يقع Greenhouse عند تقاطع الأشخاص و البيانات و التصميم. نقوم بتصميم الأدوات للأشخاص الذين ينمون الشركات الكبرى. فلسفتنا هي تمكين الأفراد من خلال أفضل الممارسات و البيانات اللازمة لبناء كل من الأعمال الرائعة و البيئة العظيمة للعمل.

بدأنا عام 2015 مع 47 موظفًا. لقد أنهينا العام بـ 186 – و هذا هو النمو بمعدل 4 أضعاف! لكن قصتنا ليست مجرد قصة نمو. يتعلق الأمر بكيفية تحقيقنا لهذا النمو. (ملحوظة: لم يفعل فريق اكتساب المواهب ذلك بمفرده)

هذه هي قصة استخدامنا للمقاييس و إعداد التقارير لتغيير الطريقة التي اقتربت بها شركتنا من عملية التوظيف الداخلية.

. لماذا قمنا بذلك
قد تعتقد أنه لكوننا شركة توظيف ، فكان لدينا عملية توظيف مثالية منذ البداية. على العكس تماما. لقد أضعنا أهدافنا للتوظيف بنسبة 33٪ في عامنا الأول من فرط النمو!

بدأ كل شيء في يوليو 2015 ، عندما جلسنا للتنبؤ باحتياجات التوظيف لدينا للفترة المتبقية من العام. في ذلك الوقت كان لدينا 100 موظف. و أظهرت التوقعات أننا نحتاج إلى وجود 180 موظف بحلول نهاية السنة التقويمية من أجل تحقيق أهداف أعمالنا. استناداً إلى قدرتنا على التوظيف التاريخية ، يمكننا أن نصل في نهاية المطاف إلى 140 إذا بقينا كما نحن. و لن ينجح ذلك فقط.

أدركنا أنه حتى لو قمنا بتوظيف فريق التوظيف على الفور ، سوف يستغرق الأمر بعض الوقت حتى نرفع من طاقتنا ، و ما زلنا نفتقر بشكل كبير إلى أهدافنا. لقد احتجنا من الشركة بأكملها أن تتحول إلى فريق توظيف عالي الأداء ، يتواصل بشكل جيد لمدة ربعين على الأقل من أجل تحقيق أهداف أعمالنا.

ما قمنا به
تتبع معظم المبادرات في Greenhouse نفس قواعد اللعبة الأساسية المكونة من ثلاث خطوات:

فهم المشكلة

الخطة

تنفيذ و تكرار

لم يكن نهجنا في تحقيق أهداف التوظيف لدينا استثناءً. أول شيء كان علينا القيام به هو تنظيف بياناتنا حتى نتمكن من فهم (و تحديد مقدار) مقدار القدرة الإضافية على التوظيف التي نحتاجها. و بمجرد حصولنا على هذه الأرقام ، قمنا بوضع خطة و تشاركنا مع كل قسم للمساعدة في الوصول إلى أهدافنا. من هناك ، بدأنا في تنفيذ و تعديل النهج الخاص بنا حيث تعلمنا المزيد حول ما نجح و ما لم ينجح.

كيف قمنا بذلك
كما ذكرنا أعلاه، كان علينا أن نبدأ بفهم المشكلة. تركز أول خطوتين على جمع البيانات و المعلومات الكافية حتى نتمكن من وضع خطة صحيحة. عندما لم يكن لدينا بيانات تاريخية كافية ، استخدمنا أفضل التقديرات للمضي قدمًا. من هناك ، وضعنا أهدافًا محددة و قابلة للتنفيذ و للقياس لكل مجموعة. ثم حاولنا ذلك و قمنا بتصحيحها حسب الحاجة حتى وصلنا إلى نتيجتنا النهائية.

الخطوة 1: تحديد الأهداف و الفئات
لقد بدأنا بالعدد الإجمالي للتوظيف الذي نحتاجه كل ربع من كل قسم. ثم قمنا بتصنيف كل وظيفة على 1 أو 2 أو 3 بناءً على صعوبة التوظيف و المعدلات المتوقعة لكل فئة. كان بإمكاننا الحصول على مزيد من التفاصيل ، و لكننا نلاحظ أن التقديرات التقريبية أفضل من الدقة الزائفة.



