وبالعودة إلى (اختيار تاريخك)، كان لكبار التنفيذيين في الشركات الكبرى هدف بسيط لأنفسهم ومنظماتهم: و هو الاستقرار. فلم يرغب حملة الأسهم أكثر من نمو الأرباح المتوقع. ولأن العديد من الأسواق كانت إمّا مغلقة أو غير مُطورة، أصبح القادة تحقيق تلك التوقعات من خلال تمارين سنوية لا تقدم سوى تعديلات بسيطة على الخطة الاستراتيجية. وظلت الاسعار تحت الإختبار، وظل الأفراد في وظائفهم. وكانت الحياة جيدة.
و قد دفعت شفافية السوق، وحركة العمالة، وتدفقات رأس المال العالمية، والاتصالات الفورية هذا السيناريو المريح إلى الحد الأدنى. ففي معظم الصناعات - وفي جميع الشركات تقريباً، من العمالقة إلى الأقل - ركزت المنافسة العالمية المتزايدة على عقل الإدارة الجماعي على شيء في الماضي، يتجنبه بسعادة: التغيير. فالشركات الناجحة، مثلما ذكرت أستاذة كلية إدارة الأعمال في جامعة هارفارد، روزبيث موس كانيتر، في عام 1999 ، أن تطور "الثقافة تستمر في التحرك طوال الوقت".
وهذا يمثل تحدي كبير لمعظم كبار المسئولين التنفيذيين. في التحولات الكبرى للمؤسسات الكبيرة ، يركزون هم و مستشاريهم عادةً اهتمامهم على ابتكار أفضل الخطط الاستراتيجية والتكتيكية. ولكن لتحقيق النجاح، يجب أن يكون لديهم أيضًا فهم دقيق للجانب البشري لإدارة التغيير - وهو تنسيق ثقافة الشركة وقيمها وأشخاصها وسلوكياتها - لتشجيع النتائج المرجوة. فالخطط نفسها لا تستحوذ على القيمة، ولا تتحقق القيمة إلا من خلال الإجراءات الجماعية المستمرة للآلاف - وربما عشرات الآلاف - من الموظفين المسئولين عن تصميم وتنفيذ وتغيير البيئة المعيشية.
يحتوي التحول الهيكلي طويل المدى على أربع خصائص: المقياس (التغيير يؤثر على كل أو معظم المؤسسة)، الحجم (يتضمن تغييرات مهمة في الوضع الراهن)، المدة (تستمر لأشهر، إن لم يكن سنوات، والأهمية الاستراتيجية. ومع ذلك، لن تحصد الشركات المكافآت إلا عندما يحدث التغيير على مستوى الموظف الفردي.
يعرف العديد من كبار التنفيذيين هذا الأمر ويقلقون بشأنه. عندما يُسألون عمّا يبقيهم مستيقظين ليلاً، غالباً ما يقول المديرون التنفيذيون المشاركون في التحوّل إنهم قلقون بشأن الكيفية التي سيتصرف بها القوى العاملة، وكيف يمكنهم أن يجعلوا فريقهم يعملون معاً، وكيف سيكونون قادرين على قيادة موظفيهم. كما أنهم قلقون بشأن الاحتفاظ بالقيم الفريدة لشركتهم وإحساسهم بالهوية وحول خلق ثقافة الالتزام والأداء. ففرق القيادة التي تفشل في التخطيط للجانب الإنساني للتغيير غالباً ما تجد نفسها تتساءل عن السبب وراء فشل خططها الأفضل.
لا توجد منهجية واحدة تناسب كل الشركات، ولكن هناك مجموعة من الممارسات والأدوات والتقنيات التي يمكن تكييفها مع مجموعة متنوعة من الحالات. فيما يلي قائمة "أعلى 10" مبادئ توجيهية لإدارة التغيير. باستخدام هذه الإجراءات كإطار منهجي وشامل، يمكن للمدراء التنفيذيين فهم ما يمكن توقعه ، وكيفية إدارة التغيير الشخصي الخاص بهم ، وكيفية إشراك المؤسسة بأكملها في العملية.

