الموضوع: تقنيات تحسين إدارة الموارد البشرية في المؤسسة

تقنيات لتحسين إدارة الموارد البشرية في المؤسسة
و اليوم، يفترض أن الأصل الرئيسي لأي منظمة يكمن في الموظفين. و تعتمد الجودة، و الإنتاجية، و الربحية، و رضا العملاء، و صورة الشركة إلى حد كبير على التدريب و التنسيق و التحفيز لموظفيها. و لكي تنجح الشركة بشكل صحيح فإنها تستلزم أن تتألف من أشخاص يعرفون و مستعدون و قادرون على العمل بشكل صحيح.
و عدم كفاية إدارة الأفراد يمكن أن يؤدي إلى عدد لا يحصى من المشاكل التي تعيق أداء المنظمة:
· فقدان الحافز.
· مسئوليات غير محددة.
· نقص التدريب و المعلومات.
· عدم وجود اتصال داخلي.
· فقدان التعاون.
· عدم التنسيق.
· تضارب المصالح.
و تقدم هذه الوثيقة ملخصًا لبعض المنهجيات التي تستخدمها سينابسيس لحلول الأعمال في خدماتها الإستشارية لحل هذه المشاكل.
و يجب على أي مبادرة للتغيير أن تضع التوجيه و القيادة اللازمين مع الالتزام بالاستمرارية. بدء التغيير و خلق التوقعات التي لم يتم بها الوفاء بها يمكن أن يسبب الإحباط و تفاقم الوضع. وينبغي أن يتم تنفيذ مهنيا وبعد التشخيص السليم لتحديد الأدوات المناسبة لكل حالة على حدة (منفردًا أو مزيج من العديد منهم).
1. القيادة
ويمكن تعريف القيادة على أنها قدرة الفرد على تطوير إمكانات الفريق في السعي لتحقيق مصلحة مشتركة.
وهناك أساليب قيادة مختلفة (استبدادية، تشاركية، استشارية، ...). قد يكون كل نمط مناسبا لسياق وخصائص الموظفين. قد يكون مصدر القيادة هو الكاريزما، السلطة الهرمية، قوة المعرفة أو السلوك.
و من خلال التعليم و التدريب، يمكن للأشخاص الذين يتحملون مسئولية الآخرين تطوير أسلوب القيادة المُثلى. فالقائد لا يسيطر على العملية، و لا يفرضها، بل يسعى إلى إتفاق جماعي في الآراء، و لا يفرق بل يوحد.
على سبيل المثال: في الشركات التجارية الغذائية يتم تحديد المشاكل من خلال إظهار اسلوبه الإستبدادي في القيادة. و في دورة القيادة يتم توضيح أساليب القيادة. وتمكن المشاركون من تقييم أسلوب القيادة الخاصة بك من خلال استكمال الاستبيان. و بالإضافة إلى ذلك، تعلم كل مشارك تقييم إيجابيات وسلبيات كل نمط و معرفة كيفية تطبيق أنسبهم في كل ظرف من الظروف.

2. التوجيه و الإرشاد
التوجيه (الإرشاد) هو عملية من خلالها يقوم الشخص (المعلم) بتعليم، و نصح، و إرشاد الآخرين (المتلقي) في تطورهم الشخصي والمهني. وتعتبر من أساليب الرعاية التقليدية التي تستخدم حاليًا في المقام الأول في المناصب العليا في المنظمات.
و ينبغي ألا يكون التوجيه مرتجلًا لأنه يتطلب تحديد الأهداف، والتخطيط، ومراقبة و رصد النتائج.
و على الرغم من أن هناك أوجه تشابه، إلا أن التوجيه يختلف عن التدريب في أن المعلم أو المرشد يجب أن يكون خبرة في المجال الذي تريد أن تبدأ توجيهك منه، في حين أن المدرب لا يحتاج أن يكون لديه خبره في هذا المجال.
بعض مزايا التوجيه
· التوجيه هو الأداة القوية التي تسهل الاحتفاظ ونقل المعرفة في المؤسسة.
