المفاهيم الأساسية في التنظيم الاداري
الغاية والاهداف :
هي سبب وجود المؤسسة أو وحدة العمل وما تريد الوصول إليه. وقد تكون الغاية صريحة (رسمية) ، أوغاية غير رسمية (غير مكتوبة، حتى وغير معلنة)وهي تتجسد بأهداف عديدة تمثل نتائج ينبغي الوصول إليها في فترة زمنية محددة .
المهام:
هي ميادين التنفيذ الكبيرة المسندة إلى وحدة العمل أو الكلية أو المديرية.تمتلك المهام سمة دائمة بالنسبة لطبيعتها، حتى ولو تمكنت من التطور مع الزمن.وهي تمثل ميادين النشاطات في الوحدة التنظيمية .
الأنشطة:
هي مجموعات الواجبات التي تسهم في تحقيق مهام الوحدة التنظيمية .
الشغلات / الواجبات:
هي جزء من النشاط المحدد والمنفذ بشكل عام من قبل شخص بعينه. ويجب الاهتمام بتحديدها، وتوزيعها على مراكز العمل أو الوظائف.
الوظيفة :
هي مجموعة من الواجبات والمهام التي تؤدى بواسطة فرد ما ولها صفة التكرار وموجودة بصرف النظر عن وجود من يشغلها ، وتحتاج الى كفاءات مناسبة .
تحليل الوظيفة :
هي عملية تجميع البيانات الاساسية المتعلقة بالوظيفة ومتطلباتها وشروط اشغالها لاداء واجباتها بنجاح ، وتتم عبر اساليب عديدة .


إجراءات العمل:
هي مجموعة من الأنشطة والمهام المتتالية ومسار العمل الذي يجمع فيما بينها ، التي تأخذ نوع واحد أو أكثر من المدخلات، من أجل إنتاج المخرجات ذات القيمة
للمستفيد أو الزبون أو المواطن .
النظام:
هو مجموعة من العناصر (المكونات) ذات العلاقات المتبادلة التي تعمل مع بعضها البعض من أجل إنجاز الأهداف المشتركة. وإذا كان كل عنصر إلى حد ما جيد التصميم، وكفؤ، ويتسم بالبساطة، فإن النظام سوف يصبح عاجزاً إذا لم تعمل العناصر مع بعضها البعض. كما أن أي تغيير في عنصر واحد قد يؤثر في العناصر الأخرى.
نظام المعلومات :
هو مجموعة من المعلومات التقنية، والإجراءات، والأفراد المسؤولين عن التقاط، وحركة، وإدارة، وتوزيع البيانات والمعلومات. وكأي نظام تعمل عناصر نظام المعلومات سويةً. هذا يعني أن على العناصر أن تكون متلائمة، ومحدودة التدفق، ومتممة،
ومتصلة جيداً مع بعضها البعض
تقنية المعلومات:
تشير إلى القسم التقني من نظم المعلومات، و تتضمن التجهيزات أو العتاد، وقواعد البيانات، وبرمجيات الشبكات، وأجهزة أخرى.... ولهذا يمكن أن تظهر كنظام فرعي لنظام المعلومات.
توصيف الوظيفة :
هو ملخص تركيبي للملامح الاساسية للوظيفة التي تم تحليلها بشكل صحيح ، ويكتب في بطاقة / نموذج معد مسبقا باستخدام لغة واضحة ومفهومة .
إعادة الهيكلة / التنظيم /هندسة الأعمال:
هو يقابل تبسيط إجراءات العمل من الناحية الإدارية، أي إعادة التفكير وتصميم إجراءات العمل، من أجل تحسين الأداء في الإنجاز (تقليل التكاليف، وتحسين الجودة، وتحسين الخدمة المقدمة، والسرعة في لإنجاز....).

تاريخية
التنظيم الإداري ومدارسه
1-1- تاريخية التنظيم الإداري
كان علم التنظيم في القرن الثامن عشر، موروثاً عن أنموذج القرون الوسطى إذ تم استخدام تشبيهين بشكل متكرر لوصف المجتمع آنذاك:
أولهما: التشبيه بجسم الإنسان الذي هو منظمة معقدة مركبة من أعضاء كثيرة يشغل كل منها وظيفة خاصة ويعرف وظيفته فيها.
