الهيكل التنظيمى

يشير الهيكل التنظيمي إلى كيفية تنسيق العمل الفردي و الجماعي داخل المؤسسة. لتحقيق الأهداف و الغايات التنظيمية، يجب تنسيق العمل الفردي و إدارته. الهيكل هو أداة قيمة في تحقيق التنسيق، لأنه يحدد العلاقات التقارير (من يكتب التقارير لمن) ، يحدد قنوات التواصل الرسمية و يصف كيف يتم ربط إجراءات منفصلة للأفراد معا. يمكن للمنظمات أن تعمل ضمن عدد من الهياكل المختلفة ، كل منها يمتلك مزايا و عيوبًا متميزة. على الرغم من أن أي بنية\هيكل لا تتم إدارته بشكل صحيح ستعاني من المشكلات ، إلا أن بعض النماذج التنظيمية مجهزة بشكل أفضل لبيئات ومهام معينة.

بناء وحدات من الهيكل
ما الذي نعنيه بالضبط بالهيكل التنظيمي؟ ما هي عناصر هيكل الشركة التي تُحدث فرقًا في سلوكنا و كيف يتم تنسيق العمل؟ سوف نعرض أربعة جوانب من الهيكل التي تمت دراستها بشكل متكرر في الأدب: المركزية ، التشكيل ، المستويات الهرمية ، الإدارات. إننا نعتبر هذه العناصر الأربعة عناصر بناء أو عناصر تشكل بنية الشركة. سندرس كيفية تجميع وحدات البناء هذه لتشكيل تكوينات مختلفة للهياكل.

المركزية

المركزية هي درجة تركيز سلطة اتخاذ القرار على مستويات أعلى في المنظمة. في الشركات المركزية ، يتم اتخاذ العديد من القرارات المهمة على مستويات أعلى من التسلسل الهرمي، بينما يتم اتخاذ القرارات في الشركات اللامركزية و يتم حل المشكلات على مستويات أدنى من قبل الموظفين الأقرب إلى المشكلة المعنية.

أين ستشعر بمزيد من الراحة و الإنتاجية بصفتك موظف؟ إذا كانت إجابتك شركات "لا مركزية" ، فأنت لست وحدك. تعطى الشركات اللامركزية مزيدًا من السلطة للموظفين الأقل مستوى، مما يؤدي إلى شعور هؤلاء بالتمكين. يمكن اتخاذ القرارات بسرعة أكبر، و كثيراً ما يعتقد الموظفون أن الشركات اللامركزية توفر مستويات أعلى من العدالة الإجرائية للموظفين. من المرجح أن ينجذب المرشحون للوظائف إلى المنظمات اللامركزية. نظرًا لأن المؤسسات المركزية تُسند مسؤولية اتخاذ القرار إلى المديرين ذوي المستوى الأعلى ، فإنهم يضعون متطلبات أكبر على قدرات الحكم الخاصة بالمديرين التنفيذيين وغيرهم من المديرين رفيعي المستوى.
تجد العديد من الشركات أن مركزية العمليات تؤدي إلى عدم الكفاءة في اتخاذ القرار. على سبيل المثال ، في عام 1980، عانت الشركة المصنعة للمعدات الصناعية كاتربيلار من نتائج اتخاذ القرار المركزي. في ذلك الوقت، تم اتخاذ جميع قرارات التسعير في مقر الشركة في بيوريا ، إلينوي. و هذا يعني أنه عندما يريد أحد مندوبي المبيعات العاملين في أفريقيا إعطاء خصم على منتج ما ، فإنهم بحاجة إلى الرجوع إلى المقر. لم يكن لدى المقر دائماً معلومات دقيقة أو في الوقت المناسب حول الأسواق الفرعية لاتخاذ قرار فعال. نتيجة لذلك ، كانت Caterpillar في وضع غير جيد ضد المنافسين مثل شركة Komatsu اليابانية. سعيا للتغلب على هذا الشلل المركزي ، خضعت Caterpillar لعدة جولات مثيرة من إعادة التنظيم في تسعينات القرن الماضي و عام 2000 (Nelson & Pasternack، 2005).