· زيادة رضا الوصي و الحرس.
· زيادة الإحتفاظ بالموظفين و التزامهم مع الشركة.
على سبيل المثال: مديرة شركة في قطاع البناء والتشييد، مع عدم وجود الوقت أو الانضباط للدراسة للحصول على الماجستير، قامت بتعيين معلم لمعرفة ما تحتاجة من المساعدة العملية (أقل رسمية) و الشخصية. و ساعدها هذا التدريب على تحسين اسلوب قيادتها و تقنيات إدارة هى الأفراد في شركتك.

3. تقييم مناخ التعليم
تسمح التقنية التشخيصية بإجراء تقييم موضوعي لدرجة رضا الموظفين في المنظمة، و فهم احتياجاتهم وتوقعاتهم في العمل و تصورهم للمشاكل القائمة.
وهناك ظروف قد تعرقل فعالية و موضوعية عملية تقييم مناخ العمل، بما في ذلك:
· خلافات العمل.
· الإستياء من العمل.
· نقص التواصل.
يجب أن يؤخذ في الإعتبار هذه الشروط، لذلك قبل البدء في عملية المسح، قد تضطر لعمل حملة إعلامية لشرح ماذا، و لماذا، و ماذا ينوي تنفيذ هذا التشخيص.
إذا كان هناك تمثيل نقابي في المؤسسة يجب أن يخطط هذه العملية بالتعاون و التوافق معهم.
و ينبغي أن يكون التقييم مجهولًا تمامًا وأن تنشر النتائج على جميع المستويات. و ينبغي أن تتبع عملية التقييم خطة تحسين تهدف إلى حل النزاعات و المشاكل التي يتم اكتشافها.
وينبغي تكرار التقييم بمجرد إجراء التحسينات من أجل التحقق من فعاليتها وتعزيز عملية التحسين المستمر.
مثال: في شركة تصنيع الأثاث، لا تزال هناك مشكلة عدم وجود الحافز، و الإفتقار إلى العمل الجماعي، و التوترات الداخلية. وكشفت نتائج تقييم مناخ العمل أن المجالات الرئيسية للتحسين هي: تحديد المسئوليات، وإنشاء نظام للحوافز، وتحسين تدريب الموظفين وقدراتهم على التنمية.

4. إدارة الكفاءات / إدارة المعرفة وتقييم الأداء
وتسمح هذه المنهجية بالتوفيق بين مصالح الشركة و مصالح كل فرد. عند مقارنة المعرفة و المهارات المطلوبة من قبل المنظمة بأولئك الموجودة عند كل فرد.
و نعرف الكفاءة بأنها القدرة و الجودة التي تجعل الفرد قادرًا على لعب دور معين. و تنطوي المهارات الإدارية على تحديد كل تحتاج أن يعرفه الناس، و الإستعداد و القدرة على تقديم قيمة كاملة لصالح المنظمة.
تتطلب إدارة المهارات:
· تحديد المهارات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة (الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية).
· تقييم المهارات في أعضاء المنظمة.
· خطة لتوفیر الصلاحیات و السلطات القائمة مع الضرورة.
· وضع ورصد الأهداف سواء الفردية أو الجماعية. وينبغي أن تكون هذه الأهداف ممكنة للتحقق من استخدام هذه المهارات.
على سبيل المثال: في وكالة خاصة أنشأت نظام إدارة الكفاءات، وحددت مهام و وظائف كل منصب، و تم تحديد الأهداف الكمية لكل منصب و كل إدارة ووضع خطة تدريبية تأخذ في الاعتبار الاحتياجات التدريبية لكل فرد.
5. نظم الحوافز
يستخدم نظام الحوافز لتسهيل ملائمة مصالح كل شخص مع مصالح الشركة.
و ينبغي وضع الحوافز موضوعية، استنادًا إلى الأهداف و المؤشرات المتفق عليها. و ينبغي أن يكون نظام الحوافز شفافًا و واضحًا و موجزًا.
