إن أحد أكثر أجزاء إدارة الأداء تحديًا و تجاهلًا هو ضمان حصول المديرين و الموظفين على مناقشات تدريبية مثمرة. لتحسين المحادثات التدريبية بين المدير و الموظفين ، يجب على المؤسسات التأكد من معرفة المديرين لدورهم في تطوير الموظفين.

يعد إنشاء محادثات تدريب فعالة بين المديرين و الموظفين أحد أكثر أجزاء إدارة الأداء تحديًا. مع أخذ هذا في الاعتبار ، يتمثل أحد أهداف معظم تحولات إدارة الأداء في تحسين محادثات تدريب المديرين و الموظفين. يتم ترقية عدد قليل نسبيًا من المديرين إلى مناصب إدارية بسبب مهاراتهم التدريبية ، و نتيجة لذلك ، لا يحصل الكثير من الأشخاص الذين يشغلون مناصب إدارية على التدريب بشكل طبيعى. علاوة على ذلك ، لا يُعد التدريب الفعال أمرًا يمكن إنشاؤه باستخدام النماذج المنظمة أو مراجعات الأداء التي تعتمد على التقويم. و يتطلب تغيير العادات و السلوكيات المستمرة التي تحدث طوال العام.
تذكر أنه لا توجد صيغة سحرية لتحسين الحوار المستمر بين المدير و الموظف. لكن الشركات التي لديها برامج فعالة لإدارة الأداء عالجت عادةً الأسئلة الخمسة التالية:

هل يعرف المديرون ما هي محادثة التدريب ؟ يميل المديرون إلى تقسيم محادثات الموظفين إلى فئتين عامتين. عادة ، يتم استخدام محادثات "تسجيل الوصول" لمناقشة القضايا التكتيكية المتعلقة بالأنشطة الوظيفية و تركز المحادثات على"التخطيط التنموي" التوجيه المهني طويل المدى للموظف. غالبًا ما يتم تسجيل الوصول على أساس أسبوعي و أحيانًا بشكل يومي. و بالمقارنة ، يتم عقد محادثات التخطيط التنموي بضع مرات في السنة ، على كل حال. لا يفهم العديد من المديرين أن محادثة التدريب هي نوع ثالث من الاجتماعات. التركيز على تدريب المحادثات ليس على المهام اليومية مثل تسجيل الوصول و لا على تخطيط التطوير الوظيفي على المدى الطويل. بدلاً من ذلك ، ينصب التركيز على إعادة النظر و توضيح التوقعات حول الدور الحالي للموظف. يختلف السؤال الرئيسي المطروح في كل نوع من أنواع المناقشة. فمثلا:

  • تسجيل الوصول: "ما الذي أكملته؟"
  • تخطيط التنمية: "إلى أين تريد أن تتقدم في حياتك المهنية؟"
  • محادثة التدريب: "كيف هو منصبك الحالي بشكل عام؟"

من المهم أن يتوقف المديرون عن المناقشات التدريبية و تطبيقها بشكل أكثر انتظامًا. قد تبدأ جلسة التدريب من خلال مراجعة الأهداف الوظيفية للموظف لمعرفة ما إذا كان بحاجة إلى المراجعة بناءً على تغييرات في استراتيجية الشركة. و يمكن أن يركز أيضًا على التحديات العامة التي قد يواجهها الموظف فيما يتعلق بوظيفته. يكمن الحل في إجراء محادثات التدريب الفعالة في جعلها كافية في كثير من الأحيان لمعالجة ثغرات الأداء قبل أن تتحول إلى مشاكل و تحديد فرص التحسين. إنها مناقشة للتحديات قبل أن تتحول إلى قضايا.

هل يعرف المدراء كيفية التدريب؟ من المهم تدريب المدربين على كيفية إجراء محادثات تدريبية فعالة. يبدأ ذلك بالتأكد من أن لديهم جدول أعمال واضح حول تصميم هذه المحادثات لتغطيتها. يجب أن يفهم المديرون أن معظم المحادثات المدربة تدور حول مناقشة توضيح الدور\المهام أكثر من مناقشة سلوك الموظف أو مواقفه. غالبًا ما تبدأ بأفكار مثل "دعنا نتحدث عن خمسة أشياء رئيسية أو أكثر نعمل عليها. هل يلزم تحديث أي منها أو تنقيحه بناءً على التغييرات في الشركة أو السوق؟ ما الذي يجري بشكل جيد؟ ما الذي يمكن أن يكون أفضل؟ ما الذي يمكن أن نفعله بشكل مختلف لنكون أكثر فعالية؟ "من المهم أيضًا أن يكون لدى المديرين مهارة التدريب للتعامل بفعالية مع الموضوعات التي قد تنشأ في المناقشات التدريبية. أحد المواضيع الهامة بشكل خاص هو تدريب المديرين على كيفية تقديم و تلقي و مناقشة ملاحظات الأداء.


