الفصل الرابع: الوظائف الفنية والإدارية في المنظمة
الوظائف الفنية في المنظمة

١. وظيفة الإنتاج
مقدمة:
لن يكون هناك هدف لأي مشروع من المشاريع الصناعية يتقدم على الإنتاج، لأن هذا الأخير يضمن استمرار النشاط الاقتصادي وتوسيعه وتطويره، ويحقق التقدم والرفاه الاقتصادي والاجتماعي من خلال تلبية احتياجات المواطنين من السلع واستخدام القوى العاملة ودفع الأجور والرواتب والتعويضات المجزية. لتحقيق ذلك لا بد من ممارسة الوظيفة الإنتاجية في المشرو ع.
والإدارة الإنتاجية في المشروع هي المسؤولة عن تنفيذ برامج الإنتاج والإعداد والتخطيط لها بشكل مسبق، وتتحدد مسؤوليات هذه الإدارة من خلال قيامها بالأعمال والنشاطات التالية.

1- تحديد موقع المنشأة :
تهتم إدارات المشاريع الصناعية بدراسة موقع المصنع لما له من تأثير كبير على مستقبل ومدى نجاح المشروع، لأن في ذلك تأثيرًا على جوانب هامة مثل:
· تكلفة الأراضي وتشييد المباني والعوائد الاستثمارية المؤقتة.
· صعوبة استبعاد الخطأ بعد اختيار موقع المصنع والمباشرة بالتنفيذ مما سيحمل المنشأة أعباء إضافية.
· تكاليف الإنتاج والتسويق نظرًا لتباين أسعار المواد والأجور من مكان لآخر.
لهذا فان اختيار موقع المشروع يحتاج إلى دراسات دقيقة بالنسبة لما يلي:
v تحتاج الإدارات الإنتاجية في المشاريع الاقتصادية لدراسة مجموعة من العوامل وتأثيرها على نشاط المشروع المستقبلي مثل:
o توفر الأراضي بالمساحات المطلوبة لإنشاء المباني حسب التصاميم الهندسية.
o طرق ووسائل تامين الآلات ومصادر الحصول عليها.
o توفر مستلزمات الإنتاج بالكميات والمواصفات المطلوبة.
o وجود العناصر العمالية والفنية القادرة على تسيير المنشأة.
o توفر مصادر الطاقة الكهربائية والحرارية والمائية.
o توفر الخدمات الضرورية من طرق وجسور ووسائل نقل ومشافي ومساكن وغير ذلك.

v إجراء مفاضلة ومقارنة بين جميع البدائل والخيارات بالنسبة للمواقع المدروسة من خلال تكاليف الإنتاج والتسويق واختيار ما هو أكثر ملاءمة لتحقيق أهداف المشروع.
v على الإدارة دراسة الاحتياطي من المواد الأولية ومصادر الطاقة والعمالة، للتأكد من كفايتها طوال العمر الإنتاجي للمشروع.
v دراسة استيعاب الأسواق المحلية والمجاورة من السلع والمنتجات المصنعة والتوقعات المستقبلية عن زيادتها وانخفاضها.

2- السياسات الإنتاجية:
إن الإدارات الفرعية والعامة للمشروع الصناعي هنا معنية بدراسة الجوانب المتعلقة بالسياسات الإنتاجية والتي تكمن في:
v طرق الإنتاج المعتمدة: ويمكن القول أن المشاريع الصناعية بمختلف أنواعها تقسم حسب طرق الإنتاج إلى: الإنتاج الكبير، المتسلسل، الفردي.
v التخصص في الإنتاج: كأن يقوم المشروع الاقتصادي بإنتاج عدد محدد من السلع.
v تبسيط الإنتاج: يتشابه تبسيط الإنتاج مع أعمال التخصص الإنتاجي، حيث يتم تقليص أصناف وأنواع السلع المصنعة مع تبسيط العمليات الإنتاجية.
v التنميط:نظرًا للتخصص الدقيق والكبير في الإنتاج فان الغالبية العظمى من المشاريع تسعى لتحقيق التعاون الإنتاجي عن طريق استخدام قطع أو أجزاء تبديلية وتصاميم صالحة للتركيب والاستعمال في منتجات متنوعة، من خلال توحيد المقاييس وطرق الإنتاج والمواصفات، بعد ذلك يتم إنتاج السلعة )الجزء، القطعة (على نمط واحد. يؤدي التنميط إلى التقليل من التكاليف الإنتاجية.

3- التخطيط والترتيب الداخلي للمصنع:
بعد تحديد الطرق الإنتاجية والتكنولوجية التي ستتبع في المشروع تعمل الإدارات على تامين الآلات المناسبة وترتيبها حسب التسلسل الانسيابي للعمليات الإنتاجية بدءًا من مستودعات المواد الأولية وانتهاء بمستودعات السلع الجاهزة.

4- تصميم المنتجات:
وتصميم المنتج يعني تحديد الشكل الخارجي له مع مكوناته وأجزائه وطريقة تركيبه واستعماله.

5- تحضير وضبط حركة المواد:
أي القيام بتحديد احتياجات المنشأة من المواد الأولية والخام والقطع التبديلية في ضوء ما هو متوفر في المستودعات والمخازن من جهة والخطة الإنتاجية من جهة ثانية.

6- تخطيط الإنتاج:
يعني تخطيط الإنتاج وضع وتحديد كميات السلع المطلوب إنتاجها خلال فترة زمنية معينة في ضوء: الطاقات الإنتاجية المتاحة للآلات، القوى العاملة ومؤهلاتها، المواد الضرورية والقطع التبديلية اللازمة لأعمال الإنتاج، أسواق تصريف الإنتاج.

7- مراقبة الإنتاج:
وظيفة الرقابة هنا تنحصر في عملية التأكد من أن الأعمال والنشاطات التي تؤديها الأجهزة الإنتاجية في المشروع تنسجم والخطط والبرامج الموضوعة من حيث الكميات والأنواع والمواصفات والزمن بغية الوقوف عليها والعمل على تلافي وتصحيح الانحرافات الحاصلة ومنع حدوثها وتكرارها في المستقبل.

٢. وظيفة إدارة المواد (الشراء والتخزين):
مقدمة:
تحتاج أي منظمة، صناعية كانت أم خدمية للمواد المختلفة (مواد خام، مواد مصنعة جزئياُ أو جاهزة الصنع، وآلات ومعدات....الخ) لتشغيل لبعمليات الإنتاجية والنشاطات المختلفة في المنظمة. ولا بد من شراء هذه المواد وتخزينها والمحافظة عليها وضمان حسن استخدامها...الخ.
وكانت هذه النشاطات سابقاً تسمى الشراء والتخزين او المشتريات والتخزين، وتطور مفهوم الشراء والتخزين ليصبح إدارة المواد، نظراً لارتباط عمليتي الشراء والتخزين ببعضهما البعض ارتباطاً عضوياً ومباشراً.
وفي هذا الإطار فإن إدارة المواد تعني جميع النشاطات والعمليات الهادفة لتأمين احتياجات المنظمة من المواد المختلفة بالجودة والسرعة المطلوبة، وبأقل تكلفة ممكنة، والاحتفاظ بمشتريات المنظمة التي لا تستهلك مباشرة وبعض منتجاتها والمحافظة عليها وتأمين تزويد الوحدات التنظيمية باحتياجاتها منها حسب الحاجة.

أهداف إدارة المواد:
يمكن تلخيص الأهداف الرئيسة لإدارة المواد فيما يلي:
1- تأمين استمرارية العملية الإنتاجية من خلال ضمان توفير مستلزماتها من المواد المختلفة.
2- ضمان استمرارية نشاطات جميع الوحدات التنظيمية الأخرى للمساعدة في تحقيق أهداف المنظمة.
3- توفير المواد التي تحتاجها المنظمة وفق مستويات الجودة المطلوبة ومن أفضل المصادر وبأقل الأسعار وفي الأوقات المناسبة.
4- حفظ المواد والمحافظة عليها وتوفيرها حسب الحاجة إليها بأقل استثمار ممكن وأقل تكلفة ممكنة.

مسؤوليات ومهام إدارة المواد:
تتلخص المسؤليات والمهام الرئيسة لإدارة فيما يلي:
1- تخطيط احتياجات المنظمة من المواد اللازمة من حيث: الكمية المطلوبة، والنوعية المطلوبة، والسعر والتكلفة الاقتصادية.
2- تحديد واختيار مصادر التوريد والشراء التي توفر أفضل الشروط والظروف للمنظمة.
3- القيام بعمليات وإجراءات الشراء.
4- وضع سياسات وأنظمة وتعليمات وإجراءات شراء المواد والتأكد من الالتزام بتطبيقها من قبل الوحدات التنظيمية الأخرى.
5- تطوير وتعزيز العلاقات الجيدة والإيجابية مع الموردين وكسب ثقتهم.
6- تسلم المواد المشتراة وتدقيقها وفحصها للتأكد من استيفاء جميع الشروط والمواصفات المتفق عليها.
7- الإشراف على عمليات تحويل المواد التي تسلمها إلى المخازن.
8- الاحتفاظ بالقيود والسجلات والمستندات المختلفة المتعلقة بالنشاطات المختلفة الواردة أعلاه.
9- تسلم المواد المشتراة والمواد المراد تخزينها وإدخال ذلك في السجلات والمستندات الخاصة بها.
10- تأمين أماكن تخزين مناسبة تضمن سلامة المواد من التلف والضرر والسرقة.
11- وضع نظام فهرسة وتصنيف للمواد لتحديد مواقعها وسهولة تناولها.
12- الإشراف على تسلم وصرف المواد المخزونة وفق الإجراءات المعتمدة.
13- مراقبة دوران المواد المخزونة وإعادة التزويد وملاحظة المواد الراكدة والمواد التي قاربت صلاحيتها على الانتهاء.
14- المحافظة على المستويات المعتمدة للتخزين.
15- القيام بعمليات جرد المخزن دورياً وعند الضرورة.


٣. وظيفة التسويق
ماهية وظيفة التسويق وأهميتها:
تعتبر وظيفة التسويق من الوظائف التنفيذية الرئيسة التي تسهم مباشرة في تحقيق أهداف المنظمة، وتعتير ثاني أهم وظيفة بعد الإنتاج، وهي تسهم بدور حيوي في نجاح أي منظمة، وبدونها لا يمكن التعرف على رغبات وحاجات السوق وتوصيل السلع أو الخدمات للمنتفعين. وإدارة التسويق على تماس واتصال مباشر ودائم بالبيئة الخارجية، حتى تحقق المنظمة أهدافها.
وقد تطور مفهوم التسويق ومر بمراحل متعددة بدءاً من التركيز على زيادة كفاءة الإنتاج بغرض تخفيض الأسعار، ثم مفهوم البيع وتتمثل في إقناع المستفيدين بالسلعة/الخدمة وما تقدمه من منافع. أما المفهوم الحديث فيشمل جميع النشاطات والعمليات التي تقوم بها المنظمة لتتعرف على حاجات ورغبات العملاء الحاليين والمرتقبين وعلى تطلعاتهم وترجمة ذلك إلى سلع/خدمة بأسعار مناسبة تلبي حاجات ورغبات العملاء وتحوز على رضاهم وبما يحقق عائداً مناسباً للمنظمة.
وتعرف جمعية التسويق الأمريكية نشاط التسويق بأنه عملية تخطيط وتنفيذ مفاهيم وتسعير وترويج وتوزيع سلع/ خدمات/ أفكار لإيجاد تبادلات من شأنها إشباع حاجات ورغبات الأفراد والمنشآت.
وفي تعريف آخر، نشاط التسويق هو نشاط يمارسه الأفراد والمؤسسات بقصد تسهيل وتسريع عملية تبادل السلع والخدمات والأفكار بين من تتوفر لديهم تلك السلع والخدمات والأفكار وبين الراغبين فيها من خلال عمليات الإنتاج والتوزيع والترويج والتسعير.

