عندما نتخذ قرارًا لا ينجح، نجد صعوبة كبيرة في تقليل خسائرنا و المضي قدما. فكر في آخر مرة انتظرت فيها 45 دقيقة في أحد المطاعم، ولم يكن هناك ما يشير إلى أن طاولتك ستكون جاهزة في المستقبل القريب. ربما كان عليك التوجه إلى مطعم آخر، لكنك انتظرت بالفعل 45 دقيقة، فكيف يمكنك المغادرة؟
أو قمت بتعيين موظف كافح لإتقان المهارات الأساسية للوظيفة، وبعد عدة أشهر من التدريب والتوجيه، لم تتحسن الأمور. لقد قمت بتدويره إلى وظيفتين مختلفتين يبدوان أنهما أفضل ملائمة، وكان أدائه دون المستوى المطلوب أيضًا. بعد ثلاث سنوات، ربما حان الوقت لتشجيع الموظف على البدء في البحث في أي مكان آخر، ولكن بعد ضخ الكثير من الطاقة فيه، هل يمكنك حقًا التخلي عنه؟
إذا كنت لا تزال تنتظر في المطعم أو تعمل مع الموظف، فقد وقعت في الفخ الذي يطلق عليه خبير السلوك التنظيمي باري ستاو (تصعيد الالتزام بمسار العمل الخسران). إنه يلقي بالأموال الجيدة بعد السيئة، ونحن نرى كل شيء من حولنا. و يحدث هذا التصعيد كلما استثمرنا وقتنا أو طاقتنا أو مواردنا في اختيار يقل عن العائد المرغوب فيه، ونحن نستسلم لإغراء الاستثمار أكثر.
في بعض الأحيان لا يتطلب الأمر سوى ساعات قليلة، ولكن في حالات أخرى، تكون عواقب التصعيد أكثر كارثية. كانت شركة Polaroid رائدة في مجال تكنولوجيا الكاميرات الرقمية في أوائل الثمانينيات، لكن كبار المديرين التنفيذيين قاموا بالإستثمار بشكل كبير في استراتيجية جني الأموال من بيع الأفلام - مثل بيع شفرات الحلاقة - لدرجة أنهم تمسكوا بقناعاتهم و قراراتهم. و انتهى الأمر بإطلاق الكاميرا الرقمية الرئيسية الخاصة بهم في عام 1996، بعد أربع سنوات من إعداد النموذج الأولي، وبحلول ذلك الوقت، أطلق أكثر من ثلاثة عشر منافسًا بالفعل الكاميرا الخاصة بهم. أدى تصعيد الالتزام باستراتيجية خاسرة إلى إفلاس شركة بولارويد، مما كلف العديد من الموظفين فقدان وظائفهم. كيف يمكننا جميعًا الهروب من فخ التصعيد؟
لوقف التصعيد، نحتاج أن نفهم ما الذي يسببه. عامل واحد هو التكلفة الغارقة. لقد عرف الاقتصاديون منذ سنوات أننا ملتزمون بشكل غير منطقي بالوقت والطاقة والأموال التي استثمرناها في الماضي. لقد انتهى الأمر بالفعل، لذلك لم يعد يجب إدراجه في أحكامنا، لكن هذا الأمر يحدث بالفعل. إنه مثل المال الذي أنفقه المسئولون التنفيذيون في بولارويد على إنتاج فيلم فوري ما زالوا يحترقون في محافظهم. لقد شعرنا بالرضا من الرغبة في إنهاء ما بدأناه والقلق من أن نشعر بالندم. و بعد كل شيء، فإن المثابرة فضيلة.
و كشفت أدلة جديدة أن الجاني الأكبر وراء التصعيد هو تهديد الأنا. لا نريد أن نرى الإخفاقات - أو نرى أنفسنا كفاشلين. فإذا كنت تستثمر أكثر في ذلك الموظف الضعيف الأداء، فيمكنك حفظ الوجه وحماية الأنا الخاصة بك، وإقناع زملائك (ونفسك) أنك كنت على صواب دائمًا. ولقد وجد Staw وزملائه أنه في كرة السلة NBA، بعد التحكم في أداء اللاعبين في الملعب، تم منح أولئك الذين تم اختيارهم في وقت سابق من المسودة المزيد من وقت اللعب وكانوا أقل عرضة للتداول. و بصرف النظر عن النجاح الهجومي و الدفاعي للاعبين في الملعب، عندما حقق المسئولون التنفيذيون رهانات أكبر على اللاعبين، فإنهم واجهوا وقتًا أكثر صعوبة في التخلي عنهم، لأن ذلك يعني الإعتراف بالخطأ. إذن ما الذي يمكننا فعله حيال ذلك؟
تدعم الدراسات الصارمة أربعة علاجات للتصعيد:

  1. فصل صانع القرار الأولي عن مقيم القرار. بمجرد اختيارك المبدئي للذهاب إلى المطعم أو تعيين الموظف، لم تعد في وضع محايد لتقرر ما إذا كان عليك الاستمرار في الاستثمار في هذا الإجراء. نظرًا لأنك منحاز لصالح التمسك بالمطعم البطيء والسيارة القديمة والموظف الضعيف الأداء، من المهم تفويض القرار إلى شخص يمكنه إلقاء نظرة غير متحيزة على الحقائق.

في دراسة لبنوك كاليفورنيا، بعد أن تخلف العملاء عن سداد القروض، حاول المديرون تغيير الأمور عن طريق منح قروض ثانية. وبعد اتخاذ القرار المبدئي للموافقة على القروض المتعثرة، أصبحوا يعتقدون أن المدينين سيحصلون عليها. تم تقليل مشكلة التصعيد هذه من خلال معدل دوران كبار المديرين. لم يكن المديرون الجدد بحاجة إلى حماية غرورهم وحفظ وجههم: لم يوافقوا على القروض الأصلية، لذلك كانوا قادرين على النظر إليها بطريقة أكثر عقلانية. لقد أدركوا أنه ينبغي عليهم تخفيض خسائرهم عن طريق شطب القروض وتخصيص الأموال لتغطية تلك القروض.

  1. إنشاء المسئولية عن عمليات اتخاذ القرار، وليس فقط النتائج. العديد من القادة يحبون فكرة مساءلة الأفراد عن النتائج التي يحققونها. بهذه الطريقة، يتمتع الموظفون بحرية اختيار الأساليب والاستراتيجيات المختلف، ولا يتعين علينا مراقبة عملهم على طول الطريق. تكمن المشكلة في هذا النهج في أنها تتيح للموظفين اتخاذ قرارات خاطئة على طول الطريق، وإقناع أنفسهم بأن الغاية سوف تبرر الوسيلة. يوضح البحث أنه قبل وقت طويل من معرفة النتائج، فإن مطالبة الموظفين بشرح عمليات اتخاذ القرارات الخاصة بهم يمكن أن يشجعهم على إجراء تحليل شامل ومتكافئ للخيارات.

و يمكن تطبيق المسئولية العملية على اختياراتنا أيضًا. و هذا يعني فقط وضع بعض المعايير لعملية اتخاذ القرار مُقدمًا. قبل الوصول إلى المطعم، قد توافق على أنك لن تنتظر سوى 30 دقيقة. قبل اختيار موظف لتوظيفه، يمكنك تحديد مقدار التدريب الذي يجب أن يحصل عليه هذا المنصب.

  1. تحويل الانتباه بعيدًا عن النفس. بمجرد أن تعلم أن اختيارًا أوليًا لم ينجح، يتحول تركيزك على الفور إلى كبرياءك وسمعتك. تظهر الأبحاث أنه إذا كنت تفكر في تداعيات القرار بالنسبة للآخرين، يمكنك إجراء تقييم أكثر توازناً.

في كتاب "الأخطاء التي ارتكبت (لكن ليس لي)"، يقدم عالم النفس كارول تافريس وإيليوت أرونسون تحليلًا تقشعر له الأبدان حول كيفية رفض ضباط الشرطة والمدعي العام أدلة الحمض النووي المحكم لإثبات براءة الأشخاص الذين سجنوا. من المؤلم أن تنظر إلى المرآة وتعترف بأنهم عاقبوا أي شخص بريء. إذا ركزوا أكثر على الخير الذي يمكنهم فعله للأشخاص المدانين خطأً وعائلاتهم، فقد يكونون أكثر انفتاحًا على احتمال ارتكابهم خطأ.

