أفضل القادة هم معلمين رائعين
كان كوندابور فامان كاماث معلمًا. و لكنه لم يعمل في مدرسة او يقف أمام فصل دراسي. و بدلًا من ذلك، ألقى دروسه للموظفين الذين عملوا تحت إدارته خلال عقوده الأربعة ككبير موظفين، ثم الرئيس التنفيذي لبنك إيسيسي (ICICI) في الهند. و سواء كان يقدم نصائح حول التواصل مع أصحاب المصلحة أو يشرح أهمية الأهداف الطموحة، و كان كاماث يتعامل مع كل يوم كفرصة لتقديم تقاريره المباشرة مع فئة رئيسية مخصصة في الإدارة. و مع مرور الوقت، حول هذا النهج الشركة إلى منزل من المواهب القيادية، و قام بتسريع نموها. و أصبح إيسيس (ICICI) واحدًأ من اكبر البنوك في الهند و اكثرها إبتكارًا، و قد كان لكاماث الفضل في صب جيل كامل من المديرين التنفيذيين في القطاع المصرفي في البلاد.
لقد أمضيت أكثر من 10 سنوات في دراسة أفضل قادة العالم مثل كاماث لتحديد ما يميزهم عن القادة النموذجيين. و كانت إحدى المفاجأت الكبيرة هى مدى تأكيد أفضل المديرين و حرصهم على الإرشاد و التعليم المستمر و المكثف من تقاريرهم المباشرة، سواء شخصيًا أو عمليًا في سياق العمل اليومي. و قد اعترف علماء النفس المعرفي والمعلمين والمستشارين التربويين منذ فترة طويلة بقيمة مثل هذا التعليمات و الإرشادات الشخصية: إنه لا يعزز فقط الكفاءة أو الامتثال، بل يعزز أيضًا إتقان المهارات و استقلال الفكر و العمل. و مع ذلك، فإنه من غير المعتاد أن نرى هذا النوع من التدريس مستخدم في سياق الأعمال التجارية. و بالفعل، لقد وجدت أن معظم القادة يرتدون إلى ممارسات إدارة الموظفين التقليدية، مثل تقديم استعراضات رسمية، و تقديم مقدمات مهنية، و تقديم المشورة بشأن الخطط المهنية، و المساعدة في عبور و تنقل السياسة الداخلية. و على الرغم من أن بعض المديرين يجدون أنفسهم في بعض الأحيان يعلمون درسًا أو اثنان، إلا أن القليل منهم يعطونه الكثير من التفكير أو يجعلونه جزءًا أساسيًا من عملهم.
و على النقيض من ذلك، كان القادة الإستثنائيون الذين درستهم معلمين بكل ما تحمله الكلمة من معنى. فقد قضوا بشكل روتيني و قتًا مع الموظفين، و نقلوا إليهم المهارات التقنية، و التكتيكات العامة، و مبادئ العمل، و دروس الحياة. و كان تدريسهم غير رسمي و أساسي ، يتدفق من المهام في متناول اليد. و كان له تأثير جلي: فقد كانت فرقهم و منظماتهم من أعلى الأداء في قطاعاتهم.
و لحسن الحظ، فإنه لا تأخذ موهبة خاصة أو تدريب أو حتى الكثير من الوقت للتعلم بنفس الطريقة التي يقوم بها أفضل المديرين. ببساطة اتبع الخطوات التي قاموا بوضعها سابقًا ، تعلم ما الذي ينبغي تعليمه، و وقت تعليمه، و كيفية تعزيز الدرس الخاصة بك.