ولكي يقوم الاختصاصيون بدراسة هذه الجوانب الفنية والنفسية والاجتماعية والاقتصادية الهامة لابد من أن تتوافر فيهم مجموعة من الصفات مثل:
· يجب على المدير التجاري ومعاونيه وكبار موظفيه أن يجيدوا استخدام وتجنيد الوظائف الفنية والإدارية لخدمة الأهداف التسويقية.
· مقدرة الاختصاصين في الميادين التسويقية على معرفة وفهم وتقدير أهمية العوامل المختلفة التي تؤثر على سياسة التسويق.
· المقدرة على اختيار الوكلاء التجاريين في أماكن متفرقة، بالإضافة إلى المقدرة على التعامل مع الزبائن والمستهلكين بشكل يحقق مصالح المشروع.

أهداف وظيفة التسويق:
مع الأخذ في الاعتبار تعدد وتنوع أهداف التسويق من منظمة لآخرى، إلا أنه هناك اهدافاً عامة يسعى نشاط التسويق لتحقيقها في أي منظمة بصفة عامة، ومن هذه الأهداف:
1- الوصول إلى أكبر حصة سوقية للمنظمة أو من مبيعات الصناعة ذات العلاقة بعمل المنظمة.
2- تحقيق رقم معين من الأرباح الناتج عن عملية البيع.
3- تحقيق مستوى عال من رضا المستهلكين أو العملاء.
4- المحافظة على المركز التنافسي للمنظمة وتعزيزه.
5- التنبؤ برغبات وحاجات أفراد المجتمع والقيام بالنشاطات اللازمة لإشباع هذه الحاجات.

الوظائف الأساسية لدائرة التسويق:
· تحديد الأسواق المستهدفة واحتياجات المستهلكين من السلع المنتجة في المشروع، حسب الأصناف والأنواع والمواصفات.
· تحديد إمكانية وقدرة المشروع على تلبية هذه الاحتياجات، مع الأخذ بعين الاعتبار خططه المستقبلية في الإنتاج.
· تخطيط الإنتاج بما يتماشى وحجم الطلب الحالي والمستقبلي.
· العمل على استقطاب المستهلكين لشراء منتجات المشروع من خلال دراسة رغباتهم وأذواقهم، والسعي للخروج الى الأسواق الخارجية.
· تنفيذ المبيعات يجب أن يترافق مع مستوى مقبول من الربحية التجارية.
· تحديد هيكل الأسعار.
· تحديد طرق تصريف وتوزيع المنتجات والترويج لها وتقديم خدمات ما بعد البيع للزبائن.

المزيج التسويقي:
يقصد بالمزيج التسويقي هو مجموع المدخلات التي تمثل محور النظام التسويقي، وهي أربعة عناصر/مدخلات:
السلعة (Product)، السعر (Price)، الترويج (Promotion)، المكان (Place). ويطلق عليها (4Ps). P هي بداية كل عنصر باللغة الإنكليزية.
1- المنتج (Product): هو السلعة/ الخدمة التي تعرضها المنظمة في السوق المستهدف، والتي تتألف من الخصائص، المواصفات، الاسم التجاري... المتعلقة بالسلعة/ الخدمة.
2- السعر (Price): ويعرف بأنه قيمة السلعة/ الخدمة مقيمة بالنقود والتي يحددها البائع. ويهتم المنتفع بسعر السلعة أو الخدمة لأنه يربط قيمة السلعة أو سعرها بالفوائد المتحققة من شراء تلك السلعة/ الخدمة. ويؤثر السعر على بيع السلعة/ الخدمة وعلى القوة الشرائية للمستهلك.
3- الترويج (Promotion): يهدف الترويج إلى تسهيل عملية التبادل بين البائعين وبين مختلف فئات المنتفعين من خلال تعريفهم بالنتج وخصائصه ومواصفاته ومنافعه ومكان تواجده في السوق وكذلك السعر الذي يباع به، كما يهدف أيضاً إلى إقناع المستفيد بشراء المنتج.
4- المكان (Place): ويشير إلى جميع النشاطات الضرورية لتوفير وتوصيل السلعة/الخدمة بالكميات المناسبة إلى أفضل الأماكن المناسبة والقريبة من المستفيدين وفي الوقت الذي يتناسب مع رغباتهم وحاجاتهم.

٤. وظيفة الموارد البشرية
مقدمة:
في ظل الثورة المعلوماتية والمعرفية والتحول نحو الاقتصاد المعرفي ومنظمات المعرفة، أصبحت الموارد البشرية من أهم موارد المنظمة وموجوداتها، وتعتبر عماد نجاح المنظمة أو فشلها. ومن هنا أصبحت وظيفة/ إدارة الموارد البشرية من وظائف الرئيسة والأكثر حيوية في المنظمة، بدل أن كانت تعتبر وظيفة مساندة واستشارية.
تعرف وظيفة الموارد البشرية بأنها إدارة النشاطات والبرامج التي من شأنها توفير القوى العاملة للمنظمة حسب احتياجاتها من التخصصات المختلفة والعمل على تخفيزها والمحافظة عليها وتنميتها. ويمكن القول بأن الموارد البشرية هي مجموعة النشاطات والمهام الدؤوبة التي بجميع شؤون وجوانب القوى العاملة في المنظمة بدءاً من الاستقطاب وجذب هذه القوى وتعيينها وتوصيف الوظائف لها، وتنميتها وتطويرها وتحفيزها وتوفير السياسات والنظم والظروف الكفيلة بالمحافظة عليها واستقرارها وحسن توظيفها وتعزيز انتمائها للمنظمة، ودافعيتها للعمل.

أهداف وظيفة إدارة الموارد البشرية:
من بين الأهداف الرئيسة العامة لإدارة الموارد البشرية بصورة عامة مايلي:
- استقطاب أفضل العناصر البشرية المؤهلة للعمل في المنظمة.
- الحفاظ على أفضل العناصر المنتجة داخل المنظمة.
- تحفيز العناصر البشرية للعمل بكفاءة وفعالية.
- استغلال طاقات وقدرات الأفراد المختلفة لتحقيق أهداف المنظمة.
- تحقيق الكفاءة والفعالية في إدارة الموارد البشرية أداءً وإنتاجاً ومالياً وسلوكياً.
- التوفيق والتجانس بين أهداف الأفراد وأهداف المنظمة.
- توفير الحياة الكريمة المناسبة للعاملين، وذلك بتهيئة المناخ المادي والمعنوي الذي يفضي إلى الإنتاجية ويتيح لهم الفرصة لتحقيق ذواتهم.
-
المهام الرئيسية لإدارة الموارد البشرية:
1- تحليل الوظائف/ الأعمال: و تشمل تحديد مسؤوليات ومهام الوظائف ومتطلبات شغلها من مؤهلات علمية وتدريب وخبرة وقدرات وخصائص شخصية.
2- تخطيط القوى البشرية: وتشمل عملية تحديد احتياجات المنظمة من الكفاءات والقدرات والمهارات والتخصصات المختلفة في جميع حالات ونشاطات عمل المنظمة.
3- البحث عن مصادر القوى العاملة والعمل على جذبها واختيار الأشخاص المناسبين وبالأعداد والمؤهلات المطلوبة.
4- تقويم أداء العاملين بما في ذلك وضع المعايير والإجراءات والنماذج والأساليب الملائمة لعمليات تقويم الأداء في المنظمة للوقوف على مستويات أداء العاملين ومدى استغلالهم لطاقاتهم وقدراتهم في العمل.
5- وضع وتنفيذ أسس إجراءات الحركية الوظيفية: ويتضمن ذلك إجراءات النقل والندب والإعارة والتدوير الوظيفي بما يضمن تحقيق الاستفادة القصوى من الموارد البشرية.
6- تطوير وتنمية قدرات العاملين ومهاراتهم واتجاهاتهم وسلوكياتهم الإيجابية بما يضمن الارتقاء بمستويات أدائهم.
7- اقتراح سياسات ونظم الرواتب والحوافز والمزايا الإضافية المختلفة في ضوء تكاليف المعيشة والرواتب المنافسة وبما يضمن جذب أفضل الكفاءات والاحتفاظ بها وتحفيزها.
8- اقتراح الأنظمة والتعليمات التي تنظم حقوق الأفراد وواجباتهم، والعلاقات بينهم وبين المنظمة.
9- وضع أنظمة وتعليمات وإجراءات السلامة العامة والرعاية الصحية والإرشاد المهني، بما يضمن توفير بيئة صحية آمنة وسليمة اجتماعياً ونفسياً وإدارياً.
10- إجراء الدراسات والأبحاث والمسوحات المتنوعة المتعلقة بمختلف جوانب إدارة شؤون الأفراد، بما في ذلك التعرف على اتجاهات العاملين ومستويات رضاهم وانتمائهم وغيرها.

٥. الوظيفة المالية
مقدمة:
بعد قيام إدارة المشروع الاقتصادي بإجراء الدراسات الفنية والتسويقية والشرائية والإنتاجية تعمد الدائرة المختصة، ألا وهي الإدارة المالية بوضع دراساتها حول احتياجات المشروع من الموارد النقدية الكفيلة بتغطية المستلزمات كافة من آلات ومكائن وأراضٍ ومبانٍ وتجهيزات ومواد أولية ومساعدة وقطع تبديلية وغيرها. كما تقوم الدائرة المالية بدراسة وتخطيط التدفقات النقدية الداخلة منها والخارجة للاحتفاظ بنسبة من السيولة النقدية التي يواجه بها المشروع التزاماته الدورية والطارئة ويفي بتعهداته المالية، ومسؤولية الإدارة المالية تكمن أيضاً في تخطيط الأرباح والخسائر ووضع الميزانيات النهائية ومراقبة استثمار الأموال وتحديد عوائدها.

اهداف الوظيفة المالية:
تختلف أهداف الإدارة المالية باختلاف رسالة المنظمة وأهدافها وطبيعة نشاطاتها، ولكن يمكن تلخيص أهداف الإدارة المالية بصورة عامة بمايلي:
1- تعظيم ثروة المالكين، تعظيم القيمة المالية لاستثمارات المالكين.
2- تحقيق أعلى ربحية ممكنة للاستثمارات.
3- تأمين الاحتياجات المالية للمنظمة، على المدى القصير والبعيد، وبشروط تتناسب مع إمكانيات المنظمة وظروفها.
4- تخطيط وتنظيم وضبط حركة تدفق الأموال من وإلى المنظمة.
5- التنبؤ بالمشكلات المالية المتوقعة ووضع الاستراتيجيات والحلول المناسبة لها.
6- التخفيف من حدة المخاطر في مجال استهدام أموال المنظمة.