و بالرغم من ذلك، فإن المركزية لها مزاياها أيضًا. يشعر بعض الموظفين براحة أكبر في المنظمة حيث يعطي مديرهم التعليمات بثقة و يتخذ القرارات. قد تؤدي المركزية إلى عمليات أكثر كفاءة ، خاصة إذا كانت الشركة تعمل في بيئة مستقرة (Ambrose & Cropanzano، 2000؛ Miller، et. al.، 1988؛ Oldham & Hackman، 1981؛ Pierce & Delbecq، 1977؛ Schminke، et al.، 2000؛ Turban & Keon، 1993؛ Wally & Baum، 1994).

في الواقع ، يمكن أن تعاني المنظمات من اللامركزية المُفرطة. على سبيل المثال، يعتقد بعض المحللين أن مكتب التحقيقات الفيدرالي (FBI) يواجه بعض المشاكل لأن كل بنيته و أنظمته تستند إلى افتراض وجوب التحقيق في الجريمة بعد حدوثها. مع مرور الوقت ، أدى هذا الافتراض إلى وضع ، حيث بدلاً من اتباع إستراتيجية شاملة ، فإن كل وحدة من وحدات مكتب التحقيقات الفيدرالي تكون لا مركزية تمامًا ، و تحدد العوامل الميدانية كيفية متابعة التحقيقات. لقد قيل أنه بسبب التغيير في طبيعة الجرائم ، يحتاج مكتب التحقيقات الفيدرالي إلى جمع معلومات دقيقة قبل ارتكاب الجريمة ؛ و هذا يتطلب اتخاذ قرارات و استراتيجية أكثر مركزية (البرازيل ، 2007).

يشكل تحقيق التوازن الصحيح بين اللامركزية و المركزية تحديًا للعديد من المنظمات. في هوم ديبوت، عملاق البيع بالتجزئة الذي يضم أكثر من 2000 متجر في الولايات المتحدة و كندا و المكسيك و الصين ، كان أحد التغييرات الرئيسية التي وضعها الرئيس التنفيذي السابق بوب نارديللي هو تركيز معظم عملياته. قبل وصول Nardelli في عام 2000 ، اتخذ مديرو Home Depot عددًا من القرارات بشكل مستقل و كان لكل متجر ثقافة تنظيم المشاريع. لقد نجحت تغييرات Nardelli في توفير الكثير من المال في البداية. على سبيل المثال ، بالنسبة لشركة بهذا الحجم ، أدت عمليات الشراء المركزية إلى توفير كبير في التكلفة لأن الشركة يمكن أن تتفاوض على تخفيضات هامة من الموردين. في الوقت نفسه ، يعتقد العديد من المحللين أن المركزية تلاشت بعيدا جدا ، مما أدى إلى فقدان ثقافة الخدمات الموجهة في المتاجر. تم تم طرد نارديلي بعد سبع سنوات (شاران ، 2006 ؛ ماركيز ، 2007).

التشكيل

و التشكيل هو المدى الذي تكتب به سياسات و إجراءات و وصف الوظائف و القواعد الخاصة بالمنظمة ويتم التعبير عنها بوضوح. و الهياكل الرسمية هي تلك التي يوجد بها العديد من القواعد واللوائح المكتوبة. تتحكم هذه الهياكل في سلوك الموظفين باستخدام قواعد مكتوبة ، بحيث لا يتمتع الموظفون باستقلالية تامة لاتخاذ القرار على أساس كل حالة على حدة. و من مزايا التشكيل أنه يجعل من السهل التنبؤ بسلوك الموظفين. كلما ظهرت مشكلة في العمل، يعرف الموظفون أن يلجأوا إلى دليل أو إرشادات عملية. لذلك ، يستجيب الموظفون للمشاكل بطريقة مماثلة عبر المنظمة ؛ و هذا يؤدي إلى اتساق السلوك.





