فهم هدف المقارنة المعيارية benchmarking واستخدامها
تعد المقارنة المعيارية طريقة لاكتشاف أفضل أداء يتم تحقيقه - سواء في شركة معينة أو من خلال منافس أو من خلال صناعة مختلفة تمامًا. ويمكن بعد ذلك استخدام هذه المعلومات لتحديد الفجوات في عمليات المؤسسة من أجل تحقيق ميزة تنافسية. وبالتالي فإنها تعد مهمة لممارسي Six Sigma:
• فهم كامل للغرض واستخدام القياس.
• فهم الفرق بين المقارنة المعيارية وأبحاث المنافسين.
• الحصول على نظرة ثاقبة لضمان توافق المعايير مع أهداف إدارة الشركة.
المقارنة المعيارية كأداة
المقارنة المعيارية هي عملية للحصول على مقياس - معيار. ببساطة، المقاييس هي "ماذا" ، والقياس هو "كيف". ولكن المقارنة ليست أداة عملية سريعة أو بسيطة. فقبل القيام بفرصة المقارنة المعيارية، من المهم أن يكون لديك فهم كامل لتوجيهات الشركة. و بعض الشركات لديها مبادئ توجيهية صارمة فيما يتعلق بالمعلومات التي يمكن جمعها، والتي يمكن للممارسين الاتصال للحصول على تلك المعلومات. واعتمادًا على حجم الشركة، فقد يفاجأ الممارسين الى ما هو متاح بسهولة في المنزل.
لا تمثل المقارنة المعيارية مجرد إجراء استفسارات للشركات الأخرى أو القيام بجولة وتوثيق لمنشآت أو عمليات الشركة الأخرى. عند استخدام المقارنة المعيارية، يجب على الشركة ألا تحد من نطاق صناعتها، ولا يجب أن تكون المقارنة بمثابة حدث يحدث لمرة واحدة.
المقارنة المعيارية مقابل أبحاث المنافسين
في حين أن أبحاث المنافسين ليست ممارسة أفضل ولا أسوأ من المقارنة المعيارية، فإن المهم هو أن نفهم أن هناك فرقًا بين الاثنين. وسيساعد الوقت المتاح والموارد في تحديد الأداة التي ستضيف القيمة الأكبر. يمثل الجدول التالي تجربة في التعامل مع الممارستين:
الفرق بين المقارنة المعيارية و أبحاث المنافسين
المقارنة المعيارية أبحاث المنافسين
تركز على أفضل الممارسات يركز على مقاييس الأداء
تسعى للتحسين المستمر يعتبر حل سريع أو ضمادة
الشراكة لتبادل المعلومات تعتبر الشركات تتجسس بواسطة البعض
هناك حاجة للحفاظ على ميزة تنافسية ببساطة "جميل أن يكون لديك"
التكيف مع احتياجات العملاء بعد فحص الأفضل محاولة عكس صورة شركة أو عملية أخرى