مهام ومسؤوليات الإدارة المالية:
من أجل تحقيق الأهداف المالية السابقة الذكر، تضطلع الإدارة المالية بالمسؤوليات والمهام الآتية:
1- وضع الخطط الاستثمارية بشأن تحديد أفضل المشاريع الاستثمارية التي تحقق أعلى معدل من العائدات الاستثمارية للمنظمة (زيادة الطاقة الإنتاجية، استبدال وسائل الإنتاج، مشروع جديد...).
2- تقدير احتياجات المنظمة من الأموال في ضوء الخطط المستقبلية الاستثمارية وخطط النشاطات الأخرى من إنتاج وتسويق وموارد بشرية ومواد وغيرها.
3- وضع الموازنات المختلفة مثل الموازنات التقديرية، والتدفقات النقدية والميزانية العمومية.
4- تحديد مصادر الأموال، سواءً مصادر داخلية (زيادة رأس المال) أو مصادر خارجية (إصدار السندات والقروض)، على المدى القصير والبعيد، وتحديد قرار نوع التمويل الملائم، ووفق أفضل الشروط بما يناسب إمكانية المنظمة وظروفها.
5- القيام بمختلف أنواع التحليل المالي للتعرف على مواطن القوة والضعف في الأداء المالي للمنظمة، والوقوف على مركزها المالي ومدى سلامة أوضاعها المالية.
6- التنبؤ بالمشكلات المالية المتوقعة واقتراح الحلول المناسبة لها.
7- وضع نظام مالي ومحاسبي للمنظمة تلتزم به جميع الوحدات التنظيمية فيها أثناء قيامها بنشاطاتها المختلفة، والتأكد من الالتزام بتطبيق هذا النظام.
8- وضع نظام رقابة مالية فعال يتضمن مراجعة السياسات والقرارات والعمليات المالية، والمصروفات والإيرادات، قبل وأثناء التنفيذ وبعده، وبصورة دائمة، ودورية وعرضية حسبما تتطلبه ضرورات وظروف العمل.
9- مراجعة التكاليف وتقديم التوصيات لتخفيضها والسيطرة عليها.
10- المشاركة في تسعيرالمنتجات/ الخدمات مع إدارة التسويق.
11- التنبؤ بمستويات الأرباح المتوقعة في ظل المتغيرات المختلفة.
12- إدارة أصول المنظمة، أي مواردها التي تمكنها من مزاولة نشاطاتها.
13- إدارة الأموال، أي الأصول النقدية بما يضمن توفير الأموال الكافية لتشغيل المنظمة من ناحية ودفع التزاماتها للغير من ناحية أخرى.

٦. وظيفة البحوث والتطوير
مقدمة:
إن ضرورة الاتجاه نحو البحث العلمي تستند إلى حتمية الاستفادة من الموارد المتاحة لتغطية الاحتياجات المتزايدة للمواطنين والاقتصاد الوطني، وتلبية هذه الاحتياجات تتطلب خلق المنتجات الجديدة وتحسين المنتجات القائمة وإيجاد أساليب وطرق إنتاجية وتكنولوجية متقدمة واختراع آلات ومكائن ذات قدرات إنتاجية عالية. كما أن ظروف المنافسة الشديدة بين الشركات على الإنتاج والأسواق والأسعار تحتم على إداراتها اعتماد سياسات البحث العلمي الكفيلة بتحقيق القدرة التنافسية لهذه الشركة أو تلك على مثيلاتها من الشركات.
الوظائف الأساسية:
v تطوير وتحسين السلع المصنعة وتحسين قدرتها التنافسية.
v إنتاج أنواع وأصناف جديدة من السلع والخدمات لتلبية الاحتياجات المتزايدة.
v تحديد التوقعات المستقبلية حول الاحتياجات والتشكيلة السلعية ومواصفاتها الفنية.
v تحسين وتطوير طرق الإنتاج والانتقال التدريجي نحو الأساليب الاتوماتيكية.

٧. وظيفة العلاقات العامة
مقدمة
حيال توسيع العلاقات الإنتاجية والاجتماعية والتجارية في عالمنا المعاصر فإن المشاريع الاقتصادية وجدت نفسها مضطرة لأحداث ما يسمى بقسم )دائرة(العلاقات العامة والذي تنحصر مسؤوليته في تنسيق العلاقات فيما بين الشركة وأجهزتها الإدارية المختلفة والمتعاملين معها في الداخل والخارج، ويساعد هذا القسم في توطيد وترسيخ الروابط المتبادلة مع الموردين والمستهلكين من خلال رعاية المصالح المتبادلة للأطراف كافة وتأمين عقد الندوات واللقاءات والاجتماعات الدورية بين ممثلي هذه الأطراف.
ويكتسب قسم العلاقات العامة أهمية كبيرة في حال تعامل المشروع مع البلدان الأجنبية من نواحي الاستيراد والتصدير والاستثمار وتبادل الخبرات، حيث تزداد الحاجة لتبادل الوفود والترويج والدعاية لتصدير واستيراد السلع والمنتجات والمواد من المشاريع واليها في البلدان المختلفة.

تخطيط برنامج العلاقات العامة:
بما أن العلاقات العامة تمثل برنامج وخطة مدروسة من السياسات والسلوكيات التي تهدف إلى تحديد الميول والاتجاهات الجماهيرية ومتابعة التغير في الرأي العام واختيار أفضل الوسائل للوصول إلى الجمهور فإن الأهمية هنا تكمن في إعداد برامج طويلة المدى للحفاظ على سمعة الشركة ومنتجاتها والعمل على الاحتفاظ بكسب ثقة الجمهور والرأي العام بشكل مستمر.

خطوات برنامج العلاقات العامة:
v الدراسة المتعمقة والتحليل الدقيق للمشروع أو المؤسسة القائمة بالبرنامج، من حيث طبيعة العمل فيها وأوجه النشاط المختلفة التي تقوم بها والجمهور أو الجماهير المتعددة التي تخدمها.
v تحديد الميول الجماهيرية واتجاهات الرأي العام نحو المشروع أو المؤسسة. ويمكن التوصل إلى ذلك عن طريق الاستفتاءات وإجراء المقابلات الشخصية.
v بعد تجميع البيانات اللازمة عن الجمهور والرأي العام ثم عن المشروع أو المؤسسة، وبعد تحديد الهدف يمكن اختيار أكثر الوسائل فعالية في سبيل تحقيق هذه الأهداف.
v تحليل الحقائق التي تم جمعها عن الآثار التي تولد عنها تنفيذ برنامج العلاقات العامة.

أهداف العلاقات العامة:
v الأعلام عن أهداف المنشأة وأوجه نشاطها ومحاربة الشائعات الضارة بهذا النشاط، وشرح سياسة المنشأة لجمهور العاملين والمتعاملين معها، والعمل على كسب تأييد وثقة الرأي العام عن طريق إمداده بالمعلومات الصحيحة.
v تقديم الخدمات للجمهور الداخلي للمنشأة كالعلاج والتامين والعمل على نشر الوعي الثقافي والرياضي والاجتماعي والفني داخل المنشأة.
v كسب ثقة وتعاون جمهور المتعاملين مع المنشأة وتنمية أسباب التفاهم المتبادل مع هذا الجمهور سواء داخل البلاد أو خارجها.
v الترويج لمنتجات المنظمة أو خدماتها والإعلان عنها بهدف زيادة المبيعات.
v رفع المستوى الثقافي والاجتماعي للعاملين بالمنشأة والعمل على تدعيم التعاون المثمر بينهم وبين إدارة المنشأة وتبصيرها بأنسب الوسائل لزيادة الإنتاج.
v العمل على تدعيم العلاقة بين المنشأة والمنشآت الأخرى بأجهزة الإعلام المختلفة.
v التعرف على متطلبات جماهير المنشأة بالداخل والخارج والعمل على رفعها إلى الإدارة العليا ومحاولة لربط الإدارة بالعاملين بعلاقات وطيدة وخلق روح التفاهم.
v تدعيم العلاقات الإنسانية بين جميع العاملين بالمنشأة.
v نشر الوعي فيما يتعلق بنشاط المنشأة على المستوى الوطني.
v خلق درجة من الترابط بين المنشأة والمنشآت التابعة لها والتنسيق بينها.
v خلق صورة ومركز ممتاز للمنشأة في أذهان جمهور المتعاملين.
v شرح سياسة الإدارة وتوضيحها للعاملين.
v نشر الوعي بأهمية الخدمة التي تقدمها المنشأة بين العاملين ليكونوا رسل دعاية لدى العملاء ولزيادة كفاءتهم الأدائية.

وظائف العلاقات العامة:
يتفق العديد من الباحثين والدارسين على أن هناك خمس وظائف أساسية للعلاقات العامة وهي:
البحث:
ويقصد بالبحث تلك الدراسات المتعلقة بقياس اتجاهات الرأي العام بين جماهير المنظمة سواء في الداخل أو الخارج وتقدير مدى نجاح الحملات والبرامج الإعلامية ووسائلها المختلفة بمقاييس إحصائية دقيقة.
التخطيط:
ويقصد به تخطيط ورسم سياسة العلاقات العامة بالنسبة للمنظمة وذلك بتحديد الهدف والجماهير المستهدفة وتصميم البرامج الإعلامية وتوزيع الاختصاصات وتحديد الميزانية وتوزيعها على الأنشطة.
الاتصال:
ويقصد به القيام بتنفيذ الخطط المختلفة والاتصال بالجماهير المستهدفة وتحديد الوسائل الإعلامية المختلفة والمناسبة لكل جمهور، والاتصال بالهيئات والإفراد في الخارج وقادة الرأي ومراكز المعلومات المختلفة.
التنسيق:
تقوم إدارة العلاقات العامة بالتنسيق بين أقسامها وبين الإدارات الأخرى في المنشأة وذلك فيما يختص بالأنشطة التي تقوم بها وترتبط بهذه الإدارات بحيث تؤدي بالنهاية إلى فعالية القيام بالنشاط.
التقويم:
ويقصد بالتقويم قياس النتائج الفعلية لبرامج العلاقات العامة والقيام بالإجراءات التصحيحية لضمان فعالية البرامج وتحقيقها لأهدافها.


الوظائف الإدارية الأساسية

١. التخطيط
مقدمة وتعريف:
يؤكد أورويك بأن التخطيط هو "عملية ذكية وتصرف ذهني لعمل الأشياء بطريقة منظمة للتفكير قبل العمل، والعمل في ضوء الحقائق بدلاً من التخمين".
كما يعرف جورج تيري التخطيط على أن "أسلوب للتفكير في المستقبل واستعراض احتياجات ومتطلبات هذا المستقبل وظروفه حتى يمكن ضبط التصرفات الحالية بما يكفل تحقيق الأهداف المقررة. إن التخطيط هو بمثابة بحث دقيق ومدروس بغرض وضع الخطة وتحديد التتابع أو التسلسل المنتظم للتصرفات التي يتوقع لها تحقيق الهدف المنشود، والتخطيط يجب أن يسبق مرحلة التنفيذ. كما أن معظم الجهود الفردية والجماعية يمكن أن تكون أكثر فاعلية عن طريق التحديد المسبق للعمل المطلوب أداؤه وأين سيؤدى هذا العمل وكيف يؤدى ومن سيؤديه.
بينما يعرف هنري فايو ل التخطيط على أنه "يشتمل على التنبؤ بما سيحدث في المستقبل مع الاستعداد لهذا المستقبل".
ويعرف كونتنر وأدونيل التخطيط على أنه "اختيار من بين مجموعة بدائل وخيارات للسلوك والتصرف في المستقبل على مستوى المشروع وأقسامه الإنتاجية والخدمية.
ويشير فارمر في تعريفه للوظيفة التخطيطية بأنها "تحديد لأهداف المشروع المستقبلية والسياسات والبرامج الزمنية والإجراءات والطرق والأساليب التي تكفل تحقيق هذه الأهدا ف. والتخطيط هنا يعد بمثابة عملية اتخاذ القرارات في ضوء دراسة البدائل المتاحة اعتمادًا على الإبداع والابتكار.
ويؤكد كل من هايتر وماسيني على أن "التخطيط يمثل الاختيار الواعي لنماذج التأثير على متخذي القرارات، بهدف تنسيق القرارات لفترة من الوقت في المستقبل، وفي التأثير عليهم في اتجاه أهداف عامة ومحددة".
من خلال التعاريف السابقة نلاحظ بأن التخطيط يمثل الوظيفة الإدارية الأساسية التي تحدد الأهداف والسياسات والبرامج التي تضعها المنشأة بغية تنفيذها مستخدمة العناصر الإنتاجية المتعددة والمناسبة خلال فترة زمنية قادمة.
والتخطيط يعني عملية إصدار القرارات الإدارية المجدية بالاعتماد على دراسة وتحليل مجموعة من الخيارات والبدائل وتأثيراتها المستقبلية على سير العمل والإنتاج وتنفيذ السياسات المرسومة.
ولهذا فإن عملية التخطيط وخاصة متوسط الأمد وطويل الأمد تعتمد على نتائج التنبؤات العلمية والاقتصادية والاجتماعية والسياسية، وهذا بدوره يزيد من تعقيد العملية الإدارية في إطار التخطيط لأن الأجهزة المتخصصة في هذه الميادين قد تعمل في ظروف عدم التأكد.
ولكننا نميل إلى تعريف التخطيط على أنه عملية رسم السياسات وتحديد الأهداف القريبة والبعيدة لاستخدام عناصر الإنتاج بشكل عقلاني مع تحديد وسائل وأدوات وزمن تنفيذ هذه البرامج.