و إليك عينة من بعض تصنيفاتنا. كقاعدة عامة ، يمثل الرقم 1 الأدوار التي نقوم بتوظيفها بشكل منتظم و لها مصادر أداء متوقعة . و يشير الرقم 2 أي دور جديد يحتاج إلى اجتماع انطلاق و خطة مقابلات جديدة هي على الأقل. و يشير الرقم 3 إلى الوظائف التى من الصعب شغلها لأن الملف الشخصي أكثر تخصصا.

الخطوة 2: تقسيم إلى المرشحين المؤهلين و البارزين(QCS)

وبما أن هناك وظائف مختلفة لها خطط مقابلة مختلفة ، فقد قمنا بتقليص التوظيف إلى مجموعة من خمسة معالم رئيسية مطبقة باستمرار على جميع الوظائف. المرشحون المؤهلون ، أو QC ، هم المرشحون الذين وصلوا إلى المرحلة الأولى – و هو فحص أولى.



.



بعد تحديد المعالم الأساسية والأدوار، كانت الخطوة التالية هي تحديد معدلات التحويل لكل جزء من مسار التحويل. نظرًا لأننا لم نحصل إلا على 50 موظفًا حتى الآن ، لم يكن لدينا بيانات تاريخية رائعة. و بدلاً من ترك ذلك يعيقنا ، فقد قدرنا ما كنا نعتقد أنه معدلات نجاح معقولة لكل علامة فارقة من الفئات الثلاث.

ملاحظة: لقد قللنا من تقديراتنا الأصلية، و لكننا قمنا بتحديث هذه الأرقام باستمرار كلما تعلمنا المزيد عن العملية. يعكس هذا المخطط التكرار الأخير لمراجعاتنا.




بعد ذلك ، حددنا لكل وظيفة عددًا إجماليًا من نقاط الجودة المطلوبة (استنادًا إلى معدلات التحويل) لتحضير أنفسنا من أجل تعيين الموظف. على سبيل المثال ، بالنسبة إلى وظيفة من الفئة 2 ، يتعين 82٪ من العروض. هذا يعني أنك تحتاج إلى تقديم 1.2 عرض للحصول على موظف واحد. ثم يحصل 35٪ من المرشحين وجهاً لوجه على عرض، مما يعني أنه يجب أن يكون لديك 3.48 مرشحًا وجهاً لوجه لتوظيفهم. و إذا كان 23٪ من المرشحين المؤهلين يجرون المقابلة وجهاً لوجه ، فهذا يعني أنك في المتوسط تحتاج إلى 15 مرشح مؤهل للحصول على وظيفة واحدة لدور من الفئة الثانية.

الخطوة 3: إنشاء استراتيجية مصادر
ثم كان علينا معرفة كيفية الحصول على QCs في المقام الأول. أولاً ، قمنا بتقسيم جميع المصادر المختلفة أربع أربع خانات عامة. و باستخدام البيانات القديمة، قمنا بتقدير معدلات التحويل من التقديم إلى مراقبة الجودة لكل من المصادر. ثم وضعنا أهدافًا لنسبة نقاط الجودة التي أردنا الحصول عليها من كل مصدر. ساعدت هذه الممارسة على تحديد مقدار النشاط الذي نحتاجه لكل مصدر حتى نحصل على أهداف التوظيف لدينا. هذا هو المخطط الذي انتهى بناؤه:




الخطوة 4: تحديد THE DELTA
أكد هذا الجدول ما كنا نعرفه بالفعل: أن فريق التوظيف الحالي لم يتمكن من الحصول على هذا العدد الكبير من المرشحين دون مساعدة. لذلك قمنا بتقدير ما نعتقد أنه يمكن لكل موظف موارد بشرية للقيام به ، و تحديد DELTA لكل قسم




الخطوة 5: الشراكة مع رؤساء الأقسام
جلسنا مع كل رئيس قسم و شرحنا الخطوات المذكورة أعلاه. شاركنا ما تمكنا من تحقيقه مع فريق التوظيف الحالي و حيث كنا بحاجة إلى مساعدة من الإدارة. على وجه التحديد ، أعطينا لكل قسم عددًا محددًا من رسائل البريد الإلكتروني و الإحالات و عدد من الفحوص الأولية التي يحتاجون إلى الوصول إليها لسد الفجوة بين استطاعة فريق التوظيف و الهدف الإجمالي.