ثلاث تصنيفات أساسية للمقارنة المعيارية
على الرغم من وجود العديد من أشكال المقارنة المعيارية، إلا أنه يمكن تصنيفها إلى ثلاث فئات - داخلية وتنافسية واستراتيجية.
حول المقارنة المعيارية الاستراتيجية
غالبًا ما يكون الخروج من الصناعة الخاصة بصانع واحد تحديًا لشركة ما. ومع ذلك، يجب أن تضع في اعتبارك أن رضا العملاء يكون مدفوعًا بتدابير حاسمة للجودة و التي تتشابه بغض النظر عن الصناعة.
على سبيل المثال، عند النظر إلى مقياس، "وقت الانتظار"، لا يهم ما إذا كنت تنتظر لإصلاح سيارة في ورشة تصليح ، أو لعمل إيداع في ردهة البنوك، فلا يرغب العملاء في الانتظار في طوابير طويلة. وبالمثل، سواء كان استخدام خط مساعدة هاتفية لشركة الكابلات أو أحد المتاجر المفضلة، لا يرغب العملاء في البقاء على الانتظار. بل يريدون أن تعالج مخاوفهم بسرعة وكفاءة.
في عام 2004، حددت شركة رائدة رضا العملاء للحصول على معيار 92 %. وكان عدم الرضا الرئيسي وقت الانتظار. وتمثل الفجوة بين درجة رضا العملاء الحالية للمؤسسة ومعيار 92 % الهدف النهائي للسعي في خطة متعددة الأجيال.
الخلاصة: يمكن تعلم الكثير من الخروج من الصناعة الخاصة لأن العديد من اهتمامات العملاء هي نفسها.
ويتم استخدام القياس الداخلي عندما تمتلك الشركة بالفعل أفضل الممارسات وتثبت أنها تحتاج ببساطة إلى مشاركتها. مرة أخرى، اعتمادًا على حجم الشركة، قد يكون كبيرًا بما يكفي لتمثيل نطاق واسع من الأداء (أي وقت الدورة لفتح حسابات جديدة في الفروع من الساحل إلى الساحل). وقد يكون القياس الداخلي ضروريًا أيضًا إذا لم تكن الصناعات المماثلة متاحة بسهولة.
يتم استخدام القياس المعياري التنافسي عندما ترغب إحدى الشركات في تقييم مكانتها ضمن صناعتها. بالإضافة إلى ذلك، يتم استخدام قياس المعيار التنافسي عندما تحتاج الشركة إلى تحديد أهداف أداء القيادة في الصناعة.
ويتم استخدام القياس المعياري الإستراتيجي عند تحديد وتحليل الأداء العالمي. كما يتم استخدام هذا النوع من قياس الأداء المعياري أكثر عندما تحتاج الشركة إلى الخروج من صناعتها الخاصة.
غالباً ما تستخدم Six Sigma هوشين لضمان أن جميع الموظفين على دراية بالاتجاه الاستراتيجي للشركة. في إطار خطة شركة هوشين، يتم وضع الأهداف المتعلقة بالمقاييس التي تضعها المنظمات ذات المستوى العالمي. في كثير من الأحيان، يتم الحصول على هذه المعايير من الصناعات الخارجية.
الخطوات المتضمنة في المقارنة المعيارية
من المهم أن يكون لدى ممارسي Six Sigma فهم كامل بإرشادات الشركة الخاصة بهم قبل القيام بفرصة قياس الأداء. فيما يلي قائمة بالخطوات القليلة الحيوية التي ينطوي عليها التقييم المعياري. يجب أن يتم تصميم هذه الخطوات وفقًا لسياسات الشركة وتوافر الموارد والمشروع أو العملية التي يتعامل معها الشخص:

  1. فهم فجوات أداء العمليات الحالية للشركة. سيساعد هذا على تحديد معايير المقارنة.
  2. الحصول على الدعم والموافقة من فريق القيادة التنفيذية. وستساعد هذه الموافقة والدعم في إزالة الحواجز و العقبات على الطرق، وتوفير الموارد الكافية والتعجيل بعملية جمع المعلومات المرجعية.
  3. توثيق أهداف و نطاق المقارنة المعيارية. هذا أمر ضروري لأي مشروع.
  4. توثيق العملية الحالية. بدون معرفة حديثة للعملية الحالية:

أ. يمكن أن يضيع الوقت والموارد جمع وثائق العملية والبيانات الموجودة بالفعل.
ب. قد يفتقر المشروع إلى التركيز والغرض و العمق.
ج. قد تظهر زيارات المقارنة المعيارية تمارين عشوائية في جمع المعلومات.
د. يمكن للفريق اختيار شريك يكون أدائه في الواقع أسوأ من أداء مؤسسته.
هـ. سيكون من الصعب مقارنة بيانات قياس الأداء التي تم جمعها من "التفاح إلى التفاح" من حيث متطلبات العملية.

