ينظر رجال الأعمال في الولايات المتحدة و أوروبا إلى الصناعة اليابانية كمورد مهم و عميل و منافس. لكن يجب عليهم أيضًا أن ينظروا إليها كمعلم. تم وصف ثلاث مجموعات هامة من الأفكار التي يمكننا تعلمها من اليابان في هذه المقالة. يمكن أن يكون لها تأثير بعيد المدى على جودة صنع القرار التنفيذي لدينا، و تخطيط الشركات ، و إنتاجية العاملين و التدريب الإداري.

ما هي أهم اهتمامات الإدارة العليا؟ سوف تصنف أي مجموعة من كبار المديرين التنفيذيين في الولايات المتحدة (أو في العديد من الدول الغربية الأخرى) تصنيفًا عاليًا جدا في القائمة:


  • اتخاذ قرارات فعالة.
  • مواءمة الأمن الوظيفي مع الاحتياجات الأخرى مثل الإنتاجية و المرونة في تكاليف العمالة و قبول التغيير في الشركة.
  • تطوير المديرين الفنيين الشباب.



عند التعامل مع المشكلات هذه ، يتصرف المديرون اليابانيون - خاصة أولئك الذين يعملون في مجال الأعمال - بطريقة مختلفة بشكل لافت للنظر عن المديرين الأمريكيين و الأوروبيين. يطبق اليابانيون مبادئ مختلفة و قد طوروا مناهج و سياسات مختلفة لمعالجة كل من هذه المشاكل. هذه السياسات ، رغم أنها ليست المفتاح إلى "المعجزة الاقتصادية" اليابانية ، هي بالتأكيد عوامل رئيسية في نهوض اليابان المذهل خلال المائة عام الماضية ، و خاصة في النمو و الأداء الاقتصادي في اليابان خلال العشرين سنة الماضية.

سيكون من الحماقة على المديرين في الغرب أن يقلدوا هذه السياسات. في الواقع ، سيكون من المستحيل تقليد ذلك. كل سياسة لها جذور عميقة من التقاليد و الثقافة اليابانية. ينطبق كل ذلك على مشكلات المجتمع الصناعي و الاقتصادى على القيم و العادات التي وضعت في وقت مبكر من قبل حكام العشيرة اليابانية ، من قبل كهنة زن في أديرتهم ، و من قبل الخطاطين و الرسامين في "المدارس" الكبرى للفن الياباني. .

ومع ذلك ، كما أعتقد، فإن المبادئ التي تستند إليها هذه الممارسات اليابانية تستحق اهتمامًا وثيقًا من قبل المديرين في الغرب. قد يشيروا إلى الطريق إلى حل لبعض مشاكلنا الملحة.

قرارات "بالإجماع"
إذا كانت هناك نقطة واحدة تتفق عليها جميع السلطات اليابانية ، فإن المؤسسات اليابانية ، سواء كانت مؤسسات أعمال أو وكالات حكومية ، تتخذ قراراتها "بالإجماع". إن اليابانيين ، كما يقال ، يناقشون القرار المقترح في جميع أنحاء المنظمة حتى هو الاتفاق على ذلك. و فقط عندها يتخذون القرار.
سيقول كل مدير أميركي خبير،هذا ليس بالنسبة لنا ، لكنه قد ينجح مع اليابانيين. يمكن لهذا النهج أن يؤدي فقط إلى التردد أو التسييس ، أو في أفضل الأحوال إلى حل وسط غير ضار لا يسيء إلى أحد و لكنه لا يحل شيئًا. وإذا كان هناك حاجة إلى دليل على ذلك ، فقد يضيف الأمريكيون ، فإن تاريخ محاولة الرئيس ليندون جونسون الحصول على "إجماع" من شأنه أن يوفر ذلك.

دعونا ننظر في تجربة اليابان. إن ما يبرز في التاريخ الياباني ، و كذلك في سلوك الإدارة اليابانيm اليوم ، هو القدرة على جعل المنعطفات 180 درجة ، أي للوصول إلى قرارات جذرية و مثيرة للجدل. دعني أوضح:


لم يكن أي بلد أكثر تقبلا للمسيحية من اليابان في القرن السادس عشر. في الواقع ، لم يكن أمل المبشرين البرتغاليين بأن تصبح اليابان أول بلد مسيحي خارج أوروبا بأي حال من الأحوال كانت مجرد أمنيات. و مع ذلك فإن اليابان نفسها حققت منعطفاً 180 درجة في أوائل القرن السابع عشر. في غضون بضع سنوات ، قمعت المسيحية تمامًا ، و أغلق نفسه من جميع المؤثرات الخارجية - في الواقع ، من جميع الاتصالات مع العالم الخارجي – و بقت على هذا الحال لمدة 250 عامًا. ثم ، في استعادة ميجي في عام 1867 ، نفذت اليابان منعطفاً آخر بـ 180 درجة و فتحت نفسها للغرب ، وهو أمر لم تتمكن أي دولة أخرى غير أوروبية من القيام به.
لم يصنع تويو رايون ، و هو أكبر مصنع ياباني للألياف الاصطناعية ، إلا الرايون حتى منتصف خمسينيات القرن العشرين. ثم قرر التحول إلى الألياف الاصطناعية. لكنها لم "تخرج" من صناعة الرايون ، كما فعلت كل شركة غربية في وضع مماثل. و بدلاً من ذلك ، أغلقت مصانع رايون بين عشية و ضحاها ، على الرغم من أنه ، في ظل نظام التوظيف الياباني ، لم تستطع التخلي عن رجل واحد.
في أواخر عام 1966 ، عندما ناقشت هذه المسألة مع المسؤولين ، عارضت وزارة التجارة الدولية و الصناعة بشدة أي شركة يابانية "متعددة الجنسيات" وتقوم باستثمارات في شركات التصنيع التابعة لها في الخارج. لكن بعد ثلاث سنوات ، كان المسؤولون في الوزارة أنفسهم ، الذين يعملون لحساب الحكومة المحافظة نفسها ، قد استداروا بشكل كامل و كانوا يدفعون استثمارات التصنيع اليابانية إلى الخارج!

التركيز على المشكلة
مفتاح هذا التناقض الظاهر هو أن الغربيين و اليابانيين يعنوا شيئًا مختلفًا عندما يتحدثوا عن "اتخاذ قرار". ففي الغرب ، ينصب كل التركيز على الإجابة على السؤال. في الواقع ، تحاول كتبنا حول صنع القرار تطوير مناهج منتظمة لإعطاء إجابة. لكن بالنسبة لليابانيين ، فإن العنصر المهم في صنع القرار هو تحديد السؤال. و تتمثل الخطوات المهمة و الحاسمة في تقرير ما إذا كانت هناك حاجة لاتخاذ قرار و ما هو القرار. و في هذه الخطوة ، يسعى اليابانيون إلى تحقيق "الإجماع". في الواقع ، هذه هي الخطوة التي بالنسبة لليابانيين جوهر القرار. فالجواب على السؤال (ما يعتبره الغرب القرار) يتبع تعريفه.

خلال هذه العملية التي تسبق القرار، لم يتم ذكر ما قد تكون عليه الإجابة. يتم ذلك بحيث لن يضطر الأفراد إلى اتخاذ جانب. بمجرد أن يتخذوا أي جانب ، فإن القرار سيكون نصراً لجانب واحد و هزيمة للآخر. و بالتالي ، فإن العملية برمتها تركز على معرفة حقيقة القرار، و ليس ما ينبغي أن يكون عليه القرار. و النتيجة هي اجتماع العقول بأن هناك (أو لا) حاجة لتغيير السلوك.

يستغرق كل هذا وقتاً طويلاً ، بالطبع. يتعامل الغربيين مع اليابانيين تماما خلال هذه العملية. لا يفهموا مايحدث . لديهم شعور بالهروب. إليك مثال محدد:
من الصعب جداً على المسؤول التنفيذي الأمريكي أن يدرك لماذا يتفاوض اليابانيين معه، على سبيل المثال، اتفاقية ترخيص ، و الاستمرار في إرسال مجموعات جديدة من الأفراد كل بضعة أشهر، الذين يخوضوا ما يعتقد الغربيون أنه "مفاوضات" كما لو لم يكن لديهم علم هذا الموضوع. تتخذ أحد المفاوضات ملاحظات بغزارة ، ليخلفه بعد ستة أسابيع فريق آخر من الأشخاص من مجالات مختلفة من الشركة ، الذين يتصرفوا مرة أخرى كما لو أنهم لم يسمعوا أبداً بالموضوع قيد المناقشة، و يدونون ملاحظات وافرة، و يذهبوا إلى البيت. .

في الواقع - على الرغم من أن القليل من أصدقائي الغربيين يصدقون ذلك - هذه إشارة تدل على أن اليابانيين يأخذون الأمر على محمل الجد. إنهم يحاولون إشراك الأشخاص الذين سيتعين عليهم تنفيذ اتفاق نهائي في عملية الحصول على إجماع على أن هناك حاجة بالفعل إلى ترخيص. فقط عندما يجتمع جميع الأشخاص الذين سيتعين عليهم تنفيذ الاتفاق على ضرورة اتخاذ قرار ، سيتم اتخاذ القرار بالمضي قدمًا. عندها فقط تبدأ "المفاوضات" بالفعل - ثم يتحرك اليابانيون بسرعة كبيرة.

