أساليب القيادة

  • ما هو أسلوب القيادة؟
  • لماذا تولي اهتماما لأسلوب القيادة؟
  • ما هي بعض المفاهيم وأساليب القيادة؟
  • ما هي بعض طرق النظر في أسلوب القيادة وما هي آثارها على منظمة ما؟
  • كيف تحدد ما هو الأسلوب المناسب؟
  • كيف تختار وتطور أسلوب القيادة؟

أساليب القيادة هي الطرق التي ينظر بها القائد إلى القيادات ويؤديها من أجل تحقيق أهدافه. و يقدم هذا الفصل دليلاً لفهم الأنماط المختلفة لقيادة، و أيهما أكثر أو أقل فعالية، وكيف يمكنك تطوير أسلوبك أو تغييره للإقتراب من المثالية التي تطمح إليها.
ما هو أسلوب القيادة؟
وفقًا لجون غاردنر ، في كتابه On Leadership ، "القيادة هي عملية الإقناع أو المثال الذي يقوم فيه فرد (أو فريق قيادة) بحث و تحريك مجموعة على متابعة الأهداف التي حددها القائد أو المشتركة بين القائد وأتباعه". إذا قبلنا هذا التعريف، فإن أسلوب القيادة هو الطريقة التي تنفذ بها هذه العملية.
تشمل أساليب القادة كيفية ارتباطهم بالآخرين داخل المنظمة وخارجها ، وكيف ينظرون إلى أنفسهم ومناصبهم، وإلى حد كبير - سواء كانوا ناجحين أو غير ناجحين كقادة. إذا كانت هناك مهمة يجب إنجازها ، كيف يمكن لقائد معين أن ينجزها؟ إذا نشأت حالة طوارئ ، كيف يتعامل القائد معها؟ إذا احتاجت المؤسسة إلى دعم المجتمع، فكيف يواصل أحد القادة حشده؟ كل هذه الأمور تعتمد على أسلوب القيادة.
وتنظر الكثير من المواد في هذا القسم إلى القادة الأفراد، ولكن يمكن استثمار القيادة في فريق ، أو في عدة فرق ، أو في أشخاص مختلفين في أوقات مختلفة. و هناك العديد من المنظمات - ربما الأكثر - لديها مستويات متعددة من القيادة ، وبالتالي العديد من القادة. و بغض النظر عن الشكل الفعلي للقيادة ، فإن أسلوب القيادة يمثل مشكلة. و سواء كنت قائد منظمة كبيرة أو عضوًا في مجموعة صغيرة تمارس القيادة الجماعية، فإن الطريقة التي تلعب بها القيادة سيكون لها علاقة كبيرة بفعالية عملك وتأثيره.
لماذا تولي اهتمامًا لأسلوب القيادة؟
ينعكس أسلوب قيادة المنظمة في كل من طبيعة تلك المنظمة وعلاقاتها مع المجتمع. إذا كان أحد القادة مريبًا وحذر وغيورًا في السلطة ، فمن المحتمل أن يتصرف آخرون في المنظمة بشكل مماثل في التعامل مع كل من الزملاء والمجتمع. إذا كان القائد متعاونًا ومفتوحًا ، فمن المرجح أن يشجع على نفس هذا السلوك بين الموظفين، والعمل بشكل تعاوني مع المنظمات الأخرى.
و في العديد من الطرق، يحدد أسلوب القائد شكل المؤسسة. فإذا كان للمنظمة أن تكون وفية لفلسفتها ومهمتها و رسالتها ، يجب أن يكون أسلوب قائدها متسقًا معها. و يمكن للزعيم الاستبدادي في منظمة ديمقراطية خلق حالة من الفوضى. و قد يقوض القائد المعني فقط بالمحصلة النهائية في منظمة مبنية على أهمية القيم الإنسانية الغرض من عمله. ولهذا السبب ، فإن إدراك كلاً من أسلوبك الخاص كقائد وتلك الأساليب الخاصة بالأشخاص الآخرين الذين تقوم بتوظيفهم كقادة يمكن أن يكون حاسماً و هامًا في الحفاظ على منظمتك على المسار الصحيح.
لقد عرفنا جميعًا ورأينا أنواعًا مختلفة من القادة. (سننظر عن كثب إلى بعض الأنماط المحددة في وقت لاحق من هذا القسم.) و إحدى الصور الدائمة للقرن العشرين هي مئات الآلاف من الألمان الذين كانوا يهتفون بشدة لـ ليني ريفنستال في فيلم الدعاية النازية والمرعب (إنتصار اللإرادة " Triumph of the Will") و الذي صدر عام 1930. و لقد أهدى فرانكلين روزفلت أمة أصيبت بالشلل بسبب الكساد الاقتصادي، موضحًا أنه "ليس لدينا ما نخشاه إلا الخوف نفسه". و شجع جون كينيدي جيلاً من خلال تعاليمه إلى "اسأل ما الذي يمكن لبلدك أن يفعله لك ، اسأل عما يمكنك القيام به لبلدك".
و تعتبر كل هذه الأشياء توضيح- لأغراض مختلفة- من القادة التحفيزيين الكبار الذين يظهر سحرهم من خلال خطاباتهم. إن مفهومنا عن القيادة يميل إلى الاستمرار في مثل هذه الأمثلة ، ولكن هناك أنواع أخرى من القادة كذلك. فغاندي الذي تفرغ للمشكلات التي يعاني منها الريف الهندي. و تعرض جون لويس وغيره من مناصري الحرية للضرب الوحشي في ميسيسيبي، و فاكلاف هافل رفض الانتقام من البيروقراطيين الشيوعيين السابقين في تشيكوسلوفاكيا، و نيلسون مانديلا جلس في السجن في جزيرة روبن - هذه أيضا صور للقيادة.
مفاهيم القيادة
قد يهتم أسلوب القيادة في أي منظمة بقضايا أقل إثارة من تلك الأمثلة ، ولكنه مع ذلك له تأثيرات عميقة على الأشخاص داخل تلك المنظمة ، وعلى كل ما تفعله المنظمة. فالأساليب لها علاقة بأفكار القائد - والمنظمة - حول ماهية القيادة والقيام بها. و تتضمن المفاهيم المحتملة ما يلي:

  • ممارسة السلطة (Exercising power). فالقيادة هي مسألة متابعة المرامي الخاصة. إن تأكيد السلطة على الآخرين هو غاية في حد ذاته ، ويرمز إلى مكانة الفرد كقائد.
  • كسب وممارسة امتيازات عالية المكانة (Gaining and exercising the privileges of high status). فالقيادة هي الوصول إلى القمة ، والاعتراف بها على أعلى مستوى.
  • أن تكون الرئيس (Being the boss). فالقيادة هي الإشراف على عمل المنظمة من خلال إخبار الجميع بما يجب القيام به ومكافأته أو معاقبته حسب الاقتضاء.
  • توجيه المهام (Task orientation). فالقيادة هي إنجاز المهمة - هذا كل ما يهم.
  • رعاية الناس (Taking care of people). فالقيادة تبحث عن رعاية أولئك الأشخاص الذين تقودهم ، والتأكد من أنهم يحصلون على ما يحتاجون إليه.
  • التمكين (Empowerment). تساعد القيادة أولئك الذين تقودهم في الوصول إلى السلطة و أن يصبحوا قادة.

