إن التغيير التنظيمي هو حركة المنظمة من حالة إلى أخرى. غالباً ما يتطلب التغيير في البيئة تغييراً داخل المؤسسة العاملة ضمن تلك البيئة. يمكن أن يقابل أي تغيير في أي جانب من جوانب تشغيل الشركة بالمقاومة ، و يمكن أن يكون للثقافات المختلفة ردود فعل مختلفة لكل من التغيير و الوسائل لتشجيع التغيير. و لتسهيل التغييرات اللازمة بشكل أفضل ، يمكن اتخاذ العديد من الخطوات التي ثبت أنها تحد من قلق الموظفين و تسهل عملية التحويل. في كثير من الأحيان ، يمكن أن يؤدي الفعل البسيط المتمثل في تضمين الموظفين في عملية التغيير إلى الحد بشكل كبير من المعارضة للوسائل الجديدة. في بعض المنظمات ، يكون هذا المستوى من الإدماج غير ممكن ، و بدلاً من ذلك يمكن للمنظمات توظيف عدد صغير من قادة الرأي لتعزيز فوائد التغييرات القادمة.

يمكن أن يتخذ التغيير التنظيمى أشكالاً عديدة. قد ينطوي على تغيير في هيكل الشركة أو إستراتيجيتها أو سياساتها أو إجراءاتها أو تقنياتها أو ثقافتها. قد يتم التخطيط للتغير قبل سنوات أو قد يتم فرضه على مؤسسة بسبب حدوث تحول في البيئة. يمكن أن يكون التغيير التنظيمي جذريًا و يغير بطريقة سريعة طريقة عمل المنظمة ، أو قد يكون تدريجيًا و بطيئًا. في أي حال ، بغض النظر عن النوع ، يشمل التغيير استبعاد الطرق القديمة التي يتم بها العمل و التكيف مع طرق جديدة. لذلك ، في الأساس ، إنها عملية تنطوي على إدارة فعالة للأشخاص.

و كثيراً ما يجد المديرون الذين يقومون بأي من وظائف )التخطيط و التنظيم و القيادة و المراقبة)P-O-L-C أنفسهم في مواجهة الحاجة إلى إدارة التغيير التنظيمي بفعالية. في كثير من الأحيان ، تكشف عملية التخطيط عن الحاجة إلى استراتيجية جديدة أو مُحسنة ، و التي تنعكس بعد ذلك في التغييرات التي تطرأ على الخطط التكتيكية و التشغيلية. يتطلب إنشاء تصميم تنظيمي جديد (وظيفة التنظيم) أو تغيير التصميم الحالي تغييرات قد تؤثر من موظف واحد إلى المنظمة بأكملها ، اعتمادًا على نطاق التغييرات. تأخذ عملية صنع القرار الفعال ، و هي مهمة القيادة ، بعين الاعتبار الآثار المترتبة على إدارة التغيير في القرارات و التخطيط للحاجة إلى إدارة تنفيذ القرارات. و أخيرًا ، من المحتمل أن تتضمن أية تحديثات للتحكم في الأنظمة و العمليات تغييرات في المهام المعينة للموظفين و تقييمات الأداء ، الأمر الذي سيتطلب مهارات إدارة التغيير الذكية لتنفيذها. باختصار ، تعتبر إدارة التغيير مهارة قيادية مهمة تمتد على نطاق واسع من وظائف P-O-L-C.