  1. معالجة "الجانب الإنساني" بشكل منهجي. أي تحول هام يخلق "قضايا الناس". سيطلب من القادة الجدد أن يتقدموا ، وأن يتم تغيير الوظائف ، ويجب تطوير مهارات وقدرات جديدة ، وسيكون الموظفون متشكين ومقاومين. و يعد التعامل مع هذه القضايا على أساس رد الفعل، على أساس كل حالة على حدة، يضع السرعة والمعنويات والنتائج في خطر. لذا، يجب تطوير نهج رسمي لإدارة التغيير - بدءًا من فريق القيادة ومن ثم إشراك أصحاب المصلحة والقادة الرئيسيين - في وقت مبكر، ويتم تكييفه في كثير من الأحيان مع انتقال التغيير عبر المؤسسة. هذا يتطلب الكثير من جمع البيانات والتحليل والتخطيط والتنفيذ كما هو الحال مع إعادة تصميم الإستراتيجية أو الأنظمة أو العمليات. ينبغي إدماج نهج إدارة التغيير بالكامل في تصميم البرنامج وصنع القرار، سواء كان الأمر يتعلق بالإعلام وتمكين التوجيه الاستراتيجي. وينبغي أن يستند إلى تقييم واقعي لتاريخ المنظمة واستعدادها وقدرتها على التغيير.
  2. ابدأ في الأعلى. نظرًا لأن التغيير مثير للقلق في الأساس للأشخاص على جميع مستويات المؤسسة، عندما يكون في الأفق ، ستتجه جميع الأنظار إلى المدير التنفيذي وفريق القيادة للحصول على القوة والدعم والتوجيه. يجب على القادة أنفسهم أن يتبنوا النهج الجديدة أولاً ، لتحدي وتحفيز بقية المؤسسة. يجب عليهم التحدث بصوت واحد ونمذجة السلوكيات المرغوبة. يحتاج الفريق التنفيذي أيضًا إلى فهم أنه على الرغم من أن وجهه العام قد يكون وحدة واحدة، فإنه أيضاً يتكون من أفراد يمرون بأوقات عصيبة ويحتاجون إلى الدعم.

إن الفرق التنفيذية التي تعمل بشكل جيد هي الأفضل في تحقيق النجاح. إنها تتماشى وتلتزم باتجاه التغيير ، وتفهم الثقافة والسلوكيات التي تنوي التغييرات إدخالها ، ويمكنها أن تصيغ هذه التغييرات نفسها. في إحدى شركات النقل الكبيرة، قام الفريق الأول بإطلاق مبادرة لتحسين كفاءة وأداء موظفي الشركة والعاملين الميدانيين قبل معالجة قضايا التغيير على مستوى الموظفين. وحققت المبادرة وفورات في التكاليف الأولية لكنها توقفت مع بدء الموظفين في التشكيك في رؤية فريق القيادة والتزامه. و لكن بعد أن اجتاز فريق القيادة عملية الموائمة والالتزام بمبادرة التغيير، كانت قوة العمل قادرة على تحقيق النتائج النهائية.

  1. إشراك كل طبقة. مع تقدم برامج التحول من تحديد الاستراتيجية وتحديد الأهداف إلى التصميم والتنفيذ، فإنها تؤثر على مستويات مختلفة من المنظمة. يجب أن تتضمن جهود التغيير خططًا لتحديد القادة في جميع أنحاء الشركة ودفع المسئولية للتصميم والتنفيذ، بحيث يحدث "التغيير" عبر المؤسسة. في كل طبقة من طبقات المؤسسة، يجب أن يكون القادة الذين يتم تحديدهم وتدريبهم منسجمين مع رؤية الشركة، و مستعدين لتنفيذ مهمتهم المحددة، و محفزين لإحداث التغيير.

قررت شركة تأمين رئيسية متعددة الخطوط ذات أرباح ثابتة على الدوام تغيير الأداء والسلوك استعدادًا للتداول العام. اتبعت الشركة منهجية "القيادة المتتالية"، تدريب ودعم الفرق في كل مرحلة. أولاً، حدد 10 موظفين الاستراتيجية والرؤية والأهداف. بعد ذلك ، صمم أكثر من 60 من كبار المديرين التنفيذيين والمديرين جوهر مبادرة التغيير. ثم قاد 500 قائد من الميدان عملية التنفيذ. وظل الهيكل قائما في جميع أنحاء برنامج التغيير، مما ضاعف أرباح الشركة قبل الموعد المقرر بكثير. و هذا النهج هو أيضًا طريقة رائعة للشركة لتحديد الجيل القادم من القيادة.