  1. الموافقة على المقاييس الأساسية. تستخدم مقاييس قياس الأداء المعياري كأساس للعديد من المقارنات:

أ. لتحديد الفجوة بين الأداء الحالي وأداء المنظمات الشريكة.
ب. لتتبع التقدم من الحاضر (مع العملية الحالية) إلى المستقبل.
ج. لتتبع تقدم الشركاء نحو أهدافهم.
د. لتحديد الأداء المتفوق مع تحسينات العملية.
هـ. لاستخدام تحليل نظم القياس (MSA):

  1. لن تكون هذه المقارنات صالحة إلا إذا قام كل من يشارك في الدراسة بقياس الأداء بنفس الطريقة - في كل مرة.
  2. من المهم التأكد من وضع المقاييس التي ربما يكون شركاء قياس الأداء المحتملين قد تتبعوها بالفعل أو يمكن اشتقاقها بسهولة من القياسات الحالية.



  1. يجب أن تكون المقاييس مكتوبة. خاصه:

أ. ما يجري قياسه.
ب. كيف سيتم تصنيف وحدات القياس.
ج. ما ينبغي أن تدرج في القياس.
د. ما لا ينبغي أن تدرج.
هـ . كيفية إجراء أي حسابات ضرورية.
و. أمثلة على القياسات النموذجية.
7. الإتفاق على ما يتم قياسه. يجب أن يكون الجميع متفقين على ما يجب تحديده قبل أي مبادرة لجمع النقاط المرجعية من أجل:
أ. فهم الفجوات منخفضة الأداء.
ب. فهم التأثير على العملاء والمنتسبين والمساهمين.
ج. حدد الأولويات وحدد واحدًا إلى ثلاثة مقاييس للمعيار.
8. وضع خطة لجمع البيانات.
9. تحديد مصادر البحث وبدء جمع البيانات.
10. تصميم مسح فحصي للمساعدة في اختيار الشريك. خصائص الاستطلاع مهمة:
أ. يركز تركيز واضح على مؤشرات التميز.
ب. صفحتين كحد أقصى.
ج. 30 دقيقة كحد أقصى لإكمال.
د. الهدف، أسئلة متعددة الخيارات.
ه. ينقل الخطط والأهداف والمتطلبات من الموارد للدراسة.
و. يعكس مجالات التركيز للاستبيانات المتعمقة اللاحقة.
11. تحديد كيفية الاتصال وشركات الفحص.
12. تصميم مسح تفصيلي لجمع المعلومات.
13. تحديد ما إذا كانت المعلومات المجمعة تلبي الأهداف الأصلية.
14. قم بإجراء زيارة للموقع.
15. تطبيق الدروس على فجوات الأداء.
16. التواصل مع القيادة التنفيذية لضمان استمرار الدعم.
17. وضع خطة تنفيذ موصى بها مع مالك العملية.
18. معرفة متى يتم تحديثها وإعادة ضبطها.
الموارد الخارجية لتحديد المقارنة المعيارية
قد يجد البعض أنه من المدهش أن هناك عالم من المعلومات المرجعية التي تم جمعها بالفعل والمتاحة. في حين قد يكون هناك رسوم مرتبطة بالحصول على هذه المعلومات، ويمكن بسهولة تعويض الرسوم عن طريق توفير الوقت والموارد التي تأتي من عدم الاضطرار إلى جمع معلومات قياس الأداء و المقارنة المعيارية المطلوبة للوفاء بالأهداف المتفق عليها. فيما يلي بعض المصادر المتاحة:

  1. مركز الإنتاجية والجودة الأمريكية (APQC)
  2. شبكة تبادل المعرفة APQC
  3. تبادل المقارنة المعيارية
  4. أفضل الممارسات لشركة LLC و مجلس قياس المعايير العالمية