ثانيهما: التشبيه بالنظام الاجتماعي الذي يتألف من نظم فرعية تشمل واجبات الدين والدفاع والتجارة والإنتاج الحرفي والعمل الزراعي في الأرض.
بعد ذلك ، مثّلت المرحلة الصناعية الميكانيكية تحولاً هائلاً في الحضارة بفعل العلم، واتسمت الروح العلمية في القرن التاسع عشر بفكرة انتصار العلم على الفكر المتخلف والتقليدي من خلال العقلانية التنظيمية التي كان رائدها على صعيد التنظيم الإداري (فريدريك تايلور) ، وبدأ بتطبيقها في المؤسسات والعمل.
ولتبسيط الامور يمكن القول : لقد عبر التنظيم الإداري وتنظيم العمل في المؤسسات عدداً من المراحل والتغيرات نوجزها بما يلي:
1ـ المرحلة الأولى:
بدأت منذ العصر الصناعي ، وتتمثل تلك المرحلة في الآلة/ الأداة التي كانت نماذجها الأولية عمومية الاستخدام يتم تفكيكها وتجميعها للقيام بأعمال مختلفة.
اتسم العامل على تلك الآلات بالشخص الماهر المرن، الذي تدرّب على الآلة في الموقع، واكتسب معارف ومهارات صغيرة من خلال التجربة.
واتسمت العلاقة مع السلطة الرسمية ( رب العمل / الرئيس الإداري ) بشكل علاقة التحصين المهني إذ تعلّم العامل عبر تجربته الشخصية في الممارسة ، وشكّل رأسمالاً شخصياً كبيراً خاصاً به، بينما احتوت صفات وكفاءات رجال الإشراف إمكانية قيادة فرق عمال مؤلفة من عدة أفراد، وكانت حالتهم التقنية جيدة وقدرتهم على تنظيم عملهم مناسبة.

2ـ المرحلة الثانية:
تتمثل بالإنتاج الكبير المتسلسل التي جرت فيها حركة تفكيك/ تجزئة الأعمال .
في هذه المرحلة ، ظهر العامل الاختصاصي، والعامل غير المؤهل/ غير الاختصاصي.
وكانت العلاقة بين العامل والسلطة الرسمية( رب العمل / الرئيس الإداري ) علاقة خضوع لعمل وظيفة المناهج التي تحدد كل المهام للعمال .
كانت سلطة مديرية / قسم المناهج كبيرة جدا لأنها تحدد كيفية ممارسة العمل وإجراءاته وتعليماته ومواصفاته ومعايير أدائه وغير ذلك .
3ـ المرحلة الثالثة:
تمثل حركة إعادة تركيب العمل تحت الضغط الاقتصادي لإنتاج الخط المتسلسل وتحت تأثير الاكتشافات التكنولوجية والأتمتة وسميت تلك المرحلة بمرحلة الأتمتة الصناعية.
اتسم العمال بتطور مضاعف:
الأول، استمر العمال الاختصاصيون بالتناقص بسرعة كبيرة مع تخصيصهم بأعمال يدوية.
والثاني ، بدأ مع تكوين فئة عمال كثيرة العدد هي عمال الصناعة شبه المؤهلين رغم ضعف مدى تأهيلهم واقتصار نشاطهم على إصلاح التجهيزات الالكترونية والحواسيب.
اتسم مركز العمل في المرحلة الثالثة بالتداخل وبالتعاون بين القوى العاملة في المؤسسة باتجاه حفظ وبقاء الورش والأقسام كلها في بنية واحدة.
4ـ المرحلة الرابعة:
تندرج في إطار عصر المعلومات التي تطلبت إعادة تنظيم وبناء المؤسسات كي تتناسب مع المواقع الجديدة التي تجسدت فيها أشكال القيادة التشاركية التي يسهم فيها جميع العاملين بدءاً من إعداد الاستراتيجيات وتحديد الأهداف إلى تنفيذ الخطط ثم تقويمها وتقديم الخدمات الملحقة بها.
لقد تغير في تلك المرحلة نظام الاتصال وشبكاته، وآليات نقل المعلومات وتدفقها بحيث أصبحت في متناول الجميع لتسود ثقافة معممة هي ثقافة المؤسسة التي تطبع بصفاتها كل الأشخاص، ويتحسسون بالواقع وبالبيئة الداخلية والخارجية، ويعون أهمية ذلك ليتمكنوا من قيادة العملية التنافسية الحامية مع الغير .