دروس لا تُنسى
يقوم أعظم القادة بتعليم مجموعة من المواضيع، و لكن أفضل دروسهم - ذات الصلة و الهامة أن التقارير المباشرة لا تزال تطبق و يتم مشاركتها بعد سنوات - تقع في ثلاث وحدات:
- الإحترافية.
و قال المدير الذي عمل في منصب المدير التنفيذي العقاري و المستثمر بيل ساندرز أنه غالبًا ما يقدم المشورة بشأن إجراء المهنية الفردية. و أوضح كيفية إعداده للإجتماعات بفعاليه. و كيفية نقل الرؤية عند محاولة البيع، و كيفية النظر إلى الصناعة ليس كما هى عليه و لكن كما يجب أن تصبح. و قال الشخص الذي قام كاماث بإرشاده ومساعدته أنه أوضح لهم كيفية توجيه المرؤسين بطريقة مناسبة و بناءة - و جههم و لكن احترم استقلالهم. و تحدث مدراء آخرين عن تعلم قيمة التأكيد على النزاهة و المعايير الأخلاقية العالية من قادتهم. و قال جيف كامبل الرئيس التنفيذي السابق لشركة برجر كينج عن الراحل نورمان برينكر، و هو أسطورة في تناول الطعام الجاهز السريع و أحد رؤساء كامبل السابقين: "بدأ بمصداقية". " و من الواضح أنه كان يهتم حقًا بما يشعر به الضيوف و ما هو نوع الأشخاص الذي يعينهم للعمل معه". و قال المسئول التنفيذي الذي أبلغ تومي فريست عندما كان الرئيس التنفيذي لشركة المستشفيات الأمريكية أن فريست كثيرًا ما كان يعطى الأطباء محاضرة حول الحاجة إلى و ضع المريض في مقدمة اهتمامهم. و قال لهم "إن واجبكم هو أن تفعل فقط ما تعلمته عندما حلفت اليمين. و إذا قال لك أي مدير أعمال و شجعك أن تفعل شيئًا مُختلفًا عما تعتقد أنه صحيح، يمكنك الإتصال بي، لأن اليوم الذي سنبدأ فيه بفعل ذلك، سنبدأ بغلق المستشفيات ".

- نقاط الحرفية و البراعة
قد تعتقد أن كبار القادة سوف يتركون تعليمات مفصله عن أهم الأشياء الأساسية من أعمالهم التجارية للأخرين. و لكن قام نجوم مثل الرئيس التنفيذي لصندوق التحوط السابق جوليان روبرتسون ورمز الأزياء رالف لورين بتدريب موظفيهم بنفس النهج منضبطة للغاية و الذي يحث على أنهم يوظفون أنفسهم – أحد الأشياء الراسخة في المعرفة و الخبرة الممتدة. كما قال تقرير مباشر عن روبرتسون، "انه يمكن، في أي وقت من الأوقات، معرفة الكثير عن العديد من الشركات المختلفة التي تربك و تسحق الشخص". و قال ميندي غروسمان، الرئيس التنفيذي لشركة ويت واتشرز و المدير التنفيذي السابق في بولو رالف لورين، أنه يتذكر الوقوف في صالات العرض مع لورين و الإستماع إليه و هو يشرح كيفية تحقيق الأصالة و النزاهة في الأزياء سواء كانوا "ينتجون تي شيرت بثمن 24 دولار أو تنورة التمساح بثمن 6000 دولار". و بالمثل، أشار الموظفين الذين عملوا في أوراكل تحت إدارة لاري إليسون إلى أنه عندما كان يدير الشركة، قال انه يشارك باستمرار المعرفة التقنية لهندسة البرمجيات. و أشار جيم سينيجال، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي المتقاعد لشركة كوستكو وولزال، إلى الطريقة التي حاول بها رئيسه السابق،سول برايس، مؤسس برايس كلوب ، أن يبني خبرة موظفيه في تفاصيل تجارة التجزئة بشكل مستمر : "لقد تم اختبارنا كل يوم، وإذا كان هناك شيء ما نقوم به بشكل غير مناسب، يؤكد على أن يوضح لنا كيفية القيام به بطريقة سليمة".

- دروس الحياة
و بطبيعة الحال، فإن القادة الكبار لا يقتصرون على تعليمهم عن العمل، بل يقدمون أيضًا حكمة أعمق حول الحياة. قد يبدو ذلك تجاوزًا لسلطاتهم، و لكني اكتشفت أن المديرين وجدوا أنه مفيد للغاية. على سبيل المثال، تذكر طبيب تمت مقابلته بواسطة فريق البحث الخاص بي رئيسه فريست و هو يظهر له بطاقة الملاحظات التي كتب فيها أهدافه على المدي القريب، و الأهداف متوسطة الأجل، و الأهداف طويلة الأجل. و في درس لم ينساه الطبيب أبدًا، أوضح فريست أنه صقل و كرر تلك الأهداف يوميًا، و فوجئت أن المزيد من الناس لم يقوموا بمثل هذه العملية.