هناك حساب كامل لهذه العملية في العمل - على الرغم من أنها لا تتعلق بقرار العمل. يتناول الحساب قرار الذهاب إلى الحرب ضد الولايات المتحدة في 1941.2.


اتخاذ إجراءات
عندما يصل اليابانيون إلى النقطة التي نطلق عليها قرارًا ، يقولون إنهم في مرحلة الحركة. تشير الإدارة العليا الآن إلى قرار ما يطلق عليه اليابانيون "الأشخاص المناسبين". إن تحديد من هم هؤلاء الأشخاص هو قرار إداري كبير. يعتمد هذا القرار على الإجابة المحددة للمشكلة التي يجب حلها. لأنه ، خلال المناقشات التي سبقت الإجماع ، أصبح من الواضح جداً المقاربات الأساسية التي قد يتخذها بعض الأشخاص أو مجموعات معينة تجاه المشكلة. الإدارة العليا ، من خلال إحالة السؤال إلى مجموعة واحدة أو أخرى ، في الواقع تختار الإجابة – و لكنها إجابة لن تفاجئ أحد الآن.

لا تقل الإحالة إلى "الأشخاص المناسبين" أهمية عن القرار الموازي في العملية السياسية في الولايات المتحدة التي تحير أي مراقب أجنبي من الحكومة الأمريكية - أي القرار بشأن أي لجنة أو لجنة فرعية من الكونغرس سيتم تعيين مشروع قانون معين. لا يمكن العثور على هذا القرار في أي من الكتب حول الحكومة و السياسة الأمريكية. و مع ذلك ، و كما يعرف كل سياسي أمريكي ، فإن الخطوة الحاسمة هي التي تقرر ما إذا كانت اللائحة ستصبح قانونًا و ما هى الشكل التي سيتخذه.

زيادة الفعالية
ما هي مزايا هذه العملية؟ و ماذا يمكننا أن نتعلم من ذلك؟
في المقام الأول ، لأنها تتخذ قرارات فعالة للغاية. في حين أن الأمر يستغرق وقتا أطول في اليابان للتوصل إلى قرار مما يتطلبه الأمر في الغرب ، من هذه النقطة فهم يفعلون أفضل مما نفعل. بعد اتخاذ قرار ما، يجب علينا في الغرب أن نقضي الكثير من الوقت "في بيعه". في كثير من الأحيان ، كما نعلم جميعًا ، إما أن يتم تخريب القرار من قبل المنظمة ، أو ما قد يكون أسوأ ، يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لجعل القرار فعّالًا حقًا بحيث يصبح عتيقًا ، إن لم يكن خاطئًا.
و على النقيض من ذلك ، على اليابانيين أن لا يقضوا أي وقت فى"بيع" القرار. أيضا، توضح العملية الخاصة بهم أين سيكون موضع ترحيب لإجابة معينة للسؤال فى المنظمة و أين سيتم مقاومته. لذلك ، هناك متسع من الوقت للعمل على إقناع المعارضين، أو تقديم تنازلات صغيرة لهم و التي ستفوز بها دون تدمير سلامة القرار.
حيث تعلم كل غربي قام بعمل تجاري مع اليابانيين أن الجمود الواضح لمرحلة التفاوض ، مع تأخيراته التي لا نهاية لها و المناقشات التي لا نهاية لها حول نفس النقاط ، تتبعها سرعة العمل التي تتركه معلقًا على الحبال. على النحو التالي:
قد يستغرق الأمر ثلاث سنوات قبل التوصل إلى اتفاقية ترخيص ، و خلال هذه الفترة لا توجد مناقشة للمصطلحات ، ولا مناقشة حول المنتجات التي تخطط اليابان لاستخدامها و لا مناقشة حول المعرفة و المساعدة التي قد يحتاجوا إليها. و من ثم ، في غضون أربعة أسابيع ، يكون اليابانيين مستعدون للإنتاج و تقديم مطالبهم إلى شريكهم الغربي، الذى قد يكون غير مستعدًا على الإطلاق، للحصول على المعلومات والأشخاص .

يشتكى الآن اليابانيون و بمرارة، حول "التأخير \ التأجيل اللامتناهي" من قبل الغربي! لأنهم يفهمون طريقتنا في اتخاذ القرار و التصرف بناء عليه ، ليس أفضل من فهم طريقة تفكيرهم في اتخاذ القرار و التصرف بناء عليه.

تركز العملية اليابانية على فهم المشكلة. النتيجة النهائية المرغوبة هي سلوك معين من جانب الأفراد. هذا يضمن تقريبا أن يتم النظر في جميع البدائل. إنه يلفت انتباه الإدارة إلى الأساسيات. لا يسمح بالالتزام حتى تقرر الإدارة ماهية القرار. قد يتوصل المديرون اليابانيون إلى إجابة خاطئة للمشكلة (كما كان قرار الذهاب إلى الحرب ضد الولايات المتحدة في عام 1941) ، لكنهم نادراً ما يتوصلون إلى الإجابة الصحيحة للمشكلة الخاطئة. و هذا ، كما يعلم جميع صانعي القرار ، هو المسار الخطير حقا ، القرار الخاطئ الذي لا يمكن إصلاحه.


تحسين التركيز
و بالرغم من كل ذلك، يجبر النظام اليابانييون على اتخاذ قرارات كبيرة. من الصعب للغاية أن يتم العمل على المسائل الثانوية. يستغرق الكثير من الناس وقتا طويلا جدا على أي شيء و لكن على الأمور الهامة حقا مما يؤدي إلى تغييرات حقيقية في السياسات و السلوك. و القرارات الصغيرة ، حتى عند الضرورة الواضحة ، لا يتم إجراؤها على الإطلاق في اليابان لهذا السبب.

بالنسبة إلينا، فهي القرارات الصغيرة التي يسهل اتخاذها - قرارات حول أشياء لا تشكل أهمية كبيرة. يعرف أي شخص على علم بالأعمال التجارية أو الوكالات الحكومية أو المؤسسات التعليمية الغربية أن مديريهم يتخذون الكثير من القرارات الصغيرة كقاعدة. و لا شيء ، لقد تعلمت ، القرارات الصغيرة سبب الكثير من المتاعب في منظمة. و سواء كان القرار يتعلق بتحريك مبرد المياه من أحد أطراف القاعة إلى طرف الآخر أو التخلص التدريجي من أقدم الأعمال التجارية في الشركة ، فإنه لا يوجد فرق كبير في العاطفة. فالقرار واحد يستغرق الكثير من الوقت و يولد الكثير من الحرارة مثل الآخر!
على النقيض من المقاربة اليابانية و النهج الغربي ، دعني أوضح:
لقد شاهدت ذات مرة شركة يابانية تعمل من خلال اقتراح لمشروع مشترك تم الحصول عليه من شركة أمريكية معروفة ، حيث كان اليبانيون يقوموا بأعمالها لسنوات عديدة. لم يناقش الشرقيون حتى المشروع المشترك في البداية. بدأوا بسؤال: "هل يتعين علينا تغيير الاتجاهات الأساسية لأعمالنا؟" و نتيجة لذلك ، ظهر إجماع على أن التغيير كان مرغوبا فيه ، و قررت الإدارة التخلى عن الأعمال القديمة و البدء في عدد من التقنيات و الأسواق الجديدة ؛ كان المشروع المشترك أحد عناصر إستراتيجية جديدة رئيسية. و إلى أن فهم اليابانيون أن القرار كان في الحقيقة حول اتجاه العمل، وأن هناك حاجة لاتخاذ قرار بشأن ذلك ، لم يبدؤوا مرة واحدة ، فيما بينهم ، مناقشة رغبة المشروع المشترك ، أو الشروط التي قد يتم وضعها. بالمناسبة ، كانت تعمل بشكل جيد منذ تشكيلها.
في الغرب نحن نتحرك في الاتجاه الياباني. على الأقل ، هذا هو ما تحاول الكثير من "فرق العمل" و "الخطط بعيدة المدى" و "الاستراتيجيات" وغيرها من الأساليب تحقيقه. لكننا لا نبني تطوير هذه المشاريع "البيع" الذي تحققه العملية اليابانية قبل القرار. وهذا يفسر إلى حد كبير لماذا لا تتجاوز كثير من التقارير الرائعة لمديري المهام و المخططين مرحلة التخطيط.

يتوقع المسؤولون التنفيذيون الأمريكيون أن تقوم فرق العمل و مجموعات التخطيط بعيدة المدى بوضع اقتراحات، أي الالتزام ببديل واحد. تقوم المجموعات بتحديد الإجابة ثم توثيقها. لكن الخطوة الأهم بالنسبة لليابانيين هي فهم البدائل المتاحة. فهم يروا مثلنا ، لكنهم يرتبوا أنفسهم على عدم الالتزام بالتوصية إلى أن يحددوا السؤال بشكل كامل و يستخدموا عملية الحصول على إجماع لإظهار النطاق الكامل للبدائل. و نتيجة لذلك ، فإنهم أقل احتمالا لأن يصبحوا أسرى لإجاباتهم المسبقة عما نحن عليه.