اتسم العمل في هذه المرحلة بنشر المعلوماتية وحلّ الروبوتيك في العمل الإنتاجي والبيروتيك في العمل الإداري والتيلماتيك في قطاع الاتصالات والإعلام .

1-2- مدارس التنظيم الإداري واتجاهاته
هناك ثلاثة مدارس /اتجاهات فكرية تخص" التنظيم الإداري "وهي:
1- النظرية التقليدية / الكلاسيكية في التنظيم :
ينظر أنصار هذا الاتجاه إلى التنظيم على أنه عملية تصميم هيكل أساسها تقسيم العمل الواجب تنفيذه في وظائف مفردة، ثم تحديد المسؤوليات والسلطات والعلاقات بين الأجزاء ، لتحقيق التنسيق اللازم ، ولبلوغ الهدف المشترك.
* (فريدريك تايلور :
ولد التنظيم العلمي للعمل في بدايات القرن العشرين مع في الولايات المتحدة الأمريكية إذ
ابتكر (تايلور) المفهوم ، ووصفه في كتابه ( مبادئ الإدارة العلمية) الذي طبع عام 1911.
و كان مهندساً يعمل في مجال الميكانيك ، وأول من طالب بلقب مستشار في الإدارة، وكذلك أول من طرح دراسات الزمن والحركة خلال تنفيذ العمل في المؤسسات، وطبقها على مناهج العمل، وعرض أشكالاً متعددة من مسارات العمل والإنتاج.
وكان هدف التنظيم العلمي ( إضفاء الصفة العقلانية على العمل بغية زيادة الانتاجية ).
- الأسس العلمية لطريقة تايلور :
يقوم التنظيم العلمي للعمل وفق تايلور على أربعة أسس هي :
1-تنظيم علم العمل: الذي حل محل نظام المناهج التطبيقي القديم الذي كان يحدده رب العمل ، والمستخدم من قبل العاملين في ورش الانتاج ، إذ يسمح تحقيق الأهداف بكسب أجور عالية بينما بالمقابل يسبب تدني الانتاج فقدان المزايا.
2- تقسيم العمل والتحسين المتدرج للعمال: يصبح كل عامل (ممتازاً) في شغلة/ مهمة محددة على الأقل.
3- تحديد العمل والمهام للعاملين: الذين يتم اختيارهم علمياً للحصول على أفضل النتائج.
4- إجراء التقسيم العادل للعمل والمسؤوليات بين العمال والإدارة: التعاون في إطار متكامل ، إذ يسمح تقسيم العمل بالتخصص ويزيد مردودية العمل في الشركة.
- مسلمات العمل وفق نظرية تايلور :
*العامل لا يحب العمل، ويبحث في ذلك عن تعويض مادي.
*بغية تحسين المردود، يجب إدخال التخصص وتكييف أدوات العمل مع خصائص العاملين.
*لدى كل من رب العمل والعمال مصلحة مشتركة في إزدهار المؤسسة.
- المفاهيم التطبيقية لنظرية تايلور :
*الطريقة الواحدة: التحليل العلمي للوقت، والحركات، والاستراحات مما يسمح بعقلنة/ ترشيد حركات العامل وفق ( دراسة الزمن والحركات ومناهج العمل).
*الأجور تبعاً للإنتاجية ( تعطى الأجور حسب عدد القطع المنتجة).
*التصنيف تبعا لأصحاب الياقات البيضاء/ الياقات الزرقاء : (البيضاء أولئك الذين يفكرون ، والزرقاء أولئك الذين ينفذون) ولا يجتمع الطرفان مع بعضهما .
* هنري فورد:
دفع فورد (1863-1947) أنموذج تايلور إلى أقصى الحدود عبر ممارسة سياسة التقييس والمعيرة (وضع المقاييس والمعايير للمنتج).
- مبادئ فورد في الإدارة :
* ابتكار وتطبيق خط التجميع والإنتاج.
* تعزيز الفصل بين التفكير والتنفيذ وإلغاء الرقابة وفرضها من خلال خط الانتاج والتجميع آلياً.
* تطبيق معايير ومواصفات المنتجات والإنتاج.
* خفض تأهيل العمال عبر استبدالهم بخطوط الانتاج الميكانيكية.
* فرض الأجر الجديد باليوم بدلاً عن الأجر القطعة (5 دولار يومياً).