و بالنظر إلى هذين المفهومين الأخيريين ، قد نضيف مفهومًا يمكن من خلاله أن يكون أحد جوانب القيادة هو تعزيز النمو الشخصي (والمهني) في الآخرين.

  • توفير القيادة الأخلاقية (Providing moral leadership). فالقائد ، بقوة الشخصية ومعاييره العالية ، يخلق التوقعات ويسحب الآخرين إلى مستواه.
  • توفير والعمل نحو رؤية معينة (Providing and working toward a vision). فالقيادة هي القدرة على تصور هدف وتحفيز الآخرين على العمل معك لتحقيق هذا الهدف.

طرق وأساليب القيادة
في كثير من المنظمات ، أو ربما أكثرها ، فإن أكثر من واحدة من هذه المفاهيم قد تحدد القيادة. و يتضمن كل منها طرقًا خاصة للقيادة ، وقد يستخدم القادة عددًا من الطرق و الأساليب المختلفة.

  • الممارسة النقية و الخالصة للسلطة. "طريقي او الطريق السريع." إذا لم تفعل ما يطلبه القائد، بغض النظر عن مدى أنه غير معقول ، فسيتم انهاء عملك. فقرارات القائد ليست مفتوحة على السؤال أو المناقشة، ولا أحد آخر يتخذ القرارات.
  • التخطيط السياسي. يتلاعب القائد بجانبين متعارضين للحج و الصراع و ما إلى ذلك ضد بعضهم البعض من أجل المنفعة أو الميزة، و يخلق فصائل داخل المنظمة، ويبني (من خلال تفضيل أو الإطلال على الأداء الضعيف) الديون الشخصية التي يمكن صرفها عند الحاجة ، من أجل التلاعب بالناس والأحداث كما يشاء.

وتفاخر أحد مدرسي المدارس بالناخبين حول قلة الإنفاق على النظام المدرسي ، ثم شرح للمعلمين كيف لم يكن بوسعهم أن يرفعوا لأن المجتمع كان رخيصًا للغاية في الاستثمار في التعليم. فقد وضع المدراء على خلاف مع بعضهم البعض ومع المعلمين، و أعطوا الأفضلية للمرشحين أكثر من مسئولي النظام ، والذين تم وضعهم في أماكن عامة ، بذل قصارى جهده لسحر أعضاء لجنة مدرسية معينة ، وبصفة عامة أبقى الجميع خارج الميزان. لقد فعل ذلك بشكل جيد لدرجة أنه على الرغم من معظم فترة عمله الطويلة ، لم يلاحظ أحد تقريبًا أنه لم يمارس أي قيادة تعليمية على الإطلاق، وأن المدارس تدهورت ماديًا وتعليميًا تحت إدارته.

  • استخدام العلاقات. يطور القائد علاقات إيجابية قوية مع كل أو معظم الأفراد في المنظمة، ويستخدم هذه العلاقات لتوجيه الناس في اتجاهات معينة. و يقوم الأفراد بما يطلب منهم بسبب علاقاتهم مع القائد ، وليس لأسباب مرتبطة بالمهام نفسها.
  • وضع مثال على ذلك (القدوة). قد يطلب لا يطلب القائد سلوكًا معينًا أو أفعالًا معينة ، ولكنه سوف يبرهن على ذلك ، ويتوقع بأن الآخرين سيتبعونه.

في صقلية ، كان عالم الآثار الشاب هو المشرف على الحفر ، و تم منحه مهمة التفاوض مع العمال المحليين وتنظيمهم من أجل الحفر. ورأى العمال ، ومعظمهم ما يقرب من ضعف سن المشرف، هذه الوظيفة فرصة للحصول على بعض المال دون القيام بالكثير من العمل.
و فاجأهم المشرف بتحدثهم لهجتهم ، ومعاملتهم باحترام. لكن المفاجأة الكبرى كانت أنه بعد شرح بعناية ما يجب القيام به وكيف ، انصرف ولم يشاهدهم أو يراقبهم عن قرب أو يخبر كل شخص ماذا يفعل. بدلا من ذلك ، ببساطة ابتعد وذهب للعمل. و بدأ كبار السن من الرجال، بالعمل أيضًا. لقد فوجئوا مرة أخرى عندما أدركوا أن عالم الآثار الشاب كان مستعد للقيام بأي عمل ، بغض النظر عن مدى صعوبته أو قذارته، وأنه - على الرغم من أنهم مزارعون ، اعتادوا على العمل - لم يتمكنوا من العمل خارجًا مهما حاولوا. وخلافا لتوقعاتهم الأصلية ، عملوا جاهدين في الوقت الذي كانوا يعملون فيه، و دون أن يعطي المشرف أوامره.


  • الإقناع. يقنع القائد الناس من خلال الحجة، أو التفكير، أو أساليب البيع، أو غيرها من الأساليب المقنعة التي يريدها القائد، و في الواقع، تكون أكثر تمشيًا مع ما يريدون القيام به.
  • تقاسم السلطة. يختار بعض القادة ممارسة بعض القيادة على الأقل من خلال الجهات المعنية الأخرى في المنظمة. و في هذه الحالة قد يتخلون عن بعض القوة الشخصية مقابل ما يعتبرونه ملكية أكثر للقرارات والأهداف والمنظمة نفسها من قبل المشاركين في عملية صنع القرار.
  • الجاذبية. بعض القادة يتمتعون بالكثير من القدر الكافي ليجذبوا الآخرين من خلال قوة شخصياتهم فقط. و في الواقع ، قد يقومون وينجزون أشياء رائعة، لكنهم يفعلون ذلك من خلال ولاء الناس و خشيتهم منهم.

فلقد كان الإسكندر الأكبر يبلغ 18 عامًا فقط عندما خلف والده المقتول ملكًا لمقدونيا، و توفى عندما كان يبلغ 32 من عمره، لكنه تمكن في تلك الفترة القصيرة من احتلال جزء كبير من العالم المعروف. و كان صاحب شخصية مغناطيسيه شديدة لدرجة أن جنوده - الذين عرفوه جيداً ، وحاربوا بجانبه - ظنوا أنه خالد، وتبعوه لسنوات عبر معركة بعد المعركة، ومن خلال بلد غير معروف بعد الآخر. وبينما كان يحتضر ، قام جيشه بالكامل - 50 ألف رجل - بالتقدم ليودعون شخصياً القائد الذين المحبوب و الموقر. و هذا هو ما يعرف بالكاريزما.

  1. إشراك الأتباع في الهدف. القائد يحصل على الآخرين لشراء رؤيته للمنظمة، وجعلها خاصة بهم. و قد تحقق ذلك من خلال الكاريزما ، من خلال قوة إيمانهم الخاص بقوة وصحة الرؤية ، أو من خلال طبيعة الرؤية نفسها.