ديموغرافيات بيئة العمل

غالباً ما يكون التغيير التنظيمي استجابة للتغيرات التي تطرأ على البيئة. على سبيل المثال ، ذكرت الوكالات التي ترصد الديموغرافيات في بيئات العمل مثل وزارة العمل الأمريكية و منظمة التعاون الاقتصادي و التنمية أن متوسط ​​عمر القوى العاملة في الولايات المتحدة سيزداد مع اقتراب جيل طفرة المواليد من سن التقاعد وسيصبح الشباب عاجزين. (Lerman، RI and Schmidt، SR، 2006). ماذا يعني هذا بالنسبة للشركات؟ قد تدرك المنظمات أنه مع تقدم القوى العاملة ، قد تتغير أنواع الفوائد التي يفضلها العاملين. قد تصبح ترتيبات العمل مثل ساعات العمل المرنة و مشاركة الوظائف أكثر شعبية مع بقاء الموظفين في القوى العاملة حتى بعد التقاعد. و من الممكن أيضًا أن يختار الموظفون الغير راضين عن وضعهم الحالي في العمل التقاعد ، مما يؤدي إلى فقد مفاجئ للمعرفة و الخبرات القيمة في المؤسسات. و لذلك ، سيكون على المنظمات وضع استراتيجيات للاحتفاظ بهؤلاء الموظفين و التخطيط لتقاعدهم. و أخيراً ، هناك مسألة حاسمة تتمثل في إيجاد طرق للتعامل مع القوالب النمطية المرتبطة بالعمر و التي تعمل بمثابة حواجز للحفاظ على هؤلاء الموظفين.


التكنولوجيا
في بعض الأحيان، يكون التغيير مدفوعًا بالتطورات السريعة في التكنولوجيا. ينص قانون مور (و هو توقع قام به غوردون مور ، أحد مؤسسي شركة إنتل) على أن التعقيد الكلي لأجهزة الكمبيوتر سوف يتضاعف كل 18 شهراً دون زيادة في التكلفة (مجهول ، 2008). يُحفزهذا التغيير الشركات على تغيير تقنيتها بسرعة. في بعض الأحيان تنتج التكنولوجيا مثل هذه التطورات العميقة التي تكافح الشركات من أجل التكيف معها. و من الأمثلة الحديثة : صناعة الموسيقى. عندما تم إدخال الأقراص المدمجة الموسيقية لأول مرة في ثمانينيات القرن العشرين ، كانت أكثر جذبًا من سجلات LP الفينيل التقليدية. كانت شركات التسجيل قادرة على مضاعفة الأسعار بسهولة ، على الرغم من أن إنتاج الأقراص المدمجة يكلف جزءًا من تكلفة إنتاج LPs. على مدى عقود ، استفادت الشركات المنتجة القياسية من هذا الوضع الراهن. و مع ذلك ، عندما كان تبادل الملفات بين الأقران عبر برامج مثل Napster و Kazaa قد هدد جوهر عملهم ، وجدت الشركات في صناعة الموسيقى نفسها غير مستعدة تمامًا لهذه التغييرات التكنولوجية المدمرة. و كان رد فعلهم الأول هو مقاضاة مستخدمي برامج مشاركة الملفات ، و في بعض الأحيان حتى الأطفال دون السن القانوني. كما استمروا في البحث عن تقنية تجعل من المستحيل نسخ قرص مضغوط أو قرص DVD ، و الذي لم يظهر بعد. و إلى أن توصل آبل iTunes من أبل إلى طريقة جديدة لبيع الموسيقى عبر الإنترنت ، كان من المشكوك فيه أن يكون المستهلكون على استعداد لدفع ثمن الموسيقى التي كانت متاحة مجانًا (و إن كان ذلك بطريقة غير مشروعة). لن يخبرنا سوى الوقت ما إذا كانت الصناعة قادرة على التكيف مع التغييرات المفروضة عليها (Lasica، J. D.، 2005).

العولمة

إن العولمة تهديد و فرصة أخرى للمنظمات ، اعتمادا على قدرتها على التكيف معها. و بسبب الاختلافات في الاقتصاد الوطني و معايير المعيشة من بلد إلى آخر، تجد المنظمات في البلدان المتقدمة أنه من الأرخص غالباً إنتاج السلع وتقديم الخدمات في البلدان الأقل نمواً. و قد دفع هذا العديد من الشركات إلى الاستعانة بمصادر خارجية (أو "الخارج") لعمليات التصنيع الخاصة بها لبلدان مثل الصين و المكسيك. و في التسعينات ، كان هناك اعتقاد أن العمل المعرفي آمن من الاستعانة بمصادر خارجية ، و لكن في القرن الحادي والعشرين، نرى أيضًا أن العديد من عمليات الخدمات انتقلت إلى أماكن ذات أجور أقل. على سبيل المثال ، قامت العديد من الشركات بالاستعانة بمصادر خارجية لتطوير البرمجيات إلى الهند ، مع ظهور شركات هندية مثل Wipro و Infosys كعمالقة عالميين. بالنظر إلى هذه التغييرات ، فإن فهم كيفية إدارة قوى عاملة عالمية أمر ضروري. تدرك العديد من الشركات أن الاستعانة بمصادر خارجية تجبرها على العمل في بيئة مؤسسية تختلف جذريًا عما اعتادت عليه في المنزل. إن التعامل مع ضغوط الموظفين الناجمة عن الوظائف التي يتم نقلها إلى الخارج ، وإعادة تدريب القوى العاملة و تعلم التنافس مع قوى عاملة عالمية على نطاق عالمي هي التغيرات التي تحاول الشركات التعامل معها.