الأمن و الإنتاجية
و مثلما سمع الكثير من الأميركيين عن" الإجماع" كأساس للقرارات اليابانية ، فإن الكثير منا على دراية بسياسات "عمالة مدى الحياة" اليابانية. لكن الفهم المشترك "للعمالة مدى الحياة" أبعد ما يكون عن الواقع كما هو التفسير الشائع "لإجماع ".

الأساطير و الحقائق

من المؤكد أن معظم الموظفين في قطاع الأعمال و الصناعة اليابانية "الحديثة" لديهم عمل مضمون بمجرد أن يكونوا على قوائم كشوف الرواتب. بينما هم في العمل ، لديهم عمليا أمن وظيفي كامل يتعرض للخطر فقط في حالة حدوث أزمة اقتصادية حادة أو إفلاس لصاحب العمل. كما يتم مقاضتهم على أساس الأقدمية، كقاعدة عامة ، مع مضاعفة الأجور كل 15 سنة ، بغض النظر عن المسمى الوظيفى. لتكون دقيقًا، يجب أن تكون الصورة مؤهلة مع الحقائق مثل ما يلي:


  • غالباً ما تُعتبر النساء " موظفات مؤقتات" بدلاً من "دائمات" ، و بالتالي يتم إعفاؤهن من الامتيازات.
  • في معظم الشركات اليابانية "التقليدية" ، مثل صناعات الورش المنتجة للورنيش، و الفخار ، و الحرير ، يتم توظيف العمال و مقاضتهم بالساعة.
  • و حتى في الصناعات "الحديثة" ، هناك تضاؤل، لكنه جوهرى، يظل(ربما 20 ٪) من الموظفين "مؤقتين) ، من خلال قرار الإدارة الأحادي ، و يستمروا هكذا لسنوات عديدة.


و لكن في حين أن الأمن الوظيفي و التعويضات مناسبة تماماً للعمال اليابانيين ككل ، فإن الصورة لا تتضمن الآثار التي قد يتوقعها رجل أعمال غربي. فبدلاً من هيكل تكلفة العمالة الصارم، تتمتع اليابان بالفعل بمرونة ملحوظة بشأن تكاليف العمالة و القوى العاملة لديها. ما لم يذكره أحد من قبل – و ما أقتنع به هو أن معظم اليابانيون لا يروا أنفسهم - هو أن نظام التقاعد نفسه (أو ربما يجب أن يطلق عليه نظام nonretirement) يجعل تكاليف العمالة أكثر مرونة مما هي عليه في معظم البلدان و الصناعات في الغرب. كما أنه يتناسب بطريقة مبتكرة للغاية مع حاجة العمال إلى ضمانات العمل و الدخل مع حاجة الاقتصاد إلى تكاليف عمل مرنة.



في الواقع، يمكن لمعظم الشركات اليابانية ، و خاصة الكبيرة منها ، أن تستغني عن نسبة أكبر من القوى العاملة لديها، عندما تتدهور الأعمال التجارية ، أكثر مما تستطيع معظم الشركات الغربية القيام به. و مع ذلك ، فإنهم يستطيعوا القيام بذلك بطريقة تجعل الموظفين الذين يحتاجون إلى دخل يضمن لهم حمايتهم بشكل كامل. يتم تحمل عبء التعديل من قبل أولئك الذين يستطيعوا تحمله و الذين لديهم دخل بديل للتراجع.
.
يحدث التقاعد الرسمي في اليابان في سن 55 عاما - لكل شخص باستثناء عدد قليل ، الذين في سن 45 عاما ، أصبحوا أعضاءًا في الإدارة العليا و ليس من المتوقع أن يتقاعدوا في أي سن محدد. و يقال إن الموظف في سن 55 ، يتقاعد أى موظف سواء كان عامل نظافة أو رئيس قسم. يحصل على مكافأة تساوي نحو سنتين من الأجر الكامل. (تقوم العديد من الشركات ، المدعومة من الحكومة ، بتثبيت مدفوعات تقاعد إضافية ، و لكن لا تزال هذه المعايير منخفضة للغاية وفقاً للمعايير البلاد الغربية.)

و بالنظر إلى أن متوسط العمر المتوقع في اليابان أصبح الآن يواكب مستوى المعايير الغربية بالكامل ، بحيث يتوقع معظم الموظفين العيش حتى سن 70 سنة أو أكثر ، فإن هذه المكافأة تبدو غير كافية على الإطلاق. و مع ذلك لا يشكو أحد من مصير المتقاعدين. لا تزال لقاءات واحدة في كل مصنع و مكتب و بنك ياباني أكثرة إثارة للإعجاب، حيث أناس يعترفون أنهم أكبر من 55 سنة و ما زالوا يعملون بشكل واضح. ما هو التفسير؟


يتوقف الموظفون ذى الياقات الزرقاء أو ذوي الياقات البيضاء عن العمل كموظف دائم في سن 55 و يصبح موظفًا "مؤقتًا". و هذا يعني أنه يمكن تسريحه إذا لم يكن هناك عمل كافٍ. و لكن إذا كان هناك ما يكفي من العمل – و بالطبع ، كان هناك خلال العشرين سنة الماضية - فإنه يستمر في العمل، و غالبا ما يقوم بنفس العمل الذي كان عليه من قبل، جنبا إلى جنب مع الموظف "الدائم" الذي كان يعمل معه سنوات عدة. و لكن بالنسبة لهذا العمل ، يحصل الآن على ثلث أقل من العمل مما كان يحصل عليه عندما كان موظفاً "دائماً".

إن الأساس المنطقي لهذه الحالة بسيط إلى حد ما. و كما يراه اليابانيون، فإن لدى الرجل شيئاً ما يستخدمه عندما يتقاعد، و هو معاش سنتين. بالرغم من اعتراف اليابانيون بأن هذا لا يكفي لإبقاء رجل على قيد الحياة لمدة 15 عاما أو أكثر من ذلك. و بما أنه لم يعد لديه أطفال أو أبوين يعتمد عليهم ، يجب أن تكون احتياجاته أقل بكثير مما كانت عليه عندما كان، على سبيل المثال ، فى سن 40 و ربما كان هناك أطفال و أباء على حد سواء لرعايتهم.



إذا كنت أريد أن أصف نظام التوظيف فى اليابان، فإنني سأضطر الآن إلى الدخول في تفاصيل كثيرة معقدة ، مثل دور المكافأة نصف السنوية. لكنني قلق فقط مما قد نتعلمه في الغرب من اليابانيين. بالنسبة لنا ، فإن المصلحة الرئيسية للنظام الياباني ، أنا أسلِّم ، هي الطريقة التي تلبي بها حاجتين متناقضتين فيما يبدو: (أ) تأمين الوظائف و الدخل ، و (ب) القوى العاملة المرنة و القابلة للتكيف و تكاليف العمالة. دعونا نلقي نظرة على الطريقة التي يتم بها ذلك و نجري مقارنات مع نظام الولايات المتحدة.

تلبية احتياجات العمال
ففى الغرب، وخلال السنوات الخمس و العشرين الأخيرة ، حقق عدد متزايد من الموظفين الحفاظ على الدخل الذي قد يتجاوز في كثير من الأحيان ما يحصل عليه العامل الياباني تحت "عمالة مدى الحياة".

على سبيل المثال، هناك تعويض العمالة التكميلي لصناعات الإنتاج الضخم في الولايات المتحدة ، و التي في الواقع ، تضمن للعامل النقابي معظم دخله حتى خلال فترة التسريح الطويلة إلى حد ما. في الواقع ، قد يُقال إن تكاليف العمالة في صناعات الإنتاج بالجملة الأمريكية أكثر صرامة مما هي عليه في اليابان، على الرغم من أن إداراتنا يمكن أن تضبط بسرعة عدد الرجال في العمل إلى تدفق الطلبات، على عكس الممارسة اليابانية الحفاظ على توظيف الموظفين "الدائمين" بغض النظر عن ظروف العمل. و بشكل متزايد، نجد أيضًا في بنود صناعة الإنتاج الضخم التي تنظمها نقابات جماعية للتقاعد المبكر ، مثل ما كتب في خريف عام 1970 في عقد صناعة السيارات في الولايات المتحدة.

و مع ذلك، فإن الموظفين النقابيين يتم تسريحهم حسب الأقدمية ، مع وجود الأقلية الأقل أقدمية أولاً. و نتيجة لذلك ، ما زلنا نقدم أقل قدر من الأمن للوظائف و الدخل للرجال الذين يحتاجون إلى دخل يمكن التنبؤ به أكثر من غيرهم - آباء الأسر الشابة (الذين قد يكون لهم أيضا آباء كبار في السن لدعمهم). و حيث يوجد "تقاعد مبكر" ، فهذا يعني ، كقاعدة عامة، أن على العامل اتخاذ قرار بالتقاعد بشكل دائم. و بمجرد اختياره للتقاعد المبكر ، فإنه يخرج من قوى العمل، و من غير المرجح أن يعينه أي صاحب عمل. باختصار، تفتقر القوى العاملة في الولايات المتحدة (و نظيراتها في أوروبا) إلى الشعور بالأمان الاقتصادي و الوظيفي ، الأمر نفسه الذي يعد سمة بارزة في المجتمع الياباني.