* التخصص المفرط في العمل.
* هنري فايول :
هو مهندس فرنسي (1814-1925 )، نشر كتابه الأول الذي بقي مرجعاً كبيراً (الإدارة الصناعية والعامة)عام 1916 ، وحلل فيه طبيعة وظيفة الإدارة.
يعد نمط (فايول) الإداري وظيفياً لأنه جمع كل نشاطات المؤسسة داخل الوظائف الكبرى لتشكل (هيكل ) بنية تنظيمية تتواجد في قمتها الإدارة العامة.
- الوظائف الإدارية في الشركة :
حدد فايول ست وظائف للإدارة كل منها تعد هدفاً مستقلا يطلب تحقيقه وهي :
الوظيفة الفنية الوظيفة التجارية الوظيفة المالية
الوظيفة المحاسبية وظيفة الأمن الوظيفة الإدارية.
- الوظيفة الإدارية : تتضمن خمس مهام جوهرية هي:
* التخطيط و التنبؤ : تخطيط عمل المؤسسة والتنبؤ بتطورها وتحضير المستقبل.
* التنظيم: استخدام وسائل لبلوغ الأهداف (المادية، والأدوات، ورؤوس الأموال، والأفراد،..).
* التنسيق: تحقيق الانسجام في أعمال الأشخاص المختلفين بغية توجيههم نحو الأهداف نفسها.
* القيادة: إدارة البشر، وإعطاء التوجيهات.
* الرقابة: التحقق فيما إذا حصل انحراف يخالف الأهداف المحددة.
- مبادئ الإدارة :
حدد (فايول) مبادئ الإدارة وهي:
تقسيم العمل والتخصص به ،السلطة والمسؤولية(المنصب والشخصية)، وحدة القيادة (لكل عامل رئيس واحد)،التوفيق بين المصلحة الخاصة والمصلحة العامة،المركزية/ اللامركزية ، نظام الأوامر، استقرار الملاك في العمل ، النظام(المواظبة،النشاط،وا حفاظ على المؤسسة)، وحدة الإدارة (رئيس واحد وبرنامج واحد لكل مجموعة) ، الأجور المتساوية للأفراد، الهرمية الإدارية ، المساواة في التعامل وتكافؤ الفرص ، المبادرة كمحرك للتقدم، حس روح المجموعة.
وفق تلك المبادئ: تعد المؤسسة في البداية الخطة الاستراتيجية، وتحدد الأهداف، ثم تصمم البنية التنظيمية المتوافقة مع إنجاز تلك الخطط، وتتطور بفضل الرقابة على النشاط بين القيادي والقوى العاملة، وتحقق الانسجام بين الأقسام المختلفة بفضل التنسيق المنجز من الإدارة، وأخيرا ترصد فاعلية العاملين فيها من خلال مكاتبها (هيئة الأركان القيادية).
* ماكس فيبر ونظرية البيروقراطية :
هو عالم اجتماع و قانوني ألماني (1864-1920)، وأول من حلّل دور القيادي في المؤسسات،وتفحص كيف ولماذا يتصرف الأفراد في مواجهة الأشكال المختلفة للسلطة بعد أن درس مفهوم السلطة بشكل مسهب .
- أنماط السلطات في المؤسسة حسب فيبر:
* السلطة العقلانية: تمثل النظام البيروقراطي ، وهو الشكل الأكثر فاعلية في الإدارة الذي يسير على أساس هرمي ، مقبول بشكل جماعي ، وأهدافه ووظائفه مدروسة بشكل عقلاني بغية تعظيم أداء المؤسسة.
* السلطة التقليدية: المرتبطة بالشخص أكثر من ارتباطها بالوظيفة (النظام الوراثي مثلاً: المؤسسة العائلية).
* السلطة الكاريزمية (الملهمة): التي تستند إلى قدرات وجودة الشخصية لدى الفرد ،وهي تشكل أفضل شكل من السلطة وفق ماكس فيبر.
صفات الإدارة البيروقراطية :
تعد الصفات الأكثر سمواً في الإدارة البيروقراطية حسب فيبر ما يلي:
الدقة، السرعة، الوضوح ، معرفة الملفات ، الاستمرارية، السرية ، الوحدة التنظيمية ، التبعية الدقيقة ، تقليص التجزئة في المهام ، والأدوات، وتكاليف الملاك .
