اللعب الآمن قد يكون الإستراتيجية الأكثر خطورة
Playing it Safe Might Be the Riskiest Strategy
شاركت أحدى كبار المديرين الذين نقوم بتدريبهم معي قصة كبيرة. اعترفت أحد أقرانها سرًا لها بأنها ستغادر الشركة بعد أن تلقت شيكها السنوي الإضافي. و عندما سألتها عمّا إذا كانت قد سمحت لرئيسها التنفيذي بمعرفة هذه المعلومات المهمة، قالت إنها لم تفعل لأن نظيرتها طلبت منها الحفاظ على سرية المعلومات.
باعتبارك عضوًا في الفريق يعرف معلومات سرية للغاية والتي يمكن أن تؤثر سلبًا على مؤسستك، ماذا ستفعل؟ في هذا المثال، سيكون الشيء الآمن الذي يجب القيام به هو الحفاظ على سرية المعلومات وعدم إلحاق الضرر بعلاقتك مع زملائك. ولكن أحد المخاطر الخفية لهذا النهج "الآمن" هو أنه إذا كان المدير التنفيذي يسألها عمّا إذا كانت تعرف مقدمًا، فسيتعين عليها اتخاذ خيار صعب آخر و تحديد ما إذا كان ينبغي لها أن تقول الحقيقة أم تكذب بشأن المعرفة. ماذا ستفعل؟
فلماذا يتجنب الناس المخاطرة؟

  • إنهم يشعرون بالأريحية مع الوضع الراهن.
  • القيام بالشيء الصحيح ممكن أن يكون مرهقًا و صعبًا.
  • قد يكون لديهم حاجة أكبر لأن يكونوا محبوبين أكثر من الحاجة إلى المخاطرة.
  • إنهم غير مرتاحين للمضي قدمًا و اتخاذ مخاطرة دون إثبات على أن النتيجة ستكون ناجحة.

معظم القادة يجيدون تحليل الجانب السلبي للمخاطر من تجربة شيء جديد أو إجراء تغيير. يحب المديرون تحليل التكاليف وتحديد مخاطر تنفيذ ابتكار جديد. لكن عندما يكون القادة ومنظماتهم مرتاحين، فعادًة ما يكون القادة أقل مهارة في تقديرهم لمخاطر الاستمرار في المسار وليس إجراء التغيير. في مثالنا أعلاه، قام المدير بعمل رائع في تحليل رد فعل المدير التنفيذي والتأثير الضار الذي قد يحدثه في علاقتهم مع زملائهم. وما قام به المدير بشكل سيء هو تحليل خطر عدم اتخاذ أي إجراء.
تدعم الأبحاث التي أجراها أساتذة الأعمال بيتر ديكسون وجوزيف جيجيليرانو أن هناك فرصة أكبر بكثير لعدم اتخاذ قرار أكثر خطورة من المخاطرة الجريئة التي تفشل في النهاية. يشير ديكسون و جيجيليرانو إلى الاختلاف الرئيسي في هذين السيناريوهين على أنه "زعزعة الوضع الراهن" مقابل "فوات الفرصة." ؟
لسوء الحظ، لأن القائد في مثالنا أعلاه لم تكن راغبة في المخاطرة و كانت صادقة، فقد فاتتها الفرصة وغرقت القارب. بعد استلام شيك المكافأة، غادرت نظيرتها، وذهبت إلى منافس مباشر وأخذت ستة من كبار موظفيها معها.
عندما تسأل الناس، لماذا لا يخاطرون وينفذون التغيير المطلوب في حياتهم المهنية أو الشخصية، في كثير من الأحيان سيذكرون أنهم يخافون من أنهم لم يتمكنوا من التغلب عليها. ترتبط هذه المخاوف بالنقطة المذكورة أعلاه، مثل الخوف من عدم الإعجاب، أو الخوف من المجهول ، أو الخوف من الإجهاد، أو الخوف من الفشل.
كقائد، ستساعدك النصائح الست التالية على المخاطرة وتكون أكثر راحة في إثارة المتاعب.
امتلك رؤية واضحة عن المستقبل (Have a clear vision about the future)
كان لدى إيلون موسك وإيروين جاكوبس ووالت ديزني رؤى إيجابية قوية لما أرادوا تحقيقه. عندما تكون متحمس ولديك دوافع كبيرة لتحويل رؤيتك إلى حقيقة واقعة، وتتخذ الإجراءات اللازمة، يكون هناك تركيز أقل على المخاطرة.