التغييرات في ظروف السوق

قد تؤدي تغييرات السوق أيضًا إلى حدوث تغييرات داخلية بينما تكافح الشركات من أجل التكيف. على سبيل المثال، يشهد مجال الطيران في الولايات المتحدة تغيرات خطيرة. انخفض الطلب على السفر الجوي بعد هجمات 11 سبتمبر الإرهابية. و في الوقت نفسه ، فإن الاستخدام الواسع النطاق للإنترنت لحجز رحلات الطائرات جعل من الممكن مقارنة أسعار شركات الطيران بكفاءة وسهولة أكثر ، مما شجع شركات الطيران على التنافس في المقام الأول على أساس التكلفة. يبدو أن هذه الاستراتيجية قد تكون لها نتائج عكسية فى حالة الزيادات المثيرة في تكلفة الوقود التي بدأت في عام 2004. و نتيجة لذلك ، بحلول منتصف عام 2008 ، كانت شركات الطيران تقلل من وسائل الراحة التي كانت تهتم بها في العقود السابقة ، مثل سعر التذكرة بما في ذلك الوجبات و المشروبات و فحص الأمتعة. بعض شركات الطيران ، مثل دلتا و خطوط نورث ويست الجوية ، دُمجت للبقاء في العمل.

كيف يؤدي التغيير في البيئة إلى التغيير داخل المؤسسة؟ لا يغيّر التغير البيئي تلقائيًا كيفية إنجاز العمل. يعتمد ما إذا كانت المنظمة تتغير أم لا استجابة للتحديات و التهديدات البيئية على ردود فعل صانعي القرار لما يحدث في البيئة.

النمو GROWTH
من الطبيبعى أن تنمو الشركات الناشئة الصغيرة إذا كانت ناجحة. و هناك مثال على هذا النمو، و هو تطور شركة ويدمر برازرز للجعة، و التى بدأت من إخوة يقوموا بتخمير العجة فى مرآبهما إلى أكبر مصنع جعة فى الولايات المتحدة. حيث ازدادت شعبية منتجهم الرئيسى ـ هيفيويزين ـ بشكل كبير، و اضطرت الشركة إلى التوسع لتلبية الطلب المتزايد على مؤسسى مصنع الجعة بحلول عام 2008. و فى عام 2007، اتحدت شركة و يدمر برازر مع ريدهوك للجعة. تواصل شركة ... امتك حصة صغيرة فى كل من الشركتين. لذا فى حين فشلت 50% من جميع الشركات الصغيرة الجديدة فى عامها الأول(الاستعداد 2008)، فغالبًا ما تتطور الشركات الناجحة إلى مؤسسة كبيرة و هائلة مع مرور الوقت.