تشكيلة متنوعة من هذه الطرق وغيرها.
إن المزيج بين مفهوم القائد والمؤسسة عن القيادة وطريقة القائد تقود الكثير من الأمور لتحديد أسلوب القيادة. بالإضافة إلى ذلك ، تنعكس خصائص القيادة دائمًا في العلاقات داخل وبين الموظفين، والمشاركين، و مجلس الإدارة، وغيرهم من المنظمات الأخرى ذات الصلة بالمنظمة، وكذلك في سياساتها وإجراءاتها وبرامجها. سنعود إلى هذه الفكرة بمزيد من التفصيل عندما ندرس أنماطًا محددة لاحقًا في هذا القسم.
و هناك أيضًا عوامل أخرى تلعب دورًا في تحديد أسلوب القيادة. في بعض المؤسسات، على سبيل المثال ، يتوقع من القادة أن يغيروا الأمور ، وأن يدعموا التغيير ويعززوه. وفي حالات أخرى ، يتوقع منهم الحفاظ على الوضع الراهن. في بعض الحالات ، من المتوقع أن تكون القيادة استباقية ، وحازمة. و في حالات آخري، تكون أكثر سلبية. كل هذه العناصر - مفاهيم القيادة، وأساليب القيادة، و توجه القيادة تجاه التغيير والحزم - تتحد مع الشخصيات والخبرات الفردية بطرق مختلفة لخلق أنماط مختلفة من القادة.
وهناك عدد من النظريات حول أسلوب القيادة ، والعديد منها يتضمن سلسلة متصلة - نمطان متعاكسان مع عدد من المحطات المتوسطة بينهما. سنحاول هنا تقديم أربعة أنماط تلخص العديد من النظريات الموجودة، ولإظهار كيفية تفاعلهم مع بعضهم البعض، و الطريقة الأخرى الشاملة للنظر في أسلوب القيادة.
بعض الطرق في النظر إلى اسلوب القيادة، و تأثيرها على المنظمة
هناك عدد من النظريات حول أسلوب القيادة ، والعديد منها يتضمن سلسلة متصلة - نمطان متعاكسان مع عدد من المحطات المتوسطة بينهما. سنحاول هنا تقديم أربعة أنماط تلخص العديد من النظريات الموجودة، ولإظهار كيفية تفاعلهم مع بعضهم البعض، و الطريقة الأخرى الشاملة للنظر في أسلوب القيادة.
أساليب القيادة الأربعة:
ضع في اعتبارك أن كل من الأنماط أدناه هي صورة نمطية تناسب فعليًا عدد قليل جدًا من الأشخاص الحقيقيين. ويهدف كل منها إلى تحديد خصائص النمط من خلال مصطلحات بسيطة جدًا من جانب واحد. لا يكاد أي شخص يرى أو يمارس القيادة بصلاحيتها كما هو موضح هنا. و يجمع معظم القادة بين خصائص اثنين أو أكثر من هذه الأنماط ، ولديهم خصائص أخرى لا تتطابق مع أيٍّ من الخصائص المذكورة أدناه. و يمكنك العثور على العديد من أوصاف أساليب القيادة الأخرى أيضًا. فما تقدمه هذه القائمة بالفعل هو بعض الطرق المفيدة للتفكير في قيادتك الخاصة والقادة الآخرين.
و من المهم أيضًا أن تتذكر أن الأشخاص يمكن أن يكونوا فعالين أو غير فعالين في أي من هذه الفئات. فقد يعمل زعيم استبدادي ببساطة ، من خلال سلوكه، على تقوية القوى ذاتها التي يحاول سحقها. و قد يكون القائد الإداري مديرًا ممتازًا أو رهيباً. فاعتماد أسلوب معين لا يعني بالضرورة حمله و تنفيذه بشكل جيد.
هناك أيضا بعض الأساليب التي هي بطبيعتها أقل فعالية من غيرها. و احدهم الذي يظهر في الأدبيات، على سبيل المثال ، هو مبدأ عدم التدخل ، وهو ما يعني ترك الأمور كما هي، وعدم تقديم الرؤية أو الاتجاه أو الهيكل. و قد يعمل هذا لفترة قصيرة في مؤسسة ابتكرت بالفعل طرق ناجحة للعمل ، لكنها لن تناسب حتى أفضل منظمة على مدى فترة طويلة من الزمن ، وستكون كارثية في المنظمة التي تحتاج إلى توجيه وهيكل.

  1. القيادة الإستبدادية (Autocratic): يصر القادة الأستبداديون على فعل كل شيء بأنفسهم. و يمتلكون كل السلطات و الصلاحيات، ويتخذون جميع القرارات ، غالباً لا يخبرون أي شخص آخر عما يتعيين عليهم فعله. فإذا كنت تعمل من أجل قائد استبدادي، فإن وظيفتك عادة تقتصر على فعل ما يطلب منك القيام به.

و غالباً ما يحافظ القائد الإستبدادي على سلطته بالقوة أو الترهيب أو التهديد أو الجزاء أو العقاب أو الترقية. على الرغم من أنه قد يكون أو لا يكون لديه رؤية واضحة ، وقد يقوم أو لا يقوم بتوجيه المنظمة في الاتجاه الصحيح ، فهو لا يهتم بما إذا كان أي شخص آخر يوافق على ما يفعله أم لا.
و تسمح القيادة الأوتوقراطية أو الإستبدادية باتخاذ القرار السريع، وتزيل الحجج حول كيفية ولماذا يتم إنجاز الأمور. ولكن في الوقت نفسه ، قد تقلل من احتمال الحصول على مجموعة من الأفكار المختلفة من أشخاص مختلفين ، ويمكن أن يعامل الناس بشكل سيئ ، أو كما لو أنهم لا يهمون. إذا كان القائد ، كما هو صحيح في أغلب الأحيان ، معنيًا بسلطته ومكانته ، فسيراقب الخطر أو التهديد، ويتحرك لإخماد أي معارضة له أو لأفكاره وقراراته. و لا يُسمح بالابتكار أو استخدام أفكار الآخرين إلا إذا كان جزءًا من خطة القائد.
آثاره على المنظمة. غالباً ما يترك القادة الأوتوقراطيون (الأستبداديون) الخوف وعدم الثقة في أعقابهم. يميل آخرون في المنظمة إلى نسخ و محاكاة حمايتهم من منصبهم، وعدم ثقتهم في أفكار الآخرين ودوافعهم. و في كثير من الأحيان ، لا تكون المنظمات التي تم اختيارها بشكل أوتوماتيكي داعمة بشكل خاص للعلاقات الشخصية ، ولكنها أكثر أهمية في التسلسل القيادي. فلكل فرد مجاله الخاص ويحميه بأي ثمن. و تميل الاتصالات إلى الذهاب في اتجاه واحد فقط - صعودًا- و نتيجة لذلك يمكن أن تصبح الشائعات هى الطريقة القياسية لنشر الأخبار في المنظمة.
و في أفضل حالاتها (وهناك زعماء استبداديون لائقون - انظروا الصندوق مباشرة أدناه)، توفر القيادة الأوتوقراطية بيئة عمل مستقرة وآمنة وقيادة حاسمة وفعالة. لكن في كثير من الأحيان ، يمكن أن تضحي بالمبادرة ، والأفكار الجديدة ، والتطور الفردي والجماعي للموظفين للتنبؤ ببيئة عمل عالية التنظيم، حيث يعرف الجميع بالضبط ما يفترض القيام به، ويتبع الأوامر دون سؤال.
على الرغم من أن ما سبق يرسم صورة قاتمة ، فإن العديد من القادة الأستبداديون لا لا يكونوا مكروهين و غير مرغوبين ، بل يحظون بالحب و الإحترام. و يعتمد الأمر على شخصياتهم الخاصة - مثل أي شخص آخر، فيمكن أن يكونوا أشخاصًا لطفاء، أو يتمتعون بشخصية كاريزمية عالية، أو حتى لديهم الرغبة في الاستماع إلى أفكار الآخرين والتصرف بناءً عليها – في المؤسسة نفسها (في الجيش ، يريد معظم الجنود شخصًا مسئولًا وحازمًا )، على حسب نوعية قراراتهم ، وعلى احتياجات الأفرادالذين يقودونهم. فإذا كانت القيادة الإستبدادية بشكل عام لائقة وليست مسيئة، واتخذت قرارات جيدة للمؤسسة، واستوفت الشكل الأصلي أو صورة الهيئة التي يبحث عنها معظم الأشخاص في المنظمة، ففي هذه الحالة، يمكن أن تكون هذه القيادة فعالة ومحترمة على حد سواء.