  1. اجعل القضية رسمية. فالأفراد بطبيعتهم عقلانيون وسيسألون إلى أي مدى يلزم التغيير، سواء كانت الشركة تسير في الاتجاه الصحيح ، و سواء ما إذا كانوا يريدون الالتزام شخصيًا بإجراء التغيير. سوف ينظرون إلى القيادة للحصول على إجابات. ويعد التعبير عن قضية رسمية من أجل التغيير وإنشاء بيان رؤية كتابي هي فرص لا تقدر بثمن لإنشاء أو إجبار محاذاة فريق القيادة.

ويجب اتباع ثلاث خطوات في تطوير الحالة: أولاً، مواجهة الواقع والتعبير عن الحاجة الماسة للتغيير. وثانيًا، إثبات الإيمان و الإعتقاد بأن الشركة لديها مستقبل قابل للتطبيق والقيادة للوصول إلى هناك. وأخيرًا، تقديم خريطة طريق لتوجيه السلوك وصنع القرار. ويجب على القادة بعد ذلك تعديل هذه الرسالة لتناسب الجماهير الداخلية المختلفة، واصفا التغيير المعلق في المصطلحات التي تهم الأفراد.
قررت شركة السلع الاستهلاكية المعبأة التي تعاني من سنوات من الانخفاض المتواصل في الأرباح أنها بحاجة إلى إعادة هيكلة عملياتها بشكل كبير - تخفيض قوة العمل بنسبة 30 % - لتبقى قادرة على المنافسة. وفي سلسلة من الاجتماعات خارج الموقع، قام الفريق التنفيذي ببناء حالة تجارية نزيهه حيث كان تقليص حجم العمل هو الطريقة الوحيدة للحفاظ على النشاط التجاري، والاستفادة من تراث الشركة العريق لصياغة رؤية مقنعة لقيادة الشركة إلى الأمام. ومن خلال مواجهة الواقع ومساعدة الموظفين على فهم ضرورة التغيير، تمكن القادة من تحفيز المنظمة على اتباع الاتجاه الجديد في ظل أكبر تقليص في تاريخ الشركة. فبدلاً من الصدمة و انخفاض الروح المعنوية، شعر أولئك الذين بقوا بعزيمة متجددة لمساعدة المؤسسة على التقدم.

  1. إنشاء الملكية. يجب على قادة برامج التغيير الكبيرة أن يتفوقوا على الأداء خلال التحول وأن يكونوا المتحمسون الذين ينشئون كتلة حرجة بين القوى العاملة لصالح التغيير. وهذا يتطلب أكثر من مجرد قبول أو اتفاق سلبي على أن اتجاه التغيير مقبول. إنها تتطلب ملكية القادة المستعدون لقبول تحمل المسئولية لإحداث التغيير في جميع المجالات التي يؤثرون فيها أو يسيطرون عليها. وغالباً ما يتم إنشاء الملكية بشكل أفضل من خلال إشراك الأشخاص في تحديد المشاكل وصياغة الحلول. ويتم تعزيزها من خلال الحوافز والمكافآت. ويمكن أن تكون هذه الأمور ملموسة و مادية (على سبيل المثال، التعويض المالي) أو نفسية و معنوية (على سبيل المثال، الصداقة الحميمة والشعور بالمصير المشترك).

ففي منظمة الرعاية الصحية الكبيرة التي كانت تنتقل و تتحول إلى نموذج الخدمات المشتركة للدعم الإداري، كان أول قسم لتعيين تصاميم مفصلة للمنظمة الجديدة هو الموارد البشرية. عمل موظفوها مع المستشارين في فرق متعددة الوظائف لأكثر من ستة أشهر. ولكن مع الانتهاء من وضع التصاميم، بدأ كبار المديرين التنفيذيين في الإدارة يقاومون الانتقال إلى التنفيذ. وعلى الرغم من موافقتنا على أن العمل كان على أعلى مستوى، أدرك المسئولون التنفيذيون أنهم لم يستثمروا ما يكفي من الوقت الفردي في عملية التصميم ليشعروا بالملكية المطلوبة لبدء التنفيذ. و اعتمادًا على ملاحظاتهم، تم تعديل العملية لتشمل "الغوص العميق". عمل المسئولون التنفيذيون في الإدارات مع فرق التصميم لمعرفة المزيد، والحصول على مزيد من التعرض للتغييرات التي قد تحدث. وكانت هذه نقطة تحول، ثم حدث الانتقال بسرعة. كما أنشأت منتديًا لكبار المسئولين التنفيذيين للعمل كفريق، مما أدى إلى خلق إحساس بالموائمة والوحدة التي لم تشعر بها المجموعة من قبل.