ضعف الأداء
يمكن أن يحدث التغيير أيضًا إذا كان أداء الشركة ضعيف و كان هناك تهديد محتمل من البيئة. في الواقع ، غالباً ما تجد الشركات ضعيفة الأداء أن التغيير أسهل مقارنة بالشركات الناجحة. لماذا ا؟ لأن الأداء العالي يؤدي في الواقع إلى الثقة المفرطة والكسل. نتيجة لذلك ، غالباً ما تستمر الشركات الناجحة في القيام بما يجعلها ناجحة في المقام الأول. عندما يتعلق الأمر بالعلاقة بين أداء الشركة و التغيير التنظيمي ، فإن مقولة"يودى النجاح إلى الفشل" قد تكون مناسبة. على سبيل المثال ، كانت بولارويد المنتج الأول للأفلام و الكاميرات الفورية في عام 1994. و بعد أقل من عقد من الزمان ، تعرضت الشركة للإفلاس ، و كانت غير غير قادرة على التكيف مع التطورات السريعة في تطوير الصورة لمدة ساعة و تكنولوجيات التصوير الرقمي التي كانت تجتاح سوق. تمتلك الشركات الناجحة التي تدير التغيير ممارسات خاصة للحفاظ على أن تظل المنظمة مفتوحة للتغييرات. على سبيل المثال ، تجد شركة نوكيا المصنعة للهواتف المحمولة أن من المهم تغيير منظور صناع القرار الرئيسيين بشكل دوري. لهذا الغرض ، فإنها تنقل رؤساء الشركات إلى وظائف مختلفة لمنحهم منظور جديد. بالإضافة إلى نجاح النشاط التجاري ، يُعد التغيير في إدارة الشركة إلى المستوى الأعلى حافزًا للتغيير على مستوى المؤسسة. تشير الأبحاث إلى أنه من غير المرجح أن يغير الرؤساء التنفيذيون الذين تم تعيينهم لفترة طويلة من معادلاتهم للنجاح. و بدلاً من ذلك ، يعمل المديرون التنفيذيون الجدد و فرق الإدارة العليا الجديدة على إحداث تغيير في ثقافة الشركة وهيكلها (Barnett، W. P. and Carroll، G.R.، 1995؛ Boeker، W.، 1997؛ Deutschman، A.، 2005).

مقاومة التغيير
غالبًا ما يكون تغيير المؤسسة أمرًا أساسيًا حتى تظل الشركة قادرة على المنافسة. قد يؤثر الفشل في التغيير على قدرة الشركة على البقاء. و بالرغم من ذلك ، لا يرحب الموظفون دائمًا بالتغييرات في الأساليب. وفقا لدراسة مسح عام 2007 الذي أجرته جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) ، فإن مقاومة الموظفين للتغيير هي واحدة من أهم الأسباب التي أدت إلى فشل جهود التغيير. في الواقع ، قد تتراوح ردود الفعل على التغيير التنظيمي بين مقاومة الامتثال إلى الدعم المتحمّس للتغيير ، مع كون الأخير هو الاستثناء و ليس القاعدة. (Anonymous ، 2007 ؛ Huy، Q. N.، 1999).

