إذا تلقيت تعليقات تفيد بأنك "بحاجة إلى أن تكون أكثر استراتيجية ،" فأنت تُدرك مدى الإحباط الذي يمكن أن تشعر به. نادراً ما يصاحب الملاحظات أي إرشادات ملموسة حول ما يجب فعله حيال ذلك. كانت ليزا، أحد عملاء زملائي في التدريب، نائبة رئيس الموارد البشرية ، في هذا الموقف، و توضح قائلة: "قيل لي فقط أن أفكر في الصورة الأكبر وأن أكون أكثر استراتيجية. شعرت كأنني لم استفد. لم يكن ذلك مفيدًا. "


فما هي الخطوات المحددة التي يمكنك اتخاذها لتكون أكثر استراتيجية في منصبك الحالي؟

ابدأ بتغيير طريقة تفكيرك. إذا كنت تعتقد أن التفكير الاستراتيجي مخصص لكبار المسؤولين التنفيذيين فقط ، فكر مرة أخرى. يمكن ، و يجب أن يحدث على كل مستوى من مستويات المنظمة ؛ إنه أحد تلك الأجزاء غير المكتوبة فى جميع الأوصاف الوظيفية. إذا تجاهلت هذه الحقيقة، ستخاطر في الحصول على عرض ترويجي أو خفض ميزانيتك لأن المساهمة الاستراتيجية لمنظمتك غير واضحة.

بمجرد قبولك أنه جزء من وظيفتك، ركّز على تطوير أربع قدرات أساسية تُظهر براعتك الاستراتيجية.


تعرف على: راقب و اتطلع على الاتجاهات
لم تكن ليزا ترى الصورة الكبيرة. بسبب مقدار العمل الذي قامت به والسرعة التي تحتاجها لإنجازه، غالبًا ما اتبعت نهج “heads down”في وظيفتها وفشلت في "الرفع" و مراقبة كل من الاتجاهات الداخلية و الخارجية. كانت تفتقد المعلومات الأساسية التي يمكن أن تساعدها على التركيز و تحديد الأولويات و أن تكون سباقة في معالجة قضايا المواهب لشركتها التى تتميز بسرعة النمو. نظرًا لأن ليزا تعاملت مع وظيفتها بطريقة المعاملات ، فببساطة حصلت على التوظيف التالي ، لم تدرك أنها تحتاج إلى نهج جديد تمامًا في التوظيف و الاحتفاظ به.

لكي تكون إستراتيجيًا ، فأنت بحاجة إلى فهم قوي لسياق العمل و اتجاهاته و دوافعه التجارية. التقدير الفكري لأهمية جلب البيانات الحالية و البحث عن الاتجاهات ليست كافية. يجب عليك أيضًا:
اجعله روتينًا لاستكشاف و توليف الاتجاهات الداخلية في عملك اليومي. على سبيل المثال ، انتبه للقضايا التي تثار مرارًا و تكرارًا في مؤسستك و توليف العقبات المشتركة التي يواجهها زملاؤك.
كن استباقيًا في التواصل مع أقرانك في مؤسستك و في مجال عملك لفهم ملاحظاتهم عن السوق. بعد ذلك ، شارك نتائجك عبر شبكتك.
فهم المعلومات الفريدة و المنظور الذي توفره وظيفتك و تحديد تأثيرها على استراتيجية مستوى الشركة.

فكر: اطرح الأسئلة الصعبة
من خلال الفهم الجديد للاتجاهات والقضايا، يمكنك التدرب على استخدام التفكير الاستراتيجي بأن تسأل نفسك ، "كيف يمكنني توسيع نطاق تفكيرى ؟" الأسئلة هي لغة الإستراتيجية. أدركت ليزا أن حياتها و تجربتها السابقة قد منحتها نظرة إستراتيجية فريدة من نوعها ، لكنها قصيرة النظر. لذا فقد حفزت نفسها على تكثيف مهاراتها في التفكير. أصبحت أكثر فضولاً، و نظرت إلى المعلومات من وجهات نظر مختلفة ، و تمكنت من تقليل قصر النظر و رؤية إمكانات مختلفة و أساليب مختلفة و نتائج محتملة مختلفة.