نحن ندفع الأجور مقابل "الحفاظ على الدخل" و نفرض على أنفسنا درجة عالية جدًا من الصلابة فيما يتعلق بتكاليف العمالة. لكننا نحصل على فوائد ملموسة قليلة جدًا من هذه الممارسات. أيضا ، نحن لا نحصل على الأمن النفسي الذي هو بارز جدا في المجتمع الياباني - أي الاقتناع العميق لرجل في سن العمل أنه لا يحتاج إلى القلق بشأن وظيفته و دخله. بدلا من ذلك لدينا الخوف. يخشى الرجال الأصغر سناً من أن يتم تسريحهم أولاً ، عندما تكون الاحتياجات الاقتصادية لأسرهم في أوجها. يخشى الرجال الأكبر سناً من أن يفقدوا وظائفهم في الخمسينات من عمرهم ، عندما يكونوا أكبر سناً و يكون من الصعب توظيفهم في مكان آخر.


تثق جميع الفئات العمرية فى النظام اليابانى، يشعر الرجال الأصغر سنًا بأنهم يستطيعون التطلع إلى وظيفة آمنة و يزداد دخلهم بينما يكبر أطفالهم، و يشعر الراجال الأكبر سنًا بأنهم لا يزالو مطلوبين و مفيدين و ليسوا عبئًا على المجتمع.

من الناحية العملية، إن النظام اليابانى ليس أكثر مثالية من أى نظام آخر. هناك الكثير من عدم المساواة، إن معاملة كبار السن على وجه الخصوص تترك الكثير مما هو مرغوب فيه ــ خاصة فى الورش العمل الصغيرة فى "ما قبل التصنيع" فى اليابان و فى العديد من شركات الخددمات الصغيرة. . لكن المبدأ الأساسي الذي تطوَّره اليابانيون - ليس عن طريق التخطيط العقلاني، و لكن من خلال تطبيق المفاهيم اليابانية التقليدية للالتزام المتبادل بالتوظيف و اقتصاديات العمل - يبدو أنه أكثر منطقية و يعمل بشكل أفضل من الحلول الباهظة التي طورناها و التي لا تعامل مع المشكلة نفسها. من الناحية الاقتصادية، يمكن القول ، لدينا "أمن" أكثر في نظامنا - نحن ندفع بالتأكيد أكثر من ذلك. و مع ذلك ، لم نحصل على ما ينتجه النظام الياباني، الوظيفة و الدخل.


الامتيازات الأكثر وضوحًا
في الصناعة الخاصة بالولايات المتحدة فيما يتعلق بـ "الأقدمية العكسية" لحماية السود حديثي التعيين بأغلبية ضئيلة أو معدومة في حالة التسريح. و لكن قد نفكر بشكل أفضل في تطبيق "الأقدمية العكسية" على الرجال الأكبر سناً، حيث تنص الكثير من عقود العمل الآن على التقاعد المبكر بعد سن 55. في ظل الظروف الحالية، قد يتوقع أن يتم تسريح هؤلاء الرجال عند التأهل للتقاعد المبكر. فلماذا لا نمنحهم الحق في التقاعد المبكر و إعادة التعايش أولاً عند توسع العمل مرة أخرى؟ بعض هذه التحركات التي تعزز الأمن الوظيفي للموظف الأصغر و المتزوج، مع أعباء عائلته الثقيلة ، قد تكون هي الدفاع الوحيد ضد الضغوط من أجل ضمانات وظيفية مطلقة مع آثارها على تكاليف العمالة الصارمة.



و الأهم من ذلك أن الدرس الذي يجب تعلمه من اليابانيين هو الحاجة إلى تشكيل الفوائد لطلبات مجموعات الموظفين الرئيسية المحددة. و إلا فإنها ستكون "تكاليف" فقط بدلاً من "فوائد". ففي الغرب – و خاصة في الولايات المتحدة - لدينا، في السنوات الثلاثين الماضية ، و مع ذلك ، فإن جميع هذه الفوائد من الناحية العملية قد صُفِحَت في جميع المجالات سواء كانت هناك حاجة إليها من قبل مجموعة معينة أم لا.

إن منهجنا الكامل للفوائد - مع الإدارة و النقابة بالاتفاق بالكامل ، لمرة واحدة - هو مفهوم asineine بأن القوة العاملة متجانسة في احتياجاتها و رغباتها. و نتيجة لذلك ، فإننا ننفق مبالغ طائلة من المال على الفوائد التي لا معنى لها بالنسبة لمجموعات كبيرة من الموظفين، و ترك الاحتياجات غير السليمة للمجموعات الأخرى المماثلة المتساوية. هذا هو السبب الرئيسي في أن خطط منافعنا قد أدت إلى القليل من رضا الموظفين و الأمن النفسي.

الرغبة في التغيير

إن الاقتناع النفسي لأمن العمل و الدخل هو الذي يكمن وراء ما يمكن أن يكون "سر" الاقتصاد الياباني الأكثر أهمية: استعداد مرحب من جانب الموظفين لقبول التغييرات المستمرة في التكنولوجيا و العمليات، والنظر في زيادة الإنتاجية للجميع.
هناك الكثير من الكتب اليوم عن "روح" المصنع الياباني، كما هو مذكور في أغاني الشركة في المصانع الكبيرة في بداية يوم العمل. لكن الأهم من ذلك هو حقيقة أن العمال اليابانيين يظهروا القليل من "المقاومة للتغيير" الشهيرة التي تنتشر على نطاق واسع في الغرب. التفسير المعتاد لذلك هو "الشخصية القومية" – و هو دائمًا تفسير مشكوك فيه. وقد يكون هذا الخطأ ، و هو أن قبول التغيير ليس عموميًا في جميع أنحاء اليابان. فمثلا:



  • تعاني السكك الحديدية الوطنية فى اليابان من مقاومة التغيير تمامًا مثل أي نظام سكك حديدية آخر ، بما في ذلك السكك الحديدية الأمريكية. لكن السكك الحديدية الخاصة العديدة التي تعبر المناطق ذات الكثافة السكانية العالية في اليابان تبدو خالية من مثل هذه المقاومة. إن السكك الحديدية الوطنية اليابانية قد تكون مكتظة للغاية مثل أي صناعة قومية في العالم قد تكون جزءًا من التفسير ؛ يعرف العمال أن أي تغيير من المرجح أن يؤدي إلى التكرار.
  • كما أن الصناعات الأخرى في اليابان التي تعاني من مقاومة التغيير هي أيضًا الصناعات التي يتم تنظيمها وفقًا للمفاهيم الغربية للحرف و المهارة. إن الصناعات التي تطبق المفاهيم اليابانية ، كما تفعل السكك الحديدية الخاصة (على وجه العموم) ، لا تعاني من مقاومة التغيير ، على الرغم من أن موظفيها قد يعرفوا أن الشركة مكتظة للغاية.


قد يكمن السر في ما يدعوه اليابانيون "التدريب المستمر". و هذا يعني، أولاً ، أن كل موظف و كبار المديرين غالبًا ما يواصلوا التدريب كجزء منتظم من عملهم حتى يتقاعد. و هذا يتناقض بشدة مع ممارستنا الغربية المعتادة في تدريب الموظف فقط عندما يتعين عليه اكتساب مهارة جديدة أو الانتقال إلى منصب جديد. يركز تدريبنا على الترقيه ، يركز التدريب على الأداء.

ثانياً ، يعتبر الموظف الياباني، في أغلب الأحيان، مدرَّب ليس فقط في عمله و لكن في جميع الوظائف على مستوى وظيفته، و مع ذلك ، فإن هذا المستوى منخفض أو مرتفع. للتوضيح:





  • سيحضر الشخص الذي يعمل كهربائيًا جلسات التدريب تلقائيًا في المصنع. و كذلك الرجل الذي يعمل فى النظافة. قد يظل كلاهما في وظائفه الخاصة حتى يموت أو يتقاعد. إن رواتبهم مستقلة إلى حد كبير عن العمل الذي يقوموا به ، و هي موجهة في المقام الأول إلى طول مدة الخدمة، بحيث يمكن للكهربائيين ذوي المهارات العالية الحصول على أموال أقل بكثير من عمال النظافة. و لكن من المتوقع أن يكون كلاهما بارعين إلى حد معقول في كل وظيفة داخل المصنع.
  • من المتوقع تدريب أحد المحاسبين - أو تدريب نفسه من خلال العديد من دورات المراسلات ، أو الفصول الدراسية ، أو المدارس المستمرة الموجودة في كل مدينة كبيرة - في كل وظيفة من الوظائف المهنية المطلوبة في شركته، مثل شئون الموظفين و التدريب و الشراء.
  • و في إحدى المرات، أخبرني رئيس شركة كبيرة نوعاً ما أنه لا يستطيع رؤيتي في فترة ما بعد الظهر، لأنه كان يحضر دورة تدريب خاصة بشركته في اللحام كطالب، و ليس كمراقب أو مدرس. هذا مثال استثنائي. لكن رئيس الشركة الذي يأخذ دورة في برمجة المراسلات أمر شائع إلى حد ما. و يفعل الرجل الشاب ذلك كمسألة بالطبع.