الحاجة للتخطيط :
من الواضح أن متطلبات اليوم تحتاج إلى التخطيط أكثر من أي وقت مضى وذلك نظراً لما تواجه المنظمات من تحولات كبيرة في شتى المجالات وتحديات وضغوط متزايدة وبيئة سريعة التغيير في كل المجالات. من بين أهم هذه التحديات والضغوطات التي أبرزت الحاجة للتخطيط ما يلي:
1- الضغوط المتزايدة لتقليص دورة الوقت: وهو الوقت اللازم لإتمام العمل، حيث أصبح مفتاح الأداء الناجح والمنافسة في المنظمات هو توفير الوقت أي سرعة الاستجابة لطلبات واحتياجات المستهلكين وغيرهم ممن تتعامل معهم المنظمة.
2- تزايد تعقد المنظمة: مع تزايد حجم المنظمات تزايدت كذلك أعباء المدير ومسؤولياته وتعقدت. فقلما نجد قراراً في مجال معين يصنع بمعزل عن المجالات الأخرى، ونتيجة لتزايد المنتجات/الخدمات ازدادت المنظمة تعقيداً وازداد المنافسون. فإذا ما أرادت المنظمة أن تبقى منافسة فعليها أن تعمل بنجاح وأن تخطط مسبقاً لأعمالها.
3- ازدياد المنافسة العالمية: إن ظهور أسواق جديدة ومستهلكين جدد، واقتحام أجزاء جديدة من العالم يشكل فرصاً وتحديات للمنظمة، والتخطيط أمر حيوي في ظل السوق الواسع وعولمة الاقتصاد والمنافسة العالمية.
4- تأثير التخطيط على الوظائف الأخرى: تؤثر الخطط على جميع الوظائف الأخرى- التنظيم والتوجيه والرقابة- وهكذا يجب التخطيط قبل أن تشرع المنظمة في البدء بأي عمل آخر.


نشاطات دائرة التخطيط في المشروع:
v تحديد أهداف المشروع.
v التنبؤ المستقبلي عن النشاطات التي يجب أن تمارسها المنشأة لتحقيق الأهداف المرسومة، وذلك في ضوء المعايير والمقاييس السابقة والتغيرات والمستجدات الجارية.
v تحديد أزمان ومراحل تنفيذ النشاطات وأدوات التنفيذ.
v تمويل احتياجات تنفيذ الخطة.
v تطبيق سياسة إلزامية وتتبع تنفيذ الخطط.

المراحل التي تمر بها العملية التخطيطية:
v دراسة وتقييم الأوضاع الحالية.
v تحديد الأهداف المرغوب في تحقيقها.
v جمع البيانات المطلوبة وتحليلها.
v دراسة البدائل المطروحة لاتخاذ القرار بشأن الخطة.
v اختيار البديل الاقتصادي .
v تخصيص الموارد اللازمة.
v تجزئة الخطة حسب النشاطات الداخلية في المشروع.
v تحديد البرامج الزمنية اللازمة لتنفيذ الخطة.

أشكال التخطيط:
أولاً- من حيث فترة الخطة:
1- تخطيط طويل الأمد/الأجل (Long-range Planning):
يغطي هذا النوع من التخطيط مدة زمنية طويلة، يصعب تحديدها، وقد تختلف من منظمة لأخرى حسب طبيعة نشاطاتها، ولكن غالباً ما تغطي فترة مابين 3-5 سنوات، وكلما طالت المدة زادت صعوبة التنبؤ بالظروف المستقبلية دقيقة. وبشكل عام يشمل التخطيط طويل الأمد على أهداف عامة ولا يتناول التفاصيل.
2- تخطيط متوسط الأمد/الأجل (Medium-range Planning):
يغطي هذا التخطيط فترة زمنية ليست طويلة ولا قصيرة، قد تمتد من سنة إلى ثلاث سنوات، وعادة ما توضع الخطط متوسطة المدى استناداً للخطط طويلة المدى، وتشتمل على تفاصيل أكثر.
3- التخطيط قصير المدى (Short-range Planning):
يغطي التخطيط قصير الأمد فترة زمنية تمتد من شهور إلى سنة، وتشكل هذه الخطط عادة أداة وآلية تنفيذية لتحقيق الأهداف الواردة في الخطط متوسطة الأمد، وهي أكثر تفصيلاً من الخطط السابقة.

ثانياً- من حيث النشاط:
1- التخطيط المالي:
يتعلق التخطيط المالي بالاستثمارات للمشروعات التي سوف تقوم المنظمة بتنفيذها خلال فترة زمنية مستقبلية. يعين التخطيط المالي الإدارة على تنظيم الموارد المالية الضرورية والمتوفرة لدى المنشأة لسد احتياجات التمويل.
2- تخطيط القوى العاملة:
ويعني التنبؤ باحتياجات المنظمة من القوى العاملة خلال فترة زمنية مقبلة لتسيير العمليات الإنتاجية والتسويقية والإدارية.
3- تخطيط الإنتاج:
يهدف تخطيط الإنتاج إلى تحقيق التوازن بين حجم إنتاج السلعة وحجم الطلب المتوقع عليها. ولتقدير حجم الطلب المتوقع، من أجل وضع خطة إنتاجية يمكن استخدام أسلوب التنبؤ الذي يعتمد على استخدام معلومات الماضي والحاضر في توقع أحداث المستقبل. وعليه يمكن تعريف تخطيط الإنتاج على أنه تخطيط وظيفي يقوم به قسم الإنتاج بهدف إعداد عناصر الإنتاج وتنظيم خطوات تتابع العمليات الإنتاجية، والتي يمكن من خلالها تحقيق الأهداف الإنتاجية خلال فترة زمنية محددة، وفقاً لمعايير محددة وبأقل تكلفة ممكنة.
4- التخطيط السلعي:
السلعة هي إحدى مكونات البرنامج التسويقي الذي تسعى الإدارة التسويقية التخطيط له بهدف مقابلة الطلب المتوقع من المستهلكين وتحقيق الاستغلال الأمثل للموارد البشرية والمادية للمنظمة، وتقليل مخاطر التسويق. ويشمل هذا النشاط تحديد تشكيلة السلع التي تنتجها المنظمة خلال الفترة القادمة. أي تحديد نوعها وكميتها، وتصميم التعبئة والتغليف، ووضع علامة مميزة للسلعة، بهدف خلق طلب خاص على السلعة من خلال علامتها التجارية.

ثالثاً- من حيث الاستخدام:
1- الخطط أحادية الاستخدام:
أ#- البرامج: وهي مجموعة الخطط لعمل رئيسي لتحقيق هدف من أهداف المنظمة ويتضمن البرنامج أنواعاً من السياسات والإجراءات والقواعد والموازنات، فقد يشتمل البرنامج على إدخال بضاعة جديدة، ويتم صياغة البرنامج وفق الخطوات التالية:
1- تقسيم إنجاز العمل لمراحل وخطوات.
2- دراسة العلاقة بين الخطوات.
3- تخصيص الموارد المطلوبة لكل خطوة.
4- تقدير بداية ونهاية كل خطوة.
5- تعيين مواعيد مستهدفة لإكمال كل خطوة، وتقرر البرامج عادة ما يجب إنجازه وزمنه ومواصفاته.
ب#- المشروعات: ويتشابه المشروع مع البرنامج ولكنه أضيق منه نظاماً وأقل تعقيداً، وقد يكون المشروع جزءاً من برنامج أوسع أو يكون مستقلاً بذاته. ومثاله بناء مصنع جديد.

2- الخطط الدائمة عديدة الاستخدام:
أ#- السياسات: السياسة هي مجموعة من المبادئ والمفاهيم تضعها الإدارة العليا لكي تهتدي بها الإدارة الوسطى والدنيا عند وضع خططها، كما يسترشد بها المدراء عندما يتخذون قراراتهم، فالسياسة هي الإطار العام الذي تتم في نطاقه جميع التصرفات.
مزايا السياسة:
- تمثل رمزاً وعملاً مميزاً للمنظمة ودعاية لها إن كانت سياساتها متميزة.
- السياسة الجيدة توصل المنظمة لأهدافها بسرعة.
- كما أن السياسة الجيدة تؤدي إلى اقتصاد في النفقات.
- السياسة وسيلة لربط أقسام داخل المنظمة ببعضها بعض وتسهل التنسيق قيما بينها.
- السياسة الجيدة تعين المنظمة على إيجاد ووضع الخطط الفرعية.
خصائص السياسة الفعالة:
- المساعدة بتنفيذ الخطط وتحقيق الأهداف بأقل تكلفة.
- ضرورة توفير المرونة في مقابلة التغيرات.
- أنها تتميز بالثبات والاستقرار مما يحقق الاستقرار للمنظمة.
- أن تكون السياسة مكتوبة لكي لا تكون عرضة لتغيير والاجتهاد الشخصي.
- أن تعلن السياسة وتشرح للمدراء التنفيذيين للحصول على مؤازرتهم لها.
ب#- الإجراءات: البعض يرى أن الإجراءات هي عمل تنظيمي وليس عملاً تخطيطياً، فيما يرى آخرون أنها من عمل التخطيط. الإجراءات هي سلسلة من الأعمال المرتبطة بعضها بالبعض وهي الطرق التفصيلية المعتمدة لإنجاز العمل، وكيفية إنجازه، وتحديد المسؤول عنه في كل مرحلة، وهي وسيلة لتحديد طريقة الإنجاز. تؤدي الإجراءات إلى زيادة كفاءة العاملين لمعرفتهم بإجراءات العمل، ولكنها أحياناً تخلق الاتكالية وتمنع الإبداع.

ت#- القواعد: والقاعدة هي ما يجب القيام به وما يجب الامتناع عنه من الأعمال، وقد تتخذ شكل أوامر أو تعليمات.

ث#- الموازنة التخطيطية: وهي خطة معبر عنها بشكل رقمي. تأخذ شكل المدخلات أو المخرجات أو الموارد والاستخدامات مفصلة حسب النتائج التي تسفر عنها أعمال المنظمة. تعتبر الموازنة التخطيطية من الوسائل التخطيطية والرقابية معاً، وقد تكون جزئية أو كاملة تشمل كافة الأنشطة.

٢. التنظيم
مقدمة وتعريف:
بعد وضع الخطة الفنية والاقتصادية لتطوير المشروع الاقتصادي يجب تحديد طريقة وأسلوب سير العمل بما يكفل تحقيق وتنفيذ الخطة المقررة وتأمين كافة المستلزمات المطلوبة وضمان التنسيق والتفاعل فيما بين الدوائر المختلفة التي تمارس النشاطات المتباينة والمكملة لبعضها بعضًا. كل هذه الأعمال تمارس من خلال وظيفة التنظيم الإدار ي. الأدبيات الإدارية تتناول عملية التنظيم الإداري معرفة إياها من خلال وجهات نظر متعددة.
يعرف كونتز وأودنيل التنظيم على أنه "تجميع أوجه النشاط اللازمة لتحقيق الأهداف والخطط، وإسناد هذه النشاطات إلى إدارات تنهض بها، وتفويض السلطة والتنسيق بين الجهود".
كما يكتب جورج تيري بأن التنظيم "ترتيب منسق للأعمال اللازمة لتحقيق الهدف وتحديد السلطة والمسؤولية ليمارسها الأشخاص الذين يقومون بتنفيذ هذه الأعمال".
ويرى ايرويك بأن التنظيم هو "تقسيم العمل إلى عناصر ومهمات ووظائف وترتيبها في إطار علاقات صحيحة وإسنادها إلى الأفراد وإعطائهم الصلاحيات والمسؤوليات التي تسمح لهم بتحقيق سياسات المنشأة".

