الموضوع: المبادئ الأساسية للإدارة اليابانية

المبادئ الأساسية للإدارة اليابانية
يعد تحقيق فهم واضح للعلاقة الإنسانية هو جانب أساسي من جوانب الإدارة في مكان العمل. لكي يعمل الموظفون وأرباب العمل معًا كوحدة ناجحة ومثمرة، يجب أن يفهم الموظفون كيف يمكن أن يتناسبوا مع نظام الإدارة الشامل إلى جانب المشرفين والمديرين الذين يجب أن يكون لديهم فهم واضح لكيفية زيادة الحصيلة الإنتاجية من خلال الدعم وتحسين موظفيهم من خلال أسلوب الإدارة المناسب. من المهم أيضًا للمديرين أن يكونوا قادرين على تقييم بيئة العمل، بالإضافة إلى الخصائص الرئيسية للوظيفة، من أجل اتخاذ قرار حول كيفية تعاملهم مع الموظفين وتوجيههم.
و بصرف النظر عن فهم كيفية تأثير العلاقة الإنسانية على إجراءات الموظف، يجب أن يستجيب المدير أيضًا لبيئة العمل الخاصة والسلوكيات والقوى التحفيزية، والتي يمكن أن تؤثر على الموظفين. ويمكن بعد ذلك أن تستخدم لاتخاذ القرار الذي يتطلب اتخاذ الإجراءات اللازمة لتحفيز مكان العمل والمساعدة في تحقيق أعلى مستوى ممكن من نتائج الإنتاجية.
الغرض من هذا المقال هو أيضًا مناقشة بعض الاختلافات الرئيسية بين أسلوب الإدارة الياباني والغربي وأيضاً الحديث عن طريقة الإدارة اليابانية الخاصة التي تتعامل مع الطريقة التي يتم بها مراقبة الموظفين من قبل المشرفين أو المديرين. غالبًا ما يشار إلى أسلوب الإدارة الياباني باسم "Theory Z" الذي وضعه الدكتور William Ouchi. تشرح هذه النظرية ثقافة العمل داخل الشركة والتي تعكس الثقافة اليابانية بطريقة يمكن للموظفين أن يصبحوا أكثر مسئولية، وقادرين على العمل في العديد من المهام المختلفة.
المبادئ الأساسية للإدارة اليابانية
هناك أربع نظريات أساسية تكمن في الاختلاف الرئيسي بين الأسلوب الإداري الياباني والغربي. وتعمل الشركات الغربية تقريبًا بالطريقة المعاكسة المباشرة للأساليب الإدارية اليابانية التالية:
1) إن الموظف القادر على أداء أي مسؤولية عمل ذكي بما فيه الكفاية لتطوير إنتاجية وجودة هذا العمل.
2) إعطاء الفرصة للموظف الذي يريد تطوير جودة أعماله.
3) أعضاء شركة يشكلون "عائلة".
4) العمل في مجموعة أكثر أهمية من العمل بشكل فردي.
هذه النظريات الأربعة هي أساس أسلوب العمل الياباني في الشركة. قد تبدو بسيطة، لكنها تشكل الأساس لتنمية الاقتصاد الياباني في العالم. لا أحد يستطيع فهم الرؤية الاقتصادية اليابانية دون فهم النظريات الأساسية المذكورة أعلاه.
تنص النظرية الأولى بجرأة، على أن "الموظف ليس ذكيًا". وهذا يشير إلى أنه إذا كان الموظف النموذجي في الشركة يعرف ما يكفي للعمل في وظيفة محددة، فعندئذ فهم يعرفون ما يكفي لتطوير العمل الذي يتم إنجازه. في شركة يابانية نموذجية، تتمثل الخطوة الأولى المتخذة لتطوير المشروع في مناقشة مع الموظف حول كيفية تنفيذه. من المهم جدًا أن يفهم جميع الموظفين مسؤولياتهم أيضًا، وخصوصًا أكثر من أي شخص خارجي من الأعمال. لن يكون الموظف المتمرس على دراية بمهمة معينة مثل الموظف الذي شهدها لفترة أطول من الزمن. يتطلع المديرون والمشرفون اليابانيون إلى العمال للحصول على المشورة، ومن الطبيعي أن يناقش رئيس العمال الحلول مع العمال اليدويين. يعتقد اليابانيون أن العمل يمكن أن يتم بشكل أفضل عندما يقدم الموظف اقتراحًا في موقف صعب. يجب على جميع الموظفين مناقشة مختلف القضايا مع صاحب العمل كلما كان من المتوقع إجراء تغييرات العمل.