  1. كن حذرا حول الإطراءات. عندما نثني على الناس لمهاراتهم، يمكن أن يسير ذلك في أحد الطريقين. يمكن أن يقلل من التصعيد عن طريق حماية الأنا، والسماح للناس بالشعور بالرضا بما يكفي عن أنفسهم بأنهم مرتاحون للاعتراف بالخطأ. و لكن يمكن أن يزيد ذلك التصعيد أيضًا من خلال تضخيم الأنا، مما يتسبب في أن يصبح الشخص مغرورًا: لم يكن بإمكانه ارتكاب خطأ. بأي طريقة تذهب؟

و الجواب هنا يعتمد على مجال الثناء. ففي إحدى التجارب، عندما تمت الإشادة بالناس لمهاراتهم في صنع القرار وبعد ذلك اتخذوا قرارًا بشأن ما إذا كان عليهم الاستمرار في الاستثمار في التوظيف السيئ، زاد احتمال تصعيد التزامهم بنسبة 40٪ عن الأشخاص الذين لم يتلقوا أي ثناء على الإطلاق. لقد كانوا صناع قرار رائعين، فكيف اختاروا المرشح الخطأ؟
من ناحية أخرى، عندما تم امتداح الناس لإبداعهم، كانوا أقل عرضة بنسبة 40 ٪ لتصعيد الالتزام من أولئك الذين لم يتلقوا الثناء على الإطلاق. و بما أنهم شعروا بالرضا تجاه مهارة أخرى، فإن الفشل لم يؤلمهم بنفس القدر. تُظهر مجموعة كبيرة من الأبحاث أنه عندما نتلقى ردود فعل إيجابية في نفس مجال الفشل، فنحن نقع في خطر الثقة الشديدة بالنفس. إذا كنت على وشك أن تجامل شخصًا معرضًا لخطر التصعيد، فاستهدف المجاملة بمجموعة مهارات مختلفة أو مجال حياة مختلف. إذا كنت قلقًا من أنك في طريقك إلى التصعيد، فقم بتأكيد مهاراتك أو قيمك في مجال تمت إزالته تمامًا من سياق القرار الحالي.
لقد خدمت ذات مرة في مجلس إدارة خصص مبلغًا قدره 10000 دولار لفريق لإنشاء نموذج تجريبي لبرنامج تلفزيوني (TV pilot) عن كتيبات إرشادات السفر Let’s Go. تعثر النموذج التجريبي، وشعرت بالذهول عندما قال أحد كبار أعضاء مجلس الإدارة: "لم نستثمر بما فيه الكفاية. دعنّا نمنحهم ميزانية أكبر بقيمة 50000 دولار." و لكن، لم يكن الإصدار التجريبي التالي أفضل، ولم ينطلق العرض أبدًا.
إذا نظرنا إلى الوراء، لم يكن يجب أن يشارك هذا العضو في القرار: الاستثمار الأولي كان فكرته. وقبل استثمار أول 10000 دولار، يجب أن نضع معايير عملية لتقييم القرار في المرحلة التالية. نظرًا لأننا فشلنا في هاتين الخطوتين الهيكليتين، فأنا أتساءل ما الذي كان يمكن أن يحدث لو كنت قد أثنيت على إبداع عضو مجلس الإدارة، وأبرزت كيف يمكن إنفاق هذه الأموال بشكل أفضل لصالح المنظمة.
من خلال الاستثمار في البرنامج التجريبي التلفزيوني (TV pilot)، قمنا بفرصة الحصول على كتب Let’s Go بشكل بارز في فيلم يسمى Eurotrip. و شارك المديرين التنفيذيين للفيلم مع فرومرز بدلاً من ذلك، وانتهى الأمر في Eurotrip بأرباح تتجاوز 20 مليون دولار.