تعتبر أنظمة تقييم الأداء ضرورية لتقييم الموظفين وتحفيزهم ومكافأتهم، لكن الشركات تعاني من ضغوط شديدة لإيجاد نظام يحقق هذه الأهداف ويعزز التقييمات العادلة. يمكن للتناقضات والتحيزات في عملية التقييم أن تجعل الموظفين غير راضين ومثبطين، خاصًة إذا تم مكافأة الموظفين غير المستحقين والاعتراف بهم بينما يتم ترك الموظفين الأكثر استحقاقًا خالين الوفاض.
و تظهر هذه التحديات بشكل خاص في الأوساط المهنية حيث يمكن ان ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻸداء أو أن تقييم الأداء أصبح غير موضوعي و ذاتي. و يمكن أن تسمح الذاتية و غير الموضوعية للتناقضات والتحيزات أن تتسلل إلى تقييمات الأداء. و تساهم الاختلافات بين المشرفين في هذه التناقضات، نظرًا لأن تقييم مشرف واحد من خمسة قد يكون هناك أخر تقييمه ثلاثة.
كما أن بعض المشرفين يظهرون أيضًا المحسوبية، و تضخيم التصنيف، أو استخدام معايير متناقضة لمختلف الموظفين. ويمكن أن يكون هذا صحيحًا حتى في المؤسسات التي ابتعدت عن التقييمات الرسمية في نهاية العام إلى جلسات التعليقات المتكررة وغير الرسمية.
إذن، كيف يمكن التقليل إلى أدنى حد من أوجه عدم الاتساق و التناقض والانحياز؟ كيف يمكن تحسين عدالة النظام؟ هل هناك طرق لتقوية العلاقة بين الأداء والمكافآت؟
و يتمثل أحد الأساليب التي اتبعتها بعض الشركات في استخدام لجان المعايرة، والتي تتكون عمومًا من مشرفين المستوى الأعلى. و تقوم هذه اللجان بضبط التقديرات و التقييمات التي يمنحها المشرفين للموظفين، في محاولة لتحسين الاتساق. و لفهم دور هذه اللجان في أنظمة تقييم الأداء، تعاوننا مع منظمة متعددة الجنسيات لدراسة استخدام لجان المعايرة على مدى فترة ثلاث سنوات.
تبدأ عملية التقييم الخاصة بهم مع المشرفين بشكل ذاتي لتقييم أداء الموظفين. ثم يتم تمرير تقييم الموظفين لكل مستوى أو مجموعة إلى لجنة معايرة، والتي تتكون من المشرفين وغيرهم من مديرين المستوى الأعلى. تجتمع لجنة المعايرة لتحقيق فهم مشترك لأنواع الإنجازات والمساهمات التي تستدعي تقييمات أداء مختلفة. وبناءًا على هذا الفهم، تحدد اللجنة بعد ذلك ما إذا كان سيتم ضبط تقييمات الأداء الفردية أم لا. بمجرد تحديد اللجنة للتقييمات النهائية، يعقد المشرفون اجتماعات مع الموظفين لمناقشة تقييمهم.
و قد يبدو من غير المنطقي أن نسمح للجنة بتعديل تقييمات الموظفين التي لا يلاحظونها بشكل مباشر. ولكن على الرغم من أن المشرفين قد يكون لديهم معلومات أفضل من لجان المعايرة حول أداء الموظفين، فهم لا يعرفون كيف تقارن التقييمات التي يعينونها بالتقييمات المقدمة من المشرفين الآخرين. لدى اللجنة هذه المعرفة على المستوى الكلي، والتي تمكنهم من تقييم التقييمات عبر جميع المشرفين وتعزيز قدر أكبر من الاتساق في تقييمات الأداء.
و وجدت دراستنا، التي ظهرت في مجال العلوم الإدارية، أن لجنة المعايرة عدلت نسبة 25٪ من الوقت في المؤسسة التي درسناها. و انخفضت التقديرات أربع مرات كلما ازدادت التقييمات، مما أدى إلى خفض متوسط التقييم العام. وكانت التعديلات التنازلية أكبر أيضًا من التعديلات التصاعدية.