و لكي تكون مبادرتنا ناجحة، كان علينا أن تشعر أنها شراكة كاملة – و ليس مجرد صرخة نجدة طلباً للمساعدة.

منذ البداية ، تعادلت الأمور مع أهداف العمل. لم تكن المحادثة تدور حول عدد الأشخاص الذين كنا نستطيع أو لم نستطع تعيينهم - بل كانت تدور حول أهداف العمل التي كنا نستطيع تحقيقها و ما لم نتمكن من تحقيقها. كما عملنا بشكل وثيق مع رؤساء الأقسام لتحديد أولويات الأدوار و الأهداف لفرقهم



الخطوة 6: شغل القسم بالكامل
كان أهم خطوة للنجاح هو التأكد من اشتراك القسم بأكمله في البرنامج. لقد استضفنا اجتماعات تمهيدية مع كل قسم لشرح أسباب و كيفية المبادرة و أخبرنا كل فريق بأننا (فريق التوظيف) سوف نمنحهم (القسم) جائزة خاصة إذا حققوا أهدافهم. و كان كل قسم على استعداد لفهم المشكلة و القيام بأشياء ملموسة لحل المشكلة.

و سرعان ما قدمنا ​​اكتشافًا مهمًا. فضلت و انجذبت بعض الفرق لبعض الأنشطة. لم يكن من المفاجئ أن مندوبي تطوير المبيعات لدينا فضلوا إرسال رسائل البريد الإلكتروني و كانوا قادرين على إنتاج قوائم من التوقعات خلال يوم واحد. من ناحية أخرى ، استمتع فريق نجاح العملاء لدينا بإجراء الفحوص الأولية و سألنا عما إذا كان بإمكانهم فعل ما هو أكثر مما طلبنا منهم في البداية. لقد برع مهندسونا في تقديم الإحالات ، بل و تجاوزوا توقعاتهم الأولية لما يمكنهم تحقيقه. و بدلاً من مساءلة كل فريق عن الأهداف الصارمة ، قمنا بتصميم الأهداف لاستغلال نقاط قوة كل قسم.

كما كنا جميعًا متحمسين لإرسال رسائل بريد إلكتروني مختصرة أسبوعيًا. و قد ساعد هذا الفرق على إحراز النجاح و التقدم طوال البرنامج. كان أحد أكبر نجاحاتنا هو حفلات الإحالة لدينا ، حيث استضاف فريق التوظيف ليلة لشرب البيرة و تناول البيتزا و قدموا برامج تعليمية موجزة عن عمليات البحث في بوليان و رموز التتبع و مثال لتوظيف رسائل البريد الإلكتروني لإرسالها إلى العملاء المحتملين.

الخطوة 7: احتفل!
لقد حققنا أهدافنا و احتفلنا من خلال طرح حفل waferral" (waffles + referral)ليشكر الجميع على تقديمه. لقد كانت مكافأة ممتعة لكل العمل الشاق الذي قام به الجميع و تقدر الشركة بأكملها ذلك حقًا.


النتائج الرئيسية
نجحت الخطة!

لقد أطلقنا المبادرة في المقام الأول لأننا لم نكن نتعقب الوصول إلى أهداف التوظيف لدينا. بطبيعة الحال، كان أحد الأهداف الرئيسية للبرنامج هو زيادة التعيينات الشهرية. و لتحقيق ذلك، وضعنا أيضًا أهدافًا للمؤشرات الرائدة في الجزء العلوي من مسار التحويل: الإحالات الإجمالية و الفحوص الأولية. شهدنا قفزات هائلة في جميع أعدادنا بمجرد انطلاق المبادرة. من يوليو إلى أغسطس 2015:

المزيد من التطبيقات 2.5X

مزيد من الإحالات 3.5X

المزيد من الفحوص الأولية2.5X

بعد ذلك ، في الفترة بين (أغسطس) إلى أيلول (سبتمبر) ، تمكنا من تعيين عدد من الموظفين الجدد مرتين كما في شهري يوليو و أغسطس نتيجة لزيادة معدلات الجودة في الأشهر السابقة.

