في عصر المشاركة الاجتماعية، يعرف الأشخاص الذين يعملون معًا المزيد والمزيد عن بعضهم البعض. و بشكل عام، يعتبر هذا شيء جيد للأقران والقادة. و تظهر الأبحاث أن أدمغتنا تستجيب بشكل إيجابي للأشخاص عندما نشعر بأن هناك علاقة شخصية معهم. نحن نبذل قصارى جهدنا، ونعمل بشكل أفضل، ولطف مع زملائنا. فإدارة القيادة والسيطرة في طريقها للخروج، وأصحاب العمل الذين يمارسون التعاطف ويبذلون جهدًا للتواصل مع مرؤوسيهم هم الذين سيسيطرون.
و تعتبر هذه الرغبة لدى القادة في الانفتاح والصدق، حتى لو كانت تجعلهم عرضة للخطر، مهمة لأنها تبني الثقة – حيث يمكن للناس بسهولة الشعور بعدم المصداقية. و نحن نميل إلى افتراض أن القادة يقومون بالتسويق لنا. فإذا لم يظهر القائد أي انفعال أبدًا، يصبح هذا الاقتناع أقوى. ولكن عندما يكشف القائد عن جانب أكثر شخصية لنفسه، ونشعر أنه حقيقي، نشعر بالاتصال ونعتقد أن كلماته أكثر ترجيحًا.
ومع ذلك، فإن الأشخاص الذين تجاوزوا هذا الحد يفعلون عكس ذلك تمامًا ويمكن أن ينتهي بهم المطاف إلى تقويض أنفسهم تمامًا. إذا تبادل القادة معلومات تشير إلى أنهم ليسوا على مستوى المهمة - على سبيل المثال، "أنا خائف، وليس لدي أي فكرة عما يجب فعله الآن" - فهناك فرصة جيدة لأن يتولى فريقهم نفس هذه المشاعر، أو الأسوأ من ذلك، فقد الثقة في قدرتهم على القيادة. لذا، يجب أن يفكر المسئولون لفترة أطول وأصعب من بقيتنا في تحديد الوقت الذي يجب أن يكونوا فيه شفافين لأن لديهم المزيد من الاهتمام بهم. في كل مرة يكونوا معرضين للخطر (أو غير معرضين)، يراقبهم موظفيهم و يحللون كلماتهم وأفعالهم من أجل معنى أعمق. لذا، متى تصبح المشاركة مفرطة؟ نناقش أن هناك طريقة لإيجاد توازن بين الاثنين هي أن تكون عرضة للخطر بشكل انتقائي - أو الانفتاح على فريقك مع الاستمرار في تحديد أولويات حدودهم، وكذلك حدودك.
تظهر هذه المشكلة غالبًا عندما تكون هناك مبادرات أو تغييرات جديدة في المنظمة. و عادًة ما نجد قادة يسألون أنفسهم عن مقدار مخاوفهم التي يجب عليهم كشفها عند قيادة فريقهم في طريق مليء بالتحديات أو غير مألوف. أفضل القادة صادقون بشأن ما يشعرون به بينما يقدمون في نفس الوقت طريقًا واضحًا للأمام.
و فيما يلي بعض النصائح لمساعدتك في القيام بذلك:

  • اكتشف نفسك (Figure yourself out). أفضل القادة قادرون على الضغط على زر التوقف المؤقت عندما يصبحون منفعلين. بدلاً من التصرف الفوري، اسأل نفسك، "ما الذي أشعر به بالضبط؟ لماذا ا؟ ما هي الحاجة وراء هذه المشاعر؟ "على سبيل المثال، قد يقول مدير عادي إنه يشعر بالإرهاق و الإنزعاج تجاه المشروع لأن عبء العمل مزعج، لكن المدير الرائع سيستغرق وقتًا للتفكير في هذه المشاعر. عند القيام بذلك، قد يدرك أن السبب الجذري وراء غضبه هو القلق بشأن الالتزام بموعد نهائي.
  • نظم عواطفك و إنفعالاتك (Regulate your emotions). بمجرد تحديد مشاعرك، تحتاج إلى معرفة كيفية إدارتها. و هذا لا يقل أهمية عن إدارة موظفيك. فما تعتقد أنه مزاج سيئ سيزول سريعًا يمكن أن يفسد يوم شخص ما. و يعد المدراء الرجعيين، حادي الطباع، المحبطين هم السبب الرئيسي في ترك الناس لوظائفهم. و تظهر الأبحاث أن الموظفين الذين يواجهون مدير غاضب أقل استعدادًا للعمل بجد- خاصةً إذا كانوا لا يفهمون مصدر الغضب. ولكن عندما يتحكم المديرون في كلماتهم ولغة جسدهم أثناء المواقف المتوترة و العصيبة، تنخفض مستويات التوتر في موظفيهم بشكل كبير. أخبرنا لازلو بوك، مؤسس ومدير شركة هومو والرئيس السابق للموارد البشرية في جوجل، "جزء مهم من كونك قائدًاهو فهم مقدار الثقل الذي يمكن أن يتحمله الناس من حولك". "لا يمكن أن تثقل كاهل موظفيك بأكثر مما يمكنهم تحمله، أو تتوقع منهم أن يساعدوك طوال الوقت."