المقاومة النشطة هي رد الفعل الأكثر سلبية تجاه محاولات التغيير المقترح. يمكن لأولئك الذين يشاركون في مقاومة نشطة تخريب جهود التغيير و أن يكونوا معترضين صريحين على الإجراءات الجديدة. في المقابل ، تنطوي المقاومة السلبية على الانزعاج من التغييرات دون التعبير بالضرورة عن هذه الآراء. بدلاً من ذلك ، قد لا يحبذ المقاومون السلبيون التغيير بهدوء ، و يشعروا بالتوتر و عدم الرضا ، و حتى يبحثون عن وظيفة جديدة دون أن يوجهوا انتباه صناع القرار بالضرورة. و مع ذلك ، فإن الامتثال ينطوي على التوافق مع التغييرات المقترحة مع القليل من الحماس. و أخيرًا ، إن من يبدون دعمًا حماسيًا هم مدافعين عن الطريقة الجديدة و يشجعوا فعليًا الآخرين من حولهم على تقديم الدعم لجهود التغيير أيضًا.
لكي تنجح ، ستحتاج أي محاولة للتغيير إلى التغلب على المقاومة من جانب الموظفين. خلاف ذلك،ستكون النتيجة فقدان الوقت و الطاقة و كذلك عدم القدرة من جانب المنظمة على التكيف مع التغيرات في البيئة و جعل عملياتها أكثر كفاءة. لمقاومة التغيير أيضا عواقب سلبية بالنسبة للأشخاص المعنيين. تظهر الأبحاث أنه عندما يتفاعل الأفراد سلبًا مع التغيير التنظيمي ، فإنهم يعانوا من العواطف السلبية ، و من المرجح أن يغادروا الشركة طواعية (Fugate، M.، Kinicki، A.J، and Prussia، G. E.، 2008). يمكن أن تكون هذه الآثار السلبية موجودة حتى عندما يقدم التغيير المقترح بوضوح مزايا و امتيازات فى الوضع الراهن.
.
و فيما يلي مثال درامي يوضح كيف قد تعيق مقاومة التغيير من تحسين الوضع الراهن. هل سبق لك أن تساءلت عن سبب تشكيل لوحات المفاتيح التي نستخدمها؟ تم تصميم لوحة مفاتيح QWERTY ، التي سميت بالأحرف الستة الأولى في الصف العلوي ، فعليًا لإبطاء عملنا. عندما تم اختراع الآلة الكاتبة لأول مرة في القرن التاسع عشر، فإن النماذج الأولية من لوحة المفاتيح ستتعطل إذا تم ضرب المفاتيح بجانب بعضها البعض في نفس الوقت. لذلك ، كان من المهم للمصنعين إبطاء سرعة الطابعين. لقد حققوا ذلك عن طريق وضع الأحرف الأكثر استخدامًا على الجانب الأيسر و وضع الحروف الأكثر استخدامًا في جميع أنحاء لوحة المفاتيح. و في وقت لاحق، تم حل مسألة الرسائل عالقة. في الواقع ، فإن البديل الذي طورته QWERTY في الثلاثينات من قبل عالم النفس التربوي August Dvorak يوفر تصميمًا أكثر فاعلية و يتيح للأفراد مضاعفة سرعة الكتابة التقليدية. ومع ذلك ، لم تحظ لوحة المفاتيح Dvorak لم بقبول واسع. الأسباب؟ قاومت أعداد كبيرة من الأفراد هذا التغيير. قاوم المعلمون و الطباعة لأنهم سيفقدون معرفتهم المتخصصة. قاومت الشركات المصنعة بسبب التكاليف الكامنة في إجراء التبديل وعدم الكفاءة الأولية في منحنى التعلم (Diamond، J.، 2005). باختصار، ليس بالضرورة أن تفوز أفضل فكرة ، و يتطلب تغيير الأشخاص فهم سبب مقاومتهم.


لماذا يقاوم الأفراد التغيير؟

غالباً ما يقاوم الأفراد التغيير لسبب بسيط هو أن التغيير يلهينا عن عاداتنا. عندما تقفز إلى سيارتك في رحلة صباحية ، هل تفكر في كيفية القيادة؟ قد لا يكون معظم الوقت كذلك ، لأن القيادة عادة ما تصبح نشاطًا آليًا بعد فترة. قد تدرك في بعض الأحيان أنك وصلت إلى وجهتك دون أن تلاحظ الطرق التي استخدمتها أو كنت تفكر بوعي في أي من حركات جسمك. الآن تخيل أنك تقود من أجل النقود ، و على الرغم من أنك معتاد على قيادة سيارة أوتوماتيكية ، فأنت مجبر على استخدام عصا التغيير. يمكنك على الأرجح معرفة كيفية تشغيل العصا ، و لكن الأمر سيستغرق بعض الوقت ، و حتى يتم ذلك، لا يمكنك القيادة. سيكون عليك إعادة صياغة حركات جسمك و ممارسة التغيير حتى تصبح جيدًا في ذلك. يمكن أن تشعر بالخجل حيال ذلك. قد تشعر حتى أن كفاءتك كسائق مهددة. لهذا السبب البسيط ، يتفاجئ الأشخاص عند مواجهة التغييرات البسيطة مثل إصدار أحدث من برنامج معين أو تغيير في نظام البريد الصوتي الخاص بهم.