كيف يمكن تطبيق هذه النظرية بشكل منهجي على الشركات الغربية؟ طور اليابانيون اثنين من الممارسات التنظيمية، والتي سوف تشجع الموظفين على تبادل الأفكار. الممارسة الأولى هى إجراء مراقبة الجودة حيث يقوم الموظفون بعمل اقتراحاتهم الخاصة بالإنتاجية. الممارسة الثانية هي إجراء يستخدم لتشجيع جميع الموظفين على تطوير مهاراتهم الجديدة على مر السنين خلال ممارسات عملهم. لذلك يتعلم معظم الموظفين الجدد في اليابان مهارات جديدة من خلال مراقبة شخص ما في الشركة. ولا يتوقع أي شخص يتم تعيينه من قبل شركة أن يقوم بالعمل في نفس مجال الوظيفة حتى التقاعد، والموظفين الذين أصبحوا أكثر أهمية للشركة على مدى سنوات من حياتهم المهنية حيث اكتسبوا المزيد من المعرفة والقدرات. في بعض الشركات اليابانية، يتحمل غالبية الموظفين مسئولية نتائج الإنتاجية. ولا يُطلب منهم فقط تقديم اقتراحات، ولكنهم يبنون مهاراتهم حتى يتمكنوا من إيجاد حلول لحل المشكلات. كم كان عدد موظفي المجتمع الغربي يبحثون بجدية عن التحسينات التي يعملون فيها؟ بالمقارنة مع الشركات التي تستخدم أنظمة الاقتراحات ، فإن عدد الاقتراحات لكل موظف في اليابان مرتفع جدًا في حين أنه غير مقبول حاليًا تقريبًا في الولايات المتحدة. يجب على كل من المديرين والمشرفين في أمريكا تغيير طريقة تفهمهم وإدراكهم أن الموظفين مؤهلين بدرجة كافية للمشاركة في تطوير المنتجات.
تنص النظرية الثانية على "أن الموظفين يريدون القيام بعمل أفضل". قليل منا يريد أن يفعل أقل من الممكن، على الرغم من أن لا أحد يريد أن يستفيد من (McGregor، 1960: 40-8). و تتفادى الشركات اليابانية ذلك من خلال مكافأة الموظفين عندما يفعلون أكثر من المعتاد. ونتيجة لذلك، فإن أي موظف لديه المزيد من المهارات وقادر على القيام بمزيد من الوظائف يتم منحه أيضًا مزيدًا من المسئولية أو يتم نقله إلى المستوى التالي من الأقسام. وفي كثير من الأحيان، يتم تشجيع الشركات اليابانية على مواصلة تعزيز موظفيها. وبمجرد أن يكون الموظفون قادرين على العمل في أكثر من وظيفة واحدة، فإنهم قادرون على توصيل أعمالهم إلى أقسام فرعية أخرى، ويمكنهم أيضًا تقييم مسئولياتهم الخاصة ويصبحوا متخصصين في الإنتاجية.