القادة العظماء لا يعلمون فقط عن العمل، بل يقدمون أيضا حكمة أعمق.

مثال آخر يأتي من مايك جامسون، نائب الرئيس الأول في ينكدين، الذي قال لـبزنس إنسايدر أن أول لقاء له مع الرئيس التنفيذي الجديد للشركة، جيف وينر، تضمن مناقشة لمدة ساعتين عن المبادئ البوذية. وقال جامسون إنه يريد أن يكون قائدًا أكثر تعاطفًا، فسأله وينر لماذا لم تهدف بدلُا من ذلك إلى أن تكون أكثر رحمة. و استكشف الأثنين الفرق بين تلك المفاهيم، باللجوء إلى المثل الديني. و استنتج جامسون في النهاية أن كلا النوعين من القادة فهم وجهات نظر الآخرين. و مع ذلك، فإن المديرين الذين يتعاطفون أكثر عرضة لخطر الإنحياز العاطفي في المواقف، في حين أن القادة الرحيمين هم أكثر عرضة للحفاظ على الهدوء و صفاء الذهن، و بالتالي هم أكثر قدرة على تقديم المساعدة. هذا الدرس من وينر غير فلسفة قيادة جامسون بأكملها .

التوقيت المثالي
إن الوقت الذي يدرس فيه القادة في نفس أهمية المحتوى الذي يدرسونه. فالقادة الناجحين الذين قمت بدراستهم لم ينتظروا المراجعات الرسمية أو حتى تسجيلات الوصول و الحضور. فقد استولوا على هذه الفرضيات و خلقوا فرصًا لنقل المعرفة و الحكمة.

- في العمل
عندما كان سينيغال يعمل مع برايس في برايس كلوب، كان يعلم جيدًا أن الدروس يمكن أن تأتي في أي وقت. و وفقًا لسينجال فإن برايس كان يقضي الليل و النهار في التدريس و التعليم، سواء تقديم المشورة بشأن تكتيكات التجزئة أو مناقشة كيفية أن يكون مدير أفضل. و قال تشيس كولمان الثالث، وهو أحد الأشخاص الذين ساعدهم روبرتسون، إن روبرتسون كان أيضًا "يعلمك درسا" في كل تفاعل، بإظهار "كيفية القيام بالأشياء و كيفية إدارة الأعمال التجارية".
و يضمن بعض القادة التعلم أثناء العمل من خلال العمل في مكاتب مفتوحة تسمح لهم بمراقبة الموظفين، و إمكانية الوصول إلى المشاريع، و تشجيع إجراء محادثات متكررة. و يختار آخرون مكاتب أكثر تقليدية و لكنهم يبدون نقطة في الحفاظ على سياسات الباب المفتوح، و قضاء الكثير من الوقت بين موظفيهم، مما يعني أنهم يستطيعون تقديم دروس بشأن تشجيع اللحظة التي يمكن فيها للأشخاص أن يعالجوها ويعتنقوها.
و كان المثال الجيد على ذلك بالنسبة لي هو كامبل، تلميذ برينكر. وفي إحدى الأمسيات في المكتب، أثار برينكر مذكرة أرسلها كامبل مؤخرا إلى أحد أعضاء الفريق لتوجيهه ببعض التفاصيل لاتخاذ إجراء محدد. "كما تعلمون" و يذكر كامبل بوضوح رئيسه قائلًا: "هذه فكرة بالنسبة لك: في المرة القادمة التي ستخبر بها شخص مثل بيل أن يقوم بعمل شيءٍ ما ، حاول تجربة إعطائه الهدف و ترك الأمر لهلكتشف و يتعرف على كيفية القيام بذلك بنفسه. و ستعرف مدى كونه ذكي أم لا، و ربما سيأتي ببعض الأشياء التي لم تكن قد فكرت فيها ".