في حين أن التشكيل يقلل من الغموض و يقدم التوجيه للموظفين، فإنه لا يخلو من العيوب. قد تؤدي درجة عالية من التشكيل في الواقع إلى الحد من القدرة على الابتكار لأن الموظفين معتادون على التصرف بطريقة معينة. في الواقع، غالباً ما يتم اتخاذ القرارات الاستراتيجية في مثل هذه المنظمات فقط عندما تكون هناك أزمة. و يرتبط الهيكل الرسمي بانخفاض الدافع و الرضا الوظيفي، بالإضافة إلى بطئ صنع القرار (فريدريكسون ، 1986 ؛ أولدهام وهاكمان ، 1981 ؛ بيرس و Delbecq ، 1977 ؛ Wally & Baum ، 1994). إن الصناعة القائمة على الخدمات عرضة بشكل خاص للمشاكل المرتبطة بمستويات عالية من التشكيل في بعض الأحيان، قد يحتاج الموظفون الذين يستمعون إلى مشكلات العميل إلى اتخاذ إجراء، و لكن قد لا يتم تحديد الإجابة في أي إرشادات إجرائية أو قواعد. على سبيل المثال ، في حين تقوم مجموعة من شركات الطيران مثل الجنوب الغربي بعمل جيد لتمكين موظفيها من التعامل مع الشكاوى ، في العديد من شركات الطيران، يتمتع الموظفون ذوو المستوى الأدنى بقدرة محدودة على حل مشكلة العميل، و يواجهون قيودًا صارمة تنص على تحديد عدد محدود من الردود المقبولة.
مستويات التسلسل الهرمى

و العنصر الآخر المهم في هيكل الشركة هو عدد المستويات في هيكلها الهرمي. الحفاظ على ثبات حجم المنظمة، و لدي الهياكل العالية عدة طبقات من الإدارة بين موظفي الخطوط الأمامية والمستوى الأعلى ، في حين أن الهياكل المسطحة تتكون من طبقات قليلة فقط. في الهياكل العالية ، يميل عدد الموظفين الذين يرسلون تقاريرهم إلى كل مدير إلى أن تكون التقارير أصغر ، مما يؤدي إلى زيادة الفرص للمديرين للإشراف على أنشطة الموظفين و مراقبتهم. في المقابل، تنطوي الهياكل المسطحة على عدد أكبر من الموظفين الذين يرسلوا التقارير إلى كل مدير. في مثل هذا الهيكل، سيكون المديرون غير قادرين نسبياً على توفير الإشراف عن كثب ، مما يؤدي إلى مستويات أعلى من حرية التصرف لكل موظف.
تشير الأبحاث إلى أن التنظيم المسطح \ الأفقى يوفر قدرًا أكبر من الرضا للموظفين و زيادة مستويات تحقيق الذات (Ghiselli & Johnson، 1970؛ Porter & Siegel، 2006). في الوقت نفسه ، قد تكون هناك بعض التحديات المرتبطة بالهياكل المسطحة\ الأفقية. تُظهر الأبحاث أنه عندما يقوم المديرون بالإشراف على عدد كبير من الموظفين ، و هو ما يحدث على الأرجح في الهياكل المسطحة، يختبر الموظفون مستويات أكبر من الغموض الذي يلعبه الدور – و هو الارتياب الناتج عن عدم التأكد مما هو متوقع من العامل أثناء العمل (Chonko ، 1982). هذا هو على وجه الخصوص ضرر للموظفين الذين يحتاجون إلى مزيد من التوجيه من مديريهم. علاوة على ذلك ، في الهيكل المسطح\ الأفقى، ستكون فرص التقدم محدودة أكثر بسبب وجود طبقات إدارة أقل. و أخيرًا ، في حين يشير الموظفون إلى أن الهياكل المسطحة أفضل في تلبية احتياجاتهم العليا مثل تحقيق الذات ، فقد أفادوا أيضًا أن الهياكل العالية أفضل في تلبية الاحتياجات الأمنية للموظفين (Porter & Lawler، 1964). نظرًا لأن الهياكل العالية تعتبر نموذجية للشركات الكبيرة و الراسخة ، فمن الممكن أن يشعر الموظفون عند العمل في مثل هذه المنظمات بشعور أكبر بالأمان الوظيفي.

التقسيم الإدارى
تختلف الهياكل التنظيمية من حيث الإدارة ، والتي يتم تصنيفها على نطاق واسع إما وظيفية أو تقسيمية.

المنظمات التي تستخدم مجموعة الهياكل الوظيفية على أساس التشابه في الوظائف. قد يكون لهذه الهياكل أقسام مثل التسويق و التصنيع و التمويل و المحاسبة و الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات. في هذه الهياكل، يقوم كل شخص بدور متخصص و يتعامل مع كميات كبيرة من المعاملات. على سبيل المثال ، في الهيكل الوظيفي، قد يعمل موظف في قسم التسويق كمخطط أحداث، و يخطط لأحداث ترويجية لجميع منتجات الشركة.