يتم مكافأة الموظفين اليابانيين عندما تزيد أرباح الشركة، و تستند المكافآت على مدى جودة أداء الشركة. وفي الواقع، خلال الفترة الاقتصادية السيئة، سيحصل الموظفون من المستوى الأدنى على تخفيضات في الأجور أقل من الموظفين في المستويات الأعلى من العمل، لأن المديرين والمشرفين هم المسئولون، ويجب أن يتحملوا المسئولية عن أي أخطاء في السياسة. من ناحية أخرى، يحصل الموظفون ذوو مستوى أدنى في الشركات الغربية على المزيد من التخفيضات في الأجور لأن لديهم مهارات أقل وأقدمية أقل. لا عجب أنه من الصعب تشجيع هؤلاء الموظفين على بذل قصارى جهدهم، لأن ظروفهم المؤقتة تجعل من الصعب عليهم التعرف على موظفيهم.
تنص النظرية الأساسية الثالثة للإدارة اليابانية على أن "الموظفون يشكلون عائلة". تقبل الشركات اليابانية فكرة أن الموظفين وأصحاب العمل يشكلون وحدة اجتماعية قوية. يقوم جميع موظفي الشركة بإنشاء أنظمة للمسئولية المتبادلة أكثر مما يدفع لهم مقابل القيام بها. و كونك جزءًا من الشركة أو "العائلة" يخلق مسئولية على كل من أصحاب العمل والموظفين. و تعد إحدى نتائج هذه النظرية هي ممارسة العمل مدى الحياة. يواجه العديد من الموظفين في اليابان الإفلاس أو المشاكل العائلية أو حتى السلوك الإجرامي. ومع ذلك لا يزال يتعين عليهم الحصول على أمان وظيفي كامل. و بعد كل شيء لا تقوم الشركات بفصل موظفيها بنفس الطريقة التي لا يقوم فيها الكبار بفصل أبنائهم. تسمح الشركة التي تعمل بإسلوب "العائلة" بالتعديلات وتوفر أفضل بيئة لجميع الموظفين.


مثل أي عائلة، قد يتضح اهتمام الشركة بموظفيها بشكل كبير، ولا يقبل جميع الموظفين اليابانيين هذا النمط من الدعم من أصحاب العمل. بنفس الطريقة، فإن العديد من الغربيين يرفضون هذا النمط المتطرف من الأبوية الشركة. يقبل معظم الغربيين الإشراف خلال ساعات العمل ولكنهم يرفضون حق أصحاب العمل في عرقلة الأنشطة خارج العمل. على العكس من اليابان ، فإن أسلوب إدارة العائلة من قبل الشركات يجعل من الصعب فصل العمل عن الأنشطة خارج العمل، حيث أن التزامات الموظف شاملة ولا تتوقف في نهاية يوم العمل.
تقول آخر نظرية مشتركة لأسلوب الإدارة اليابانية "المجموعة أكثر أهمية من الفرد". لا ينبغي لأحد أن يكون أنانياً للغاية ويعتقد أنه يعمل فقط لنفسه. وهذا يعكس الفكرة القائلة بأن الشخص مدين بالامتنان لوالديه أو قادته، وهو أمر لا يمكن في الواقع أن يُدفع أجرًا عنه. وبما أن المجموعة أكثر أهمية من الفرد، فقد طورت الشركات اليابانية عدة طرق لضمان التوافق داخل المجموعة. يتم سداد رواتب جميع الموظفين جزئياً على أساس مستوى مهاراتهم وليس على العمل الفردي، كما تعتمد الترقيات على مستوى المهارة. ونتيجة لذلك، يمكن لهذه الإجراءات أن تقلل من المشاعر الفردية المحتملة للغيرة والمنافسة داخل مجموعة العمل. وتعد هذه النظرية هي الأكثر صعوبة بالنسبة إلى الغربيين لقبولها خاصة للأميركيين لأنهم أمة فردانية.