  1. القيادة الإدارية (Managerial) . إن القائد الذي يرى نفسه كمدير يختص في المقام الأول بتسيير و إدارة المنظمة. حيث أن الأمر لا يمثل مشكلة ، طالما أنه يوجد في حالة جيدة. و قد يولي اهتمامًا للعلاقات مع وبين الموظفين ، ولكن فقط في خدمة الحفاظ على سير الأمور بسلاسة. و اعتمادًا على طبيعة واستقرار المنظمة ، قد يكون تركيزه الأساسي على التمويل، وعلى تقوية أنظمة البنية التحتية للمنظمة (السياسات ، الوظائف ، المعدات ، إلخ) ، أو على التأكد من أن العمليات اليومية تتم بشكل جيد (بما في ذلك التأكد من أن الجميع يقوم بما يفترض أن يفعله).

إذا كان فعالًا، فسيكون قائد الإدارة بشكل عام على رأس ما يحدث في المنظمة. و اعتمادًا على حجم المنظمة ومستواها الإداري، سيكون لديه السيطرة على الميزانية ، ومعرفة دليل السياسات والإجراءات من الداخل و الخارج ، و سيكون على دراية بمن يقوم بعمله بكفاءة ومن لا يعمل ، و سيتعامل مع القضايا بسرعة وبحزم. و لكن ما لا يقوم بفعله هو توجيه المنظمة الرؤية لأنها ليست ضمن أعماله. بل يختص بالحفاظ على المنظمة.
الآثار على المنظمة. بشكل عام ، تعتبر المنظمة المدارة بشكل جيد، بغض النظر عن أسلوب قيادتها، مكانًا لطيفًا للعمل. ولا يجب على الموظفين القلق بشأن الغموض ، أو بشأن ما إذا كانوا سيحصلون على أموال. طالما أن الرقابة مدنية نسبيًا - لا تصيح في وجه الأفراد ، و لا تضع الموظفين في مواجهة بعضهم البعض - تسير الأمور على قدم المساواة. حتى أن المدراء الجيدين يحاولون تعزيز العلاقات الودية مع الموظفين وفيما بينهم، لأنهم يجعلون المنظمة تعمل بشكل أفضل.
من ناحية أخرى ، فإن الإدارة الجيدة دون رؤية واضحة تخلق منظمة لا معنى لها. فقد تعمل المنظمة ببساطة لدعم الوضع الراهن ، وفعل ما كانت تفعله دائمًا من أجل الحفاظ على سير الأمور بسلاسة. ولا يعزز هذا الموقف شغف موظفين ، ولا يراعي الاحتياجات المتغيرة (وهي تتغير) للسكان المستهدفين أو المجتمع المحلي. فقد تفعل المنظمة ما تفعله بكفاءة وبصورة جيدة . لكن ما تفعله قد لا يكون ما يجب أن تفعله، ولن تدرس هذا الاحتمال في أي وقت قريب.
و من الواضح أن قائد أي منظمة - وأي مسئول آخر - يجب أن يكون مديرًا على الأقل لبعض الوقت. و كثيرون هم في الواقع مدراء ممتازون ، ويحافظون على تشغيل و إدارة المنظمة بسلاسة على عدد من المستويات. و المسألة هنا هي الأسلوب الذي يتبناه الشخص كقائد. فإذا رأى الإدارة كهدف أساسي له، فهو قائد إداري، وسيكون له موقفاً مختلفاً جداً على القيادة مما لو كان أسلوبه ديمقراطي بشكل أساسي ، على سبيل المثال.

  1. القيادة الديمقراطية (Democratic). يدرك القائد الديمقراطي أنه لا توجد منظمة بدون موظفيها. فهو ينظر إلى وظيفته و إلى الوظائف الأخرى من حيث المسؤوليات بدلاً من الوضع ، وغالباً ما يتشاور في عملية صنع القرار. في حين أنه يسعى للحصول على آراء الآخرين و يقدرها ويراعيها ، إلا أنه يرى أن المسئولية النهائية عن صنع القرار تعتبر مسئوليته. و على الرغم من أنه يرى المنظمة كمشروع تعاوني ، إلا أنه يعلم أنه يجب عليه في نهاية الأمر مواجهة عواقب قراراته بمفرده.

و تدعو القيادة الديمقراطية إلى مشاركة الموظفين وغيرهم، ليس فقط في صنع القرار، ولكن في تشكيل رؤية المنظمة. فهي تسمح للجميع بالتعبير عن آرائهم حول الكيفية التي ينبغي أن تتم بها الأمور، وأين يجب أن تذهب المنظمة. و من خلال جلب أفكار الجميع، فإنها تُثري إمكانيات المنظمة. لكنها لا تزال تترك القرارات النهائية حول ما يجب القيام به مع هذه الأفكار في يد شخص واحد.
و قد تضع بعض نماذج القيادة الديمقراطية المسئولية في يد مجموعة صغيرة - فريق إدارة أو لجنة تنفيذية - بدلاً من فرد.
الآثار على المنظمة. تستطيع القيادة الديمقراطية، بتأكيدها على المساواة، أن تشجع الصداقات والعلاقات الجيدة في جميع أنحاء المنظمة. (و في التنظيمات الأكثرهرمية ، من غير المحتمل أن ينخرط الموظفون الكتابيون والإداريون في المجتمع، على سبيل المثال، في المنظمة التي يقودها ديمقراطيًا، يمكن أن تحدث هذه التنشئة الاجتماعية في كثير من الأحيان). ويساعد ذلك الأفراد على الشعور بالتقدير عندما يتم طلب آرائهم، بل وأكثر من ذلك إذا كانت هذه الآراء مدمجة في القرار النهائي أو السياسة.
ما لا تفعله القيادة الديمقراطية بالضرورة - على الرغم من قدرتها - هو إثبات ملكية الموظفين للمنظمة وأهدافها. على الرغم من أنه قد يُطلب من الجميع تقديم أفكار أو آراء ، إلا أنه لا يتم استخدام جميع هذه الأفكار أو دمجها في أعمال المنظمة. إذا لم يكن هناك أي مناقشة حقيقية للأفكار، مع وجود اتفاق عام ، فإن الإحساس بالملكية غير محتمل. وهكذا ، قد يكون للقيادة الديمقراطية بعض عيوب القيادة الأستبدادية- نقص الشراء - بدون مزايا اتخاذ القرار السريع والواضح الذي يأتي مع القضاء على التشاور.