عناصر/مراحل التنظيم الإداري:
· وضع الأهداف والبرامج الواجب تنفيذها وتحديد النشاطات المطلوبة لتحقيق ذلك.
· تحديد أنواع الأعمال التي يجب أن تقوم بها المراكز الوظيفية المختلفة.
· إقرار الوظائف اللازمة وتوزيعها بما يتناسب وأعمال ونشاطات المشروع.
· تقسيم الوظائف إلى مجموعات وتعيين رئيس لكل مجموعة.
· تحديد الاختصاصات الوظيفية وارتباطها ببعضها.
· تعريف العاملين بالأعمال التي سيكلفون بها وعلاقتها بالأعمال الأخرى من خلال خرائط ودليل التنظيم الإداري للمشروع.

الهيكل التنظيمي:
يعتبر الهيكل التنظيمي بمثابة إطار يوضح أدوار الأفراد والجماعات في تحقيق أهداف المنظمة، والمسؤول الذي يتبع له كل فرد، وما يتمتع به كل فرد من سلطة اتخاذ القرار، والربط بين مختلف الأفراد والأفراد والجماعات لتعمل معاً وحدة متكاملة لتحقيق أهداف المنظمة.
يعتبر الهيكل التنظيمي وسيلة وليس غاية، إنه وسيلة لمساعدة المنظمة والعاملين على تحقيق الأهداف المرسومة بنجاح. فالهيكل التنظيمي يؤدي ثلاث وظائف رئيسية هي:
1- تحقيق مخرجات/ منتجات المنظمة وتحقيق أهدافها.
2- المساعدة على تقليص الاختلافات بين الأفراد إلى أدنى درجة ممكنة. فالهيكل التنظيمي يتواجد لضمان التزام الأفراد وتقيدهم بمتطلبات المنظمة.
3- يمثل الهيكل التنظيمي الإطار الذي تتم ضمنه ممارسة القوة (الهيكل التنظيمي يقرر ويحدد ما هي الوظائف التي تمتلك القوة في المنظمة). ويتم في ضوء هذا الإطار اتخاذ القرارات.

كما يساعد الهيكل التنظيمي في تحقيق أهداف المنظمة من خلال ثلاث مجالات رئيسة:
1- المساعدة في تنفيذ الخطط بنجاح: تحديد الأنشطة الواجب القيام بها وتخصيص الموارد اللازمة، وتوفير سبل التنسيق فيما بينها.
2- تحديد أدوار الأفراد في المنظمة: ما يتوقع من كل فرد عمله.
3- المساعدة في اتخاذ القرارات.

ومن المهم الإشارة إلى ضرورة تدرج وتسلسل السلطة وتحديد الاختصاصات والمهارات مع توضيح واجبات ومسؤوليات وسلطات شاغلي المراكز الوظيفية إضافة إلى الشروط الواجب توفرها فيهم من حيث الخبرة والشهادة والمؤهل العلمي.
كما أن تقسيم وتوزيع أوجه النشاط في المشروع في ضوء التنظيم الإداري يراعي مجموعة من النقاط هي:
· السعي للوصول إلى التكامل والتنسيق بين الجهود والنشاطات واستبعاد الازدواجية والتداخل في الوظائف.
· التنظيم الإداري يركز الاهتمام على النشاطات الرئيسة لما لها من أهمية متميزة في تحقيق أهداف المشروع.
· الاستفادة من مزايا التخصص وتقسيم العمل لأن في ذلك رفعاً لمستوى الكفاية الإنتاجية.
· فصل دوائر الرقابة على النشاطات عن دوائر التنفيذ لاستبعاد وتشويه الحقائق أمام المستويات الإدارية العليا من جهة وضمان حرية الرقابة عل الأداء من جهة ثانية.
· الهيكل التنظيمي للمشروع يجب أن يراعي ظروف وشروط الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة.
إن الهياكل والبنى والخرائط والدليل التنظيمي في المشاريع تتغير باستمرار وفقاً للتبدلات التي تطرأ على أهداف المشروع وحجم أعماله ونشاطاته وطرق تسويق منتجاته.

أشكال المستويات الإدارية:
الإدارة العليا:
وتنحصر مسؤولياتها في:
· رسم السياسات البعيدة والقريبة التي ترمي إلى تحقيق الأهداف المحددة.
· وضع الخطط المستقبلية اعتماداً على التنبؤ العلمي في المجالات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية وتهيئة المشروع لمواجهة الاحتمالات المتوقعة في الميادين كافة.
· وضع الخرائط والدليل التنظيمي للمشروع وتوزيع المراكز الوظيفية وتحديد المستويات الإدارية وخطوط السلطة وشبكة الاتصالات.
· العمل على وضع الخطط طويلة الأجل لإعداد الأطر الإدارية القيادية في المستقبل لمواجهة التطورات التي ستحدث في هيكل المشروع.
· العمل على تحقيق التكامل فيما بين أقسام ودوائر المشروع كافة لتحقيق الهدف النهائي له.
· التركيز على دراسة العلاقات الخارجية للمشروع مع الشركات الأخرى ومع الجمهور والمستهلكين والموردين وتحقيق الرقابة الشاملة على النشاطات الداخلية والخارجية لخدمة أهداف المشروع النهائية.

الإدارة الوسطى:
وتمارس النشاطات التالية:
1- وضع الخطط الجزئية كخطة الإنتاج
2- العمل على تنفيذ هذه الخطط الفرعية.
3- استخدام الهياكل والدليل التنظيمي لتحديد السلطات
4- تحديد معدلات ومعايير ومقاييس الرقابة والأداء
5- تحقيق التنسيق والتفاعل بين عناصر الإنتاج .
6- المساهمة الفعالة في أعمال الرقابة على النشاطات

الإدارة التنفيذية أو المباشرة:
وتمثل الإدارة المباشرة المستوى الاشرافي الأول والمباشر على الوظائف التنفيذية، حيث تمارس يومياً مهمات الإشراف على تنفيذ الخطط وتقوم أداء العاملين في المشروع وتعمل على تصحيح الأخطاء التي يتم اكتشافها مباشرة. وتلقى على عاتق المستوى الإشرافي مهمة إرشاد العاملين وتوضيح طبيعة أعمالهم وشرح مضامين الأهداف والأوامر والقرارات ومن ثم مراقبة أعمالهم ومستويات أدائهم.

المركزية واللامركزية في الإدارة:
المركزية تعني بأن كامل المسؤولية تحتفظ بها الإدارة المركزية العليا القريبة من المدير العام الذي يكون صاحب الصلاحية في اتخاذ القرارات الإدارية النهائية. وعلى هذا الأساس يمكن القول بوجود نظريتين:
الأولى: نظرية المركزية.
الثانية: نظرية اللامركزية في التنظيم الإداري.
والمركزية هنا تعبر عن ضمان تحقيق الرقابة المباشرة على نشاطات المشروع كافة . أما اللامركزية فتستند إلى أن المشروع بدون توزيع السلطات وتفويض الصلاحيات للمستويات الأدنى يمكن أن ينمو إلى مستوى محدد تضطر بعده الإدارة إلى إقرار مبدأ التفويض هذ ا. يعتقد أنصار اللامركزية بأن المدير يجب أن يتفرغ من اتخاذ القرارات غير الهامة لصالح دراسة القضايا الحيوية.
يشير هنري فايو ل إلى أن المركزية لا يمكن اعتبارها نقطة ايجابية ولا سلبية في التنظيم الإداري، حيث أن مسألة المركزية واللامركزية هي مسألة نسبية حسب حجم وطاقات المشروع وعدد عماله وأطره.

مستوى اللامركزية:
إن تفويض الصلاحيات والمسؤوليات من المسائل المتعلقة بطبيعة الإدارة والتنظيم الإداري، حيث أنه في حال وجود مستوى عالٍ من المركزية الإدارية فان الأوامر الصادرة عبر الاقنية المختلفة من الأعلى إلى الأسفل لا تخضع إلى التعديل. أما إذا كان التنظيم ا لإداري لا مركزيًا في المشروع فان الأوامر الصادرة من الأعلى يتم تعديلها واحيانًا تخضع لتغييرات مختلفة في المستويات الإدارية الأدنى.

مقياس اللامركزية:
إن بعض المؤشرا ت تعطي إمكانية تحديد مستوى لا مركزية التنظيم الإداري ومن هذه المؤشرات:
المؤشرات المباشرة وتضم:
· عدد القرارات المتخذة في المستويات الإدارية الدنيا والمتوسطة، فكلما كان عددها كبيرًا كان ذلك دليلاً على مستوى اللامركزية.
· أهمية القرارات المتخذة في المستويات الدنيا.
· عدد الوظائف التي يتخذ بشأنها قرارات إدارية في المستويات الدنيا.
· درجة الرقابة على عمليات اتخاذ القرارات، حيث اللامركزية المطلقة تعني غياب هذا النوع من الرقابة.
المؤشرات غير المباشرة وتضم:
· عدد المرؤوسين.
· عدد الدوائر المتخصصة ، حيث أن المنشأة التي تضم الدوائر التجارية والمالية والإنتاجية والمدير فيها يحتفظ لنفسه بالإشراف على الدوائر المالية فهذا يعني انه يعطي صلاحيات اكبر لمديري الإنتاج والتجارية في اتخاذ القرارات الإدارية.

مزايا اللامركزية:
1- سرعة اتخاذ القرار. فالمسؤولون الذين هم على اتصال مباشر وقريب من العمل والمشكلات، لديهم السلطة لاتخاذ الإجراءات المناسبة.
2- الحد من مشكلات التنسيق والاتصالات والروتين الطويل.
3- تتيح للوحدات التنظيمية فرصة أكبر للتجربة والمرونة لمواجهة الظروف المتغيرة.
4- تشجيع الأفراد في جميع المستويات على المبادرة والإبداع والابتكار.
5- تساعد على تطوير قدرات الرؤساء.
6- تخفيف ضغوط الأعمال الإشرافية اليومية عن الإدارة العليا.
7- تساعد على تحديد مساءلة الأفراد والوحدات التنظيمية، والتنافس الصحي فيما بينها.

سلبيات اللامركزية:
1- صعوبة الرقابة.
2- ازدياد إمكانية ازدواجية العمل. مثلاً قد نجد وحدة معينة تبحث في حل مشكلة معينة، وفي نفس الوقت تكون وحدة أخرى تدرس نفس المشكلة.
3- نشوء استقلالية كبيرة ومنافسة بين الوحدات.
4- تتطلب اللامركزية توفير عدد أكبر من المديرين الأكفياء لنجاحها.