ونعم ، لقد انتهى الأمر بنا إلى تحقيق أهدافنا للتعاقد لهذا العام و نما الفريق بنسبة 400 ٪ في عام واحد. كيف حققت GREENHOUSE النمو من خلال تنشيط موظفيها – دراسة حالة

ما أخفقنا فيه

في البداية، وضعنا أهدافًا محددة للتوعية و الإحالة و فحوصات الهاتف الأولية ، و من المتوقع أن تلتقي كل دائرة بها جميعًا. لم نضع في الاعتبار أنه قد يكون لدى كل قسم شخصية مختلفة أو أن يكون أكثر ملاءمةً لمهام معينة عن غيرها.
لذا ، كان أحد أكبر الدروس التي تعلمناها هو أنه كان علينا التعاون لوضع استراتيجية لكل فريق ؛ لم ينجح نهج واحد للجميع.

في الماضي ، كان من الأفضل أن نبدأ deltas و أن نطور الإستراتيجية مع كل قسم على أساس فردي. ثم كان بإمكاننا عقد جلسات تدريبية تم تصميمها خصيصًا لقسم أو نشاط معين.

كما تعلمنا أنه مع مثل هذا العدد الكبير من المقابلات ، كان من الصعب توفير الوقت للتواصل بشكل فعال مع المرشحين السلبيين( الذى لا يبحثون عن فرصة عمل). فنحن لا نصل إلا إلى حوالي 30٪ من هدفنا في مجال التوعية. لكننا استخدمنا هذه المعرفة لتعيين مصدر نشط و كذلك اثنين من المنسقين.

النقاط الرئيسية

لدى مثل هذه المبادرة الكثير من القطع المتحركة و المزيد من أصحاب المصلحة. فالشراء و المحاذاة هما الهدف الأساسي للنجاح. إليك أربعة أمور يجب وضعها في الاعتبار أثناء تصميم البرنامج:

1. التناسب مع أهداف الشركة العريضة
افهم أهداف الجميع و تأكد من إمكانية ربط عملية التوظيف بهذه الأهداف. على سبيل المثال ، عندما تتحدث إلى فريق المبيعات ، يمكنك هيكلته حسب هدفه للسنة. إذا لم تقم بتعيين عدد كافٍ من مديري الحسابات في تاريخ محدد ، فلن يتمكن فريق المبيعات من تحقيق هدف أرباح الشركة. و هذا يجعل من السهل حقًا لكل إدارة أن تفهم سبب أهمية الوقت و الجهد الإضافيين للمساعدة في مبادرات التوظيف.

2. استخدام البيانات حتى يعرف الأفراد ما يحدث
استخدم الأرقام و قم بتحويل الرياضيات لتوضيح ما هو ضروري في كل مرحلة. سيساعد هذا في إضفاء المصداقية على الأهداف و التحفيز على المساعدة

3. جعل الأهداف أكثر واقعية و قابلة للتنفيذ
لقد ابتعدنا عن قصد التركيز على أهداف التوظيف. فمن خلال التركيز على الإحالات و الفحوص الأولية و رسائل البريد الإلكتروني ، منحنا الأفراد القدرة على تحقيق النجاح كل يوم من خلال بذل جهود صغيرة.

4. إنشاء شراكة
لكى يصبح الجميع مستثمرون بالكامل ، اتبع نهجًا تعاونيًا. قد يرغب العديد من الموظفين في المساعدة ، و لكن قد لا يكون لديهم خبرة في التوظيف. قم بتقديم دورات تدريبية و نماذج و أمثلة ، و تقديم المشورة حول عمليات بحث BOOLEAN - أي شيء يمكنك القيام به لتسهيل عملهم. وبالطبع ، احتفل بنجاحاتك معًا!