الموضوع: الموارد البشرية في شركة تويوتا

ثقافة تويوتا هي الشئ الذي تسعى العديد من المنظمات الى تكراره. يتم وضع العمليات لإنشاء والحفاظ على الثقافة الهزيلة و الضعيفة. و هناك مشكلة واحدة، لا يزدهر الجميع في بيئة عمل هزيلة و ضعيفة. في الواقع كثير من الناس لا يستطيعون ذلك.
إن ما تنتهي اليه العديد من المؤسسات هو أنه بدون عملية توظيف تحدد بوضوح الموظفين الذين يتفوقون في بيئة مقيدة و ضعيفة، فإنهم يتعاملون مع نصف المشكلة فقط. والسبب بسيط للغاية ، تتطلب البيئات الضعيفة مستويات أعلى من الطاقة وحل المشكلات والتعاون والتحسين المستمر. إن توظيف الأشخاص الذين يعملون بشكل أفضل في بيئة شديدة التنظيم وغير متعاونة، يشيران إلى مشكلة في بناء مؤسسة ذات مستوى عالٍ من الأداء.
و يقول مايكل هوسّوس، المؤلف المشارك لأكثر الكتب مبيعاً، "تويوتا للثقافة"، "قلب وروح" "طريقة و أسلوب تويوتا"، حول هذا الموضوع:
"معظم الشركات تفوت رؤية تدفق الدم من TPS - فلسفات واستراتيجيات الموارد البشرية التي تجعلها تعمل في شركة تويوتا". لقد أدركت تويوتا دائمًا أهمية توظيف وتطوير الموظفين ذوي القدرة على النجاح.
لكي تقوم منظمة ما بتطوير ثقافة مشابهة تمامًا لشركة تويوتا، يجب على المنظمة النظر في تنفيذ ممارسات الموارد البشرية الهامة التالية:

1. تحديد الكفاءات (السلوكيات / السمات) التي يجب أن يمتلكها الموظفون (على سبيل المثال، العمل الجماعي، الانتباه إلى الجودة، سرعة العمل، أخلاقيات العمل، التحسين المستمر، القدرة على حل المشكلات، الدوافع الملائمة للعمل، الاتصال، النزاهة)
2. توظيف فقط الأشخاص الذين لديهم هذه الكفاءات.
3. توفير الأنظمة والتدريب لجميع الموظفين. شجع الأداء العالي عن طريق توصيل و نقل القيمة وإدراجها في نظام إدارة أدائك.
4. التدريب و التعليم ثم إزالة هؤلاء الأفراد الذين يرفضون تبني ثقافة الأداء العالي الخاصة بك.

مع مرور الوقت سوف تستبدل أولئك الذين لا يستطيعون أو لا يرغبون في العمل في بيئة هزيلة بالأشخاص الذين يزدهرون ويتقبلون الأداء العالي. و في نفس الوقت سوف ترسل رسالة صحية تميل إلى الهزال.
لم تتراجع شركة تويوتا منذ 30 عامًا عن اعتقادها الأساسي بأن الخطوة الأولى في أن تصبح منظمة هزيلة هي توظيف العمالة الهزيلة.
و هذه عينة من ما ناقشناه في ندوتنا، "تطبيق أساليب تويوتا التي ثبتت صحتها لتوظيف وتطوير قوة عاملة من الطراز العالمي" ، والتي عقدت الجمعة 20 مايو 2011 في مدينة اتلانتا.

الموارد البشرية في تويوتا


مع احترام حقوق الإنسان ، التي تم ترسيخها كـ "احترام الناس"، قد تتوقع دراسة و التدقيق فى سياسات الموارد البشرية في شركة (تويوتا) ومناقشتها على نطاق واسع في the Lean literatur ، و الجدال في العديد من المنتديات. لكن الأمر ليس كذلك.
على مر السنين، تلقيت بعض المعلومات حول ممارسات الموارد البشرية في شركة Toyota ، و قررت الحصول على معلومات كاملة من خلال بدء مناقشة هذا الموضوع في مجموعة مناقشة المبادئ و الممارسة لـ TPS على LinkedIn ، عن طريق نشر ما يلي بعد 3 أيام:

أرغب في الحصول على تأكيد أو تصحيح من هذه المجموعة حول بعض النقاط الأساسية التي اذكرها حاليًا:

• توظف تويوتا موظفين بدوام كامل، وتكملهم بالموظفين ذى الدوام الجزئى. على افتراض أن هذه السياسة لا تزال قائمة ، كيف يتم تطبيقها على الموظفين غير اليابانيين في اليابان و أماكن أخرى؟ كيف ينطبق ذلك على النساء في اليابان و أماكن أخرى؟ هل نسبة الموظفين الدائمين إلى المؤقتين تتغير؟
• توظيف تويوتا أصحاب المستويات العليا الممكنة فى التعليم، و على الأقل في الولايات المتحدة ، لديها أشخاص يحملون شهادات جامعية يعملوا كمشغلي خطوط تجميع. حصلت على هذه المعلومات حول مصنع كنتاكي. هل ما زال هذا صحيحًا هناك؟ هل هذا صحيح في مكان آخر؟
• يتم التدريب الأولي باستخدام المواد المقدمة من GPC لشركة Toyota ، و يتضمن استخدام ألعاب محاكاة على نمط lego. التدريب على عمليات الإنتاج هو في الغالب على رأس العمل، من قبل قادة الفرق و المشغلين ذوي الخبرة. إلى أي مدى و بأي شكل لا يزال TWI مستخدمًا؟
• هناك تخطيط مهنى لجميع الموظفين الدائمين، بما في ذلك مشغلي الطوابق. و هذا يشمل مراجعات مرتين في السنة ، سواء على المهارات الفنية و الإدارية. يتم إعطاء الموظفين خرائط لتحقيق طموحاتهم داخل الشركة ، بما في ذلك التدريب للحصول على و أي الوظائف لإدراتها.
• و من المتوقع من المشغلين، مع مرور الوقت ، إتقان جميع الوظائف في إداراتهم. يتم تعقب التقدم على أساس مصفوفة المهارات المنشورة ، و الأجور لها عنصر "الدفع مقابل القدرة" الذي يعترف باكتساب المهارات.
• يتم التناوب بين العديد من الأعضاء المهنيين من خلال إدارات مختلفة لمهام متعددة كاستعداد لأدوار الإدارة العامة. يُستثنى فقط قسم الموارد البشرية نفسه من هذه الدورات. هناك تناوب بين ، على سبيل المثال ، تصميم الهندسة و إدارة الإنتاج .
• هناك موظف لموارد البشرية واحد لكل 50 موظف، و هي نسبة أعلى بكثير من معظم الشركات الأمريكية. لاحظت أن فى شركة جنرال موتورز موظف موارد بشرية واحد لكل 74 موظفًا.

و المجيب الوحيد حتى الآن هي هيلين جاكسون ، خريجة من تويوتا في المملكة المتحدة ، عملت هناك في التدريب لمدة 9 سنوات. قد تشتمل سياسات الموارد البشرية لشركة تويوتا على أماكن إقامة محلية في كل بلد ، ول كن هذه المعلومات مباشرة حول الشركة في المملكة المتحدة:

لقد تخرجت من شركة تويوتا في المملكة المتحدة منذ 10 سنوات ، و لكن لا أزال على اتصال مع فريق العمل هناك ، لذلك سأستخدم معرفتي الخاصة و ما الذي تغير بقدر الإمكان:


عادةً ما يكون الموظفون من غير أعضاء الفريق موظفين بدوام كامل. في البداية ، كان أعضاء الفريق بدوام كامل، لكن هناك الآن مزيجًا سبب تحول العديد من الموظفي المؤقتين إلى عقود دائمة. و قد تم ذلك في البداية خلال فترة التوسع السريع للغاية.

في المملكة المتحدة ، ينصب التركيز بشكل كبير على التناسب الثقافي و التعليمي ، مثل الوظائف المتخصصة مثل الهندسة و التخطيط و الحصول على شهادة و الحفاظ على مؤهل كمتدرب ، و ما إلى ذلك. قامت المملكة المتحدة بالكثير من التدريب لفرنسا و التشيك: النموذج الفرنسي كان يشبه إلى حد كبير المملكة المتحدة .

يغطي التدريب الأولي فهمًا جيدًا لـ TPS ، و تدريب العمليات المستخدمة على الإنترنت ، و لكن يوجد الآن خط تدريب مخصص. يتعلم الأعضاء الأساسيات هناك قبل الذهاب إلى العملية. يتم اتباع تعليمات العمل (TWI).

هناك تخطيط مهني لجميع الأعضاء الدائمين ، بما في ذلك مرتين مراجعة سنوية . و تشمل هذه مهارات محددة للوظيفة و العمل الجماعي و kaizen. و من المتوقع أن يقوم الأعضاء بأدوار "النافذة" في فريقهم حيث يتولون القيادة في موضوع أو مشروع بدعم من قائدهم.



يتناوب أعضاء الفريق الأدوار في الفريق مع التقدم المحرز فىمصفوفة المهارات. هذا يتعلق بالصحة (يقلل من مؤشر القوة النسبية) كمهارات الاكتساب ، و أكثر انعكاسًا للفريق و لقائد المجموعة . و لست على علم بأي مدفوعات إضافية لاكتساب المهارات في المملكة المتحدة.

يتناوب أعضاء طاقم العمل من خلال الأقسام و القطاعات المختلفة ، حين يكون ذلك مناسبًا و لديهم الرغبة في القيام بذلك. لقد نظرنا في المملكة المتحدة في كيفية توفير العمق و المرونة للأفراد الخبراء في مجالهم و الذين لا يرغبون في أن يتم تناوبهم أو ترقيتهم - من الأفضل أن لا نخاطر بفقدان الأفراد الجيدين . لدينا تناوب داخل وخارج الموارد البشرية.

في الوقت الذي غادرت فيه ، كان هناك موظف واحد للموارد البشرية لكل 70 موظف ، و التي لا تزال نسبة عالية.