هل يتوقع المديرون أن يقوموا بعملية التدريب؟ من أحد الأسباب التي تجعل المديرون لا يتمتعوا بحوارات تدريبة فعالة هو أنه لا يتم التعامل معه كأولوية من قبل شركاتهم. و عادة ما يتم ترقية المديرين و مكافأتهم بناءً على خبراتهم الفنية و قدرتهم على تحقيق أهداف العمل. تقوم عدد قليل جدا من الشركات بترقية الموظفين لمناصب إدارية بناءًا مهارات التدريب الخاصة بهم. بالإضافة إلى ذلك ، يفشل العديد من القادة في إعطاء نموذج التدريب الفعال للمديرين الذين يعملوا لديهم. أعتقد أن معظم المديرين يميلوا إلى إدارة موظفيهم بناءًا على كيفية إدارة أنفسهم. إذا كانت ترغب إحدى الشركات من مديريها قضاء المزيد من الوقت في تدريب موظفيهم ، فيجب على كبار المسؤولين في الشركة قضاء المزيد من الوقت في تدريب المديرين الذين يقدموا التقارير لهم.

هل يتم تذكير المديرين بعملية التدريب ؟ يتوقع من معظم المديرين إدارة الآخرين ، و كذلك أداء دورهم كمساهمين فرديين. قد ينسى المديرون إجراء محادثات التدريب ببساطة نتيجة وجود جداول زمنية . هناك قيمة ناتجة عن تزويد المديرين بالأدوات التي تساعد على جعل التدريب جزءًا روتينيًا من جداول أعمالهم. حيث توفر التكنولوجيا الكثير من القيمة. يمكن تقديم حلول إدارة الأداء المستمرة لتذكير المديرين و الموظفين بالاجتماع بشكل منتظم ، و تتبع الموضوعات التي يجب معالجتها أثناء الجلسات و تسجيل الملاحظات حول ما تمت مناقشته حتى يمكن إعادة النظر فيه في الجلسات المستقبلية.

هل يتم مكافأة المديرون لكونهم مدربين جيدين؟ يستغرق تدريب الموظفين وقتا طويلا. هذه المرة يؤتي ثماره بزيادة مشاركة الموظفين و التطوير. و مع ذلك ، لا تكافئ العديد من الشركات المديرين على إشراك الموظفين و تطويرهم. لسنوات ، قمت بطرح السؤال التالى على الشركات: "كيف تكافئ المديرين الذين يشجعون الموظفين ذوي الإمكانات العالية على التخلى عن فرقهم لتولي أدوار أخرى في الشركة؟" هذا ما يفعله المدربون الجيدون. بدلاً من اكتناز المواهب ،يطورونها و يشاركونها. لكن لا تكافئ العديد من الشركات المديرين على تطوير المواهب و مشاركتها. بل على العكس من ذلك ، فإنهم غالباً ما يعاقبون هؤلاء المديرين بعدم شغل أدوارهم. إذا كانت الشركات ترغب حقاً في أن يقوم المديرين بتدريب موظفيهم ، فعليهم أن يدركوا و يكافئون المديرين الذين يتفوقون في ذلك.
يُعد إنشاء ثقافة التدريب أحد أكثر الأهداف شيوعًا و صعوبة المرتبطة بتحويل إدارة الأداء. يعرف معظم المديرين أنه من المفترض أن يقدموا عملية التدريب ، لكنهم يكافحون من أجل القيام بذلك. لكن التدريب ليس شيئًا سيفعله الآخرين لمجرد أنهم يعلموا أنه الشيء الصحيح الذي ينبغي عمله. يجب تدريبهم على كيفية تدريب الآخرين و تذكيرهم بعقد دورات تدريبية و تحملهم المسؤولية عن تولي مهمة التدريب على محمل الجد و المكافأة على القيام بذلك بشكل جيد.