ويجب أن تتماشى الحوافز مع الأهداف الفردية، و لكن أيضًا مع الأهداف الجماعية، من أجل تعزيز العمل الجماعي مقابل التوجهات الفردية.
ويتمثل أحد المتطلبات الأساسية لسلاسة أداء نظام الحوافز في الاتصال الداخلي:
· أهداف الشركة.
· الأهداف الفردية.
· درجة إنجاز الأهداف في الوقت المناسب، بحيث يمكن تصحيح الانحرافات.
على سبيل المثال: في نفس الشركة في الوكالة التي أنشأت نظام تقييم الأداء، والحوافز على أساس درجة تحقيق أهداف الإنتاجية والجودة والأفكار التي ساهم بها كل شخص والمعدات.
6. التحليل وحل المشكلات والعمل الجماعي
و تعتمد القدرة التنافسية للمنظمة إلى حد كبير على قدرتها على تحويل المشاكل إلى فرص. و لنشر هذه السياسة، لا يجب علينا فقط تثقيف الموظفين، وتشجيعهم، وقيادتهم، وتعزيز التواصل الداخلي ولكن أيضًا تنفيذ تقنيات لتحليل المشاكل وتحديد الأسباب والحلول الممكنة وتنفيذها بشكل أكثر كفاءة.
و تستند هذه التقنيات على تحليل البيانات و العمل الجماعي. و من بين الجدير بالذكر:
· اسلوب مخطط عظمة السمكة (مخطط السبب و الأثر) (Ishikawa diagram).
· مخطط باريتو (Pareto Chart).
· المدرج التكراري (Histograms).
· ورقة جمع البيانات (Data Collection Sheet).
· و ضع الفشل و تحليل الآثار (FMEA).
· مخطط التصنيف (Affinity Diagram).
· خريطة العلاقات (Relationship Map).
· تحليل مجال القوى (Force Field Analysis).
· العصف الذهني (Brainstorming).
· البيانات الطبقية (Stratification data).
· التمثيل البياني لمعامل الإرتباط (Correlation chart).
· التحكم في العمليات الإحصائية (Statistical Process Control).
انها ليست فقط إتقان التقنية المناسبة، ولكن أيضًا معرفة كيفية اختيارها وربطها ببعضها البعض، لأنها متكاملة. و يمكن أن يكون التسلسل المعتاد لعملية حل المشكلات كما يلي :
· تعريف المشكلة.
· جمع البيانات.
· تحليل البيانات.
البحث- الدراسة
· الأسباب.
· الحلول المقترحة.
· تقييم الحلول البديلة.
· تنفيذ الحلول.
التحقق
· الفعالية.
في كل مرحلة، يمكنك تطبيق تقنيات مختلفة، على سبيل المثال:
· تعريف المشكلة.
· جمع البيانات (جمع ورقة البيانات).
· تحليل الرسم البياني (المدرج التكراري، مخطط باريتو، التمثيل البياني لمعامل الإرتباط).
· أسباب البحث (العصف الذهني، أسلوب مخطط عظمة السمكة، خريطة العلاقات، مخطط التصنيف، وضع الفشل و تحليل الآثار).
· الحلول المقترحة (العصف الذهني).
· تقييم الحلول البديلة (تحليل مجال القوى).
· تنفيذ الحلول.
· التحقق من الفعالية (مخطط باريتو، المدرج التكراري).
مثال: في شركة تصنيع الأثاث المصفح تم الكشف عن العديد من مشاكل الجودة والإنتاجية (الإفتقار إلى دوران المخزون، فشل التسليم، فشل جودة المنتج، وما إلى ذلك). بعد التحقيق في النتائج باستخدام مخططات إيشيكاوا و باريتو، استنتج أن هذه الفشل يمكن تجنبها عن طريق اتخاذ الخطوات التالية.
· تغيير تصميم الأدوات، بحيث يكون التجميع أسرع و بتعديلات أقل.
· الحد من تغيير الأدوات، كل خط إنتاج متخصصة في منتج أقل.
· إنشاء نظام لمراقبة العمليات الإحصائية.
