12 خطوات لبناء برنامج لأفضل الممارسات في مجال الأخلاقيات وأداب المهنة

في الجزء الأول من هذا التقرير (أغسطس 1997)، ذكر أنه أكثر أي وقت مضي، يشعر الموظفون بالضغط من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية. وعندما يفترض الموظفون أن هذه الأهداف غير معقولة، فقد يلجأون إلى وسائل غير أخلاقية للوصول إليهم. وعندما يرى المديرون نجاح الموظفين الظاهري في تحقيق النتائج، يفترضون أنه من المناسب رفع الأهداف، وبالتالي ضمان عدم تمكن أي شخص من تحقيقها بالوسائل المشروعة. والنتيجة النهائية هي منظمة مليئة بانعدام الثقة والترشيد والسلوك غير الأخلاقي.
• كما هو موضح في المقالة السابقة، تشمل أمثلة السلوك غير الأخلاقي ما يلي:
• فصل مكالمات المبيعات والخدمة لتقليل متوسط الوقت لكل مكالمة.
• إضافة عناصر غير مرتبة لطلبات العملاء لزيادة متوسط دولار لكل عملية بيع.
• حذف العملاء من عينة أبحاث السوق عندما يكونوا خاضعين للسلوكيات السابقة.
ولحسن الحظ، فإن العديد من المنظمات الأكثر نجاحاً في يومنا هذا قد قاومت القوى التي تجعل الموظفين يعتقدون أن عليهم الكذب والغش والسرقة للبقاء على قيد الحياة. وقد واجهت هذه الشركات معضلة الضغط من أجل الأداء، و أقامت بعض أفضل الممارسات المستقبلية للتفكير من أجل القيام بعمل أكثر وأفضل مع عدد أقل من الناس.
تعد الصيغة المشتقة من أفضل الممارسات واضحة نوعًا ما. لكن احذر. فمن الأسهل وصف أفضل الممارسات عن القيام بتنفيذها. حيث تتطلب هذه الممارسات رغبة من جانب جميع المعنيين ببناء بيئة عمل قائمة على الاحترام والاهتمام بالقيام بالأمور الصحيحة بالطرق الصحيحة.
و تتضمن العناصر الـ 12 لبرنامج أخلاقيات أفضل الممارسات ما يلي. ويتم وصف كل عنصر في إشارة إلى سيناريو الضغط من أجل الأداء.
• بيان الرؤية. يحدد بيان الرؤية الحالة المستقبلية طويلة الأجل والمستحسنة للمنظمة. وتوفر الرؤية للموظفين والمديرين اختبار الفحص الأولي للقرارات. يجب أن يسألوا أنفسهم: "هل هذا القرار أو الإجراء سيقرب المنظمة من رؤيتها؟"
مثال: عند تحديد أهداف الأداء، يجب أن يتساءل HR عما إذا كانت الأهداف تعزز الرؤية. لكن هذا وحده هو اختبار غير كاف لمدى ملاءمة مجموعة من الأهداف. على سبيل المثال، يمكن للأهداف أن "تمتد" لتعزيز الرؤية بطرق لا تتفق مع قيم الشركة. وسيكون القياس الأفضل لمدى ملائمة الهدف هو: إذا كان تحقيق الهدف يتطلب إجراءات غير أخلاقية، فيجب رفض الهدف.

• بيان القيم. يحدد بيان القيم المبادئ العامة للسلوك المطلوب. إنه المعيار الذي يتم من خلاله تقييم القرارات والإجراءات لتحديد ما إذا كانت تلبي متطلبات الشركة والموظفين.
مثال: المؤسسة التي تتبنى القيم البسيطة للعدالة والصدق والنزاهة من شأنها أن تحدد فقط الأهداف التي يمكن للموظفين تحقيقها من خلال وسائل صادقة ، وتتطلب أن يمتنع الموظفون عن "التلاعب بالنظام" وأن يكون التواصل بين جميع الأطراف أمراً صادقاً.
• مدونة قواعد السلوك الأخلاقي. تعطي مدونة الأخلاقيات تعاريف خاصة بالمؤسسة لما هو متوقع و مطلوب. ويجب أن توضح مدونة الأخلاقيات توقعات المنظمة. يحدد القانون أيضًا عواقب الفشل في الوفاء بالمعيار.