- معايير الإدارة البيروقراطية :
حسب فيبر، لا توجد الإدارة البيروقراطية المثالية إلا إذا عمل الأفراد وطبقوا المعايير العشر التالية :
- أن يكونوا أحراراً على المستوى الشخصي (خاضعون إلى سلطة في إطار اتفاقهم فقط مع رب عملهم).
- أن يكونوا منظمين في هرمية عمل محددة بوضوح
- يتم اختيار المرشحين على أساس تأهيلهم الفني (الاختبار أو الشهادة).
- يحتوي كل عمل مستوى من الكفاءات المحددة بوضوح.
- يعتبر العمل محط اهتمام أساسي ومهني في المسمى الوظيفي.
- يتم دفع الأجور براتب ثابت (بالعملة)ولهم الحق بالتقاعدية، وسلم الأجور يحدد تبعاً للمراتب
- لا يمتلك العامل الوسائل الإدارية، ولا يستطيع امتلاك مركز عمله.
- يشكل العمل مهنة (توجد ترقيات ترتبط بالأقدمية أو بالعمل المنجز أو بالاثنين).
- يخضع العامل إلى النظام
- يخضع العامل إلى الرقابة الدقيقة والمنتظمة في العمل.
2-النظرية السلوكية في التنظيم :
يعتبر التنظيم" "منظمة/ مؤسسة" أي شيء ديناميكي متحرك لوجود الإنسان فيه,لذا فإنهم علماء هذا الاتجاه يركزون على السلوك التنظيمي – سلوك الأفراد داخل المؤسسة ودوافعهم وصراعاتهم وردود أفعالهم التنظيمية للصراعات ، ويعتقدون بأن العبرة بالفرد ودوافعه ونظام الحوافز والكفاءة المطلوبة تتحقق من خلال دراسة الفرد والمجموعة وليس من خلال التقسيم الموضوعي للعمل أو كونه مجرد هيكل بناء جامد.
- اسهامات التون مايو في علم الإدارة :
اكتشف ( مايو ) الأسس/ العوامل غير الاقتصادية للرضا عن العمل وربطها مع الانتاجية والفائدة التي ينالها العاملون في تحقيق الأداء .
وعارض بشكل جذري النظريات التقليدية، الموروثة عن تايلور وفورد التي شجعت التحفيز من خلال نظام المكافآت، كما عارض ذلك حينما أكد أن مصلحة الجماعة أولى من المصلحة الفردية.
وألح (مايو) على سمة أخرى وهي أهمية التواصل بين الإدارة والعاملين.
في تجاربه، غيًر مايو ظروف العمل عشرات المرات مثل : تخفيض أوقات العمل، ووقت الاستراحة المتنوع، وزيادة المكافآت،...، وكل تغيير في ظروف العمل كان مادة للمناقشات المسبقة مع كل عامل في فريق العمل، وكان كل تغيير يحدث زيادة في الإنتاج.
- عوامل الإنتاجية :
* ظروف العمل(السمة المادية)
* التحفيز( السمة النفسية)
* تعزى النزاعات بين الإدارة والعاملين إلى سببين موضوعيين يعبران عن عـدم الاتـفاق وهما
( الاستراحات،والإضاءة،...) وهذا من الاتجاهات الانفعالية الطبيعية.
* اعتقاد مايو أن العاملين يتصرفون من خلال منطق العاطفة بينما تتأثر الإدارة بمنطق التكاليف والفاعلية وبذلك يكون النزاع حتمياً.
- دوغلاس ماك كريغور (نظرية المتفائل والمتشائم ):
هو عالم نفس اجتماعي أمريكي، اختص في دراسة السلوك الإنساني داخل المؤسسات، وحدّد في كتابة
( البعد الإنساني للمؤسسة) عام1960 نظرية ).Y / x
تمثل نظرية( س) الإدارة التسلطية إذ يكون الشخص العامل فيها متشائماً، بينما تمثل نظرية(ص) الإدارة التشاركية إذ يكون الشخص العامل فيها متفائلاً.
مسلمات نظرية(ص) :
- لا يقبل الفرد النفور الفطري من عمله .
- لا تمثل الرقابة أو العقوبة الوسائل الوحيدة للحصول على جهد يوجه نحو الهدف.
- يتم الحصول على التعويض الكبير مباشرة من الجهد الموجه نحو الهدف.
- يبحث الفرد عن المسؤوليات.