في المؤسسات التي تستخدم الهيكل التقسيمى، تمثل الأقسام المنتجات أو الخدمات أو العملاء أو المواقع الجغرافية الفريدة التي تخدمها الشركة. و بالتالي سيكون لكل منتج أو خدمة فريدة تنتجها الشركة قسم خاص بها. داخل كل قسم، يتم تكرار وظائف مثل التسويق و التصنيع و مهام أخرى. في هذا الهيكل، يتصرف الموظفون كعاملين عموميين مقابل الاختصاصيين. و بدلاً من أداء المهام المتخصصة، سيكون الموظفون مسؤولين عن أداء العديد من المهام المختلفة في خدمة المنتج. على سبيل المثال، قد يكون موظف التسويق في شركة ذات هيكل تقسيمى مسؤولاً عن التخطيط للترقيات و تنسيق العلاقات مع وكالات الإعلان و تخطيط و إجراء أبحاث التسويق، و كل ذلك بالنسبة لخط الإنتاج المعين الذي تتعامل معه الهيكل.

في الواقع ، يتم هيكلة العديد من المنظمات وفقا لمزيج من الهياكل الوظيفية و التقسيمية. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة لديها خطوط منتجات متعددة ، فقد يؤدي تقسيم المنتجات حسب المنتج إلى زيادة الابتكار و تقليل أوقات الاستجابة. قد يكون لكل قسم من هذه الأقسام موظفين متخصصين في التسويق و التصنيع و خدمة العملاء الذين يقدوما المنتج المحدد ؛ و مع ذلك ، قد تجد الشركة أيضًا أن تركيز بعض العمليات و الاحتفاظ بالهيكل الوظيفي أمر منطقي و أكثر فعالية من حيث التكلفة بالنسبة لوظائف مثل إدارة الموارد البشرية و تكنولوجيا المعلومات. يجوز للمنظمة نفسها أيضًا إنشاء أقسام جغرافية إذا كانت تخدم بلدانًا مختلفة.

كل نوع من الإدارات له مزاياه. تميل الهياكل الوظيفية إلى أن تكون فعالة عندما لا يكون لدى المنظمة عدد كبير من المنتجات و الخدمات التي تتطلب عناية خاصة. عندما يكون لدى الشركة خط إنتاج متنوع ، سيكون لكل منتج مطالب فريدة من نوعها، و أن الهياكل التقسيمية (أو الخاصة بالمنتج) أكثر فائدة من أجل تلبية طلبات العملاء على الفور والتنبؤ بتغيرات السوق. تعتبر الهياكل الوظيفية أكثر فعالية في البيئات المستقرة التي تكون أبطأ في التغيير. وعلى النقيض من ذلك ، فإن المنظمات التي تستخدم أقسام المنتجات أكثر مرونة ويمكن أن تؤدي بشكل أفضل في البيئات المضطربة. يختلف الموظف الذي ينجح تحت كل هيكل أيضا. تُظهر الأبحاث أنه عندما يعمل الموظفون في أقسام المنتجات في بيئات مضطربة ، لأن الأنشطة متنوعة و معقدة ، يعتمد أدائهم على قدراتهم العقلية العامة (Hollenbeck، et. al.، 2002).

اثنين من تكوينات: الهياكل الميكانيكية و العضوية
إن العناصر المختلفة المكونة للهياكل تنظيمية في صورة الرسمية و المركزية و عدد المستويات في التسلسل الهرمي و التقسيم الإدارى تتعايش في كثير من الأحيان. و نتيجة لذلك، يمكننا التحدث عن شكلين من الهياكل التنظيمية ، بناءًا على كيفية ترتيب هذه العناصر.
تُشبه الهياكل الميكانيكية تلك الهياكل البيروقراطية. هذه الهياكل ذات طابع رسمي كبير و مركزية. يميل التواصل إلى اتباع القنوات الرسمية و يمنح الموظفون و صف وظيفي محدد لتحديد أدوارهم و مسؤولياتهم. غالباً ما تكون المنظمات الآلية صارمة و مقاومة للتغيير، مما يجعلها غير مناسبة للابتكار واتخاذ إجراءات سريعة. هذه النماذج لها الجانب السلبي تتمثل فى العمل الريادي و عدم تشجيع استخدام المبادرة الفردية من جانب الموظفين. ليس فقط للهياكل الميكانيكية مساوئ فى الابتكار، و لكنها تحد أيضًا من الاستقلالية الفردية و تقرير المصير، الأمر الذي سيؤدي على الأرجح إلى مستويات أقل من الدوافع الذاتية في الوظيفة (Burns & Stalker، 1961؛ Covin & Slevin، 1988؛ Schollhammer، 1982 ؛ Sherman & Smith، 1984؛ Slevin & Covin، 1990).