كان من المرجح أن يتم تعديل التقييمات إلى أسفل عند منحها من قبل المشرف الذي يميل إلى إعطاء تقييمات أعلى من المتوسط، في حين كان من المرجح أن يتم تعديل التقييمات صعودًا عند منحها من قبل المشرف الذي يميل إلى إعطاء تقييمات أقل من المتوسط. وهذا يعالج القلق المشترك من أن بعض المشرفين أكثر تساهلاً في إعطاء تقييمات بينما البعض الآخر لديهم معايير تقييم أكثر صرامة. وبسبب تعديلات المعايرة، كانت التصنيفات النهائية أكثر اتساقًا عبر المشرفين.
و لم تسهم عملية المعايرة في تحسين الإتساق فحسب، بل قام المشرفون أيضًا بتعديل سلوكهم في التقييم استجابةً لهذه العملية. ومن المثير للاهتمام أن رد فعل المشرف كان يعتمد على اتجاه التعديل. في حالة زيادة تقييم الموظف من قِبل لجنة المعايرة، يعطى المشرف تقييمًا أعلى لهذا الموظف في الفترة التالية، بشكل أساسي مطابقًا لتعديل لجنة المعايرة من الفترة السابقة. إلا أن التعديلات التي أدت إلى تقييم أقل، لم يتم إدراجها إلا جزئيًا في الفترة التالية. يُعطى المشرفون درجة تقييم أقل، ولكن ليس إلى المدى الكامل لهبوط تعديل لجنة المعايرة من الفترة السابقة.
و تعد أحد العيوب المحتملة لمعايرة التقييمات، التي لاحظناها في هذه المنظمة، هو انخفاض في التباين في التقييمات. كان من المرجح أن تقوم اللجان بتعديل التصنيفات التي كانت أعلى أو أقل من المعدل، ولكنها لم تقم بإجراء العديد من التعديلات على متوسط التقييمات. أدى هذا النمط من التعديلات إلى تضييق توزيع التصنيفات، مع أقل بين الموظفين. يمكن أن يكون هذا الأمر إشكاليًا، حيث أن نقص التباين و التمايز يجعل من الصعب تحديد أفضل الموظفين (للترقية أو التقدير) و الموظفين أصحاب الأداء المنخفض (للتدريب الإضافي أو الإجراءات العلاجية الأخرى).
كما قمنا بمسح 220 موظفًا و 47 مشرفًا لتقييم وجهات نظرهم حول عدالة نظام تقييم الأداء. في المتوسط ، يعتقد الموظفون أن نتائج عملية التقييم كانت عادلة ، لكنهم لم يكونوا راضين تماماً عن النظام نفسه ، ويرجع ذلك جزئياً إلى أنهم ينظرون إلى المحسوبية على أنها قضية. كما لاحظنا ، وربما ليس من المستغرب، أن الموظفين ذوي الأداء الأعلى قد أفادوا بمستويات أعلى من النزاهة المدركة والرضا بنظام تقييم الأداء ونقص المحسوبية مقارنًة بالموظفين الأقل أداءًا.
يعتقد المشرفون عمومًا أن كلا من نتائج وعملية التقييمات كانت عادلة وأن المحسوبية لم تكن قضية. ومع ذلك، كانوا غير راضين مع الوقت الذي يتطلب فرض النظام.
من الصعب قياس العمل المعقد القائم على المعرفة ، وغالباً ما يجبر الشركات على استخدام تقييم ذاتي للأداء. على الرغم من أن التقييم الذاتي يتضمن العديد من جوانب الأداء الوظيفي التي يصعب التقاطها ، إلا أنه يترك الموظفين عرضةً للتحيزات والتناقضات في الإشراف على معايير التصنيف عبر المشرفين والتي قد تؤثر على تقييمات الأداء. في المنظمة التي درسناها، وجدنا أن استخدام لجان المعايرة تغلب على العديد من هذه التحديات، وتجاوزت الإمتيازات عمومًا التكاليف.