- يمتلك الفرد وسائل عالية للتخيل والمهارة والابتكارية.
- تستخدم القدرات العقلية الكامنة للفرد جزئياً.
- أبراهام ماسلو ( نظرية هرم الحاجات الإنسانية ):
عالم نفس أمريكي، خصص حياته للتعليم والبحث العلمي، وسماه( بيتر دروكر) أب علم النفس البشري.
عرف من خلال نظريته في هرم الحاجات الإنسانية التي حددت أصل الحوافز الإنسانية،وكان تلميذاً لماك كريغور ، وطبق نظريته( ص/المتفائل) في معمل للصناعات الالكترونية في كاليفورنيا، واستخلص أنها لا تحقق نتائج مرضية في الممارسة العملية .
لذلك ، شرع في البحث عن فرضيات أخرى توجه السلوك البشري في العمل ، بتأثير بواعث معينة ، تدفع البشر إلى تلبية حاجات محددة ،و لاشباع تلك الحاجات ، وتحقيق الرضا .
- هرم الحاجات الإنسانية : المستوى الخامس/ حاجات تحقيق الذات(الانجاز)
المستوى الرابع/حاجات التقدير(الأنا)
المستوى الثالث/ حاجات الانتماء (الاجتماعية)
المستوى الثاني/ حاجات الأمان
المستوى الأول/ الحاجات العضوية
يتم التمييز بين مستويين كبيرين من الحاجات ( الاول والثاني ) يشكلان الحاجات الاساسية والمستوى الثاني ( الثالث والرابع والخامس ) يشكلون الحاجات النفسية والاجتماعية .

- فريدريك هيرزبرغ:
عالم نفس تحليلي أمريكي، مًيز في كتابه (العمل وطبيعة البشر) عام 1966 ( العوامل الدافعة عن عوامل الصيانة/ البقاء ) لتحقيق الرضا في العمل.
أقام نظريته عن التحفيز عبر التمييز بين العناصر المختلفة التي تشكل عملاً ما مثل :
حالة العامل.
وضع السلطة الهرمية.
المهام المسندة للشخص.
- التحفيز: يناسب وفق نظريته التمييز بين حالتين هما :
العمل يستجيب لحالة اقتصادية،و فيزيائية، ويشكل عندئذ عامل الصحة والبقاء / الصيانة.
العمل يستجيب لحاجة عميقة جداً، ويشكل عندئذ عامل تحفيز.
وفق ذلك ، يلح هيرزبرغ على العلاقة بين الرضا وعدم الرضا في العمل .
- مفهوم (إغناء/ إثراء العمل) :
يدل على أن العمل يتم إغناءه عندما يستجيب إلى عوامل الصحة المهنية وعوامل التحفيز بالقدر نفسه،
ويمكن إغناء العمل عبر تحفيز الأفراد وفق هيرزبرغ _ إي بزيادة مهام ونشاطات الأشخاص المختلفة بالنوع والطيبيعة عن المهام المكلفين بها في الأساس _ ،إذ كلما تم إغناء العمل قلت ضرورة الإشراف عليه.
3- نظريات الإدارة الجديدة :
ينظر أنصار هذا الاتجاه إلى التنظيم كمنظومة (مجموعة أجزاء أو نظم فرعية مرتبطة بعضها ببعض ، وكذلك متكاملة ) ، مثل ارتباط النظام البشري في المؤسسة بالنظام المالي ، والنظام المالي بالنظام الفني ، والنظام الفني بالنظامين البشري والمالي وهكذا .
كي تنجح المنظومة يجب التعامل معها دفعة واحدة وفهم تفاعلات أنظمتها الفرعية حين سير عملها .
- بيتر دروكر و( الإدارة بالأهداف )
ابتكر (دروكر) أكثر مبادئ نظريات إدارة الأعمال التي أعدت خلال النصف الثاني من القرن العشرين مثل المفاهيم التالية:
المفاهيم الجديدة الإدارة بالأهداف
مفهوم الخصخصة ( الحكومات لا تسمح بخلق المعجزات)
التوجه نحو الزبون
تطبيقات اللامركزية الإدارية
قدوم مجتمع المعلومات
مفهوم عامل / موظف المعرفة
مفهوم البنية تتبع الاستراتيجية
مفهوم حاضنات إدارة الأعمال
- ميادين الأهداف حسب دروكر :
التسويق
التجديد والابتكار
إدارة الموارد البشرية
الإدارة المالية
الإنتاجية
المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة
خيارات الربح
وفق (دروكر) ، يكمن مفتاح التنظيم الإنتاجي في فاعلية الإدارة ( وفي إدارة الموارد البشرية)، ويعتبر إدارة الأعمال فن تنظيم الموارد كي تتمكن المؤسسة من بلوغ الأداء المرضي.