هناك كتابًا غنيًا عن التاريخ الاقتصادي و الصناعي الياباني لشرح أصول هذا النظام - على الرغم من أنه في مرحلته الحالية يبلغ عمره حوالي 50 عامًا و يعود إلى نقص اليد العاملة خلال و بعد الحرب العالمية الأولى مباشرة. سوف يتطلب الأمر كتابًا آخر لمناقشة مزايا النظام الياباني و مساوئه و قيوده. إن القيود كبيرة جدا في الواقع. على سبيل المثال، يستاء الشباب و المدربون التقنيون و العلماء و المهندسون - منه بمرارة ويقاومونه جيداً. إنهم يريدون العمل كعلماء و مهندسين و لا يشعروا بالسعادة عندما يطلب منهم تعلم المحاسبة أو عندما ينتقلون من وظيفة هندسية إلى قسم شؤون الموظفين.


علاوة على ذلك ، هناك استثناءات لهذه القاعدة. و عادة ما لا يتوقع من هؤلاء الرجال ذوي المهارات العالية و المتخصصين بدرجة عالية مثل صانعي الورق و مشتري المحلات التجارية أن يعرفوا مهام أخرى أو أن يكونوا مستعدين لتوليها. لكن حتى هذه الأنواع من العمال تستمر، كمسألة روتينية ، لإكمال نفسها في تخصصها الخاص بعد فترة طويلة من انتهاء أي تدريب في الغرب.
مزايا مدمجة
إحدى نتائج الممارسات الموضحة هي أن تحسين جودة العمل و إجراءات مدمجة في النظام. في جلسة تدريب يابانية نموذجية ، هناك "مدرب". لكن العبء الحقيقي للتدريب يقع على المشاركين أنفسهم. و السؤال دائمًا: "ما الذي تعلمناه حتى نتمكن من القيام بالمهمة بشكل أفضل؟" تصبح الأداة الجديدة أو العملية أو الخطة التنظيمية وسيلة لتحسين الذات.

يعمل صاحب العمل الياباني الذي يريد تقديم منتج أو ماكينة جديدة في جلسة التدريب و خلالها. نتيجة لذلك ، لا توجد مقاومة على الإطلاق للتغيير، و لكن قبوله. أفاد الأميركيون في إدارة المشاريع المشتركة في اليابان أن "bugs" في عملية جديدة عادة ما يتم وضعه ، أو على الأقل تحديده قبل أن يبدأ تشغيله في المصنع.



الفائدة الثانية هي الميل المدمج لزيادة الإنتاجية. في الغرب ، نتدرب حتى يصل "المتعلم" إلى مستوى معين من الأداء. ثم نستنتج أنه قد أتقن العمل و سيحتاج إلى تدريب جديد فقط عندما ينتقل أو عندما يتم تغيير الوظيفة نفسها.

ليس كذلك في اليابان. لدى اليابانيون أيضًا معيارًا للعمل ومنحنى تعليمي يؤدي إليه. يعتبر معيارهم كقاعدة هو صفقة جيدة أقل من المعيار المقابل في الغرب ؛ و في الواقع ، فإن المعايير الإنتاجية التي استوفت معظم الصناعات اليابانية في الماضي هي ، إلى حد كبير، منخفضة للغاية بسبب القياسات الغربية. لكن يواصل اليابانيون التدريب. عاجلاً أم آجلاً ، يبدأ "منحنى التعلم" الخاص بهم بالكسر فوق الهضبة التي نعتبرها في الغرب دائمة. يبدأ الصعود مرة أخرى، ليس لأن الرجل يعمل بجد ، و لكن لأنه يبدأ في العمل " بذكاء أكثر". أعتقد أن النمط الياباني أكثر واقعية و أكثر تناغمًا مع كل ما نعرفه عن التعلم.

نحن في الغرب نشعر بالرضا إذا لم يتراجع العامل الأكبر سنًا في إنتاجيته. يعتبر انخفاض الأداء مشكلة أيضاً في بعض الصناعات اليابانية. فعلى سبيل المثال ، تصل النساء الشابات اللواتي يجمعن الإلكترونيات الدقيقة إلى قمة سرعتهم فى سن العشرين ، ثم يبطئن بسرعة بعد سن 23 سنة أو نحو ذلك. (و هذا أحد الأسباب التي تجعل صناعة الإلكترونيات اليابانية تعمل جاهدة للعثور على أزواج للفتيات و إخراجهم من المصنع في الوقت الذي يبلغون فيه 21 أو 22).

و لكن فى العموم ، يعتقد اليابانيون أن الموظف الأكبر سناً أكثر إنتاجية.و شخصياتهم ستتحمل ذلك. فمع الأجر القائم على الأقدمية ، قد يكون الناتج مقابل الين أعلى بكثير في مصنع تكون فيه القوى العاملة جديدة و صغيرة إلى حد كبير. لكن الإنتاجية لكل ساعة عمل في الغالب صفقة جيدة في المصنع الذي لديه عدد أكبر من العمال- و هو ما يكاد يكون عكس ما نعتبره في الغرب أمراً مفروغاً منه.

مفهوم التدريب مدى الحياة
في الواقع ، يترشح اليابانيون إلى العمل في مجال الأعمال و الصناعة على تقاليدهم الخاصة. كانت مهارتا الساموراي العظميان ، أعضاء طبقة المحاربين التي حكمت اليابان لمدة 300 عام حتى عام 1867 ، هي مهارة السيف و الخطوط. يتطلب كلاهما التدريب مدى الحياة. و إذا لم يظل المرء في التدريب ، فسرعان ما يفقد المرء مهارته. و بالمثل ، فإن مدارس الرسم الياباني - مدرسة كانو ، التي هيمنت على الفن الرسمي الياباني لمدة 300 سنة حتى عام 1867 - علمت أن حتى أكبر معلم يقضي عدة ساعات اليوم في النسخ. و هكذا ، فهو أيضًا يواصل "التدريب المستمر" ، و إلا فإن مهارته ، و قبل كل شيء إبداعه ، ستبدأ قريبًا فى التلاشى. و لا يزال أعظم لاعب الجودو يتدرب كل يوم ، كما يفعل أعظم عازف البيانو في الغرب يوميًا.

عندما يتخذ الموظفون و خبراء الكفاءة هذا الموقف تجاه العمل ، تكون النتيجة تغييرًا دقيقًا و لكن هامًا في التآثير. أخبرني مهندس صناعي ياباني بارز في يوم من الأيام:

" و من أحد الاختلافات التي أجد صعوبة في شرحها لزملائي الغربيين هو أننا نفعل نفس الأشياء التي يفعلها المهندس الصناعي في ديترويت أو بيتسبيرج، لكنه يعني شيئًا مختلفًا. يحدد المهندس الصناعي الأمريكي العمل للعامل. إن مهندسيونا الصناعييون هم معلمينا و ليس أساتذتنا. نحن نحاول تعليم كيفية تحسين المرء لإنتاجيته الخاصة و العملية. ما أنشأناه هو الأساس ؛ الصرح الذي يبنيه العامل.

"الإدارة العلمية ، و دراسات الوقت و الحركة و تدفق المواد - نفعل كل ذلك ، و لا يختلف ذلك عن الطريقة التي تقوم بها في الولايات المتحدة. لكنك تعتقد في الولايات أن هذه هي نهاية المهمة. نحن هنا في اليابان نعتقد أنها البداية. تبدأ مهمة العامل عندما ننتهي من هندسة الوظيفة نفسها ".

رؤية "التخصص"
يقطع مفهوم "التدريب المستمر" في اليابان شوطًا طويلاً نحو منع التخصص الشديد و الإدارات التي تعاني منها الشركات الأمريكية. بشكل عام ، لا توجد نقابات حرفية أو مهارات حرفية في الصناعة اليابانية. (و الاستثناء الأكثر أهمية هو السكك الحديدية القومية اليابانية ، التي استوردت التخصص الحرفي من بريطانيا العظمى و من ألمانيا، إلى جانب السكك و القاطرات الحديدية ، و التي ربما تكون أكثر تجزؤاً من الخطوط الحرفية و القضائية عن السكك الحديدية الأمريكية و البريطانية.) .جزء من التفسير تاريخي. في الأيام الأولى للتصنيع الياباني ، رفض الحرفيون بشكل قاطع العمل في المصانع الجديدة. و لذلك كان يتعين على النباتات أن تكون مستخدمة من قبل صغار السن، الذين لا يمتلكون مهارات و الذين يجب أن يدرسوا كل ما يحتاجوا إلى معرفته للقيام بهذه المهمة.

ومع ذلك ، فليس صحيحًا حقًا، كما تؤكد المذهب الرسمي الياباني ، أن "الرجال يتم نقلهم بحرية من عمل إلى عمل داخل مصنع." و من المرجح أن يبقى الرجل في متجر للحام، وكذلك الزميل في الممر التالي الذي يدير رشاشات الطلاء. هناك قدر أكبر بكثير من الحركية الفردية في العمل المكتبي ، و خاصة للأشخاص الإداريين و المهنيين. لن تتردد الشركة اليابانية في نقل مدير شاب من مراقبة الإنتاج إلى أبحاث السوق أو قسم المحاسبة.