أسلوب الإدارة اليابانية مقابل أسلوب الإدارة الغربية
لا يعتبر الاختلاف الرئيسي بين أسلوب الإدارة الياباني والغربي أحد الأساليب، بل هو التوجه والفلسفة. درس اليابانيون النمط الغربي للإدارة، حيث ركزوا بشكل رئيسي على أساليب الإدارة الأمريكية خلال الثلاثين سنة الماضية، وتكيفوا مع ما يعتقدون أنه طرق مفيدة لبيئة عملهم الخاصة. يبدو الآن أن الشركات الغربية تدرس بعض أساليب،و توجهات، فلسفة الإدارة اليابانية، واعتمدت مجالات أخلاقيات العمل، والتي يعتقد أنها ذات قيمة لشركاتهم. من الضروري أن تدرس الشركات الغربية أساليب إدارة يابانية مختلفة وأن تنشرها لأن السبب الأكثر أهمية وراء النتائج اليابانية الناجحة في الإنتاجية والجودة هو جودة قوتها العاملة. لا تستطيع الشركات الغربية في كثير من الأحيان التنافس مع الشركات اليابانية. يجب عليهم ببساطة تعديل علاقاتهم الإنسانية وطرق إدارتهم لكي يصبحوا أكثر قدرة على المنافسة ليس فقط مع اليابان، ولكن أيضًا مع العالم.
الفرق الأساسي بين الموظفين اليابانيين والغربيين هو العلاقة التي تربط بين الموظف وصاحب العمل. توجد في اليابان رابطة قوية بشكل معقول ، خاصة في الظروف التي يتم فيها توظيف الموظفين لاستقرار حياتهم العملية. تصبح العلاقة بين الشركة وصاحب العمل، في ظل هذه الظروف، جانبًا رئيسيًا للفرد وهويته. وكثيراً ما يتبين أن علاقة هذا الموظف / صاحب العمل علاقة قوية قد تنمو حتى أقوى من الوالد / الأسرة أو الزوج / الزوجة. ومن ناحية أخرى، فإن العلاقة بين الموظف وصاحب العمل في الغرب ضعيفة نسبيًا، حيث إنها تستند بشكل عام إلى علاقة يمكن فصلها بشكل مستقل إما عن طريق الموظف أو صاحب العمل مع إشعار قصير.
على الرغم من أن أصحاب العمل في الشركات اليابانية لا يذكرون بشكل واضح لضمان توظيف الموظفين مدى الحياة، إلا أن الموظف يعلم أنه لن يتم فصله عن العمل حتى إذا كانت الشركة تواجه مشكلات اقتصادية صعبة. فقط في حالة وجود حالة شبه الإفلاس سيقرر صاحب العمل تخفيض الموظفين. ومع ذلك، فإن صاحب العمل تجنب الشروط الغربية من "الفصل" أو "إنهاء العمل". وبدلاً من ذلك، سيتم استخدام الإقناع الأخلاقي لجعل الموظفين الأكبر سنًا يقومون بالتقاعد المبكر، وإذا كان الموظفون الأصغر سنًا قد خرجوا من الخدمة، فسوف يستقيلون "طواعية". بالنسبة إلى الأذن الغربية، قد يبدو ذلك كستار دخان لإخفاء ما يُعرف عادة باسم التسريح من العمل. ومع ذلك، فإنه يعزز التزام أصحاب العمل اليابانيين بعدم اتخاذ قرار التسريح من العمل. ليس من المستغرب إذن أن يطور الموظفون الدائمون في الشركات اليابانية الكبيرة علاقة قوية بأصحاب العمل.
هناك من يجادلون أنه عندما يعمل النهج الياباني، فإن توجهاتهم حول وظائفهم وعلاقتهم القوية مع صاحب العمل هي نتيجة أسلوب الشركة اليابانية "العائلية". وبعبارة أخرى، يقال إن الشرط الضروري لتحقيق اتصال الموظف / صاحب العمل الياباني هو البيئة الثقافية الأساسية. على الرغم من أن الشركات اليابانية مشجعة للغاية لاتصال الموظف / الموظف الإيجابي الموجود في اليابان، إلا أنها ليست بأي حال شرطًا ضروريًا. ركزت الشركات اليابانية جهودها على تحسين الموارد البشرية التي تعتبر موظفي الشركة، بشكل جماعي، قلب هذه الشركة.