· تحسین تدریب الموظفین وتوعیتھم فیما یتعلق بقضایا الجودة، ووضع مصفوفة التدریب والتنوع.

7. إدارة الإجتماعات
في نهاية العديد من الإجتماعات، يشعر المشاركون بأنهم يضيعون الوقت و لا توجد أهداف محددة أو أعمال ملموسة دون تحليل المشاكل بما يكفي و دون خلق الإلتزام المطلوب لمعالجة التغييرات.
و تتطلب الإدارة الفعالة للإجتماعات عقد بروتوكول يضع قواعد سلوك عملية في جميع المراحل الثلاث للإجتماع:
· الإعداد (جمع المعلومات، و عقد الإجتماع،... ).
· اجتماع التنفيذ (إدارة الوقت، و إدارة جدول الأعمال، و إضفاء الطابع الرسمي على السجل...).
· الرصد (رصد اتفاقات الإجتماع).
ويمكن للمرء أن يميز مختلف أنواع الاجتماعات حسب هدفه:
· التقارير.
· القرارات.
· التخطيط و التنسيق.
· التحليل.
وفي أي اجتماع هام و ضروري يبرز دور المشرف. فمن بين المهام الأخرى، يجب على المشرف:
· ضمان استمرار الموضوع.
· التأكد من أن كل حالة يتم التعامل معها بعمق ودقة.
· ضمان إتاحة الفرصة أمام جميع المشاركين للمشاركة.
· كشف وحل أي تضارب في المصالح.
· ضمان اتخاذ القرارات من قبل الآلية المتفق عليها سابقا (ويفضل أن يكون ذلك بتوافق الآراء).
· كشف وتجنب التحيز في التحليل والقرارات.
على سبيل المثال: في شركة الخرسانة الجاهزة، ولدت مشاكل الجودة والإنتاجية بسبب سوء الاتصال بين الإدارة الفنية (المسؤولة عن تصميم القطع) والإنتاج. وعقدت اجتماعات أسبوعية لتخطيط وتنسيق العمل مع المسئولين في كلتا الإدارتين. و أسهمت هذه الاجتماعات إسهامًا كبيرًا في تفادي العديد من المشاكل.

8. الإتصالات الداخلية
التواصل الداخلي (الأفقي و الرأسي صعودًا وهبوطًا) هو شرط أساسي لتحسين بيئة العمل، وتشجيع المشاركة، وتوفير القيادة والتنسيق لجميع الناس في المنظمة. و لا ينبغي ترك الاتصال الداخلي "عشوائيًا"، و لكن يجب أن يتم تخطيط له وتنفيذه والتحقق منه بطريقة تضمن سبب، و من، و وقت وكيفية الاتصال.
تجنب الأخطاء الشائعة مثل:
فكر في الاتصال احادي الإتجاه وهبوطًا (كما يجب أن يكون ثنائي الاتجاه وكلاهما صعودًا وهبوطًا)
· السماح بالإرادة الحرة للاتصالات (لأنه في هذه الحالات، يتم تشويه و فشل الاتصالات في ضمان وصول المعلومات إلى لمن وكيف ومتى للوصول إلى هناك). ويعد ذلك أرض خصبة للشائعات.
· عدم وجود اتساق أو موائمة بين ما يتم توصيله ونقله وأهداف العمل.
· التواصل على خطأ، فليس صحيحًا أن قنوات الاتصال "غير الرسمية" تدفع وتلبي قنوات الاتصال "الرسمية".
· استثناء الإتصالات: لا تعتبر الأخبار السيئة فقط هى التقارير المناسبة، لأنه يجب أيضا تقديم ردود فعل إيجابية.
مثال: في شركة استشارات التدريب حددت مشاكل الاتصال. وأنشأت خطة للاتصالات الداخلية تضمنت، من بين أمور أخرى، قناة اقتراحات لتحسين الإدارة تتيح العشرات من الاقتراحات لجميع الموظفين مما أدى إلى تحسين الأداء التنظيمي و رضا الموظفين.