  1. قم بتوصيل الرسالة. في كثير من الأحيان، يقع قادة التغيير في خطأ الإعتقاد بأن الأخرين يفهمون القضايا و المشكلات، ويشعرون بالحاجة إلى التغيير، ويرون الاتجاه الجديد بوضوح كما يفعلون. وتعزز أفضل برامج التغيير الرسائل الأساسية من خلال تقديم مشورة ملهمة و عملية، منتظمة، وفي الوقت المناسب. وتتدفق الاتصالات من القاع الي الأعلى، وتستهدف تزويد الموظفين بالمعلومات الصحيحة في الوقت المناسب وطلب الحصول على مدخلاتهم وتعليقاتهم. غالبًا ما يتطلب ذلك التواصل عبر قنوات متعددة .

في أواخر التسعينيات، كان لدى مفوض دائرة الإيرادات الداخلية، تشارلز أو روسوتي، رؤية: يمكن لدائرة الإيرادات الداخلية أن تعامل دافعي الضرائب كزبائن وتحويل البيروقراطية المرهقة إلى منظمة خدمة عالمية المستوى. فالحصول على أكثر من 100000 موظف للتفكير والتصرف بشكل مختلف يتطلب أكثر من مجرد إعادة تصميم الأنظمة ومعالجتها. قامت قيادة IRS بتصميم وتنفيذ برنامج اتصالات طموح بما في ذلك رسائل صوتية يومية من المفوض وكبار موظفيه، وجلسات تدريبية، وأشرطة فيديو، ورسائل إخبارية، واجتماعات مجالس البلدية التي استمرت من خلال التحول. وكان التواصل الدائم و الثابت و العملي في قلب البرنامج، مما أدى الي جلب تصنيفات العملاء في دائرة الإيرادات الداخلية من أدنى معدلاتها في استطلاعات الرأي المختلفة إلى تصنيفها الحالي المرتفع مثل ماكدونالدز ومعظم شركات الطيران.

  1. تقييم المشهد الثقافي. تبرز برامج التغيير الناجحة السرعة والشدة مع انخفاضها، مما يجعل من المهم أن يفهم القادة ويحددون الثقافة والسلوكيات في كل مستوى من مستويات المنظمة. وغالبًا ما ترتكب الشركات خطأ تقييم الثقافة إما متأخرة جدًا أو لا تقييمها على الإطلاق. كما يمكن أن تقوم التشخيصات الثقافية الشاملة بتقييم الاستعداد التنظيمي للتغيير، وجلب المشكلات الكبرى إلى السطح، وتحديد الصراعات، وتحديد العوامل التي يمكن أن تعترف بمصادر القيادة والمقاومة وتؤثر عليها. وتحدد هذه التشخيصات القيم الأساسية والمعتقدات والسلوكيات والتصورات التي يجب أخذها في الاعتبار عند حدوث التغيير الناجح. وهي بمثابة خط الأساس المشترك لتصميم عناصر التغيير الأساسية، مثل رؤية الشركات الجديدة، وبناء البنية التحتية والبرامج اللازمة لدفع التغيير.
  2. معالجة الثقافة بوضوح. بمجرد أن يتم فهم الثقافة، يجب التعامل معها بشكل شامل مثل أي منطقة أخرى في برنامج التغيير. يجب أن يكون القادة صريحين حول الثقافة والسلوكيات الكامنة التي تدعم أفضل طريقة جديدة لممارسة الأعمال التجارية، وإيجاد الفرص لنمذجة ومكافأة تلك السلوكيات. وهذا يتطلب تطوير خط الأساس، وتحديد ثقافة نهائية صريحة أو ثقافة مرغوبة، ووضع خطط تفصيلية لإجراء عملية الانتقال.

