فيما يلي ستة أسرار لإدارة المستشفى بفعالية.

  1. تأكد من أن سجلاتك لا تجمع قيمة الإهلاك غير المرغوب فيه. في حالة عدم استخدام قطعة من المعدات أو الأصول الأخرى، فيجب التخلص منها فعليًا وإزالتها من الدفاتر. على سبيل المثال، إذا كانت المستشفى تمتلك مبنى ما ولم يتم حذفه من السجلات عند استبداله أو بيعه، فقد تكون المستشفى قد دفعت عدة سنوات من التأمين على المبنى القديم. بالإضافة إلى وضع قيود على الموارد المالية للمستشفى، فإن هذا ينطوي على انخفاض الإهلاك المتراكم في الميزانية العمومية للمستشفى مما يجعلها تبدو أقدم مما هي عليه بالفعل. يقول آدم لينش من تقييم المبدأ: "إن انخفاض قيمة الأصول بالكامل، مثل التصوير بالرنين المغناطيسي القديم، على المستشفيات، يجعل المستشفيات تبدو وكأنها قديمة و باليه". "عليك تنظيفهم".

بالنسبة لعميل واحد، حددت مبدأ القيمة مبلغ 31 مليون دولار من عمليات التصرف المراد إزالتها من الدفاتر، و التي استهلكت جميعها تقريبًا بالكامل. و عندما تتم إزالة التصرفات، تعكس دفاتر المستشفى بدقة أكبر وضعهم الحقيقي. يقول السيد لينش: "الاعتناء بالدفاتر يضعك في أفضل صورة".
و يؤثر مقدار الاستهلاك المتراكم والمتكبد على البيانات المالية للمستشفى. لأغراض التدقيق، من المهم وجود عمليات وإجراءات للحفاظ على سجل الأصول بدقة. بالإضافة إلى ذلك، عندما يسعى المسئولون التنفيذيون في المستشفيات أو النظام الصحي إلى التمويل بالإقتراض، يقوم الوسطاء الماليون ومصادر رأس المال ووكالات التصنيف بفحص البيانات المالية التي تؤثر على تكلفة رأس المال وربما الوصول إلى رأس المال.

  1. تقليل معدل دوران الموظفين. يقول أليكس رينتول، المدير التنفيذي لمركز إليزابيث بلاس الطبي في دايتون بولاية أوهايو، إن أفضل الممارسات في جميع المجالات تشير إلى أن ارتفاع معدل دوران الموظفين يعد أمرًا سيئًا بالنسبة للأعمال لأنه يتطلب وقتًا وطاقة لتدريب الموظفين، وفقدان خبراتهم يشكل عبئًا على موارد المستشفى. . هناك العديد من الأسباب التي تجعل المستشفى الجراحي ذا معدلات دوران مرتفعة، بما في ذلك رضا الموظفين المنخفض وارتفاع الأجور في المنشآت المنافسة. لمواجهة هذه التحديات وجهاً لوجه، يجب أن يكون لدى كبار المديرين التنفيذيين في المستشفيات أخصائي موارد بشرية متطور قادر على العمل مع الموظفين والمديرين التنفيذيين للحفاظ على معدل دوران منخفض.

يستطيع أخصائي الموارد البشرية من MedHQ الذي يزور مستشفى السيد رينتول كل أسبوع التعامل مع هذه الأنواع من المشكلات لأنه لا يتعين عليه التعامل مع كشوف المرتبات والإمتيازات اليومية. يقول السيد رنتول: "لقد زادت خدماتي من المكتب الرئيسي في MedHQ حتى أتمكن من التعاقد مع MedHQ للحصول على أخصائي موارد بشرية متمرس لا أستطيع تحمله كل يوم لزيارته مرة واحدة في الأسبوع والتعامل مع مشكلات الموارد البشرية الصعبة". "مع تغير احتياجاتي وتطور المشكلات الجديدة، عملت MedHQ معي لحل مشاكلي العاجلة ثم نظرت في كيفية التخطيط للمضي قدماً لمواجهة المضاعفات الجديدة المحتملة للموارد البشرية."