تميل الإدارات الفردية في أحد المكاتب إلى أن تكون متخصصة بشكل صارم للغاية في الدفاع عن "حقوقها". و مع ذلك ، فإن الرؤية النفقية التي تصيب الكثير من الأفراد في الأعمال الغربية غائبة بشكل واضح في اليابان. على سبيل المثال:

يصر المهندس الصناعي الذي" اقتبسته في وقت سابق" على الحدود الفاصلة بين الهندسة الصناعية و وظائف الموظفين. فهو نفسه لم يعمل في أي وظيفة أخرى ، من اليوم الذي تخرج فيه من كلية الهندسة إلى اليوم الذي كان فيه، في سن 55، رئيسًا لشركة تابعة لمجموعة الشركات. و مع ذلك ، كان يعرف مهام كل وظيفة أخرى. لقد فهم مشاكلهم. كان يعرف ما الذي يمكن أن يفعله لقسم الهندسة الصناعية التابع له و ما كان يتعين على شعبه أن يفعله من أجلهم. إنه أمهر المتخصصين في عمله ، و مع ذلك فهو "اختصاصي" حقيقي في علمه و في رؤيته و بطريقة تحمله المسؤولية عن أداء و نتائج المنظمة بأكملها.

و يعزو هذا النهج إلى حقيقة أنه طوال حياته المهنية فى "تدريب مستمر" في جميع الأعمال الجارية على مستوى وظيفته. عندما كان مهندسا صناعيا صغيرا ، شارك في الدورات التدريبية لجميع الشباب ، سواء المهندسين أو المحاسبين أو الباعة ، و منذ أن أصبح عضوا في الإدارة العليا، كان ينتمي طواعيًة إلى مجموعة تجتمع أمسيتين في الأسبوع ، عادة مع زعيم المناقشة من الخارج ، لتدريب نفسها على أعمال الإدارة العليا.
تكييف المفهوم
نؤكد نحن في الغرب اليوم على "التعليم المستمر". لا يزال هذا مفهوم غريباً على اليابان. و كقاعدة عامة ، فإن الرجل أو المرأة الذى يتخرج من إحدى الجامعات لا يلتحق أبداً في الحرم الجامعي مرة أخرى ، و لا يحضر أبداً درساً ، و لا يعود أبداً إلى "تجديد". و لا يزال يُنظر إلى التعليم العادي في اليابان على أنه "إعداد" للحياة بدلاً من الحياة نفسها.

و بالفعل، إن أرباب العمل اليابانيين ، حتى الشركات الكبيرة و الحكومية ، لا يريدوا توظيف الشباب الذين تخرجوا من مدارس عليا. فمثل هؤلاء الأشخاص "قُدامى جدا" لكى يبدؤأ من القاع. و ليس هناك مكان آخر للبدء في اليابان. يتوقع الطلاب الخريجين من المدارس العليا العمل "كأخصائيين" وأن يكونوا "خبراء" بدلاً من الخضوع للتدريب من قبل أصحاب العمل. يعتبر العديد من الأشخاص الإداريين المدروسين في اليابان من أبرز نقاط ضعف الشركات اليابانية و الحكومية. هناك القليل من الريب في أن "التعليم المستمر" في السنوات القادمة سيصبح أكثر أهمية في اليابان مما هو عليه الآن ، و سيصبح الأخصائي أكثر أهمية أيضًا.

ولكن في الوقت نفسه ، فإن تدريب اليابان المستمر يعلمنا شىء ما في الغرب. نحن نتجاوب مع مقاومة العمال للتغيير و زيادة الإنتاجية إلى حد كبير على غرار ما ورد في مقولة مارك توين حول الطقس. كلنا نشكو ، لكن لا أحد يفعل أي شيء. يقوم اليابانيون على الأقل بشىء ما – و بنجاح واضح.


فالتدريب المستمر غير معروف في الغرب. فمنذ قرن من الزمان، تم وضعه من قبل شركة زايس وركس في ألمانيا و تم تطبيقه هناك على جميع الموظفين في المصنع على الرغم من أن معظمهم كانوا من ذوي المهارات العالية و الأخصائيين البصريين مع سنوات عديدة من التدريب الحرفي. استندت القيادة العالمية للصناعة البصرية الألمانية حتى الحرب العالمية الأولى إلى حد كبير على هذه السياسة ، التي رأت في مهارة الحرف المتقدمة أساسًا للتعلم.

مع توحيد السلطات القضائية (في الولايات المتحدة و بريطانيا العظمى) في عقود الاتحادات الأكثر صرامة و تقييدًا ، قد يكون التدريب المستمر غير وارد للعديد من العمال ذوي الياقات الزرقاء في أرض المصنع. و لكن يمكن وضعه- و يجب أن يتم وضعه - للموظفين غير المعينين. من المؤكد أن العديد من الشركات ليس لديها برامج تدريب ضخمة فحسب ، بل تشجع أيضًا الأشخاص الأصغر تقنيًا و مهنيًا و إداريًا على الاستمرار في الذهاب إلى المدرسة و مواصلة تعليمهم. و لكن في كثير من الحالات يكون التركيز في هذه البرامج على أن يصبح الإنسان أكثر تخصصًا و أن لا يتعلم المجالات الأخرى للمعرفة و المهارات و الوظائف.

في معظم برامج تدريب الشركات في الولايات المتحدة التي أعرفها، ينصب التركيز بشكل كامل على الوظيفة التي يعمل فيها شاب بالفعل ؛ يقال له أن "المجالات الأخرى مهمة بالطبع". و نتيجة لذلك ، سرعان ما أصبح ينظر إلى المجالات الأخرى على أنها الكثير من الأمتعة الزائدة. و عندما يتعلق الأمر بالتعليم في الخارج - في الدورات المسائية في الجامعة المحلية ، على سبيل المثال - فإن المشرف الشاب سيضغط على مرؤوسه لتولى المزيد من العمل في تخصصه و بعيدًا عن أي شيء آخر.

يجب أن يكون النهج عكس ذلك: فبمجرد اكتساب الشاب لأسس تخصص ، يجب أن يدرس بشكل منهجي جميع المجالات الرئيسية الأخرى في العمل - سواء في دورات التدريب بالشركة أو في برامج "التعليم المستمر" في الخارج. و بهذه الطريقة فقط يمكننا أن نأمل في منع المحترفين و الإداريين في الغد من أن يصبحوا مسؤولين عن الإدارة.

رعاية و تعليم الشباب

يعد House of Mitsui أقدم الأعمال التجارية الكبرى في العالم ؛ يعود تاريخه إلى عام 1637 ، أي قبل نصف قرن من تأسيس بنك إنجلترا. كما أنها كانت أكبر الشركات التجارية الكبرى في العالم إلى أن قام الاحتلال الأمريكي بتقسيمها إلى شركات فردية. (عندما تعود هذه الشركات سويًا إلى اتحاد كونفدرالي قريب ، قد تصبح مرة أخرى أكبر الشركات في العالم).
خلال 300 عام من المهنية ، لم يكن لدى ميتسوي مطلقًا رئيس تنفيذي (المصطلح الياباني هو "banto الرئيسي" - بشكل حرفي ، "كاتب كبير") الذي لم يكن رجلاً بارزًا و قائدًا قويًا. لا يوجد مؤسسة أخرى يمكن أن تتطابق ، على حد علمي ؛ لا تستطيع الكنيسة الكاثوليكية ولا الحكومة أو الجيش أو القوات البحرية أو الجامعات أو الشركات..

ما الذي يفسر هذا الإنجاز الرائع؟ في اليابان، يحصل المرء دائمًا على نفس الإجابة: حتى وقت قريب، لم يكن رئيس البانتو – الذى لم يكن عضوًا في عائلة ميتسوي و لكن "اليد المستأجرة" – كان لديه وظيفة واحدة فقط: تطوير المديرين ، و اختيار المدير ، و موضع المديرين. أمضى معظم وقته مع الشباب الذين جاءوا كمديرين أو محترفين. كان يعرفهم و يستمع لهم و نتيجة لذلك ، كان يعلم أنه بحلول الوقت الذي يبلغ فيه الرجال 30 أو نحو ذلك ، فمن المرجح أن يترقوا إلى الإدارة العليا ، و ما هي الخبرات و التطورات التي يحتاجون إليها ، وما هي الوظيفة التي ينبغي أن يجربوها و يختبرونها.

التقييم و التكليف
للوهلة الأولى، لا يبدو أن هناك احتمالًا كبيرًا لتطوير مديرين تنفيذيين أقوياء عن النظام الياباني. على ما يبدو ، أنها الوصفة المثالية لتطوير الرجال الخجولين الذين تم اختيارهم لإثبات كفاءتهم و تدريبهم. فالشبان الذين يدخلون الشركة يعملون مباشرة من الجامعة – و إلى حد كبير ، هذه هى الطريقة الوحيدة للوصول إلى إدارة الشركة ، حيث أن التوظيف من الخارج و إلى المناصب العليا أمر غير معروف عمليًا –فهم لديهم وظيفة حتى يتقاعدوا ، بغض النظر عن مدى ضعف أدائهم. و إلى أن يبلغوا سن 45 ، سيتم ترقيتهم و دفع رواتبهم حسب الأقدمية ، الأقدمية وحدها.