محددات اللامركزية:
لا نجد منظمة تطبق المركزية المطلقة او اللامركزية المطلقة. فجميع المنظمات تطبق درجات متفاوتة من اللامركزية والمركزية. والسؤال هنا: إلى أي مدى تطبق اللامركزية؟ هناك عدة عوامل يمكن لأي منظمة الاسترشاد بها حين اتخاذ قرار تطبيق اللامركزية وإلى أي مدى، ومن هذه العوامل:
1- حجم المنظمة: كلما ازداد حجم المنظمة زاد عدد القرارات التي يجب اتخاذها وزاد عدد المستويات والقنوات التي تمر بها القرارات، وهذا يتطلب تطبيق مزيد من اللامركزية.
2- طبيعة عمل المنظمة: إذا كانت المنظمة تنتج سلعاً متعددة مختلفة يفضل تطبيق مزيد من اللامركزية.
3- فلسفة الإدارة وشخصيتها: نلاحظ بصورة عامة أن المنظمات التي يديرها أصحابها تميل إلى اللامركزية. كذلك نجد أن المركزية تسود في المنظمة التي يتبع رئيسها الأسلوب الأوتوقراطي في قيادته وإدارته.
4- مدى انتشار المنظمة جغرافياً: كلما ازداد انتشار أنشطة المنظمة وفروعها جغرافياً، اتجهت المنظمة إلى مزيد من اللامركزية.
5- علاقة المنظمة بالبيئة الخارجية: هناك عوامل بيئية تؤثر في قرار تطبيق اللامركزية ومنها التشريعات الحكومية العمالية والضريبية والنقابات وغيرها. فقد تكون هنالك حاجة متزايدة لتطبيق المركزية لتطبيق سياسات موحدة.
6- الرغبة في الاستقلالية: كلما زادت رغبة المديرين في الحصول على مزيد من الحرية والتصرف كلما استدعى ذلك تطبيق مزيد من اللامركزية.
7- الرغبة والحاجة لتدريب المديرين صغار السن.
8- الرغبة في تحفيز العاملين وزيادة انتمائهم للمنظمة وتشجيعهم على الإبداع.
9- ديناميكية المنظمة: إذا كان نشاط المنظمة سريع التغير ويواجه مشكلات معقدة باستمرار فمن المتوقع تطبيق مزيد من اللامركزية في بيئة غير مستقرة.


الوظائف الإدارية الأساسية

٣. التوجيه
مقدمة وتعريف:
التوجيه مرحلة هامة من مراحل العملية الإدارية يهدف إلى إصدار الأوامر والتعليمات وتقديم الإرشادات للعاملين تبين لهم طريقة وكيفية تنفيذ الأعمال، والقيادات والإدارات التي تصدر الأوامر وتقدم الإرشادات للمرؤوسين تبغي من خلال ذلك تنفيذ المهمات وتحقيق الأهداف بكفاية عالية.
المديرون في المستويات العليا عادة هم من يقوم بمهمة التوجيه لأنهم الأقدر على القيام بذلك، على اعتبار أنهم وضعوا الخطط وحددوا طريقة التنفيذ واقترحوا الهيكل التنظيمي للمنشأة من خلال الاتصال المباشر ما بين الرئيس والمرؤوسين وشرح خطوات العمل ومتابعة تنفيذها والكشف عن الأخطاء في أثناء التنفيذ وقبله والعمل على تصحيحها في الوقت المناسب. وعملية التوجيه تأتي مباشرة بعد التخطيط والتنظيم لتبدأ بالتنفيذ وترافقه حتى نهايته مع ضرورة توفير بيئة العمل الملائمة التي تتيح للعاملين استخدام قدراتهم الإبداعية وتنمية مبادراتهم الخلاقة.
ووظيفة التوجيه تعني بالدرجة الأولى إصدار الأوامر لإرشاد المرؤوسين عن كيفية أداء واجباتهم من خلال الظروف والشروط الفعلية المتاحة في بيئة العمل والسعي لتحفيز العاملين ماديًا ومعنويًا ودفعهم لتنفيذ واجباتهم، وعلى أن تكون الأوامر والإرشادات واضحة وصريحة وتحدد الهدف المطلوب بشكل مباشر.

تتضمن عملية التوجيه توفير بيئة العمل المناسبة التي تساعد في إطلاق قدرات العاملين الخلاقة، وبما يحقق أهداف المنظمة. لهذا يمارس التوجيه الفعال في ضوء فهم طبيعة السلوك البشري، ومحاولة توجيه هذا السلوك حسب الأهداف المرسومة وذلك من خلال العناصر الأساسية الثلاثة للتوجيه: القيادة- التحفيز- الاتصال.

1- القيادة:
يمكن تعريف القيادة بأنها: "قدرة القائد على التأثير في سلوك عدد من الأفراد لدفعهم إلى التعاون، وتنسيق الجهود لإنجاز المهمات المحددة لهم وتحقيق ما ترغب المؤسسة بالوصول إليه".

1- أساليب القيادة وأنماطها:
يمكن تجميع أساليب القيادة في خمسة أنماط هي:
- القيادة الديكتاتورية:
يتميز القائد الديكتاتوري بتركيز كافة السلطات بيده، والإشراف على كل صغيرة وكبيرة من خلال إصدار الأوامر والتعليمات إلى مرؤوسيه وإجبارهم على إطاعة هذه الأوامر دون ان يسمح بالمناقشة أو إبداء الرأي فيما يأمر به.
- القيادة الأوتوقراطية:
يشبه القائد الأوتوقراطي القائد الديكتاتوري من حيث مركزية السلطة وعدم فسح المجال أمام المرؤوسين في المشاركة بعملية القيادة، إلا أن القائد الأوتوقراطي متابع وفعال ويضع إنجاز العمل في مقدمة اعتباراته. حيث أنه يضع الأهداف ويحدد الإجراءات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف، وبعد ذلك يخبر مرؤوسيه بما يجب أن يقوموا به. ليس لديه مكان للعلاقات الإنسانية، مما يضطر الكثير من مرؤوسيه إلى ترك العمل والاستغناء عنه.
- القيادة المشاركة:
في هذا النمط من القيادة يثق الرئيس بالمرؤوسين ثقة كبيرة ولكن ليست كاملة ولا يزال يرغب بالسيطرة على القرارات، ويشعر الفرد بحرية نوعاً ما في مناقشة العمل، ويأخذ الرئيس عادة بأفكار وأداء المرؤوسين ويحاول الاستفادة منها.
- القيادة الديمقراطية:
يقوم هذا الأسلوب من القيادة على العلاقات الإنسانية والمشاركة في اتخاذ القرارات من خلال الثقة المتبادلة بين القائد ومرؤوسيه، مع تفويض السلطة لمن يراه من ذوي الكفاءة والخبرة، وإشاعة روح التعاون فيما بينهم وتقديم سبل الدعم والمساندة في إنجاز أعمالهم ليكونوا فريقاً واحداًَ وجماعة متعاونة ومنتجة.
- القيادة الحرة الطليقة:
يقوم هذا الأسلوب على إعطاء الحرية الكاملة للمرؤوسين في تحديد المهمات والأنشطة، مع أدنى حد من تدخل القائد ومشاركته في قيادة العمل أو النشاط. حيث يقتصر دور القائد على تقديم المستلزمات الأساسية لإنجاز العمل المطلوب من المرؤوسين تأديته.
يرى عدد من الباحثين أن هذا الأسلوب غير مجد في التطبيق العملي، لكونه يقوم على ترك الحرية للمرؤوسين ويلقي بمسؤولية إنجاز العمل عليهم دون ضبط لسلوكهم أو توجيه لجهودهم.

2- القائد والمدير:
المدير/ الرئيس هو الشخص الذي تعهد إليه مهمة الإشراف على وحدة/جماعة عمل (إدارة، قسم، شعبة وغيرها)، وهو مطالب بالقيام بوظائف العملية الإدارية من تخطيط وتوجيه وتنظيم ورقابة. أما القيادة فهي إحدى الوظائف الإدارية للمدير، ولا يستطيع المدير القيام بهذه الوظائف بنجاح بدون أن يمتلك مقومات القيادة الناجحة، وليس كل مدير أو رئيس يشغل مركزاً رئاسياً سيصبح قائداُ، والمركز الرسمي وحده لا يجعل المدير/الرئيس قائداً.
ويميز الكاتب جون كوتر بين المدير والقائد كما يلي:
الإدارة تعنى بالتكيف والتعامل مع التعقيد، والإدارة الناجحة تعمل على تحقيق النظام والثبات من خلال وضع الخطط الرسمية، وتصميم هيكل تنظيمي جيد، ومقارنة النتائج بالأهداف التي تضمنتها الخطط.
أما القيادة فتعنى بالتكيف والتعامل مع التغيير، فالقائد يرسي توجهاً من خلال تطوير رؤية مستقبلية، ومن ثم توصيل تلك الرؤية للناس وتحفيزهم للتغلب على الصعوبات.

3- المهارات القيادية الأساسية:
تتوقف فعالية المدير على ما يمتلكه من قدرات ومهارات فنية، وإنسانية وإدراكية وتحليلية، وهذه المهارات ضرورية للقائد، وهناك خمس مهارات أساسية للقيادة هي:
- التمكين: وهي مشاركة القائد أتباعه في أعمال التأثير والسيطرة، واتخاذ القرارات المتعلقة بعمل الجماعة.
- الحدس أو البديهة: وهي قدرة القائد على تشخيص الموقف وتوقع التغيرات المحتملة والإقدام على المخاطرة وبناء الثقة.
- فهم الذات: القدرة على معرفة مواطن القوة والضعف لديه.
- التبصر/الرؤية: المقدرة على تصور مستقبل منظمته (مستقبل أفضل من الوضع الحالي)، ووضع الخطط لبلوغه.
- التوفيق بين القيم : المقدرة على فهم واستيعاب المبادئ التي تسترشد بها المنظمة وقيم العاملين والعمل على إحداث التوافق والانسجام بينهما.

2- التحفيز:
إن مستوى أداء الفرد يتوقف على تفاعل عاملين أساسيين وهما: 1)قدرات الفرد ومهاراته و2) الدافعية للعمل، ومن هنا فإن معظم النظريات التي تناقش الأداء والإنجاز تعتبر الدافعية المفتاح الرئيس. وإذا كان المديرون معنيين بزيادة الإنتاج والجودة، فعليهم الاهتمام بالدافعية الإنسانية.
الدافعية "هي قوى داخلية تحرك الفرد وتوجه سلوكه باتجاه معين لتحقيق هدف أو منفعة وإشباع حاجة معينة فسيولوجية أو نفسية".
وهكذا لا يمكن مشاهدة الدافعية أو ملاحظتها أو قياسها وإنما يمكن استنتاجها من السلوك الظاهري للفرد، أي أفعاله وتصرفاته أثناء أداء العمل مثل:
- المواظبة والالتزام بمواعيد العمل الرسمية.
- التعاون البناء مع الآخرين.
- عدم التغيب.
- عدم التمارض.
- الحرص على إنجاز ما يسند للفرد من مهام بأفضل صورة ممكنة.
- تكريس جهد ووقت الفرد للعمل.

وأما الحافز فإنه يأتي في نهاية دورة عملية الدافعية. ويعرف الحافز بأنه " كل شيء يخفف من الحاجة ويقلل من مفعول الدافع.
والحوافز في مجال العمل هي كل ما يتلقاه الفرد من عوائد مادية ومعنوية مقابل أدائه للعمل (رواتب، مكافآت، ترقيات، تقدير وغيرها).

1- طرق حديثة لزيادة دافعية العاملين وتحفيزهم:
- مشاركة العاملين:
ومن أشكال وصور المشاركة الشائعة: الإدارة بالمشاركة، التمكين، ديمقراطية العمل والملكية،المشاركة بالتمثيل، حلقات الجودة، خطط ملكية أسهم الشركة، الإدارة الذاتية.
الغرض من المشاركة استخدام كامل طاقات وإمكانات الأفراد وتأكيد التزامهم بنجاح المنظمة. والحجة وراء مشاركة الأفراد هو أن مشاركة الأفراد في القرارات التي تعنيهم، وزيادة استقلاليتهم وسيطرتهم على حياتهم العملية تزيد من دافعية العاملين وتزيد التزامهم تجاه المنظمة وتزداد إنتاجيتهم ورضاهم عن أعمالهم.
- برامج رواتب متنوعة:
ومن أنواعها:
Price-rate wages: يدفع للعامل مبلغاً ثابتاً لكل وحدة إنتاج ينجزها.
Bonuses: يدفع مبلغ مرة واحدة على أساس أداء الفرد، الجماعة، المنظمة.
Profit-sharing (المشاركة بالأرباح): توزيع تعويضات على أساس معادلة معينة ترتكز على ربحية المنظمة (نقداً أو على شكل أسهم).
Gain sharing: خطة تحفيزية على أساس الجماعة، تحسن أداء الجماعة من فترة لأخرى يحدد كامل المبلغ المخصص، مثلاً توزيع الأرباح مناصفة بين العاملين والمنظمة.
- التعويض على أساس المهارة:
في هذا العالم الجديد يعتد بالمعرفة والمهارة ولا معنى لمعاملة الناس باعتبارهم أصحاب وظائف، بل معاملتهم على أنهم أناس لديهم مهارات محددة ويجب تعويضهم مقابل هذه المهارات.
- توفير مكان عمل اجتماعي ومريح:
توفير برامج مثل الأبوة (على غرار الأمومة)، حيث يسمح للأب بإجازة مدفوعة الأجر لغايات الاعتناء بطفلة أو أحد والديه، توفير رعاية للأطفال داخل المنظمة، جعل ساعات العمل مرنة، إعادة جدولة أيام وساعات العمل.
- برامج الاعتراف والتقدير:
الاعتراف بالإنجاز والأداء المتميز.