  1. تطوير فريق قوي للرعاية المدارة. يقول ستيفن غوتليب، المدير التنفيذي والرئيس التنفيذي لشركة تيم هيلث أنستيزيا، إن الفشل في تطوير واستخدام فريق رعاية مُدار جيدًا هو أحد أكثر الممارسات تدميرًا عندما يتعلق الأمر بالكفاءة. إذا تأخر فريق الجراحة عن بدء الحالة التالية لأن أخصائي التخدير لا يزال ينهي مريضًا واحدًا أو أن المريض التالي غير جاهز لإجراء عملية جراحية، فإنه يخلق حاجزًا غير ضروري يعرقل الجدول الجراحي ويمكن أن يترك الجراحين والمرضى غير راضين. يجب أيضًا توسيع مفهوم فريق الرعاية ليشمل شراكة استراتيجية مع القيادة أو مقدمي الرعاية. على سبيل المثال، يمكن لفريق التخدير في كثير من الأحيان أن يشترك مع الممرضات المتجولين لتبسيط الإنتاجية وتقليل الأنشطة الزائدة عن الحاجة. و يسمح نهج فريق الرعاية لأطباء التخدير بتنسيق رعاية المرضى لتحسين وقت إجراء العمليات.
  2. السيطرة على عناصر المنافسة التي يمكنك التأثير عليها. يقول لوك بيترسون، المدير الوطني لمجموعة كورت سلمون لاستراتيجية الرعاية الصحية،هناك بعض الاستراتيجيات التنافسية التي لا يمكن للمستشفى التأثير عليها - بما في ذلك الجغرافيا والديموغرافيا والمنافسة بين الدافعين - ولكنها يمكن أن تؤثر على العلاقة بين المستشفى والدافعين وأطباء المنطقة. في كثير من الأحيان، يشمل ذلك استراتيجية محاذاة الطبيب والمستشفى. يمكن للمستشفى أيضًا استكشاف التوافق مع مقدمي التعليم في المجتمع لتوفير استمرارية سلسة للرعاية. و كل هذا يتطلب الوصول إلى المعلومات عبر سلسلة متصلة.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمديرين التنفيذيين في المستشفيات التأثير على كيفية تطويرهم للأقسام المختلفة. و يتم تحديث العديد من الأقسام عندما تشترك المستشفى مع الجراحين للقيام بإجراءات جديدة، وشراء التكنولوجيا الجديدة وتحديث قدرات جمع البيانات. يقول بيترسون: "الوصول إلى المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب أمر أساسي، لكن لا تنس أن تتوفر لديك الموارد البشرية المناسبة والأشخاص المناسبون في المناصب القيادية للتركيز على تقدم الرعاية وتحسين ثقافة الإدارة".

  1. إجراء تقييمات الإدارة أو القسم قبل التسريح. واحدة من أكبر الأخطاء التي يمكن أن ترتكبها المستشفيات عند خفض الوظائف هو تحديد نسبة مئوية ثابتة في كل قسم، وفقًا لشريلين كويست، رائدة ممارسة كفاءة القوى العاملة في شركة الإدارة والاستشارات Quorum Health Resources. قد يؤدي هذا التكتيك إلى تفاقم مشكلات التوظيف من خلال القضاء على الوظائف في الأقسام التي تعاني من نقص الموظفين، مما قد يعرض الجودة وسلامة المرضى للخطر. وتقول السيدة كويست: "هذا لا ينجح أبدًا". "سوف ينتهي بك الأمر إلى الخلف [حيث بدأت]." بدلاً من ذلك، تقترح استخدام المعايير والتقييمات الشاملة للإدارات لتحديد المجالات التي يكون للتخفيضات فيها أقل تأثير سلبي أو يكون لها تأثير إيجابي. تقول السيدة كويست: "تفهم الأقسام التي يمكن أن تتبعها دون التأثير على الجودة السريرية أو رضا المرضى".
  2. النظر في الشراكة مع التعهيد (BPO). عند اتخاذ قرار بشأن الاستعانة بمصادر خارجية لعملية الأعمال، من المهم أن نفهم قوة الميزانية العمومية لكل شركة ومقارنة أدائها مع الآخرين في الصناعة ، وفقًا لتقرير صادر عن National Account Account Services. يجب أن يركز التعهيد الجيد على الرعاية الصحية، وأن يكون لديه خدمات مبكرة أن يستخدم أحدث التقنيات لخدمتك.