كما أكد (دروكر) أن المفتاح النهائي لنجاح المؤسسات يكمن فيما يلي:
( مفتاح نجاح المؤسسات في معارفها المتميزة ، وإدارتها الجيدة لقطاع النشاطات والأعمال.في قدراتها على تركيز جهودها نحو تحقيق الأهداف المحددة ) .
ويلح على أهمية التسويق والتوازن المطلوب بين الادارة على الأجل القصير والإستراتيجية على المدى الطويل
- توم بيترز ، وروبرت هـ واترمان:
نشرا في عام 1982 كتابهما ( جائزة التميز) ، الذي يعتبر الكتاب الأكثر مبيعاً من بين كتب الإدارة في العالم ، إذ بيع منه ( 500.000) نسخة من الطبعة الانكليزية فقط.
وميز الكاتبان في ذلك الكتاب (8) صفات للتميز وهي:
- افعل قبل كل شيء وذلك جزء من العمل .
- ابقى قريباً من الزبون وتعلم منه .
- شجع على الاستقلالية وروح المؤسسة، والتجديد وإدارة البطولات.
- حقق الإنتاجية من خلال تحفيز الأفراد، وعالج الأسس كمصدر الجودة.
- حرك القيم الأساسية مثل : الإدارة تظهر الالتزام.
- تمسك بما تعرف فعله .
- صمم البنى التنظيمية المبسطة والخفيفة .
- مارس المرونة والصلابة بآن واحد: الاستقلالية المتروكة لقطاعات تتعامل مع الزبائن إضافة إلى القيم المركزية.
- انموذج الصفات / الأهليات (7 إس) :
البنية ، الاستراتيجية ، النظم ، أسلوب الإدارة ، المهارات ، الملاك ، القيم المشتركة .
و نشر ( بيترز) كتاباً هاماً عام 1987 عنوانه ( ثورة في الإدارة) استخلص فيه (5) مبادىء أساسية لإدارة الأعمال هي:
1- الزبائن: الإجابة عن الاسئلة
2- التجديد والابتكار: بسرعة عالية
3- الأشخاص: تمليك السلطة لهم
4- القادة: الاهتمام بالتغيير
5 - النظم: التكيف مع التغيير
- وضع ( واترمان) 8 وصفات لتنظيم وتجديد حيوية المؤسسة وأدائها وهي:
الوصفة الأولى/ الفرصة المستفادة المعروفة جيداً: تعد المؤسسات المتجددة المعلومة كمؤهل نجاح رئيسي ، والمرونة كسلاح استراتيجي أساسي.
الوصفة الثانية /الإدارة وتحميل المسؤوليات: تعد المؤسسات المتجددة كل فرد فيها كمصدر ابتكار، ويحدد قادتها الحدود والتهديدات،.
الوصفة الثالثة/ الأفعال والرقابة كمعونة: تعتبر المؤسسات المتجددة الأفعال مثل الأصدقاء والرقابة المالية مثل المحررين.
الوصفة الرابعة/ المرآة المختلفة: المقدرة على النظر للمؤسسة من الخارج لاعتبارها من منظور مختلف.
الوصفة الخامسة/ روح الفريق و نزاعات التأثير والسلطة: تعزيز روح الفريق في كل المؤسسات المتجددة ، واستبعاد النزاعات من المؤسسات أبداً .
الوصفة السادسة/ الأسباب والالتزامات: ينجم الالتزام عن الاتصال المتقدم ، واستعداد القادة على ترجمة الأسباب الكبرى في أعمال صغيرة ،وأن يسهم كل عضو في المؤسسة في الهدف المركزي.
الوصفة السابعة/ الاستعدادات والتوقعات: مع الحماسة الزائدة ، يحصل القادة على نتائج جيدة معبرين بوضوح عن نواياهم.
الوصفة الثامنة/ الاستقرار: المؤسسات المتجددة تعتاد على التخلي عن عاداتها .