قم بتوظيف الأشخاص الذين يفكرون بشكل استراتيجي (Hire people who think strategically)
قم بتوظيف الأشخاص الذين لديهم الشجاعة والثقة للتفكير في المستقبل بشكل استراتيجي. أين سيكون عملك أو فريقك خلال الثلاث إلى الخمس سنوات المُقبلة؟ يميل أعضاء الفريق الذين يركزون فقط على المهام التشغيلية في قائمتهم إلى تجنب اتخاذ المخاطر، وذلك لأنهم لم يخططوا بشكل استباقي واستراتيجي للمستقبل. فالتخطيط الاستراتيجي الكبير يقلل بشكل كبير من خطر اتخاذ أو عدم اتخاذ إجراءات.
إفعل الصواب (Do the right thing)
عندما يتعلق الأمر باتخاذ القرار الصحيح، هناك سؤالان مهمان من شأنهما أن يساعدوك على تحديد ما هو القرار الصحيح. السؤال رقم 1: ما هو القرار الذي سيجعلني الأقرب لتحقيق الرؤية؟ السؤال رقم 2: ما هو الشيء الصحيح الواجب عمله؟ في مثالنا الافتتاحي، إذا كنت مخلصًا للمؤسسة، فأنت تدرك أن الرئيس التنفيذي يجب أن يعرف متى يخطط كبار أعضاء الفريق الذين يلعبون دورًا مهمًا في نجاح المنظمة للمغادرة. على الأرجح، فإن السماح للرئيس التنفيذي بمعرفة متى يغادر عضو الفريق من شأنه أن يساعد أيضًا الرئيس التنفيذي على اتخاذ إجراءات للتخفيف من مغادرة السلطة التنفيذية وسيكون المدير التنفيذي والباقي من المديرين التنفيذيين أقرب إلى تحقيق الرؤية.
تذكر أن القادة العظماء يبقون موظفيهم منزعجين (Remember, great leaders keep their people uncomfortable)
أي تغيير غير مريح، حتى نقل ساعتك من ذراعك الأيسر إلى ذراعك الأيمن أو القيادة للعمل من اتجاه مختلف. يعلم القادة الكبار أن التغيير غير مريح و لكنهم يشعرون بالأريحية لتولي المخاطر واتخاذ القرار الصحيح الذي يصب في مصلحة المنظمة.
قم ببيع و تقبل المشكلة، وليس الحل (Sell the problem, not the solution)
يحاول العديد من القادة تقبل التغيير المطلوب من خلال التأكيد على أهمية الحل. على سبيل المثال، إخبار أعضاء فريقنا بأننا بحاجة إلى أن نكون أكثر فعالية من حيث التكلفة و إلا فإن قدرة منافسينا على البيع لعملائنا بتكلفة منخفضة ستكون دقيقة ومضبوطة، ولكنها ستكون غير فعّالة إذا لم يوافق أعضاء الفريق على أن هذه تعتبر مشكلة. على الرغم من الدقة، إلا أن بيع وتقبل المشكلة يكون أكثر فعالية عندما يكون الناس مقاومين للتغيير. اسأل الموظفين، "إذا كان جميع منافسينا يخفضون التكاليف ويصبحون أصغر حجمًا، ولم نفعل، فما الذي سيحدث؟ تلعب هذه الاستراتيجية خيار "غرق القارب" إذا لم تتغير.
ابتعد عن المجموعة (Break away from the pack)
مع العلم أن معظم الناس أكثر ارتياحًا للوضع الراهن من تبني التغيير، فهذا هو الوقت المثالي لك أو لمؤسستك أو فريقك لتحمل المخاطرة و الإبتعاد عن المجموعة. كقائد، كيف تريد أن يتذكرك الأخرون؟ كقائد استراتيجي كان على استعداد لاتخاذ قرارات صعبة، وتنفيذ التغييرات اللازمة وكان على استعداد لزعزعة الوضع الراهن؟ أم أنك سوف أن يتذكرك الأخرون كقائد لعبها بأمان، حتى يبقى الوضع مريحًا لفترة كافية لدرجة أنه غرق القارب؟
إذا كان المدير الذي ناقشناه سابقًا في هذا المقال لم يكن خائفًا من زعزعة الوضع الراهن، فسيكون لديه ستة فجوات أقل.