- في لحظات التصنيع
فالقادة العظماء لا ينتظرون إلى البدايات المثالية. فهم يخلقون لحظات التعليم- غالبًا عن طريق اخذ الأشخاص الذين سيقومون بإرشادهم و تعليمهم خارج البيئة المكتبية إلى بيئات أكثر استرخاءًا أو اماكن غير معتادة. فلقد كان فريست طيارًا محب للطيران، و كان يدعوا الناس في بعض الأحيان إلى طائرته. وقال أحد الموظفين العاملين يعمل لدى فيلادلفيا إنكرير ان رئيس التحرير جين روبرتس قد عالج التقارير المباشرة بدعوة الموظفين إلى تناول العشاء و تقديم تلميحات قليلة حول كيفية التعامل مع حالات معينة. و قال لي مدير تدريب أخر يدعى روبرتس "أنها كانت من أفضل الحلقات التعليمية التي يمكن أن تحصل عليها". و كشف المدير التنفيذي لبنك ايسيسي الذي كان غالبًا ما يذهب مع سميث إلى العمل أن هذا كان أفضل الأوقاتللتعليم بالنسبة لرئيسه. و يرحب كاماث بجميع أنواع الأسئلة و تقديم انعكاسات على كل شيء من فلسفته التجارية إلى الأشخاص.
و كثيرًا ما يقوم القادة العظماء بإنشاء اللحظات التعليمية خارج بيئة العمل المكتبية.
فالطاهي المشهور و رجل الأعمال في المعروف في مجال الأغدية، رينيه ريدزيبي، المالك المشارك لمطعم نوما في كوبنهاجن، كان يقوم بإعطاء اللحظات التعليمية خارج مكان العمل إلى أقصى الحدود. ففي عام 2012 نقل موظفيه بالكامل إلى لندن لمدة 10 أيام لإنشاء مؤسسة منبثقة. و بعد بضع سنوات، ذهب أعضاء الفريق إلى طوكيو لمدة شهرين، و في العام التالي انتقلوا إلى سيدني ، استراليا، لمدة 10 أسابيع، و في عام 2017 كانوا يديرون المنشأة التابعة لهم في تولوم، المكسيك، لمدة سبعة أسابيع. و قال ريدزيبي إن الهدف هو " التعلم من خلال استكشاف مكان مختلف، و التعرف على أشخاص جدد". و قد تولى المسئوليه الشخصية لضمان أن الجميع قاموا بتوسيع آفاقهم الخاصة بالطهي. و قال أنه بعود الموظفين إلى أرض الوطن "فإنهم يطبيقون كل هذه الدروس الجديدة على الروتين اليومي".

تسليم الخبراء
بغض النظر عن المكان و الزمان الذين اختاروه لتعليم دروسهم، فلقد كان القادة الذين قمت بدراستهم لديهم ذكاء بما يكفي ألا يتسمون بالبلاهة في الحديث او لكز الموظفين بالمزيد من المعلومات. وقد قاموا بنشر هذه التقنيات الأكثر دقة:

- التعليمات المخصصة
فأفضل المعلمين في الفصول يعتنقون التخصيص، و تكييف الدروس و الدعم لمطابقة ملامح التعلم الفردي للطلاب. و يقوم كبار رجال الأعمال بالشيء نفسه. وهم يعرفون أنه ينبغي تدريس كل مرؤوس بطريقة تناسب احتياجاته الخاصة وشخصيته ومساره التنموي. نتذكر مؤسس كريغزلست كريغ نيومارك الحصول على هذا النوع من المشورة المستهدفة من مدرب فريقه السابق في مكتب فرع IBM المحلي بعد الحادث الذي كان يتصرف وكأنه يعرف كل شيء. و قال له على انفراد "لا تعاقب الناس عندما يكون الموضوع بسيط".
و وصف أحد كبار المديرين الذين عملوا لدى ساندرز لقاءًا مماثلًا. و قد استخدم الرجل عبارة "يا رفاق" في اجتماع مهم و ناجح مع شركاء الأعمال المحتملين. بعد ذلك، قام ساندرز بإنتقاد اللغة غير رسمية التي استخدمها بشكل خاص. و قال المدير التنفيذي، "لقد وضع ذراعه حولي مثل الأب"، و أوضح أن الإجتماع كان على ما يرام، "كان يمكن أن يكون أفضل من ذلك". و منذ ذلك الحين شطب كلمة "يا رفاق" من مفردات أعماله.
كان روبرتسون خبير في تقديم المشورة المستهدفة ، و بشكلٍ أعم ، في تخصيص تفاعلاته الجارية مع المتدربين. و أوضح كولمان "لقد كان جيدًا جدًَا في فهم ما يدفع و يحفز الناس و كيفية استخراج أقصى قدر من الأداء منهم". "بالنسبة لبعض الناس، كان من خلال تشجيعهم، وبالنسبة لغيرهم، كان ذلك من خلال جعلهم يشعرون بالراحة أقل. و قال انه سيضع نهجه على اساس ما يعتقد انه سيكون اكثر فعالية ".