يبدو أنه لا يوجد تقييم للأداء، و لن يكون هناك الكثير من النقاط عندما لا يمكن مكافأة الرجل على الأداء و لا معاقبتة بسبب الأداء. لا يختار الرؤساء مرؤوسيهم: يتخذ قسم شئون الموظفين قرارات الموظفين في كثير من الأحيان دون استشارة المدير الذي يتم تعيين مرؤوس له. ويبدو أنه لا يمكن التفكير في أن يقوم مدير شاب أو مهنى بطلب التحويل ، و لا يمكن أن يتخلى عنه على حد سواء حتى يستقيل و يذهب إلى مكان آخر.

يتم استجواب هذه الممارسة من قبل موظفين فنيين مدربين تدريباً عالياً ، و لكنها تتغير ببطء شديد. لا يزال من غير المسموح لأحد الشباب أن يحصل على وظيفة في شركة أخرى إلا بإذن صريح من صاحب العمل السابق. في الواقع ، كل موظف شاب إداري و مهني في المنظمات اليابانية ، سواء كانت تجارية أو حكومية ، يعرف أنه من المتوقع أن يساعد زملائه في الظهور بشكل جيد بدلاً من أن يبرز نفسه من خلال الذكاء أو العدوانية.


تستمر هذه العملية لمدة تتراوح بين 20 إلى 25 سنة ، حيث يبدو أن كل التركيز ينصب على المطابقة ، و على القيام بما يُطلب من الشخص القيام به و على إظهار الاحترام و التقدير. ثم فجأة ، عندما يبلغ الرجل 45 عام، يصل يوم الحساب ، عندما نفرق بين الجيد و السىء. يتم اختيار مجموعة صغيرة جدًا من المرشحين ليصبحوا "مديري شركات" - أي يعملوا فى الإدارة العليا. و يمكنهم البقاء في الإدارة بشكل جيد بعد سن التقاعد المعروف في الغرب. بقية المجموعة ، من "مدير الإدارة" إلى ما أسفل، تظل عمومًا في الإدارة حتى يبلغ عمرهم 55 عامًا ، و عادةً ما يكونوا في أفضل حال من خلال ترقية واحدة. ثم إنهم متقاعدون -على عكس الموظفين من الدرجة الأولى - فإن تقاعدهم إلزامي.

هناك استثناءات محدودة و لكن مهمة لهذه القاعدة في حالة الرجال المتميزين الذين ، على الرغم من تخصصهم للإنتقال إلى الإدارة العليا للشركة الأم ، يتم تعيينهم فى الإدارة العليا للشركات التابعة. في مثل هذه الوظائف يمكنهم البقاء في المكتب لفترة غير محددة.

تقييم غير رسمي
بالنسبة إلى شخص غريب من الخارج يؤمن بما يقوله اليابانيون - أي أن هذه هي الطريقة التي يعمل بها النظام - يصعب فهم على أي أساس يتم اتخاذ القرار الحاسم في سن 45. من الأصعب تصديق أن هذا النظام ينتج مديرين مستقلين وعدوانيين، الذين قاموا بتسويق الصادرات اليابانية بنجاح في جميع أنحاء العالم و الذين جعلوا ، في غضون 20 عامًا، القوة الاقتصادية الثالثة في العالم، و بنهاية الحرب العالمية الثانية ، لم يكن حتى بين أول عشرة في الإنتاج الصناعي أو رأس المال.

و لأن لدى المديرون اليابانيون على وجه التحديد "وظيفة مدى الحياة" و لا يمكن أن يتم فصلهم أو نقلهم، و لأن التقدم في السنوات الخمس و العشرين الأولى من حياة الرجل العملية هو من خلال الأقدمية وحدها ، حعل اليابانيون رعاية شبابهم المسؤولية الأولى للإدارة العليا. تعود هذه الممارسة إلى ما لا يقل عن 300 عام ، إلى الوقت الذي كان فيه الساموراي ، خادمين لعشيرة عسكرية ، يتم تنظيمهم في طوابير وراثية محكمة مع تقدم من واحد إلى الآخر غير مسموح به رسمياً. و في الوقت نفسه ، كان على حكومة أن تجد أشخاصاً قادرين على إدارة شؤون العشيرة في سن مبكر للغاية و أن ينتهزوا الفرص دون الإساءة إلى عشيرتهم الأعلى فى المرتبة و لكن الأقل فى الموهبة.

و اليوم ، بطبيعة الحال، لم يعد من الممكن أن يعرف رئيس شركة ميتسو شخصياً المديرين الشباب كما فعل ما سبقه قبل بضعة أجيال. حتى الشركات الأصغر حجماً كبيرة جداً ولديها عدد كبير جداً من الموظفين الإداريين و الفنيين الشبان في صفوفهم للقيام بذلك. و مع ذلك ، لا تزال الإدارة العليا مهتمة بشكل كبير بالشباب. و يخرج هذا القلق من خلال شبكة غير رسمية من كبار المسؤولين في الإدارة الوسطى الذين يعملون بمثابة "الأب الروحى" للشباب خلال السنوات العشر الأولى من حياتهم المهنية في الشركة.


الأب الروحى للإدارة
يتخذ اليابانيون هذا النظام كأمر مسلم به. في الواقع ، القليل منهم على وعي من ذلك. يعرف كل موظف إداري شاب يعرف من هو الأب الروحى له، وكذلك رئيسه و رئيس رئيسه.

لم يكن الأب الروحي أبداً رئيسًا متعاليًا على الشاب، لم يكن هناك أي شخص يمارس سلطة مباشر ةعلى الشاب أو قسمه. نادراً ما يكون عضواً في الإدارة العليا و نادراً ما يكون رجل من الإدارة العليا. على الرغم من ذلك، يتم اختياره من بين أعضاء الإدارة العليا المتوسطة الذين سيتم نقلهم إلى الإدارة العليا لشركة تابعة أو عندما يبلغوا 55 عامًا. و بعبارة أخرى ، فإن الآباء هم أناس يعرفون أنه تم تجاوزهم في سن 45 عامًا في المواقع الإدارية العليا ، لن يحاول تغيير النظام في مؤسساتهم الخاصة. و لذلك ، فمن غير المرجح أن يبنوا فصائل خاصة بهم أو أن يلعبوا فى السياسات الداخلية. في نفس الوقت ، هم أكثر الأعضاء تالتى حظى باحترام كبير من مجموعة الإدارة العليا و المتوسطة.


كيف يتم اختيار الأب الروحي لشاب؟ هل هناك مهمة رسمية أو تفاهم غير رسمي؟ يبدو أن لا أحد يعرف. الصفة الوحيدة التى يتم ذكرها عادة هى أن الأب الروحى يجب أن يكون خريجا من نفس الجامعة التي تخرج منها الشاب - "رابطة المدرسة القديمة" ترتبط بقوة أكبر في اليابان أكثر مما كانت عليه في إنجلترا. و مع ذلك ، يعرف الجميع داخل الشركة من هو الأب الروحي لشاب معين و تُحترم العلاقة.

خلال العشر سنوات الأولى من حياة الشاب ، يتوقع أن يكون الأب الرةحى على اتصال وثيق مع "حفيده" ، على الرغم من أنه في الشركة الكبيرة، قد يكون لديه 100 من "الأحفاد" في أي وقت من الأوقات. و من المتوقع أن يعرف الشاب و يتابعه بشكل منتظم إلى حد ما ، و يكون متاحا له للحصول على المشورة و الاستشارة و يعتنى به. فهو لديه بعض الوظائف التي تعكس الثقافة اليابانية. على سبيل المثال، (تعلم كيفية الشرب في الأماكن العامة هو أحد الإنجازات المهمة التي يجب على المدير التنفيذي الياباني أن يتعلمها).

إذا علق شاب مع مدير غير كفء و يريد أن ينقل ، يعرف الأب الروحى كيف يفعل ما لا يمكن فعله رسمياً ، و وفقاً لليابانيين ، "لا يتم ذلك أبداً". و إذا كان الشاب ضال و يحتاج إلى أن يكون منضبطًا ، فإن الأب الروحي سيتعامل معه على انفراد. ففي الوقت الذي يكون فيه الشاب في الثلاثين من عمره ، يعرف الأب الروحي الكثير عنه.

إنه الأب الروحي الذي يجلس مع الإدارة العليا و يناقش الشباب. قد يكون الاجتماع "غير رسمي" تمامًا. على سبيل المثال ، قد يقول الأب الروحى بهدوء: "ناكامورا فتى جيد و مستعد لمهمة صعبة" أو "ناكامورا كيميائي جيد ، لكنني لا أعتقد أنه لا يعلم كيفية إدارة الآخرين ، أو "ناكامورا موثوق به، لكنه ليس عبقريًا و من الأفضل ألايتولى أي مهام سوى العمل الروتيني". و عندما يحين الوقت لاتخاذ قرار بشأن الموظفين و ما هي المهمة و إلى أين يتم نقل الشاب ، سوف يستشير أفراد طاقم العمل الأب الروحي بهدوء قبل اتخاذ الخطوة.