  1. القيادة التعاونيه (Collaborative). يحاول القائد التعاوني إشراك الجميع في المؤسسة في القيادة. إنها حقاً الأولى من بين المتساوين، من حيث أنها قد تبدأ المناقشة، وتحديد المشاكل أو القضايا التي تحتاج إلى معالجة، وتتبع المنظمة ككل، بدلاً من وظيفة واحدة معينة. و لكن يتم اتخاذ القرارات من خلال عملية تعاونية للمناقشة، وشكل من أشكال اتفاق الأغلبية أو التوافقية. و لتحقيق هذه الغاية، يحاول القادة التعاونيين تعزيز الثقة والعمل الجماعي بين الموظفين ككل.

و على القائد التعاوني التخلي عن الحاجة إلى السيطرة أو السلطة أو الوضع إذا أراد أن تكون فعالة. فهدفه هو تعزيز العملية التعاونية، وتمكين المجموعة - سواء الموظفين وغيرهم من المشاركين في المنظمة، أو الأفراد والمنظمات المشاركة في المبادرة المجتمعية - للتحكم في رؤية وعمل المنظمة. يجب عليه أن يثق أنه إذا كان لدى الناس كل المعلومات ذات الصلة، فسوف يتخذون قرارات جيدة. وعليه التأكد من أن لديهم تلك المعلومات، وأن يوفروا التسهيلات التي تضمن تلك القرارات الجيدة.
الآثار على المنظمة. تأتي القيادة التعاونية في أقرب مكان ممكن لضمان مشاركة أعضاء المنظمة في رؤيتها وقراراتها ، حيث أنهم يشاركون بشكل مباشر في خلقها. فهى أقرب إلى هدف القيادة الخادمة التي تم استكشافها في القسم السابق، كما أنها أقرب إلى التعبير عن مفاهيم المساواة والتمكين المتضمنة في فلسفة ومهمة العديد من القواعد الشعبية والمنظمات المجتمعية. وبالتالي تزيل الكثير من عدم الثقة التي غالبًا ما توجد بين موظفي الخط والإداريين.
ديفيد كريسليب وكارل لارسون ، في القيادة التعاونية - كيف يمكن للمواطنين وقادة المجتمع المدني أن يصنعوا فرقاً ، مساواة القيادة التعاونية ليس فقط مع قيادة الخدمة، بل مع قيادة التغيير (انظر أدناه) والقيادة المتخصصة أيضاً. ويحددون أربع خصائص للقائد التعاوني:

  • الالتزام الملهم والعمل. يساعد القائد التعاوني الأشخاص على تطوير الرؤية والشغف لبدء العمل والمحافظة عليه.
  • القيادة كحل مشكلة الأقران. يقوم القائد التعاوني بتسهيل حل المشكلات عن طريق نمذجة وتدريس العملية، ومن خلال مساعدة الآخرين على الاستفادة من تجاربهم وأفكارهم.
  • بناء مشاركة واسعة النطاق. يدعو القائد التعاوني جميع المعنيين إلى عملية شاملة.
  • الحفاظ على الأمل والمشاركة. قد يستغرق الوصول إلى الأهداف وقتًا طويلاً. يساعد القائد التعاوني المجموعة على تحديد الأهداف المؤقتة حتى تتمكن من رؤية التقدم ، وبالقيادة بالمثال الذي يحتذى به وبطرق أخرى ، يساعد على الحفاظ على الشغف والالتزام بالاستمرار عندما لا تكون هناك نهاية تلوح في الأفق.

أنماط و أساليب القيادة
و هناك وجهة نظر معممة من قبل جيمس ماغريغور بيرنز، تتناقض مع نمطين من القيادة: القيادة التبادلية و القيادة التحويلية.
و تنظر القيادة التبادلية (Transactional leadership) كما يوحي اسمها، إلى القيادة على أساس التبادل بين الزعيم وأتباعه. يرى القائد العلاقات الإنسانية كسلسلة من المعاملات. وبالتالي ، فإن المكافآت والعقوبات والمعاملة بالمثل والتبادلات (الاقتصادية والوجدانية والمادية) وغيرها من "المعاملات" هي أساس القيادة. بعبارة أبسط ، أقود هذه المنظمة من خلال دفعك وإخبارك بما تحتاج أن تفعله، و تستجيب عن طريق القيام بما تحتاج إلى القيام به بكفاءة وبشكل جيد، وسوف تزدهر المنظمة.
القيادة التحويلية تنظر إلى القيادة بشكل مختلف. فهي ترى القائد الحقيقي كفرد يستطيع أن يستخلص قيم وآمال واحتياجات الأتباع في رؤية ، ثم يشجع ويمكّن الأتباع من متابعة تلك الرؤية. و يفكر القائد التبادلي في التحسين أو التطوير على أنه يفعل الشيء نفسه بشكل أفضل: المنظمة التي تصل إلى عدد أكبر من الناس، هي الشركة التي تحقق المزيد من المال. بينما يفكر القائد التحولي في تغيير العالم ، حتى ولو على نطاق صغير.
الجمع بين وجهتي نظر أسلوب القيادة
هاتان الطريقتان للنظر إلى أسلوب القيادة لا يتعارضان: في الواقع، من الأسهل النظر إلى القيادة في سياق كليهما. إذا افترضنا أن جميع واضعي نظريات القيادة تقريباً يقولون أن القيادة التحويلية هي إما أفضل أو إضافة ضرورية للقيادة التبادلية، فما هي العناصر التي تدخل في خلق القائد التحولي؟ و ما هي الأساليب التي يحتمل أن يستخدمها القادة التحويليون وكيف؟
عناصر القيادة التحولية
القائد التحولي يتصور أن القيادة هي مساعدة الناس على خلق رؤية مشتركة ثم متابعة هذه الرؤية حتى تتحقق. فتلك الرؤية تستنبط من احتياجات وتطلعات الآخرين ، ويعطيه شكلاً ، ويضعه كهدف يسعى إلى تحقيقه. ولا تعتبر تلك الرؤية له: إنها رؤية مشتركة يرى كل شخص أنها رؤيته الخاصة.
فلقد استمد خطاب مارتن لوثر كينغ الساحق "لدي حلم" قوته ، ليس فقط من جمال خطبه، بل من حقيقة أنه يبلور مشاعر جميع هؤلاء المواطنين من جميع الأعراق، الذين يعتقدون أن العنصرية كانت خطأ كبيرًا. في ذلك الخطاب ، تحدث كنغ مع أصوات مئات الآلاف الذين وقفوا أمام نصب لنكولن التذكاري، وملايين الآخرين الذين شاركوا في رؤيته. ويبقى هذا الخطاب اللحظة الحاسمة و الفارقة في النضال من أجل الحقوق المدنية، وحدد الملك - الذي أثبت بالفعل قوته في برمنجهام وأماكن أخرى - كقائد تحويلي.
ومن ثم ، فإن المفهوم الكامن وراء القيادة التحويلية يوفر ويعمل نحو رؤية ، ولكن لديه أيضًا عناصر التمكين، ورعاية الأفراد، و حتى توجيه المهام. فوظيفة القائد التحويلي ليست ببساطة لتوفير الإلهام ثم تختفي. بل تمتد لإقناع الناس يوماً بعد يومبأن الرؤية قابلة للوصول و التحقيق، وتجديد التزامهم ، و تحفيز حماسهم. و يعمل القادة التحويليون بجد أكثر من أي شخص آخر، وعلى حد تعبير الروحاني، أنهم "يبقون أعينهم على الجائزة".
و قد تختلف الأساليب التي قد يستخدمها القادة التحويليون للوصول إلى أهدافهم. و تقريبًا، سوف تشمل دائما إشراك الأتباع في الهدف ، بالإضافة إلى الكاريزما، التي تأتي إن لم يكن من الخصائص الشخصية ، من القدرة على وضع رؤية متبادلة في الكلمات، وتحريك مجموعة نحو تحقيق تلك الرؤية. وقد يستخدم القادة التحويليون أيضًا تقاسم السلطة، أو تحديد مثال، أو الإقناع للمساعدة في تحريك مجموعة نحو هدفها.
ما هو الأسلوب الذي ينطوي عليه كل هذا؟ ربما يكون النمط الإداري أقل ملاءمة للقيادة التحويلية، لأنه لا يهتم بالرؤية. و لا يولي الأستبداديون سوى القليل من الاهتمام لأفكار الآخرين، ولا يميل بشكل عام إلى القائد التحويلي. فمن ناحية أخرى ، كان هناك هتلر ، الذي استغل أعمق المشاعر لأولئك الذين قادهم ، وتحدث إليهم بطريقة مخيفة لكنها فعالة للغاية. و ليس هناك ما يضمن أن القائد التحويلي سيعمل من أجل تحسين البشرية، على الرغم من أنه قد يلائم رؤيته في هذه الشروط. لا يعتبر نقطة تلاقي القيادة التحويلية والاستبدادية مستحيلاً، ولكنه عادة ما يمتلك في أحسن الأحوال نتائج مختلطة.
بدأ فيدل كاسترو وحافظ على الأراضي، والتعليم، والصحة، وغيرها من الإصلاحات التي تمس الحاجة إليها في كوبا، والتي لا يزال يحظى باحترام الكثير من سكان الجزيرة. كما أنه أزال أي بقايا من الحرية السياسية، والسجن، وأعدم المنشقين والمعارضين السياسيين، وكان مسئولاً جزئياً على الأقل عن تدمير الكثير من القاعدة الاقتصادية في كوبا باسم الطهارة الأيديولوجية. كما هو الحال مع الأساليب الأربعة التي تم وصفها سابقًا ، ليس هناك ما يضمن أن يكون أي قائد تبادلي أو تحويلي فعالًا.
تعد الأساليب الديمقراطية والتعاونية بمثابة إمكانيات أفضل للقيادة التحويلية. فكلاهما يسمحان بالمشاركة من الجميع، ويشجع كلاهما على المشاركة في تحقيق الأهداف طويلة المدى. قد يكون من الصعب على القائد الكاريزمي المحفز للعمل، أن يعمل في الوضع التعاوني، لكنه يمكن أن يكون مرضيًا بشكل كبير. و هناك حجة يجب طرحها، بسبب الدرجة العالية من الملكية للرؤية في المنظمة التي تدار بشكل تعاوني، فإن الأسلوب التعاوني يمكن أن يكون الأكثر نجاحًا للقيادة الانتقالية. وكما لوحظ أعلاه، يرى ديفيد كريسليب وكارل لارسون أن القيادة التعاونية والتحويلية هي نفسها في الأساس.