- الأسئلة
و ياخذ القادة البارزين أيضًا صفحة من سقراط و يعلمون من خلال طرح أسئلة حادة و ذات صلة، غالبًا في سياق تعزيز التعلم الخاصة بهم. و وفقًا لزميلة في HCA ، قالت أن فريست "كان دائمًا يسأل أسئلة التحقيق لمعرفة ما يحدث". و لقد فعل ذلك لـ "تثقيف نفسه، و ليس ليجعلك تشعر و كأنك تفعل شيئًا مناسبًا أو غير لائق. فلقد كان مشروعًا تعليميًا ".
و قال أحد كبار المسئولين التنفيذيين السابقين أن صاحب مطعم برينكر "كان دائما يطرح أسئلة". "'ما رأيك بهذا؟ ما رأيك في ذلك؟ إذا كان هذا هو مطعمك، ما الذي ستفعل بشكل مختلف؟ و كان يدفع موظفيه للقيام بنفس الشيء: " هل تحدثت مع الموظفين؟ ما نوع من ملاحظات الضيوف حصلت عليها؟"

- النمذجة
و هناك تكتيك تعليمي قوي و شائع آخر تم نشره من قبل المديرين التنفيذيين الذين درستهم، و الذي استخدم بالإقتران مع التقنيات الأخرى التي ذكرتها، و كان أبسط: القيادة بالمثل الذي يحتذى به. و قال اندرو جولدن، رئيس شركة استثمار جامعة برينستون، أن رئيسه السابق، ، ديفيد سوينسن، مدير الإستثمار في شركة ييل، كان معروفًا بتأكيده على تعيين موظفين جدد طموحين بأنه سيبذل قصارى جهده لمساعدتهم ليس فقط على التطوير ، بل أيضًا على الإنتقال إلى وظائف جديدة عندما يكونوا على استعداد- و هو بالضبط ما انتهى اليه جولدن في دورة و وظيفته الحالية. و قد تعلم هو و غيره الإستراتيجية من خلال مشاهدة سوبنسن و هو يطبقها. و الآن يمارسونها و يطبقونها بأنفسهم. و قال جولدن "إنها أداة توظيف رائعة".
و أخبرني أحدهم أنه تعلم كيف يكون "أكثر ميلا إلى المغامرة" فقط من خلال وجوده مع فريست، الذي كان "خلاق و مبدع بشكل لا يصدق في كيفية بناء الشركة و وضعها معًا". و علق مدير آخر في فريست قائلًا: "لقد تعلمت الكثير من خلال مشاهدة تومي" كما فعلت من خلال الإستماع إليه. ففي بعض الأحيان، مجرد رؤية المثال الصحيح أمامك هو كل ما يلزم لالتقاط السلوكيات الجديدة.


- الخاتمة
وفي نهاية المطاف، يدرك القادة العظيمون أنه حتى القليل من التعليم العالي الجودة، يمكن أن يؤدي ذلك إلى تحقيق مكاسب كبيرة. و بصفتك الرئيس، فإنك ستقود انتباه موظفيك، و ستكون الدروس التي تنقلها أكثر ملاءمة، و أفضل توقيتًا، و أكثر تخصيصًا من المحتوى المقدم في برامج التدريب على القيادة التقليدية. وعند تبني دور المعلم، فإنك تبني الولاء، و تنفذ تطوير فريقك، و تحفز أداء الأعمال المتفوق.
فالتدريس ليس مجرد "إضافة" للمديرين الجيدين؛ انها مسئولية متكاملة. إذا كنت لا تدرس و تعلم ، فأنت لا تقود حقًا.