الشخصية

بعض الأفراد أكثر مقاومة للتغيير عن الآخرين. أذكر أن واحدة من السمات الشخصية الخمسة الكبرى هي الانفتاح على التجربة. من الواضح أن الأشخاص الذين يحتلون مرتبة عالية في هذه السمات يميلوا إلى قبول التغيير بسهولة. تُظهر الأبحاث أيضًا أن الأشخاص الذين لديهم مفهوم ذاتي إيجابي يكونوا أفضل في التعامل مع التغيير ، ربما لأن أولئك الذين لديهم تقدير عالٍ للذات قد يشعروا أنه مهما كانت التغييرات ، فمن المرجح أن يتكيفوا معها بشكل جيد وأن يكونوا ناجحين في النظام. قد يرى الأشخاص الذين لديهم مفهوم ذاتي أكثر إيجابية و أولئك الأكثر تفاؤلاً أن التغيير هو فرصة للتألق بدلاً من التهديد. و أخيرا ، فإن تحمل المخاطر هو مؤشر آخر على مدى مقاومة الشخص للتوتر. بالنسبة للأشخاص الذين يتجنبون المخاطر، قد تكون إمكانية حدوث تغيير في التقنية أو البنية أكثر تهديدًا لهم.

انعدام اليقين

يصاحب التغيير حتما مشاعر عدم اليقين. لقد سمعت للتو أن شركتك تتحد مع شركة أخرى. كيف ستكون ردة فعلك؟ مثل هذا التغيير غالبًا ما يكون مضطربًا، وغالبًا ما يكون غير واضح ما الذي سيحدث لكل فرد. قد يتم الاستغناء عن بعض الوظائف. قد يرى بعض الأفراد تغييرًا في واجباتهم الوظيفية. قد تتحسن الأمور - أو قد تزداد سوءًا. إن الشعور بأن المستقبل غير واضح هو كافي لخلق ضغوط لأنه يؤدي إلى إحساس بفقد السيطرة.

الخوف من الفشل

كما يقاوم الأفراد التغيير عندما يشعروا بأن أدائهم قد يتأثر في ظل النظام الجديد. قد يكون الأشخاص الخبراء في وظائفهم أقل ترحيبًا بالتغييرات لأنهم قد لا يكونوا متأكدين مما إذا كان نجاحهم سيستمر في ظل النظام الجديد. تشير الدراسات إلى أن الأشخاص الذين يشعرون أنهم قادرون على الأداء الجيد في ظل النظام الجديد هم أكثر عرضة للإلتزام بالتغيير المقترح ، بينما أولئك الذين لديهم ثقة أقل في قدرتهم على الأداء بعد التغييرات يكونوا أقل التزامًا (Herold، DM، Fedor، DB) وكالدويل ، S. ، 2007).

التأثير الشخصي للتغيير
سيكون من البسيط للغاية القول بأنه يقاوم الأفراد أى تغيير، بغض النظر عن ماهيته. في الواقع ، يميل الأفراد إلى أن يكونوا أكثر ترحيباً بالتغيير المناسب لهم على المستوى الشخصي (مثل منحهم المزيد من السلطة على الآخرين أو التغيير الذي يحسن نوعية الحياة مثل المكاتب الأكبر و الأجمل). تُظهر الأبحاث أيضًا أنه يزداد الالتزام بالتغييرعندما تؤثر التغييرات المقترحة على وحدة العمل مع التأثير المنخفض على أداء الوظائف الفردية (Fedor، D. M.، Caldwell، S.، and Herold، D. M.، 2006).


تفشى التغيير

ينبغي النظر في أي جهد للتغيير في سياق جميع التغييرات الأخرى التي يتم إدخالها إلى الشركة. هل للشركة تاريخ من التغييرات القصيرة؟ إذا كانت بنية الشركة قد انتقلت من الوظيفية إلى المنتجات القائمة على الجغرافية إلى المصفوفة خلال السنوات الخمس الماضية و كانت الإدارة العليا في طور العودة إلى الهيكل الوظيفي مرة أخرى ، فإنه من المتوقع أن يكون هناك مستوى معين من المقاومة لأنه من المحتمل أن يتعرض الموظفين للإرهاق كنتيجة للتغيرات المستمرة. علاوة على ذلك ، قد يؤدي عدم وجود تاريخ من التغييرات الناجحة إلى شعور الأفراد بالارتياب إزاء التغييرات المخطط لها حديثًا. و لذلك ، فإن النظر في تاريخ التغييرات في الشركة مهم لفهم سبب مقاومة الأفراد. و السؤال الآخر، ما هو حجم التغيير المخطط؟ إذا كانت الشركة تفكر في تبديل بسيط لبرنامج كمبيوتر جديد ، مثل إدخال Microsoft Access لإدارة قواعد البيانات ، قد لا يكون التغيير شاملاً أو مرهقاً مقارنة مع التبديل إلى نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) مثل SAP أو PeopleSoft والتي تتطلب التزامًا كبيرًا بالوقت ويمكن أن تؤثر بشكل أساسي على كيفية إجراء الأعمال (Labianca، G.، Gray، B.، and Brass، DJ، 2000؛ Rafferty، AE، and Griffin، MA، 2006).