مثال: عند شرح قيم المصداقية أو النزاهة، وتحدد مدونة الأخلاقيات أن الإبلاغ عن المبيعات وأوقات العمل تكون دقيقة وصادقة، وأن الفشل في تلبية هذا المعيار يمكن أن يكون سببًا للفصل من العمل.
• مسئول الأخلاقيات. يضمن مسئول الأخلاق أن الأنظمة الأخلاقية في مكانها وتعمل. يراقب هذا الشخص المؤسسة لتحديد ما إذا كانت تبذل جهدًا حسن النية للالتزام بقيمها المعلنة، وأن مدونة السلوك تدعم هذه القيم وأن انتهاكات تلك القيم يتم منعها أو اكتشافها ومعالجتها. ويشرف مسئول الأخلاقيات عادة على استراتيجية الاتصال الأخلاقي وآليات الموظفين للحصول على التوجيه والإبلاغ عن أي مخالفات مشبوهة.
مثال: في حالة الضغط من أجل الأداء، يجب على مسئول الأخلاقيات تشجيع وتلقي الاتصالات من الموظفين حول معايير الأداء وتحديد ما إذا كانت هذه المعايير تشكل قوة دافعة لانتهاك قيم المنظمة ومدونة قواعد السلوك.
• لجنة الاخلاقيات. تشرف لجنة الأخلاقيات على مبادرة الأخلاقيات في المؤسسة وتشرف على مسئول الأخلاقيات. فهي المفسر النهائي لقانون الأخلاقيات والسلطة النهائية بشأن الحاجة إلى سياسات أخلاقية جديدة أو منقحة. وفي وقت مبكر من مبادرة الأخلاقيات، قد تعمل أيضًا كقوة عمل للأخلاقيات، مما يخلق البنية التحتية التي ستشرف عليها في نهاية المطاف.
مثال: تتلقى لجنة الأخلاقيات معلومات تتعلق بأي أنماط أو اتجاهات في تعليقات الموظفين حول تحديد الأهداف والمقاييس والمكافآت، فضلاً عن حالات سوء السلوك المبلغ عنها. وهو مسئول عن بدء استجابة المنظمة لتلك الأنماط والاتجاهات، والتي تتضمن على الأرجح مراجعة إرشادات تحديد الأهداف واختبار مدى معقولية الأهداف الحالية. كما شرعت اللجنة في اتخاذ خطوات لإبطال الضغط على انتهاك ميثاق الأخلاقيات للوفاء بمعايير الأداء العالية المصطنعة.
• استراتيجية تواصل و نقل الأخلاقيات. إذا كان الموظفون يعرفون ما هو متوقع منهم وما هي الموارد المتاحة لهم، يجب على مسئول الأخلاق إنشاء إستراتيجية اتصال أخلاقي متماسك. وتضمن هذه الإستراتيجية حصول الموظفين على المعلومات التي يحتاجون إليها في الوقت المناسب وبطريقة قابلة للاستخدام، وأن المنظمة تشجع على التواصل مع الموظفين فيما يتعلق بالقيم والمعايير وسلوك المنظمة وأعضائها.
مثال: يحتاج الموظفون إلى معلومات حول ما هو متوقع وكيفية رفع مخاوفهم بأمان إذا كانت الأهداف ، على النحو المحدد ، غير قابلة للتحقيق بأي وسيلة من شأنها أن تتغاضى عنها المؤسسة.

  • تدريب الأخلاقيات. التدريب على الأخلاقيات يعلم الموظفين ما تتطلبه المنظمة، ويعطيهم الفرصة لممارسة تطبيق القيم على مواقف افتراضية وتحديات، ويهيئهم لتطبيق تلك المعايير نفسها في العالم الحقيقي.

مثال: يتيح التدريب في مجال الأخلاقيات للموظفين التعرف على المعضلة الأخلاقية للأهداف غير المعقولة ويضمن لهم معرفة الموارد المتاحة لإثارة القضية بأمان. كما أنه يجعل من الواضح للمديرين وضع تلك المعايير التي تخلق حالة غير مقبولة في مكان العمل.