كيف تحدد ما هو الأسلوب المناسب؟
كل ما قيل، ربما صحيح أن أي قائد، حتى ولو كان متعاونًا للغاية، يستخدم مجموعة من الأساليب المختلفة في أوقات مختلفة - حتى ربما ، في سياق يوم واحد. يجب اتخاذ القرارات، ويجب مواجهة الأزمات الكبرى والصغرى، ويجب حل المواقف والصراعات، وغالباً ما يتم ذلك في الوقت الحالي. لذا، من المهم إدراك أن الأنماط المختلفة قد تكون مناسبة في أوقات مختلفة، ولأغراض مختلفة.
في حالة الطوارئ، لا يمكن لأحد أن يقترح الجلوس واتخاذ قرار جماعي حول ما يجب فعله. يجب أن يكون هناك إجراء حاسم ، ويجب أن يأخذه شخص واحد في أقرب وقت ممكن. طالما أنه من الواضح من هو هذا الشخص، لا ينبغي أن يكون هناك سؤال حول القضايا الفلسفية المعنية. وعلى نفس المنوال ، فإنه من غير المنطقي اتخاذ قرارات حول كيفية قيام الناس بوظائفهم دون التشاور على الأقل مع هؤلاء الأشخاص حول ما قد يعمل بشكل أفضل. عادةً ما يمتلك القادة الجيدين أسلوبًا يستخدمونه بوعي معظم الوقت، لكنهم ليسوا جامدين. بل يتغيرون حسب الضرورة للتعامل مع أي شيء يظهر.
هناك عاملان آخران على الأقل يجب مراعاتهما عند اختيار أسلوب القيادة. الأول هو أن أسلوب القيادة - على الأقل في البداية - يجب أن يكون ، متسقًا إلى حد ما مع ما يتوقعه الناس في المنظمة. و يمكنك محاولة تغيير توقعاتهم وتصوراتهم حول كيفية إدارة المؤسسة - وهذا جزء من القيادة - ولكن عليك أن تبدأ من خلال مقابلتهم على الأقل في منتصف الطريق ، وإلا فلن تقترب بما يكفي للتحدث عنها.
إذا كنت تحاول تحويل نظام أوتوقراطي إلى نظام تعاوني، فعليك أن تقبل أن معظم الناس في النظام لن يرحبوا بالتغيير فقط، وأن بعضهم لن يفهم حتى ما تقترحه. يجب عليك أيضًا أن تقبل بأنهم قد طوروا أساليبهم الخاصة للتغلب على جمود النظام الذي سيستمرون في استخدامه، حتى لو لم يعد النظام جامدًا. يمكن أن يستغرق الأمر وقتاً طويلاً فقط لإيصال أفكارك، وأطول لمساعدة الناس على التغلب على شكوكهم وكسب العادات القديمة. و قد لا يتمكن عدد قليل من استخدامه. لذا، فأنت بحاجة إلى الصبر، والرغبة في العمل من حين لآخر بطرق تفضلها.
في القصة الثانية في بداية هذا القسم، كان مدير المدرسة يتصرف بطريقة ملائكية: كان يحاول أن يكون قائدًا تعاونيًا وتحويليًا من شأنه أن يلهم ويدعم المعلمين ليصبحوا أفضل المعلمين الذين يمكنهم يحولوا المدرسة إلى نموذج التميز، والتعلم للجميع. و كانت المشكلة أن المعلمين يتوقعون شيئًا مختلفًا تمامًا. أرادوا أن يخبرهم ماذا يفعلون، ثم يتركهم بمفردهم ليقوموا بذلك. لقد رأوا خطط المدير كوسيلة أخرى لخداعهم للقيام بأشياء لا يريدون القيام بها، وحثهم على العمل لساعات أطول. و كلما حاول أن يفسر كيف كان ما يطلبه لصالحهم ، كلما قاوموا أكثر - لقد سمعوا ذلك الحديث من قبل.
إذا كان قد بدأ من مكان وجود المعلمين، فقد يكون المدير قادراً على أن يكون أكثر نجاحًا. و ذلك يعني "إدارة" المدرسة كما كان سلفه، وإدخال الإصلاحات ببطء على مدى فترة طويلة. فقد تكون الإقتراحات للمعلمين المستقبليين قد بدأت العملية، و كان من الممكن أن يساعد التطوير المهني في ذلك. و ربما قد استخدم حوافز من نوع ما لتشجيع المعلمين على تجربة أشياء جديدة ، بدلاً من افتراض أنهم سيكونون سعداء بأن يكونوا أكثر استقلالية وإبداعًا. و قد يكون دفع الانتباه إلى توقعات الموظفين قد آتى ثماره للمديرعلى المدى الطويل.
وأخيرًا ، يجب أن يكون أسلوبك متسقًا مع أهداف ورسالة وفلسفة منظمتك. وكما ذكرنا سابقاً - وفي أماكن عديدة في أي مكان آخر في صندوق أدوات الجماعة - لا يمكن للمنظمة أن تظل وفية لمهمتها إذا كان هيكلها الداخلي يتعارض مع مبادئها التوجيهية. على سبيل المثال ، يجب على المنظمة المكرسة لتمكين السكان المستهدفين أن تمكن موظفيها كذلك. و بالنسبة لمعظم القواعد الشعبية والمنظمات المجتمعية ، فإن هذا الاتساق يعني استخدام بعض الاختلاف في أسلوب ديمقراطي أو تعاوني.
كيف تختار وتطور أسلوب القيادة؟
أي نوع من القادة تريد أن تكون؟ و ربما أكثر أهمية، كيف ستكون أكثر فعالية كقائد؟ أي نوع من أسلوب القيادة سيكون الأكثر فائدة لمؤسستك، وسيسمح لك بأن تكون أفضل قائد يمكن أن تكونه؟ أساليب القيادة الموضحة في هذا القسم ليست هي الطرق الوحيدة للنظر إلى القيادة. كما ناقشنا بالفعل، فإن معظم القادة الحقيقيين يستخدمون مجموعة من الأساليب، وهناك آخرون لم يتم التطرق إليهم هنا.
من الممكن أن يكون الإسكندر الأكبر قائدًا بالفطرة ، ولكن كم أنت مثل الإسكندر الأكبر؟ كن صريحًا الآن ... إنه أمر مشكوك فيه ، أليس كذلك؟ ويتعين على جميع القادة ، حتى القادة الكبار ، أن يتعلموا كيف يقودون ، وأن يضطروا إلى تطوير مهاراتهم على مدى فترة من الزمن. يمكنك أن تفعل نفس الشيء، خاصة إذا كان لديك فكرة واضحة عما تعتقد أن القيادة تدور حوله، وإذا كان لديك نماذج جيدة للتعلم منها. إليك بعض الأشياء التي يمكنك القيام بها لاختيار وتطوير أسلوب القيادة الفعال الخاص بك:
ابدأ بنفسك.
استخدم ما تعرفه عن شخصيتك ، وكيف مارست القيادة في الماضي. لا يتعين على أي من هذين الخيارين تحديد ما تختاره الآن - يمكن للناس أن يتغيروا ، خاصة إذا كانوا يعتقدون أن ما فعلوه من قبل كان غير فعال أو غير متسق مع قيمهم - ولكن من المهم أن تكون صادقًا مع نفسك حول من أنت. هذا الصدق له جانبان.
أولاً ، كن واضحا مع نفسك حول ماهية ميولك الطبيعية ومواهبك. إذا كنت تريد أن تكون قائداً تعاونياً ، لكنك تميل إلى إخبار الناس بما يجب فعله ، فعليك أن تعترف بذلك وتفكر في طرق لتغييره. إذا كنت تريد أن تكون قائدًا توجيهًا ، ولكنك تواجه مشكلات في اتخاذ القرارات، فأنت بحاجة إلى التعامل مع هذه المسألة. لا يمكن لأي شخص أن يكون شخصًا جذابًا، ولكن يمكن للجميع تقريبًا تعلم استخلاص وتوصيل رؤية تعكس آمال واحتياجات مجموعة ما. إن معرفة من تكون أنت هي الخطوة الأولى نحو اختيار النمط وفهم ما عليك القيام به لاعتماده.
أن تكون صادقًا مع نفسك حقاً مهمة صعبة. بالنسبة لمعظمنا، قد يستغرق الأمر بعض الوقت مع مستشار أو صديق موثوق به أو الرغبة في سماع التعليقات من الزملاء وزملاء العمل أو أفراد العائلة. كما يتطلب الأمر أيضًا إجراء تقييم ذاتي صادق، مما يعني التخلص من الدفاعات ومواجهة حالات عدم الأمان والإستقرار.
بعض الأسئلة التي قد تطرحها على نفسك للبدء:

  • ما مدى رغبتي في أن أكون متحكمًا و مسيطرًا؟ (عندما تكون في سيارة، هل تشعر بعدم الارتياح إذا لم تكن تقود السيارة، بافتراض أن السائق مؤهل؟ هل تسمح لشخص آخر أن يقوم بطلب الطعام لك في مطعم؟ إذا كنت تقوم بتدريس فصل، فهل ستكون محاضرة؟ هل ستتبع الظلال التي كانت مثيرة للاهتمام لأعضاء الصف؟ هل هناك طريقة صحيحة للقيام بكل شيء؟ إذا كانت إجاباتك على هذه الأسئلة هي نعم، لا، نعم، لا، نعم، ربما لديك حاجة كبيرة للتحكم و السيطرة على الأشياء.)
  • ما مدى استعدادي للوثوق بالآخرين للقيام بوظائفهم؟ (هل أنت لا تشر بالأريحية من فكرة تفويض العمل، بحيث تحاول فقط أن تفعل ذلك بنفسك؟ هل تخبر الناس بالضبط كيف تفعل الأشياء، حتى عندما يكون لديهم خبرة القيام بها؟ هل تعتقد أن المشرفين يجب أن تنفق الكثير من وقتهم في التحقق من عمل أولئك الذين يشرفون عليهم؟ "نعم" إذا كانت هى إجابتك على هذه الأسئلة، فقد تعني أنك لا تملك الكثير من الثقة في الآخرين.)
  • كيف أنا صبور(مدى صبري)؟ (إذا كان شخص ما يواجه مشكلة في القيام بشيء ما ، فهل تفعل ذلك من أجله فقط؟ هل تقاطع تعليقاتك قبل أن ينتهي الآخرون من التحدث؟ هل تريد انتهاء المناقشة لأنك تريد البدء في القيام بشيء ما؟ إذن،فالصبر قد لا يكون أعظم الفضائل الخاصة بك.)
  • كيف أنا منظم (مدى تنظيمي)؟ (هل يمكنك العثور دائمًا على كل ما تحتاج إليه دون الحاجة إلى البحث عنه؟ هل مكتبك نظيف؟ هل ملفاتك أبجدية ومرتبة؟ هل كتبك أبجدية؟ هل لديك مكان لكل شيء تقريبًا؟ هل تصل دائما في الوقت المحدد ، وتكاد لا تفوت أي موعد؟)
  • ما هى مدى جودة مهاراتي في التعامل مع الأفراد في العمل؟ (هل أنت مرتاح مع الأشخاص الآخرين؟ هل يبدو الناس مرتاحين لك؟ عندما تكون مع الآخرين، هل تقضي معظم وقتك في التحدث؟ الاستماع؟ هل يسعى الأشخاص إليك للحصول على المساعدة أو النصيحة؟ هل يعتبرك الناس قاضي جيد، وهل تم إثبات ذلك من خلال خبرتك؟ هل تحاول النظر في احتياجات الآخرين ومشاعرهم في أي قرار؟