على سبيل المثال ، عند العمل على مشروع الاحتفاظ بالموظفين ، سألت نفسها ، "كيف يبدو النجاح في السنة الأولى؟" "كيف يبدو في السنة الثالثة؟" "ما الذى يمكن أن يؤثر على النتيجة بطريقة سلبية؟" ما هي العلامات المبكرة للنجاح / الفشل؟ "" ما الذي يحتاج شركاء العمل لفهمه لضمان تحقيق النجاح؟ "و" هل تدعم النتائج الأهداف الأوسع للمنظمة؟ "من خلال طرح هذه الأسئلة الصعبة أولاً ، أدركت أنها تستطيع التواصل بشكل أفضل مع الزملاء و كبار المسؤولين التنفيذيين في وقت مبكر بطرق من شأنها أن تعود بالنفع على المشروع - و ستساعد في تشكيل تصور أنها مدروسة واستراتيجية.
التحدث: الصوت الاستراتيجي
يعرف المفكرون الإستراتيجيون أيضًا كيف يتحدثون اللغة. إنهم يرتبون أولوياتهم و أفكارهم. إنهم يبنون التواصل الشفهي والكتابي بطريقة تساعد جمهورهم على التركيز على رسالتهم الأساسية. إنهم يتحدون الوضع الراهن و يحثون الآخرين على الافتراضات الأساسية. أولئك الذين يتمتعون بمهارة فعلية يوجهوا الآخرين خلال عملية تحديد القضايا و تأسيس الفهم المشترك و صياغة الخيارات الاستراتيجية.
إذا كان هذا يبدو معقدًا ، فهذا لأنه كذلك. ولكن هناك طرق يمكنك البدء في شحذ هذه المهارات:


أضف المزيد من البنية إلى التواصل الكتابي و اللفظي. قم بتجميع النقاط الرئيسية الخاصة بك و ترتيبها بشكل منطقي ، و الحفاظ على الأشياء بقدر الإمكان.
اجذب انتباه الجمهور بالمواضيع الشاملة التي تريد معالجتها حتى يكونوا مستعدين للانخراط في محادثة عالية المستوى ، و ليس فقط التفاصيل التكتيكية.
التدريب على إعطاء الإجابة أولاً ، بدلاً من التركيز على النقطة الرئيسية.

لم تدرك ليزا أن الطريقة التي تحدثت بها لم تظهر أنها تفكر باستراتيجية. أولاً من خلال تركيزها على شخص واحد مع CHRO على مناقشات المستوى الأعلى و ترك المشكلات التكتيكية للبريد الإلكتروني. اختارت مجالًا أو مجالين استراتيجيين للتركيز عليهما. و تأكدت من تأطير القضايا في سياق أولويات CHRO و الرئيس التنفيذي الأول.
العمل: خصص وقتًا للتفكير واحتضان الصراع
في فترتها الأولى من عملنا معًا، احتفظت ليزا بجدول مليء بالاختناقات، حيث استمرت فى حضور اجتماعات عديدة. و وجدت صعوبة في المساهمة بشكل استراتيجي بدون وقت للتفكير في القضايا و في الخيارات. و إدراكًا منها بأنها لم تقدم قيمتها الكاملة إلى الطاولة ، بدأت في تقييم مهامها بناءً على الضرورة الملحة و الأهمية كما هو موضح في مصفوفة ستيفن كوفي 2 × 2. توقفت عن الذهاب إلى الاجتماعات التي لم تكن بحاجة إليها. لقد حظرت وقت التفكير في تقويمها، تمامًا مثلما فعلت في اجتماعات أخرى. وقاومت الشعور بالذنب الأولي المتمثل في "هل أقوم بعمل حقيقي عندما أجلس في مكتبي لكى أفكر؟"

تمارس ليزا أيضًا مهارات رئيسية أخرى. لقد تعلمت احتضان النقاش و دعوة التحدي ، دون السماح لها بطرح أسئلة صعبة. للقيام بذلك ، ركزت على القضايا وليس على الأشخاص و استخدمت أقرانها المحايدين لتحدي تفكيرها. لإدارة الغموض الذي لا مفر منه والذي ينشأ عندما تطرح المزيد من الأسئلة ، تعلمت ليزا أيضًا توضيح معايير صنع القرار لديها ، مما يسمح لها بالتصرف بشكل أفضل في مواجهة المعلومات غير الكاملة.
قد لا تشعر بالراحة فى السعى وراء بناء مهاراتك الاستراتيجية. في البداية ، قد تشعر أنك ترفس الرمال في المحيط. ستكون رؤيتك غير واضحة أثناء إدارتك للمشاعر المقلقة التي تأتي مع تحدي الافتراضات الخاصة بك الشعور الراحة مع الصراع و الفضول. بمجرد أن تستقر الأمور الغبار و تكون قادرًا على المساهمة على مستوى أعلى ، سوف تكون سعيدًا بالمخاطرة.