين متحمسين جدًّا للعمل لهؤلاء الرؤساء حتى أنهم قبلوا اجور أقل من السوق. و أصبح زعماء مثل شيات، إليسون، و لوكاس معروفين على نطاق واسع باسم "الرجال" الذين يستحقون العمل في صناعاتهم بسبب جميع الموظفين البارزين الذين جاءوا من خلال منظماتهم و حصلوا على وظائف مذهلة.
إذا كانت فكرة كونها نقطة جذب المواهب تبدو خلاصة مجردة مقارنًة مع الخسارة الملموسة عندما يترك موظف رائع الشركة، حاول إجراء تجربة فكرية، و اعمل عقلك. تخيل أن لديك شباب متميزين ، أكثر ذكاءًا وأكثر إبداعًا و طموحًا، و الأخير يطرق على الباب الخاص بك كل يوم.
ففي هذا السياق، لا يعد توديعك لبعض من أفضل موظفيم محفوفًا بالمخاطر، أليس كذلك.؟ بل على العكس من ذلك، يصبح من المرغوب فيه، لأنه يتيح مجالًا لمزيد من الوافدين والقادمين حريصين على فرصتهم. و في هذا السيناريو، يعد هدفك في إدارة المواهب ليس للحفاظ على أي شخص ، و لكن للقيام بما يلزم لتأسيس تدفق مواهب قوي، و إزالة أي عوائق لهذا التدفق.
كما استفاد الزعماء الذين درستهم من مفارقة رائعة: عندما تتوقف عن اكتناز موظفيك و تركز على خلق تدفق الموهبة، ستجد أن المزيد من أفضل موظفيك في الواقع مستعدون للبقاء. فمعظم الأشخاص الذين عملوا لرؤساء مثل السادة تشيات، و برينكر، أو فريست لا يريدون أن يعملوا لدى أي شخص آخر. لماذا هم؟ من و جهة نظر الموظف، أن البيئات التي يخلقها هؤلاء الرؤساء تخلق فرص فريدة من نوعها للإثارة و الابتكار و التقدم.
كما أنها و فرت لهم هيبة العمل مع أعلى صاحب اسم علامة تجارية في هذه الصناعة.

شبكة الخريخين
و هناك تناقض آخر له نفس القدر من الأهمية: فأفضل الموظفون يحافظن على ابفاء تسليم الإمتيازات عندما يتوقفون عن العمل معك. و يحصل أبرز الرؤساء على أقصى استفادة من تدفقات مواهبهم خلال بناء شبكات من الموظفين السابقين. على الرغم من أن هذه الشبكات تساعد الخريجين في بناء حياتهم المهنية، و يعتمد عليها المديرين من اجل فرص العمل و المعلومات وعلاقات البائع والموظفين الجدد.
و وجود هذه الشبكات له قيمة بالغة لأنه يعزز سمعة المدير كشخص يمكنه المساعدة في تعزيز المهنة، مما يزيد من تأثير "جذب المواهب". لذلك، فإنه ليس من المستغرب أن العديد من زعماء الذين قمت بدراستهم ساعدوا أفضل الموظفين على المُضي قدمًا. كما فهموا بشكل حدسي أن كل موظف بارز غادر الشركة قد جعل شبكة الخريجين أقوى من ذلك بكثير قوية.
فكر في أحد رموز الرعاية الصحية الذي غادر لتأسيس شركته الخاصة. أخبرني أن كبار القادة في شركته لم يكنوا مستاءين أو قلقين بشأن قراره. "كانوا كلهم متحمسون لي. و قاموا بإعداد حفلة في اليوم الذي أغلقنا فيه الصفقة ". و قال " إنه كان على صواب عندما استثمر في تلك الشركة. فبدون دعمه وتوجيهاته، لم أتمكن أبدا من تحقيق ذلك ".
فالشخص الذي تحول إلى رجل أعمال أصبح جزءًا هامًا من شبكة رئيسه السابق، ومع نمو أعماله، نمت حصة رئيسه السابق من الأسهم أيضًا.
طوال حياته المهنية الطويلة، في الواقع، قام المدرب بمساعدة العديد من الموظفوين الذين يطلبون المشورة في بدء أعمالهم الخاصة، و أحيانًا الاستثمار فيها أو تقديم المشورة، و أحيانًا أخرى ترتيب لشراء المنتجات و الخدمات منها. ونتيجة لذلك، لذا، أصبحت مسقط رأس شركته الآن مقرًا لمئات شركات الرعاية الصحية، حيث كان للرئيس بعض التأثير أو الدور المباشر في معظمها.
كما قال لي خريج من هذه الشركة، أن شبكة الشركة لا تزال حيوية، و مبنية على علاقات شخصية قوية: " فالمجتمع الاجتماعي من هنا، و الفنون، و الأشياء المختلفة التي نقوم بها لدعم منظمات الخدمات الإنسانية هنا . و نحن جميعا نجتمع في نفس الأماكن، و نعمل مع بعضنا البعض. "
و في المرة القادمة التي يتحدث فيها أفضل موظفيك عن المغادرة، ماذا ستفعل؟ اقترح عليك اتباع نظام قيادة أفضل المديرين في العالم و الترحيب بها. فموظفينا هم اعظم أصولنا، و لكن ليس بالطريقة التي نفكر بها عادًة. و للفوز الكبير ، لم يعد بإمكاننا الحفاظ على أفضل المواهب لأنفسنا. علينا أن نكون على استعداد لفقدهم، و سيكون لدينا موهبة أفضل على الفور.