من ناحية أخرى، فإن النهج الغربي للعلاقة بين الموظف وصاحب العمل لا يفي بقيمة الموظف، بشكل جماعي أو فردي. ففي العديد من الشركات الغربية، عادة ما يعتبر الموظف مجرد جزء من الإنتاج. و السعر المدفوع لأجزاء الإنتاج، عادة ما يصبح المعدل الذي تحدده السوق، والذي يدفعه أصحاب العمل (الأجزاء المطلوبة للإنتاج). في النهج الغربي، لا يعتبر الموظف أساسًا جزءًا من الشركة التي توظفه. فالموظف هو الدخيل، الذي يقدم خدمات للشركة مقابل سعر، وبمجرد دفع الثمن، تكون الشركة قد أنجزت مسئولياتها تجاه ذلك الموظف.
أدرك اليابانيون أنه لا يمكن اعتبار الموظف مجرد جزء من الإنتاج. وبالعكس، فإن الموظفين جميعًا فريدون حيث يمكن تحسينهم وتطويرهم وتحفيزهم. ونتيجة لذلك، فإنهم يجمعون بشكل جماعي وفردي الشركة مع العرض والتنافس بنجاح في عالم الأعمال. يحتفظ اليابانيون بالقاعدة التي تنص على أن المشرف أو المدير هو قائد ويجب أن يكون قادراً على قيادة وإظهار كيفية إنجاز المهمة الخاصة. من المهم أن نفهم أن النهج الياباني للعلاقة بين صاحب العمل والموظف لم يتم إنشاؤها لبناء القيم الإنسانية. يصبح الموظف، عندما يتم معاملته وتدريبه بشكل جيد، موردًا قيمًا للشركة. أمَّا في الثقافة الغربية فإن قيمة الموظف وإمكاناته في الشركة لا يلاحظها أحد أو يُستهان بها. لحسن الحظ، لم يفت الأوان لتحسين وتطوير العلاقة بين علاقات صاحب العمل / الموظف في الشركات الغربية. على الرغم من أن بعض الشركات الغربية بدأت الآن في التحول، إلا أنها ستستغرق عدة سنوات لرؤية النتائج. و يعد تحسين الموارد البشرية أمر هام والإمتيازات التي سيتم اكتسابها متاحة فقط في المستقبل. وبالتالي، من أجل الحفاظ على القدرة التنافسية مع الشركات اليابانية، يتعين على الشركات الغربية إجراء التحسينات اللازمة الآن.
الخلاصة
تقوم العديد من النظريات في بيئة العمل، على أساس ملاحظة العلاقة بين الموظف وصاحب العمل، وعلاقتهما بالإدارة. فأنواع الوظائف التي يجري القيام بها، وكذلك خصائص الموظفين يشكلون شركة معينة ويضعون الأساس لأساليب القيادة ، والتي سيتم افتراضها من قبل أصحاب العمل. يبدو أن فرق أسلوب الإدارة اليابانية قد طوروا هذه الأفكار بقولهم أنه لا يجب وضع النظريات حول الموظفين فقط، ولكن حول أصحاب العمل أيضًا. وهذا يعني أنه في ظل الإدارة اليابانية ، ينبغي على أرباب العمل أن يكونوا أكثر تشجيعا وداعما لموظفيهم ، من أجل كسب ميزة المزيد من المشاركة في صنع القرار في الشركة. في حين يبدو أن الأساليب الغربية للإدارة تستقبل نوعًا أكثر تحفيزًا من الموظفين، يبدو أن أصحاب العمل لديهم أساليب قيادة أكثر رسمية من أصحاب العمل اليابانيين. ومن خلال المقارنة بين هذين الأسلوبين المختلفين إلى حد كبير في الإدارة، يمكن فهم النظريات حول العلاقات الإنسانية بشكل أوضح من أجل أن يقوم أصحاب العمل والموظفون بتحسين وتطوير بيئة أفضل وأكثر إيجابية في مكان العمل.