في حياتي العملية ، لم أكن أبدًا من المعجبين بإعادة الهيكلة التنظيمية لحل مشكلات القيادة. لقد وجدت دائمًا أنه عندما تكون القيادة مفقودة ، فإن النتائج ستكون هي نفسها بغض النظر عن شكل هيكل المنظمة. بالنسبة لي ، كانت دائمًا حالة إعادة ترتيب كراسي السطح على السفينة تايتانيك.

و مع ذلك ، هناك بعض الأخطاء في التصميم التنظيمي و التي تؤثر على أداء الفرق ذات القيادة الجيدة. أجدها غالبًا في مؤسسات صغيرة إلى متوسطة الحجم نمت بدرجة معقولة من السرعة.

عدم الفصل بين الإدارة و التشغيل
مع أحد العملاء ، تم إجراء عمليات تدقيق و مراجعة العمليات من قبل الشخص الذي كان لديه أيضًا مسؤوليات تشغيلية. كان لدى المنظمة أكثر من 250 شخصًا ، لذا فالمسألة ليست مسألة أن تكون المؤسسة صغيرة جدًا بحيث لا يمكن للشخص أن يركز فقط على تطوير و مراقبة العمليات. لقد كانت منظمة تعتمد على العمليات للحصول على نسبة مبيعات مناسبة للتكاليف و الحفاظ على سمعة جيدة في قضايا مثل الخصوصية.

يجب أن تبقى مراجعة العمليات منفصلة عن العمليات التي تنفذ العمليات. في المثال أعلاه ، ربما كان موظفنا يراجع تنفيذ العمليات الخاصة بهم. بالنظر إلى أن المنظمة كانت تعمل في مجال الخدمات المالية ، فقد كان هذا مخاطرة كبيرة و غير مقبولة.

يجب أن يفصل التصميم التنظيمي بين عناصر الأدوار التي لها سياق إدارة. حتى أنه يعني تطوير وظيفة بدوام جزئي أو وظيفة بعقد عمل. بعض الأمثلة هي ضمان الجودة و التدقيق الداخلي و مراقبة الجودة. هذا لا يعني القول بأن موظفي العمليات لا ينبغي لهم إجراء اختبارات مراقبة الجودة و أن يكون لهم دور في ضمان الجودة ؛ بل يجب عليهم. هذا لا يعني أن المديرون يجب ألا يكونوا مسؤولين عن التقييم الذاتي لعملياتهم بشكل مستقل عن وظيفة التدقيق الداخلي. وهذا يعني أن إدارة الضوابط المدرجة في نظام ضمان الجودة أو مراقبة الجودة يجب أن يكون مستقلًا.

إذا كان لديك منظمة يتم فيها إدارة الضوابط من قبل موظفي التشغيل ، قم بتغيير التصميم التنظيمي. إذا لم تكن هناك ساعات كافية لإنشاء وظيفة بدوام كامل و كنت لا ترغب في إنشاء عقد أو دوام جزئي ، فقم بتضمين مهام مثل التدريب في الوظيفة.

تحديد المهام للفرد
ينبغي تصميم الوظائف للمساهمة في تحقيق هدف المنظمة. في كثير من الأحيان ، وجدت وظائف تم إنشاؤها للفرد.

الأساس المنطقي لإنشاء وظيفة لشخص ما هو الاحتفاظ به في القسم أو المنظمة لفترة أطول مما سيكون عليه الحال. و مع ذلك ، ما لم يكن للوظيفة غرض حسن النية يساعد المنظمة على الوصول إلى هدفها ، فليس من الحكمة وجود هذه الوظيفة.

من خلال تجربتي ، تم وضع الأشخاص الطيبون في دور لا يمثل تحديا و دورًا حسن النية في دفع المنظمة نحو تحقيق هدفها ، و الاستقالة في غضون ستة أشهر على أي حال. إنهم يشعرون بالملل والتخلص من الدوافع والرحيل.

قام أحد العملاء بإنشاء أدوار جديدة بشكل متكرر في محاولة يائسة للاحتفاظ بمن اعتقدوا أنهم موظفين استثنائيين. و بمراجعة تاريخ التصميم التنظيمي ، كان من الواضح أن ثلاثة أشياء حدثت:

تم إضافة طبقات إلى المؤسسة و التي لم تكن ضرورية و تباطأت في اتخاذ القرارات
تمت إضافة الوظائف إلى المنظمة التي لم تختفِ عندما انتقل الشخص الذي تم تعيينه من أجل
معظم الأفراد ، إن لم يكن جميعهم ، لم يبقوا في المنظمة.
ما كان أقل وضوحًا هو أن الأفراد الموهوبون يعتبروا "خلف" الأشخاص الذين تم إنشاء أدوار جديدة لهم ، معتقدين أنهم لا يُعتبرون قيِّمين.