على الرغم من هذه الجوانب السلبية ، لدى الهياكل الميكانيكية مزايا عندما تكون البيئة أكثر استقرارًا. الميزة الرئيسية للهيكل الميكانيكي هي كفاءته. لذلك ، في المؤسسات التي تحاول تعزيز الكفاءة و تقليل التكاليف، توفر الهياكل الميكانيكية المزايا. على سبيل المثال، لدى ماكدونالدز هيكل بيروقراطي مشهور حيث يتم توظيف الموظفين بشكل كبير، مع خطوط اتصال واضحة و وصف وظيفى محدد. يعتبر هذا الهيكل ميزة بالنسبة لهم لأنه يسمح لماكدونالدز بإنتاج منتج موحد حول العالم بأقل تكلفة. يمكن أن تكون الهياكل الميكانيكية مفيدة أيضًا عندما تكون الشركة جديدة. غالبًا ما تعاني الشركات الجديدة من نقص في الهيكل وغموض وعدم اليقين. و قد تبين أن وجود الهيكل مرتبط بالأداء الراسخ في المشاريع الجديدة (Sine & Kirsch، 2006).
وعلى النقيض، تتسم الهياكل العضوية بالمرونة و اللامركزية و انخفاض مستويات الرسمية. في المنظمات ذات الهيكل العضوي، خطوط الاتصال أكثر مرونة و سهولة. و وصف الوظائف أوسع نطاقاً و يُطلب من الموظفين أداء واجباتهم بناء على الاحتياجات المحددة للمنظمة في ذلك الوقت و كذلك مستويات خبرتهم الخاصة. تميل الهياكل العضوية إلى أن ترتبط بمستويات أعلى من الرضا الوظيفي من جانب الموظفين. تتجه هذه الهياكل نحو السلوك الريادي و الابتكار (Burns & Stalker، 1961؛ Covin & Slevin، 1988). مثال على شركة لديها هيكل عضوى، و هي شركة التكنولوجيا المتنوعة3m. تلتزم الشركة بقوة باللامركزية. في شركة 3m، هناك ما يقرب من 100 مركز للربح ، مع شعور كل قسم بأنه شركة صغيرة. يعمل كل مدير قسم بشكل مستقل و يكون مسؤولاً عن أفعاله. كما أن العمليات داخل كل قسم تحصل على أكثر مما ينبغي ، و يصبح منتج تم إنشاؤه من قبل قسم مربحًا ، يتم نسج العملية لإنشاء وحدة أعمال منفصلة. يتم ذلك لحماية خفة الحركة للشركة وجو الشركات الصغيرة.
النقاط الرئيسية
تعتبر الدرجة التي تكون فيها الشركة مركزية و ذات طابع رسمي وعدد المستويات في التسلسل الهرمي للشركة و نوع الإدارة التي تستخدمها الشركة عناصر أساسية في هيكل الشركة. تؤثر عناصر الهيكل هذه على الدرجة التي تكون فيها الشركة فعالة و مبتكرة و كذلك مواقف و سلوكيات الموظفين أثناء العمل. تُجمع هذه العناصر لإنشاء هياكل ميكانيكية وعضوية. إن الهياكل الميكانيكية صارمة و بيروقراطية و تساعد الشركات على تحقيق الكفاءة، في حين أن الهياكل العضوية لا مركزية و مرنة و شركات مساعدة في تحقيق الابتكار.

تمارين


  • ما هي مزايا وعيوب اللامركزية؟
  • هل كل شيء على قدم المساواة ، هل تفضل العمل في منظمة ذات هيكل عالى أم مسطح؟
  • ما هي مزايا وعيوب تقسيم الإدارات حسب المنتج؟