3- الاتصال:
يعد الاتصال من العناصر التوجيهية الهامة، حيث من خلاله يتم الربط بين الرؤساء والمرؤوسين بشكل أفقي وشاقولي، بين المرؤوسين أنفسهم، بين الأقسام المختلفة في المشروع عن طريق شبكة اتصالات علمية لا ازدواجية ولا تعارض ولا تناقض فيها. والاتصال عبارة عن وسيلة لنقل المعلومات والبيانات والأوامر والقرارات من المستويات الإدارية العليا إلى المستويات الإدارية الأدنى وبالعكس عن طريق التقارير الدورية التي ترفعها المستويات الأدنى للمستويات العليا. كما أن هناك نوعًا آخر من الاتصالات هو الاتصال الجانبي الذي يتم بين الأقسام والدوائر المتعددة.

1- عناصر عملية الاتصال:
نلاحظ مما سبق أن هذه التعريفات تكاد تشتمل على العناصر التالية:
1. المرسل (Sender): وهو شخص لديه مجموعة من الأفكار والمعلومات التي يود أن ينقلها إلى طرف آخر.
2. الرسالة (Message): وهي المعلومات والآراء او المشاعر أو الاتجاهات التي يرغب المتصل بنقلها إلى الآخرين عبر الرموز التي قد تكون صوتية مثل الكلام أو صورية مثل الكتابة او حركية مثل الإشارات أو ان تكون خليطاً من كل هذه الأشكال.
3. المستقبل (Receiver): وهي الجهة، فرداً كانت أم جماعة، التي تقوم باستلام الرسالة وتحليل رموزها.
4. الوسيلة (Media): وهي الأداة التي من خلالها يتم نقل الرسالة من المرسل إلى المستقبل. وقد تنقسم وسائل الاتصال إلى منطوقة (كما في المقابلات والاجتماعات) أو مكتوبة (كما في المذكرات والتقارير)، وقد تنقسم إلى رسمية (كالتقارير والمذكرات) أو غير رسمية (كالإشاعات والتسامر).
5. الهدف (Goal): إن عملية الاتصال يجريها القائم بالاتصال لهدف ما قد يكون أحياناً أبعد من مجرد إيصال المعلومة فقد يراد به تغيير موقف المتلقي أو التأثير في آراءه ومشاعره أو تحفيزه أو غير ذلك.
6. التغذية الراجعة (Feedback): يقوم المستقبل بناءً على ما تلقاه من معلومات وإدراكه وفهمه وتفسيره لها بالرد على ما تلقاه محاولة إعادة إرسال الرسالة إلى المرسل مرة اخرى ليتاكد من فهمه لها.
7. بيئة الاتصال (Environment): يحيط عملية الاتصال بيئة غزيرة في مكوناتها. فهناك أشخاص آخرون محيطون بكل من المرسل والمستقبل، وهناك أحداث ووقائع تتم أثناء عملية الاتصال، واصوات ورموز وأماكن وعلاقات. كل هذا قد يسهل أو يعيق ويشوش عملية الاتصال.

2- أنواع الاتصال:
يمكن شرح شبكة التواصل ببساطة كما هو واضح في الشكل التالي:

[IMG]file:///C:/Users/hp/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.jpg[/IMG]

نجد ان هذا الشكل والذي يمثل الهيكل التنظيمي للشركة يوضح خطوط المسؤولية وكل صندوق يمثل صلة في سلسلة الأوامر وكل خط يمثل قناة رسمية لنقل المعلومات بشكل رسمي. يمكن للمعلومة ان تنتقل صعوداً أو هبوطاً و أفقياً عبر البنية التنظيمية الرسمية للمؤسسة.

ü التدفق النازل للمعلومة: يصنع القرار النهائي للمنظمة في القيادة العليا عادة، ومن ثم يتدفق بشكل نازل للأشخاص المطلوب منهم تنفيذها. ومعظم المعلومات المنقحة التي تهبط نزولاً مجهزة بمعلومات وتعليمات لمساعدة العاملين في أداء عملهم. كذلك فإن الرؤساء قد يرسلون إلى مرؤوسيهم معلومات عن أدائهم السابق، أو قد يطلبون منهم تزويدهم بمعلومات أو نتائج عن موضوع ما. يتوجب على كل شخص من أعلى الهرم الإداري إلى أسفله أن يفهم كل رسالة ويطبقها ومن ثم يمررها.
ü التدفق الصاعد للمعلومة: لحل المشاكل وصنع قرار ذكي يجب أن يعلم المدراء ماذا يحدث في المنظمة. يعتمد المدراء التنفيذيين على الموظفين في المراتب الإدارية الدنيا وذلك من خلال تزويدهم بالمعلومات الدقيقة وتقارير آنية حول المشكلة الواقعة، الانحرافات الظاهرة، فرص للتطوير، الشكاوى ومستوى الأداء. ويشمل هذا النوع ايضاً من الاتصالات مقترحات العاملين لتحسين العمل، والتقارير الخاصة بمدى التنفيذ وتقارير خاصة بردود افعال العاملين نحو قضايا معينة، وتقارير عن أفكار العاملين الجديدة.
ü التدفق الأفقي للمعلومة: تتدفق المعلومة أيضاً من قسم إلى آخر بين افراد في نفس المستوى الوظيفي، ولذا فإنها تميل لأن تتسم بالسهولة والصداقة والسرعة. هذا النوع الأفقي لتدفق المعلومة يساعد الموظفين على التشارك بالمعلومات والتنسيق والتعاون وتنظيم المهام، وهي مهمة بشكل أساسي لحل المشاكل الصعبة والمعقدة. فعلى سبيل المثال فإن نائب المدير لشؤون التسويق قد يرغب في تنسيق أنشطة الحملة الإعلانية عن المنتجات الجديدة التي ستسوقها الشركة مع نائب المدير للإنتاج ليعرف منه بالضبط متى سيتم انتهاء خطوط الانتاج من الدفعة الأولى.
يفسر الهيكل التنظيمي الرسمي للمؤسسة شكل تدفق المعلومات فيها. ولكن في الواقع الفعلي فإن تحديد الخطوط والصناديق فيه لا يستطيع أن يمنع بعض الأشخاص من التواصل مع آخرين وإن لم يكن الهيكل التنظيمي قد أشار إلى وجود تواصل بينهم.

3- الطرائق الرئيسية في الاتصالات:
إن اختيار طريقة الاتصال المناسبة يتأثر بالعديد من الاعتبارات، وفي مقدمتها حجم المنظمة واتساع نشاطاتها وعدد العاملين فيها. إضافة إلى أهمية وطبيعة الموضوع الذي سيتم الاتصال بشأنه والظروف المحيطة بعملية الاتصال وتكلفتها.
وتتم الاتصالات باتجاهاتها المختلفة بعدة طرائق يمكن حصرها بأربعة طرائق رئيسية:
1- الاتصال الكتابي:
ويتم بأشكال عديدة ومتنوعة أهمها: التقارير، المذكرات الدورية، المنشورات، القوانين، الأوامر، التعليمات، البلاغات....
من أهم مميزات الاتصال الكتابي هو مطابقة العنوان للمضمون ثم الوضوح والدقة والاختصار.
2- الاتصال الشفهي:
ويتم من خلال تبادل الأفكار والمعلومات بين طرفي الاتصال بشكل مباشر وبأقصر الطرائق وأفضلها، والأجدى في الوصول إلى الأهداف المتوخاة في الاتصال.
فقد يتم الاتصال عن طريق الاجتماعات، أو عندما يقابل المرؤوس رئيسه لتقديم اقتراح أو استفسار عن موضوع ما.
يتميز الاتصال الشفهي بتوفير الوقت وبالحرية في استخدام الكلمات والجمل والتعبير، كما يمكن المرسل من الحصول مباشرة على تغذية راجعة.
3- الاتصال بالوسائل الآلية الحديثة:
حقق التطور العلمي والتكنولوجي قدرة عالية في إيجاد أنظمة اتصالات تتميز بالسرعة والدقة وانخفاض التكلفة. كما هو الحال في أجهزة الحاسوب والفاكس والاتصالات الصوتية والمرئية.
4- الاتصال غير اللفظي:
يتم الاتصال في كثير من الأحيان دون اللجوء إلى استخدام اللغة أو العبارات والألفاظ، بل يمكن أن يتم الاتصال وتنتقل المعلومات والأفكار والمعاني، من خلال حركات أعضاء الجسم التي قد تكون أبلغ وأقوى من لغة الكلام.
فالنظرة والابتسامة وعقد الحاجبين ولون الملابس والأمكنة وتبديل نبرات الصوت، أو هز الكتفين أو الرأس أو فرك الحاجبين، وغيرها من الحركات التي يصعب إبرازها من خلال اللغة المكتوبة أو المسموعة.

5- مقومات الاتصال الفعال:
لتحقيق عملية اتصال فعال، لا بد من توافر عدد من الشروط:
1- المهارة والإعداد الجيد للاتصال:
بحيث يستطيع المرسل التعبير عما يريده بدقة ووضوح واستيعاب وفهم ما يقوله المرسل، مع الإلمام بسمات وخصائص الأفراد المستقبلين للمعلومات.
2- الوضوح والصراحة:
يتطلب الاتصال الفعال وضوح العبارات والألفاظ بحيث لا تحتمل اللبس او التأويل في فهمها، مع الصراحة التامة في تبادل المعلومات وبذلك ينتفي عنصر الخوف من التعمد في حجب المعلومات.
3- الاستماع والإصغاء:
الاستماع يتم عن طريق الأذن ويعتمد على الصوت ووقع الكلمات على مسمع المستقبل. أما الإصغاء فيتم عن طريق العقل، ويتطلب من المستقبل للرسالة فهم ما يسمعه بواسطة العين والأذن، والاهتمام بالتعابير اللفظية وغير اللفظية التي يقوم بها المتحدث، ليتمكن من تحليل مضمون الحديث وفهمه.
4- القدرة على مقاومة الفرد للمؤثرات الخارجية والذاتية:
تعتبر مقاومة الفرد للمؤثرات الذاتية والخارجية من الاعتبارات الهامة في نجاح عملية الاتصال، لأن ضبط النفس وتماسك الأعصاب والاتزان تجعل سلوك الفرد منتظماً، وأكثر قدرة على انتقاء واختيار الألفاظ والعبارات والحركات التي تساعد على تحقيق فعالية عملية التواصل.