لمحة من الخارج
قبل بضع سنوات وجدت نفسي "أب روحى مؤقت". قد توضح تجربتي عن كيفية عمل النظام:
كان أحد الطلاب الأكثر طلبًا بعد 20 عامًا في كلية الدراسات العليا في جامعة نيويورك من الشباب اليابانيين. دعني أسميه أكورا. نجل أحد الدبلوماسيين ، ذهب إلى جامعة أكسفورد للعمل الجامعي، ثم أخذ امتحان الخدمة الخارجية اليابانية ، الذي اجتازه بمرتبة الشرف. و لكن بعد ذلك قرر الذهاب إلى العمل بدلاً من ذلك، وجاء إلى مدرستنا في نيويورك ، و ذهب للعمل لدى إحدى الشركات العالمية الكبرى في اليابان.

قبل بضع سنوات ، عندما كنت في اليابان ، جاء لرؤيتي. سالته كيف تسير الأمور معه؟، " قال: "جيد ، لكنني أعتقد أنني قد أحتاج إلى بعض المساعدة. هذا هو السبب في أنني جئت لرؤيتك ".

سأذكر فقط أبرز القصة التي أخبرني عنها. و قال: "لم أذهب إلى المدرسة في اليابان ، فأنا لا أملك بالفعل أي شخص في شركتي يشعر بالمسؤولية تجاهى". "لقد ذهب جميع إدارتنا إلى المدرسة في اليابان. و نتيجة لذلك ، لا يوجد أحد في الإدارة العليا يمكنه إخبار الموظفين بأنني جاهز للعمل الإداري في أحد فروعنا في الخارج. أعرف أنهم أخذوني في الاعتبار عندما عملوا في أمريكا الجنوبية ، لكن لم يعرف أحد ما إذا كنت أريد الذهاب إلى هناك ، و ما إذا كنت مستعدًا ، وما هي خططي. أعلم أنك سوف تتناول الغداء مع نائب الرئيس التنفيذي في غضون يوم أو يومين، يمكنك التحدث نيابة عني ".

سألت ، "أوكورا ، لن نسئ إلى نائب الرئيس التنفيذي إذا تدخل أحد من الخارج ؟" أجاب: " ، لا. على العكس تماما؛ سنكون ممتنين ، أؤكد لك ".

لقد كان على حق. عندما ذكرت اسم أوكورا لنائب الرئيس التنفيذي ، أضاء وجهه و قال: "أنت تعرف ، كنت سأطلب منك أن تقدم لنا معروفًا و أن تتحدث إلى سان أوكورا حول خططه. نعتقد أنه مستعد للقيام بمهمة إدارية كبيرة في الخارج ، لكن لا سبيل أمامنا للتحدث معه. لم يذهب أي منا إلى الجامعة نفسها التي ذهب إليها ".

بعد ثلاثة أشهر توجه Okura لرئاسة المكتب الفرعي للشركة في بلد مهم إلى حد ما في أمريكا اللاتينية!

الآثار المترتبة على الغرب؟
في الغرب، على الرغم من أن العلاقات أقل رسمية بكثير، لا نزال نحتاج ، مثلما يفعل اليابانيون ، المدير الأقدم الذي يعمل كجهة اتصال بشرية و مستمع و مرشد للشباب خلال السنوات العشر الأولى أو ما يقرب من ذلك. و لعل أكبر شكوى من الشباب في المنظمة الكبيرة اليوم هو أنه لا يوجد من يستمع إليهم ، و لا يحاول أحد معرفة من هم و ماذا يفعلوا ، لا أحد يعمل كمستشار كبير.

توضح كتب الإدارة لدينا أن مشرف الخط الأول يمكنه شغل هذه الوظيف. هذا ببساطة هراء. على مشرف الخط الأول الحصول على العمل ؛ جميع المواعظ الخاصة بأن "مهامه الأولى هي العلاقات الإنسانية" لن تجعل الأمر خلاف ذلك. يحاول أحد المشرفين التمسك بالرجل الجيد و لا يسمح له بالرحيل. لن يقول: "لقد تعلمت كل ما يجب أن تتعلمه في هذا المكان". لن يقول ، "أنت تفعل كل الصواب ، لكنك لا تنتمي هنا حقاً." ، " أين تريد أن تذهب؟ ما نوع العمل الذي تريد القيام به؟ في الواقع ، لا بد للمشرف من النظر في أي تلميح إلى الرغبة في التغيير أو الانتقال من جانب شاب قادر على الانتقاد المباشر لنفسه.

و نتيجة لذلك ، فإن الشباب من الموظفين الإداريين و المهنيين في مجال الأعمال و الصناعة الأمريكية – و في أوروبا أيضًا - "يصوتون بأقدامهم". لقد تركوا العمل و ذهبوا إلى مكان آخر. يعتبر غياب التواصل الحقيقي سبب مهم لارتفاع معدل دوران هؤلاء الموظفين. في كثير من الأحيان ، عندما أتحدث معهم ، أسمعهم يتفوهون بعبارات مثل هذه:

"إن الشركة على ما يرام، و لكن لا يوجد أحد لأتحدث معه".
"إن الشركة على ما يرام ، لكنني في المكان الخطأ و لا أستطيع الخروج منه."
"أحتاج إلى شخص ما ليخبرني بما أفعله بشكل صحيح و ما أفعله خطأ ، و أين أنتمي حقًا ، ولكن ليس هناك أي شخص في شركتي يمكن أن أذهب إليه".

"إنهم لا يحتاجون إلى طبيب نفسي. إنهم بحاجة إلى علاقة إنسانية تركز على العمل ، و جهة اتصال يمكنهم الوصول إليها ، و مرشد يهتم بهم. هذا ما اضطر اليابانيون إلى توفيره لفترة طويلة بسبب الشكليات غير الشخصية لنظامهم الصارم. و لأنهم لا يستطيعون الاعتراف رسميًا بأن ممارسة " الأب الروحى"موجودة ، فقد قاموا بإعدادها بالطريقة الصحيحة. لأنه من الواضح أن قوة نظامهم هي أن وظيفة " الأب الروحى" ليست وظيفة منفصلة ، و ليست جزءًا من عمل الموظفين ، و لا تُعهد إلى الاختصاصيين ، بل يتحمل مسئوليتها أشخاص ذوي خبرة و محترمين و ناجحين في الإدارة.

لكن ليس فقط الشباب في الشركات الأمريكية و الأوروبية الذين يحتاجون إلى نظام التواصل. يمكن أيضًا لكبار المديرين التنفيذيين الاستفادة منها. دعني أوضح:

في الشركات التي كنت أعمل معها ، جرت محاولة لجعل كبار المسؤولين التنفيذيين يجتمعوا بشكل منتظم إلى حد ما مع الشباب - خارج ساعات العمل و دون الاكتراث لقواعد العمل أو السلطة. في هذه الاجتماعات، لا يلقي المديرين خطابًا ، و لكنه يسأل "ماذا لديك لتخبرني - عن عملك ، وعن خططك لنفسك وعن هذه الشركة و حول فرصنا و مشاكلنا؟" كان الأمر سهلًا. لكن الشباب ، رغم أنهم كانوا في البداية مرتابين من ذلك، لكن بعد فترة من الوقت أصبحوا يتطلعوا إلى اجتماعات أكثر. غير أن المستفيدون الحقيقيون هم كبار المديرين التنفيذيين. لقد تعلموا ما يفكر فيه المديرون الشباب.

قد يكون مفهوم الأب الروحي لليابانيين شديد بالنسبة لنا في الغرب. لكن هناك الحاجة إلى نظام يتيح لشباب المهنة الإدارية و المهنية أن يصبحوا هم الأشخاص البارزين بشكل خاص في هذا العصر من "فجوة الأجيال".

الخلاصة
سوف يحتج أي مسؤول تنفيذي ياباني قرأ هذا المقال بأنني أفرط في التبسيط بشكل كبير و أنني قد أغفلت العديد من السمات البارزة للإدارة اليابانية. إذا قرأ أي طالب غربي من اليابان هذا، سوف يتهمني بعدم التحيز. لكن هدفى لم يكن تقديم تحليل علمي للإدارة اليابانية أو حتى محاولة شرح الأداء الإداري لليابان. أنا على دراية كاملة بالإحباطات الكثيرة التي يشعر بها المدير الشاب في اليابان. إنني على وعي بالتوترات الهائلة في الاقتصاد و المجتمع الياباني الناتج عن الإنجاز الاقتصادي للبلاد ، و هي التوترات التي تجعلني أشك كثيرا في كل التوقعات الحالية بأن "القرن الواحد و العشرين سيكون قرن اليابان".

يمكن للمرء أن يتعلم من نجاح الآخرين. في حين أن السياسات اليابانية التي نوقشت في هذا المقال ليست "مفاتيح" لإنجازات اليابان، إلا أنها عوامل رئيسية في ذلك. و على الرغم من أنها ليست إجابات لمشاكل الغرب ، إلا أنها تحتوي على إجابات لبعض مشكلاتنا الأكثر إلحاحًا، و نقترح المساعدة فى بعض احتياجاتنا ، و نشير إلى الاتجاهات التي قد نستكشفها. سيكون من الحماقة محاولة تقليد اليابانيين ؛ لكن ربما نحاول محاكتهم.