من الواضح أن هذه الأسئلة القليلة هي مجرد بداية ، ولكن ينبغي عليهم مساعدتك في التفكير في بعض قضايا القيادة المهمة. على سبيل المثال ، إذا كانت لديك حاجة كبيرة للتحكم ، فهذا لا يعني أنه لا يمكنك أن تكون قائدًا تعاونيًا ، ولكن هذا يعني أنه سيتعين عليك تعلم بعض السلوكيات الجديدة ، وربما طريقة جديدة تمامًا للنظر إلى الأشياء. إذا لم تكن منظمًا بشكل جيد ، فهذا لا يعني أنه لا يمكنك أن تكون مديرًا جيدًا ، ولكن عليك أن تجد استراتيجيات لإبقائك على رأس كل شيء.
ثانيًا، اعترف و كن صادقًا مع معتقداتك. إذا كان لديك التزام فلسفي حقيقي بأسلوب قيادة معين، فمن الأسهل عليك تغيير سلوكك ليتناسب مع هذا النمط بدلًا من العيش مع معرفة أنك تخون مبادئك.
فكر في احتياجات المنظمة أو المبادرة.
يجب أن يكون هناك ائتلاف مجتمعي لديه قيادة تعاونية ، أو أنه سينهار وسط قضايا النفوذ والاتهامات بالتمييز. فالمنظمة التي تستجيب للحالات التي يتعين فيها التصرف بسرعة - كفريق طبي طارئ، على سبيل المثال - قد تحتاج إلى المزيد من القيادة الحاسمة والتوجيهية. قد يكون لبعض المجموعات رؤية متحمسة، لكن لا تملك المهارات العملية- الإدارة المالية، الجدولة، وما إلى ذلك - لتحقيق ذلك.
يمكنك تكييف معظم الأساليب لمعظم المواقف ، ولكن لا تتجاهل الاحتياجات الحقيقية للمنظمة في الحسابات الخاصة بك. قد تحتاج إلى ممارسة أسلوب مختلف في البداية من الأسلوب الذي تريد أن تتخذه على المدى الطويل، و من أجل حل المشاكل في المنظمة، أو جلب الأشخاص على متنها. ففي بداية هذا القسم، على سبيل المثال، ربما كان مدير المدرسة قد حقق نجاحًا أكبر إذا كان قد بدأ بإجراء تغيير بسيط للغاية وتحرك بشكل أبطأ في الدور والفلسفة التي كان يريدها.
راقب وتعلم من القادة الآخرين.
فكر في كيفية قيام القادة الذين عملت معهم بممارسة القيادة. ما هي أساليبهم ، وهل كانت فعالة؟ كيف تعاملوا مع أنواع مختلفة من المواقف؟ كيف كان مايقومون يجعلك أنت والآخرين تشعرون؟ حاول مشاهدة الآخرين أثناء العمل ، وتحدث معهم عن كيفية رؤيتهم لما يفعلون. ما الذي يعجبك في طريقة عملها؟ ما الذي لا يعجبك؟ ماذا يمكن أن تدمجه في طريقتك الخاصة؟
اوجد معلما و مرشدًا. إذا كان هناك قائد تعجب به بشكل خاص، وهذا الشخص يمكن الوصول إليه (قد يواجه نيلسون مانديلا مشكلة في التناسب معك)، تحدث معه حول قضايا القيادة - حول كيفية إدراكه لما يفعله، وكيف يتعامل مع مواقف معينة ولماذا، فمعظم الناس، وخاصة إذا كانوا قادة جيدين واعيين بما يفعلونه ولماذا، يرحبون بفرصة مساعدة الآخرين على تطوير مهاراتهم القيادية.
استخدم البحث على القيادة.
هناك الكثير من الموارد المتاحة للقادة وعلى كل من الجانب النظري وممارسة القيادة. و يتم تضمين الكثير في نهاية هذا القسم، وهناك مضيفين آخرين يمكن أن تجد نفسك بينهم. سوف يعطونك المزيد من الأفكار حول أساليب القيادة ويساعدونك على تحسين تفكيرك حول القيادة وما نوع القائد الذي تود أن تكونه.
ثق بما تقوم به
إذا كنت تفكر في ذلك بعناية، وتؤمن بالطريقة التي تمارس بها القيادة ، فسيتم عرض ذلك على الآخرين. إذا كنت تؤمن بنفسك، فسيؤمنون بك أيضًا.
كن مستعدًا للتغيير
على الرغم من أن هذا قد يبدو على خلاف مع ما ورد أعلاه، إلا أنه ربما يكون العنصر الأكثر أهمية للقيادة الجيدة. بغض النظر عن مدى جودة أدائك، فهو ليس مثاليًا - فهو لا يحدث أبداً ولن يكون أبداً. كن مستعدا لتجد لنفسك أو تسمع من الآخرين السلبيات وكذلك الإيجابيات، للنظر فيها بعناية وموضوعية، وإجراء تصحيحات إذا لزم الأمر. بهذه الطريقة، لا يمكنك أن تصبح قائدًا جيدًا فحسب، بل ستستمر في كونك قائدًا جيدًا.



باختصار
يعتبر أسلوب القيادة هو الطريقة التي يحقق بها القائد أهدافه. يمكن أن يكون لها تأثيرات عميقة على المنظمة وموظفيها ، ويمكن أن تحدد ما إذا كانت المنظمة فعالة أم لا.
و يعتمد أسلوب القيادة على تصور القائد والمنظمة لماهية القيادة، وعلى اختيار القائد لأساليب القيادة. واعتمادًا على الطريقة التي يتلاءم بها معًا، قد يتبنى القائد أحد الأساليب المتنوعة، وينعكس كل منها في طريقة عمل المنظمة والطريقة التي يتعامل بها موظفوها مع بعضهم البعض. بعض الاحتمالات (النمطية جدا):

  • الإستبدادي - السيطرة المطلقة، و اتخاذ جميع القرارات بنفسه.
  • الإداري - يهتم بالعمل السلس، بدلا من الأهداف و فعالية المنظمة.
  • الديمقراطي - التشاور مع الآخرين، وتشجيع المساواة داخل المنظمة، ولكن يقوم باتخاذ القرارات النهائية بنفسه.
  • التعاونية - تقاسم القيادة، وإشراك الآخرين في جميع القرارات الرئيسية، ونشر ملكية المنظمة.

طريقة أخرى للنظر إلى القيادة هي تصنيفها على أنها المعاملات التبادلية (على أساس معاملات مثل الأجور مقابل العمل) أو التحويلية (على أساس توظيف الأشخاص سعياً وراء رؤية يعرب عنها القائد ، ولكن بناءًا على احتياجاتهم وتطلعاتهم الخاصة ، والتي تهدف إلى تغيير حقيقي). إن الجمع بين هذا الرأي وبين تلك الأشياء المستندة إلى الأساليب الأربعة يجعل من السهل فهم كيفية عمل القادة واتخاذ القرارات. كما يوضح أيضًا أن الأساليب المختلفة قد تكون مناسبة لأغراض مختلفة ، وأن معظم القادة يتحولون من وإلى عدة أشخاص في غضون يوم ، حتى وإن كان أحدهم يميز بينها.
يمكنك اختيار وتطوير أساليب القيادة والمهارات من خلال تقييم ميولك ومواهبك الخاصة، و فهم احتياجات المنظمة أو المبادرة، و مراقبة القادة الآخرين وإيجاد مرشد، الثقة في نفسك، والاستعداد للتغيير.