  • عالج مشاعرك دون أن تعاني نفسيًا أو عاطفيًا (Address your feelings without becoming emotionally leaky). نحن في كثير من الأحيان أسوأ في إخفاء مشاعرنا مما نعتقد. إذا كنت محبطًا أو منزعجًا، فمن المرجح أن يتحمل موظفيك مزاجك السيئ وقد يفترضون أنهم مسئولون عن ذلك. و لقد أخبرنا كيم سكوت مؤلف كتاب " الصراحة الجذرية" قائلًا: "فكرة أنك لن تمر بوقت سيء كرئيس لنا تعد هراء". و أفضل ما يجب فعله حيال ذلك هو الإعتراف به. قل لفريقك، "أواجه يومًا سيئًا، و أبذل قصارى جهدي كي لا أعامل احد بطريقة سيئة. و لكن إذا بدا لكم أن مزاجي سيء، فأنا بالطبع كذلك، و لكن ما أشعر به ليس بسببكم. و أخر شيئًا أود ذكره، لا أريد ليومي السيء أن يزيد يومكم سوءًا." لست مضطرًا إلى الدخول في مزيد من التفاصيل، لكن الاعتراف بمشاعرك يساعدك على تجنب إثارة القلق غير الضروري بين موظفيك.
  • قم بتوفير طريق إلى الأمام (Provide a path forward). عندما تواجه مشروعًا صعبًا، تدرب على كيفية مشاركتك لمشاعرك مع فريقك، وتأكد من قيامك بذلك عن قصد. إن إلقاء مشاعرك عليهم بطريقة تفاعلية أو غير مدروسة يترك مجالًا واسعًا للتفسير الخاطئ. و أنت تهدف إلى أن تكون واقعي ولكن متفائل. الصيغة الجيدة التي يجب اتباعها هي: "بسبب ______ ، أشعر بـ _____ و _____. لكن إليكم ما أخطط للقيام به بعد ذلك لتحسين ذلك: _________. وإليكم ما أحتاجه منكم: _______. ما الذي تحتاجه مني؟ "هذا سيساعدك على معالجة قلقك دون إبراز مشاعرك السلبية على فريقك. يقول جيري كولونا، الرأس مالي الاستثماري السابق والمدرب المعروف أيضًا باسم "الرئيس التنفيذي الهامس": "إنه وعد بالعمل على إيجاد حل على الرغم من المشاعر و الإنفعالات".
  • تجنب الإفراط في المشاركة (Avoid over sharing). من القواعد الأساسية التي تجعلك تكتشف ما إذا كنت على وشك الإفراط في المشاركة هي أن تسأل نفسك: "كيف سيكون شعوري إذا قال لي المدير هذا؟" إذا كان هذا أمرًا ممتنًا لسماعه، فإن احتمالاتك هي أن موظفيك سيشعرون بالمثل. إذا كان هذا شيء من شأنه أن يمنحك التوقف، فخطأ في جانب الحذر. كن فضولياً بشأن نواياك. هل تشارك من باب الموثوقية و الصحة، أم أنك تحاول اختلاق اتصال مع الآخرين؟ ففي بعض الأحيان تتبادل الخبرات الشخصية فقط لتشعر بأنك قريب من شخص آخر لكن في كثير من الأحيان، و هذا لا يعتبر مفيدًا أو فعالًا.
  • افهم مشاعر و أفكار الناس الموجودة في الغرفة (Read the room). إذا كنت تعتقد أن أعضاء فريقك قد يشعرون بالقلق إزاء المشروع، فلا بأس في عرض هذه المشاعر لمساعدتهم على الشعور بانعزال أقل. على سبيل المثال، إذا كان الجميع يعملون لساعات طويلة للوفاء بموعد نهائي وشيك، فقد تقول شيئًا مثل: "أشعر بالتعب اليوم، لكنني ممتن لمدى تعاوننا جيدًا وأننا قمنا بإرسال اقتراح إلى العميل يمكننا جميعًا أن نفخر به." مرة أخرى، حاول دائمًا ربط الواقعية بالتفاؤل، وشاركها عندما تشعر أنه سيكون مفيدًا للآخرين.

إن العثور على التوازن الصحيح بين المشاركة والإفراط في المشاركة ليس بالأمر السهل. ولكن مع الممارسة، يمكن القيام به. و كقائد، فإن وظيفتك هي فهم الدور القوي الذي تلعبه عواطفك، وتسخيرها بطرق تساعد فريقك على النجاح.