٤. الرقابة
مقدمة وتعريف:
لقد عرف هنري فايول الرقابة بأنها تقوم على التحقق والتأكد مما إذا كان كل شيء يسير وفقاً للخطة الموضوعة وللتعليمات الموجهة وبالاستناد إلى القواعد المقررة. وأما موضوعها فهو بيان نقاط الضعف والأخطاء من اجل تقويمها ومنع تكرارها.
ويقول جورج تيري إن السبب الرئيس في وجود الرقابة هو التأكد من أن النتائج المحققة تطابق وتوافق تلك المخططة من قبل.
نلاحظ في ضوء هذين التعريفين الصلة الوثيقة ما بين التخطيط والرقابة، حيث أن الأول يبين الأهداف وسبل تحقيقها بينما الرقابة تتابع وتتأكد من أن الأنشطة المختلفة تمارس أعمالها وتنفذ برامجها في ضوء معطيات الخطة أم لا، مع ضرورة تحديد أسباب الانحرافات وتصحيحها أن وجدت. والرقابة الفعالة تكشف فيما إذا كانت الخطة والمعايير والمقاييس موضوعة بشكل علمي مدروس ومن أن معدلات الأداء هي فعلاً التي تعبر عن إمكانات العاملين الحقيقية أم أن هناك احتياطيات إنتاجية داخلية يمكن استخدامها لرفع الكفاية الاقتصادية في المشروع. ولقد أثبتت الممارسة العملية أن الرقابة الأكثر فاعلية هي تلك القادر ة على كشف الأخطاء قبل حدوثها مما يتيح إمكانية تجنبها واستبعاد الخسائر المحتملة في حال حصولها.
وهكذا يمكن القول بأن الرقابة هي وسيلة وليست غاية، وسيلة لتحسين مستوى أداء المنظمة من خلال متابعة ومراقبة مستوى الأداء والإنجاز الفعلي ومقارنة هذا الإنجاز بالمعايير الأدائية المستمدة من هذه الأهداف، واكتشاف النقاط الإيجابية وتعزيزها، واكتشاف الاختلافات بين الإنجاز الفعلي والمعايير الأدائية، وتحديد أسباب ذلك، ثم اتخاذ الإجراءات التصحيحية، ومنع تكرار الانحرافات مستقبلاً.

1- فوائد الرقابة واستخداماتها:
من المفيد الإشارة إلى أهم فوائد الرقابة واستخداماتها والتي نستعرض منها مايلي:
- تنميط الأداء (Standardize Performance) : وبالتالي زيادة كفاءة المنظمة وتقليص النفقات.
- المحافظة على موجودات المنظمة: تقليص الخسائر والأضرار الناتجة عن السرقات والهدر وسوء الاستخدام المنتشرة في منظمات اليوم.
- تنميط الجودة: يساعد الإدارة على تلبية مواصفات المهندسين أو مصممي المنتجات في المنظمة ومتطلبات القوى الخارجية مثل توقعات أو طلبات العملاء في نفس الوقت.
- تقييد السلطة: وضع حدود لممارسة السلطة المفوضة بدون موافقة سلطة أعلى، فالسياسات والتوجيهات المختلفة هي وسائل رقابة لتحديد المساءلة وتفويض السلطة المطلوبة.
- قياس الأداء أثناء العمل: فالرقابة تتضمن قياس أداء الأفراد والجماعات لأنها تشكل في مجموعها أداء المنظمة، وهنا لابد من وضع أساليب لقياس هذا الأداء.
- مراقبة عملية التخطيط: وهذا أمر حيوي بالنسبة لتحقيق أهداف المنظمة، ويمكن تحقيق ذلك من خلال أساليب تنبؤات الإنتاج والمبيعات، معايير قياس العمل، والموازنات، وتكاليف معيارية، والجدولة.


2- خطوات عملية الرقابة الإدارية:
تمر الرقابة الإدارية في دورة عملها بمراحل رئيسة هي:
- تحديد المعايير
- تقييم الأداء
- اتخاذ الإجراءات التصحيحية

أولاً- تحديد المعايير:
المعايير هي تعابير وقيم تدل على أهداف الخطط والتخطيط، وتبين ما ينبغي أن يتم إنجازه من عمل، حيث تقاس النتائج الفعلية مقارنة بهذه المعايير وبموجبها يتحدد حسن أو سوء الأداء، ومعرفة كمية أو نوعية العمل المنجز، وبالتالي رصد النتائج الفعلية وانعكاساتها على تحقيق الأهداف.
تصنف المعايير في خمس تصنيفات:
- معايير كمية: تحدد كمية العمل الذي يتوجب على الفرد المعني تحقيقه خلال مدة زمنية محددة (مثال: 3 وحدات/دقيقة، 4 خطابات/ الساعة).
- معايير نوعية: وتحدد مواصفات العمل الذي يتوجب على الفرد المعني إنجازه (مثال: وحدة خالية من العيوب، خدمة مميزة للمستفيد).
- معايير كمية نوعية: تحدد كمية ونوعية العمل الذي يتوجب على الفرد المعني إنجازه خلال فترة زمنية محددة (مثال: 3 وحدات خالية من العيب/الدقيقة، 4 خطابات خالية من الأخطاء وسليمة لغوياً/ ساعة).
- معايير التكلفة: وتحدد تكلفة المواد والأجهزة وغيرها (مثال: 3 ل.س تكلفة الوحدة الواحدة المنتجة، 5 ل.س تكلفة الخدمة المقدمة).
- معايير زمنية: وتحدد مدة زمنية معينة للانتهاء من عمل ما يقوم به الفرد (مثال: التسليم خلال شهر من تاريخه).
- معايير معنوية: لا يمكن قياسها كمياً، وتتعلق بأمور أو مجالات غير ملموسة (مثال: أداء أستاذ الجامعة، زيادة درجة إخلاص الأفراد العاملين في المنظمة).

ثانياً- قياس الأداء:
بعد أن ينتهي إنجاز مرحلة وضع المعايير الرقابية التي سيتم اعتمادها، تبدأ الخطوة الثانية وهي تقييم الأداء الفعلي عن طريق مقارنة ما تم إنجازه بالمعايير المحددة لمعرفة مقدار الانحراف الإيجابي والسلبي، ودراسة مدى قربه أو بعده عن الحدود المقبولة لمثل هذا الانحراف.
وهنا لابد من الإشارة إلى أنه كما تعتمد سلامة تقييم الأداء على مدى توافر الدقة والموضوعية في قياس الأداء، فإن نجاح عملية المقارنة ترتكز على كفاءة المقياس المستخدم في معرفة الأداء المنجز فعلياً كماً ونوعاً.

ثالثاً- اتخاذ الإجراءات التصحيحية:
بعد أن تكتمل عملية تحديد الانحرافات بنوعيها الإيجابي والسلبي تبدأ مرحلة البحث في أسبابها، وتقصي العوامل التي أدت إليها، وتصنيفها ضمن مجموعتين:
- داخلي: يتبع لتصرفات الإدارة ومنهجها داخلياً، ويقع ضمن سلطاتها.
- خارجي: ينتج عن مؤثرات بيئية أو متغيرات خارجية غير خاضعة لسيطرة الإدارة.
لتقوم بعدها الإدارة بمعالجة هذه الأسباب بإزالتها أو تقليص آثارها وانعكاساتها فتلجأ إلى التصحيح ضمن ما يلي:
- تحسين أنماط التنفيذ وهو إجراء تصحيحي يتلاءم على الأغلب مع الأسباب الداخلية، وإذا ما تداخلت مع العوامل الخارجية فإنه يفترض الاستعانة بإجراء تصحيح آخر كتعديل أو تغيير المقاييس مثلاً.
- إعادة النظر في المقاييس وهو إجراء تصحيح يتلاءم مع الأسباب الخارجية التي لا علاقة لها بسلوك الأفراد واتجاهاتهم أو دوافعهم أو إمكانياتهم والتزامهم بطرق وأساليب التنفيذ الصحيح. مما يفترض العودة عن المقاييس نفسها إلى أخرى توازي قدرات التنفيذ الحقيقة والفعلية، وتحيط بالمتغيرات الخارجية المحيطة بالتنفيذ.
- إعادة النظر بالأهداف وهو إجراء تصحيحي ملائم عندما تتسم المقاييس الموضوعة بالشروط المنصوص عنها، ويتم الأداء وفق الطرق والأساليب الصحيحة، عندها يكون العيب متجسداً في الأهداف التي لا تتوفر فيها المواصفات المطلوبة، مما يتطلب إعادة النظر بها.
- الحفاظ على الوضع القائم: إذا ما تبين أن الانحرافات تعود لأسباب طارئة، تمثل حالة فريدة قد لا تستمر لمدة طويلة من الزمن أو تتكرر مما يبرر عدم الاكتراث بها استراتيجياً، ومعالجة آثارها المرحلية بوضعها وتصنيفها ضمن موقعها الطبيعي.

3- وسائل الرقابة الإدارية:
تحتاج الرقابة الإدارية عند قيامها بمهامها وتقيدها بخطوات عملها إلى استخدام وسائل أو أدوات معينة تمكنها من تقييم الأداء الفعلي، بعيداً عن الاعتبارات الذاتية والمؤثرات الشخصية أو النظرة الفردية التي تفسد التقييم وتفقده غاياته الأساسية. أهم هذه الوسائل تبعاً لما ورد في أدبيات الإدارة التي عالجت هذا الموضوع هي:

1- التقارير الإدارية:
وهي عبارة عن عرض كتابي للبيانات والمعلومات التي توضح كيفية سير الأداء، وقد تقتصر على مجرد العرض دون تحليل أو تقديم توصيات، أو قد تشمل دراسة الحقائق والبيانات الموجودة واستخلاص النتائج منها ثم اقتراح الحلول.
تعد وسيلة التقارير من أقدم الطرق المستخدمة في الرقابة الإدارية وأكثرها أهمية، إذ أنها توفر المعلومات الشاملة والملائمة عن سير العمل وتنفيذه بشكل دقيق ومفصل من أسفل الهيكل التنظيمي لأعلاه، ومنها يتاح للمسؤولين التعرف على تفاصيل العمل ومدى مطابقته للمعايير الموضوعة، وكذلك كفاءة المنفذين.

2- الإشراف الإداري:
ويعني ملاحظة جهود الأفراد المنفذين في موقع التنفيذ بهدف توجيهها الوجهة السليمة بما يتلاءم والخطط الموضوعة، وذلك عن طريق الإرشادات الشفهية أو الكتابية، والأوامر والتعليمات. أي أن الإشراف الإداري يقوم على التوجيه واستخدام السلطة والاتصال الداعم والمستمر، مع القدرة على تقديم الثناء أو توقيع الجزاء عند الاقتضاء، فيتمكن بذلك من اكتشاف الأخطاء والانحرافات قبل وقوعها ويتأكد من أن العمل يجري وفقاً للخطة الموضوعة.
يجب التنويه إلى ضرورة عدم المغالاة في استخدام هذه الوسيلة كي لا تنعكس في آثارها السلبية بسبب المضايقات التي ربما تسببها للمرؤوسين نتيجة تقييد حريتهم، وإحساسهم أنهم محاصرون في أداء كل صغيرة وكبيرة في جزئيات عملهم، أو أن هناك ضعفاً في الثقة بقدراتهم وإمكانياتهم.

3- المتابعة:
هي التعرف الدائم المستمر على كيفية سير العمل حسب الخطط الموضوعة، و هذا يتطلب الحصول على البيانات والمعلومات بصورة دورية ومنتظمة، كي يتم اكتشاف الأخطاء ومعالجة الانحرافات في حينها والسعي إلى عدم تكرارها.

4- الشكاوى:
وهي مجمل التظلمات التي يتقدم بها العاملون على رؤسائهم عم مخالفات تقع في مجال عمل المنظمة. أو تلك التي يتقدم بها أصحاب المصالح على الإدارة لرفع الضرر الذي لحق بهم.
ويجب أن تتم دراستها والتحقق بمضمونها، لأنها تبرز الخلل والانحراف وتساعد في تلافيه وتعطي هامشاً واسعاً من امتداد المشاركة في عملية الرقابة نتيجة إفساح المجال لمختلف الجهات للإسهام فيها.