فثقافة الشركة هي مزيج من التاريخ المشترك والقيم والمعتقدات الصريحة والتوجهات والسلوكيات المشتركة. ويمكن أن تتضمن برامج التغيير خلق ثقافة (في الشركات الجديدة أو تلك التي تم بناؤها من خلال عمليات استحواذ متعددة)، أوالجمع بين الثقافات (في عمليات الاندماج أو الاستحواذ على الشركات الكبيرة)، أو تعزيز الثقافات (على سبيل المثال، السلع الاستهلاكية أو الشركات الصناعية القائمة). إن فهم أن جميع الشركات لديها مركز ثقافي - مركز الفكر أو النشاط أو النفوذ أو الهوية الشخصية - غالباً ما يكون وسيلة فعالة لإحداث التغيير الثقافي.
وحددت شركة للسلع الاستهلاكية مع مجموعة من العلامات التجارية المتميزة أن الواقع التجاري يتطلب زيادة التركيز على الربحية والمحصلة النهائية من الربح. بالإضافة إلى إعادة تصميم المقاييس والحوافز، وضعت خطة لتغيير ثقافة الشركة بشكل منهجي، بدءًا من التسويق، والمركز التاريخي للشركة. و قامت بضم موظفي التسويق إلى العملية في وقت مبكر لخلق المتحمسين للفلسفة الجديدة التي تبنت الحملات التسويقية، وخطط الإنفاق، وبرامج الحوافز لتكون أكثر عرضة للمساءلة. فرؤية هؤلاء القادة لثقافة الاستيلاء على البرنامج الجديد، سرعان ما جعلت باقي الشركة تقع في الخط.

  1. الاستعداد للأمور غير المتوقعة. لا يوجد برنامج تغيير يسير تمامًا وفقا للخطة الموضوعة. حيث يتفاعل الناس بطرق غير متوقعة،ومناطق المقاومة المتوقعة تقع بعيدًا، وتحولات البيئة الخارجية. وتتطلب إدارة التغيير بفعالية إعادة تقييم مستمرة لأثرها واستعداد المنظمة وقدرتها على اعتماد الموجة التالية من التحول. ومن خلال بيانات حقيقية من الميدان مدعومة بالمعلومات وعمليات صنع القرار القوية، يمكن لقادة التغيير إجراء التعديلات اللازمة للحفاظ على الزخم ودفع النتائج.

كانت إحدى الشركات الرائدة في مجال الرعاية الصحية في الولايات المتحدة تواجه ضغوطًا تنافسية ومالية بسبب عدم قدرتها على الاستجابة للتغيرات في السوق. وكشف التشخيص عن أوجه قصور في هيكله التنظيمي والحوكمة، وقررت الشركة تنفيذ نموذج تشغيل جديد. وفي خضم التصميم التفصيلي، تولى منصب الرئيس التنفيذي الجديد والقيادة. وكان الفريق الجديد متشككا في البداية، ولكنه اقتنع في النهاية بأن هناك حالة قوية من أجل التغيير، تستند إلى الحقائق وتدعمها المنظمة ككل. تم إجراء بعض التعديلات على سرعة التنفيذ وتتابعه، لكن أساسيات نموذج التشغيل الجديد ظلت دون تغيير.

  1. التحدث إلى الفرد. التغيير هو رحلة مؤسسية ورحلة شخصية. يقضي الناس عدة ساعات كل أسبوع في العمل، ويعتقد العديد من الموظفين أن زملائهم هم عائلتهم الثانية. يحتاج الأفراد (أو فرق من الأفراد) إلى معرفة كيف سيتغير عملهم، وما هو متوقع منهم أثناء وبعد برنامج التغيير، وكيف سيتم قياسهم، وماذا سيعني النجاح أو الفشل بالنسبة لهم ولمن حولهم. يجب أن يكون قادة الفريق أمناء وصريحين قدر الإمكان. سيتفاعل الناس مع ما يرونه ويسمعون من حولهم، ويحتاجون إلى المشاركة في عملية التغيير. يجب تقديم مكافآت واضحة للغاية، مثل الترقية والاعتراف والمكافآت، كتدعيم دراماتيكي لاعتناق التغيير. إن إقرار أو إقصاء الأشخاص الذين يقفون في طريق التغيير سيعزز التزام المؤسسة.

معظم القادة الذين يفكرون في التغيير يعرفون أن الناس مهمون. إلا أنه من المغري جداً التفكير في الخطط والعمليات التي لا تتحدث ولا تستجيب عاطفياً بدلاً من مواجهة القضايا الإنسانية الأكثر صعوبة والأكثر أهمية. لكن إتقان الجانب "الناعم" لإدارة التغيير لا يجب أن يكون لغزا.