• خط مساعدة الأخلاقيات. خطوط المساعدة ليست فقط للإبلاغ عن السلوك غير الأخلاقي. بل أنها تسهل على المنظمة توفير التوجيه وتفسير توقعاتها عندما تكون نية سياسة الأخلاق غير واضحة.
مثال: في سيناريو الضغط من أجل الأداء، تقوم استدعاء خط المساعدة بتنبيه المنظمة إلى المشكلة، وتؤدي في النهاية إلى استعادة المعقولية إلى أهداف المبيعات والأداء.
• القياسات والمكافآت. في معظم المؤسسات ، يعرف الموظفون ما هو مهم من خلال ما تقوم به المنظمة من تدابير ومكافآت. إذا تم تقييم السلوك الأخلاقي ومكافأته، وإذا تم تحديد السلوك غير الأخلاقي والمطالبة بتعديله، فإن الموظفين سيعتقدون أن مبادئ المنظمة تعني أنه عندما يقولون أن قيم وأخلاقيات المهنة مهمة.
مثال: المكافآت والتدابير المناسبة تمنع الأهداف غير المعقولة التي هي الدافع للكذب والغش والسرقة.
• نظم المراقبة والتتبع. لا يكفي تتبع سلوك الموظف ومراقبته. من المهم أيضًا تقييم مدى قبول الموظفين لقيم المنظمة وقواعد أخلاقياتها واستيعابها. هل يتفقون مع أهميتها وملائمتها؟ هل يعتقدون أنها تنطبق على جميع الموظفين على جميع المستويات؟
مثال: إذا كان الموظفون يشكون في أن المديرين يعرفون أن الموظفين يخدعون للوصول إلى الأهداف ويتجاهلون ذلك، فقد يشير هذا إلى أن النظر إلى تقارير المبيعات جيدًا أكثر أهمية للمديرين من القيام بالأشياء الصحيحة بالطرق الصحيحة.
• التقييم الدوري. من المهم تقييم دورية لأية مبادرة، لا سيما برنامج الأخلاقيات. هل ما زال الالتزام موجودًا؟ ما هو تأثير التغييرات الأخيرة؟ هل يتم تحقيق الأهداف والغايات المتعلقة بالأخلاقيات؟ ما هي التحديات الجديدة الناشئة؟
مثال: مع التقييمات المناخية الأخلاقية الدورية، يمكن توقع الضغط لتحسين المبيعات وأداء الخدمة، مما يحول دون حدوث فوضى أخلاقية.
• القيادة الأخلاقية. خلاصة القول هي أن الأخلاق هي مسألة القيادة. حيث يضبط القادة النغمة ويشكلون المناخ ويحددون المعايير. إذا كان المديرون جديرين بالثقة و لديهم مصداقية، إذا كانت دوافعهم شريفة وتوقعاتهم واضحة، وإذا كانوا يهتمون بالأخلاق كعنصر متكامل في كل قرار تجاري، فستكون المشاكل الأخلاقية نادرة. حيث تنشأ المشاكل عندما يشتت انتباه القادة بعناصر أخرى لإدارة المنظمة ويفشلون في التأكد من أن الأنظمة الأخلاقية موجودة وأنها فعالة.
مثال: يمكن أن يتطور سيناريو الضغط من أجل الأداء لأن المديرين ينحرفون عن المنافسة ويتحدثون من غير قصد بأن لا شيء أهم من المبيعات. والرسالة التي يجب أن يتواصلوا معها هي أن المبيعات، التي يتم إعدادها بصدق و نزاهة، أمر بالغ الأهمية، لكن المبيعات غير الشريفة و التي تم اعدادها بشكل خادع لا تخدم أحداً.
و يمكن أن تقوم أفضل الممارسات الـ 12 هذه بمنع الغالبية العظمى من انتهاكات الأخلاقيات، كبيرها وصغيرها، إذا طبقت بشكل منهجي ونظامي. فلا شيء أثبت فعاليته في منع الموظف المحتال من عرقلة أي نظام.و لكن هذه الممارسات يمكن أن تضمن أن المنظمة لا تفعل شيئًا لتشجيع الأشخاص الجيدين على القيام بأشياء سيئة.