فقدان القوة المدركة
أحد الأسباب الأخرى التي قد تجعل الأفراد يقاومون التغيير هو أن التغيير قد يؤثر على قوتهم و نفوذهم في المنظمة. تخيل أن شركتك قد انتقلت إلى بنية أكثر اعتمادًا على الفريق ، و تحول المشرفين إلى قادة الفرق. في الهيكل القديم ، كان المشرفون مسؤولين عن توظيف و فصل جميع الأشخاص الذين يقدمون التقارير إليهم. بموجب النظام الجديد ، يتم منح هذه القوة للفريق. بدلاً من مراقبة التقدم الذي يحرزه الفريق نحو الأهداف ، فإن مهمة قائد الفريق هي توفير الدعم و التوجيه للفريق بشكل عام و ضمان وصول الفريق إلى جميع الموارد ليكون فعالاً. بالنظر إلى الخسارة في المكانة في الهيكل الجديد ، قد يقاوم بعض المشرفين التغييرات المقترحة حتى لو كان من الأفضل للمنظمة أن تعمل حول الفرق.

باختصار ، هناك العديد من الأسباب التي تجعل الأفراد يقاوموا التغيير ، مما قد يمنع المؤسسة من إجراء تغييرات مهمة.


هل كل المقاومات سيئة؟
قد تكون مقاومة التغيير قوة إيجابية في بعض الحالات. في الواقع ، مقاومة التغيير هي أداة تغذية مرتدة قيّمة لا ينبغي تجاهلها. لماذا يقاوم الآخرون التغييرات المقترحة؟ هل يعتقدون أن النظام الجديد لن يعمل؟ إذا كان الأمر كذلك ، فلماذا لا؟ من خلال الاستماع إلىهم و دمج اقتراحاتهم في جهد التغيير، من الممكن إجراء تغيير أكثر فعالية. قد يكون بعض الموظفين الأكثر التزامًا بالشركة أكثر المعارضين للتغيير. و قد يخشون أن تكون المنظمة مهددة بجهد التغيير المخطط له و أن التغيير سيضر الشركة في النهاية. في المقابل ، قد يمتثل الأشخاص الذين لديهم ولاء أقل للمنظمة إلى التغييرات المقترحة لمجرد أنهم لا يبالون بما فيه الكفاية بشأن مصير الشركة لمعارضة التغييرات. ونتيجة لذلك ، عند التعامل مع أولئك الذين يقاومون التغيير ، من المهم تجنب لومهم على عدم الولاء (فورد ، ج. د. ، فورد ، إل. دبليو ، وداميليو ، أ. ، 2008).

النقاط الرئيسية

تتغير المنظمات استجابة للتغيرات في البيئة و استجابة للطريقة التي يفسر بها صانعو القرار هذه التغييرات. عندما يتعلق الأمر بالتغيير التنظيمي ، فإن أحد أكبر العقبات هو مقاومة التغيير. يقاوم الأفراد التغيير لأن التغيير يعطل العادات و يتعارض مع أنواع معينة من الشخصية ، و يسبب الخوف من الفشل ، ويمكن أن يكون له تأثيرات سلبية محتملة ، و يمكن أن يؤدي إلى فقدان القدرة، وعندما يحدث بشكل متكرر ، يمكن أن يُرهق الموظفين.

تمارين
هل يمكنك التفكير في تغيير تنظيمي أو شخصي كان عليك أن تمر به؟ هل واجهت أي مقاومة لهذا التغيير؟ ما هي الأسباب؟
كيف تتعامل مع الموظفين الذين يقاومون التغيير ؟ كيف تتعامل معهم إذا كانوا يقاومون بسبب الخوف من الفشل؟