نطاق السيطرة الواسع جدا
عيب التصميم النموذجي هو وجود نطاق من السيطرة أكبر من ثمانية تقارير مباشرة. ثمانية هو العدد الذي يمكن أن يشعر و يتصرف كفريق. إذا كانت عضوية المجموعة متنوعة للغاية ، على سبيل المثال ، من الأشخاص التقنيين إلى الإعلان، فإن الرقم المفضل هو أقل من ثمانية و ربما أقل من خمسة. و بالمثل ، إذا كانت البيئة مستقرة ، فإن عددًا أكبر من التقارير المباشرة يكون جيدًا و إذا كانت البيئة غير مستقرة ، يكون عدد التقارير المباشرة المقبول أقل.

كان لدى أحد العملاء 15 تقريرًا مباشرًا ، بدءًا من الإعلان إلى البحث والتطوير. كانت المنظمة فوضوية ، تفتقر إلى الشفافية وكان لديها سجل سيء في إنجاز الأمور. عادةً ما تميز هذه الخصائص ، المرتبطة بالمنظمات البيروقراطية ذات الطبقات الكثيرة و المنظمات ذات النطاق الواسع جدًا من الإدارة بحثًا عن المنظمة "المسطحة" التي يفضلها التصميم التنظيمي اليوم.
نطاق السيطرة الضيق جدا
بينما تحتفظ معظم المؤسسات بمدى التحكم من الطبقات الأولى إلى الثانية في المؤسسة بمستوى مقبول ، فإنها غالبًا ما تتجاهل اتباع نفس الأساس المنطقي في المستويات الأدنى للمؤسسة.

كان لدى أحد العملاء (بما في ذلك مديرو الفريق) فريق تسويق مكون من ثلاثة أفراد ، و فريق إعلان مكون من شخصين ومجموعة من الجيلين الرائدين فى مبيعات عبر الهاتف ، مقسمة إلى فرق مختلفة. و كانت النتيجة تكاليف أعلى من اللازم ، و صعوبة في الحصول على نهج متماسك لتوليد العملاء المتوقعين للمبيعات. تم إنشاء الهيكل لأن المدير العام يعتقد أن التسويق و الإعلان و مبيعات الهاتف كانت مهارات مختلفة للغاية ويجب أن تظل منفصلة. في حين أن هذا المنطق له بعض الصدى ، فإن الفرق في المهارات لم يكن يستحق تكلفة رواتب مديرين و نشر الاستراتيجية والتكتيكات التي تم إنشاؤها.
عدم الاعتراف بتأثير التنوع
كما لوحظ في مناقشة مدى السيطرة ، فإن تنوع الأدوار ينطوي على أنه ينبغي أن يكون للمدير تقارير أقل. و مع ذلك ، هناك عناصر أخرى للتنوع تؤثر أيضًا على مدى التحكم المناسب و على "الأقدمية" للشخص المطلوب لشغل الدور.

لدى المديرين الذين لديهم فريق ثقافي متنوع يعمل معهم ، على سبيل المثال ، مدير إقليمي لفيتنام وسنغافورة وتايلاند وكمبوديا وماليزيا ولاوس ، مجموعة متنوعة للغاية من الأشخاص للإدارة من حيث الثقافة الوطنية و ثقافة الأعمال. على الرغم من أن أعمالهم قد لا تكون كبيرة مثل المدير الإقليمي لأستراليا ونيوزيلندا ، إلا أن درجة الصعوبة في إدارة الاختلافات الثقافية يجب أن تؤدي إلى انخفاض التوقعات بمدى السيطرة و مستوى الأقدمية.


عدم الاعتراف بأهمية الوظائف لتحقيق الهدف
ألاحظ في العديد من المناسبات في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة أن مناصب مثل الموارد البشرية ، و أحيانًا التمويل ، يتم شغلها بما يمكن اعتباره أشخاصًا صغارًا ، و يتقاضوا أجورًا أقل من مديري العمليات ، و يُنظر إليها عمومًا على أنها أدوار مطلوب شغلها بدلا من أنها تساعد حقا في دفع المنظمة نحو هدفها و تقليل المخاطر طول الطريق.

من المحتمل أن يكون هذا بقايا للمالك الذي يتحكم في تلك الأدوار بنفسه عندما تكون المنظمة صغيرة و تعتقد أنهم بحاجة فقط للمساعدة في مشاركة عبء العمل عندما تنمو المنظمة. عندما تتعدى المنظمات أكثر من 100 شخص ، يمكن أن تصبح هذه الأدوار ذات قيمة مضافة لدى أصحاب الوظائف المناسبين. ينبغي أن تكون مليئة جدا بتجارتهم و إعطاء الأقدمية في المنظمة.

في حين أن الأدوار المالية و إدارة الموارد البشرية عادة ما تكون أدوارا مُقدرة بأقل من قيمتها ، فإن الأدوار الأخرى غالباً ما تكون مقدرة بأقل من قيمتها و يتم شغلها بشكل غير لائق. الاعتبار المهم هو أن قادة المنظمة على دراية بالأدوار التي تخلق أو تقلل المخاطر لتحقيق الهدف التنظيمي. هذه هي الأدوار التي يجب أن تكون فى غاية الأهمية في التصميم التنظيمي.