مبادئ التنظيم الإداري

تمكّن علماء الإدارة الأوائل, ولاسيما رواد المدرسة الكلاسيكية للتنظيم الإداري من التوصل إلى وضع مبادئ يمكن الاستناد إليها في عملية التنظيم، ومن أهم مبادئ التنظيم في النظريات الكلاسيكية هي:
1- مبدأ ضرورة التنظيم:
يعني تقسيم العمل على أفراد التنظيم وتحديد المسؤولية عن كل جزء ، مع إعطاء كل فرد السلطات الملائمة للقيام بما أسند إليه من أعمال.
2- مبدأ الهدف:
يعني أن يكون للمؤسسة هدف أو أهداف واضحة تسعى إلى تحقيقها ، وإلا فلا حاجة إلى وجود التنظيم، وأن يساهم كل جزء من أجزاء التنظيم في تحقيق الأهداف الرئيسية (أو العامة) للمنظمة.
3- مبدأ التخصص:
يعني أن يقتصر عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة(أو نوع واحد من الأعمال)، فإن ذلك يؤدي إلى زيادة مهارات وقدرات الفرد في أدائها.
4- مبدأ التنسيق:
يعني توحيد الجهود المشتركة أو الترتيب المنظم للجهد الجماعي، ويجب أن تنسق جميع جهود أفراد التنظيم بأسلوب يؤدي إلى الوصول إلى الهدف العام للمؤسسة .
5- مبدأ السلطة:
يعني القدرة الشرعية التي تناط بشخص ما أو بوظيفة ما والتي يجري قبولها من قبل الذين تمارس عليهم ، أو الحق في التصرف وإصدار القرارات وإعطاء الأوامر وتنفيذها والتنسيق والتخطيط والتنظيم.
يتضح من الشكل السابق أن السلطة تفوض من المستويات الإدارية العليا إلى المستويات الإدارية المختلفة السفلى المسؤولة عن التنفيذ في المؤسسة.
و يهبط خط السلطة من السلطة الاعلى (المدير العام) إلى السلطة الأدنى (نائبه ) ثم إلى مدراء الإدارات وإلى رؤساء الأقسام وإلى رؤساء الوحدات ، ثم إلى الموظفين.
6- مبدأ المسؤولية:
يعني المحاسبة على أداء الواجبات الناتجة عن السلطة المفوضة للموظف بحكم كونه عضو في المؤسسة . لكي يستطيع الموظف (أو الفرد) القيام بهذه الواجبات يجب إعطائه السلطات الملائمة، و يجب أن يقابل المسؤولية السلطة الكافية لتحقيق هدف معين.
مثال:
لنفترض أن أحد المديرين أعطى سلطة التصرف في حدود ميزانية دائرته,فإنه يجب أن يكون مسؤولاً عنها ويحاسب عليها في حالة التجاوز في الإنفاق أو سوء التصرف في الأموال وغيرها من التصرفات التي قد تؤدي إلى انحرافات في أسلوب التصرف في الميزانية .


7- مبدأ وحدة الأمر:
يعني حصر سلطة إصدار الأوامر في كل مستوى في مصدر واحد, بحيث يكون الفرد مسؤولاً أمام رئيس واحد ويتلقى منه الأوامر والتعليمات ويكون مسؤولاً أمامه عن أعماله التي يقوم بها.

8- مبدأ تفويض السلطة:
يعني إعطاء الغير حق التصرف واتخاذ القرارات في نطاق محدد وبالقدر اللازم لإنجاز مهام معينة، بأن يعهد الرئيس الإداري ببعض اختصاصاته إلى مساعديه التي تمكنهم من التصرف لأداء هذه الاختصاصات بكفاءة وفاعلية.
أن تفويض السلطة لا يعني فقدان المفوض لسلطته بل يظل محتفظاً بكامل سلطته الأصلية وله الحق في استردادها في أي وقت اتضح له سوء استخدامها من المفوض إليه أو عجز عن أدائها.
وعلى الرغم من أن هناك تعارض بين الآراء حول فكرة تفويض السلطة وعدم تفويض المسؤولية,إلا أنه يمكن القول بأن تفويض السلطة لا يعني إعفاء المفوض من مسؤوليته عن أعمال المفوض إليه
يتضح من الشكل السابق أن المسؤولية مزدوجة أو متبادلة. فالمفوض (مساعد المدير العام)مسؤول أمام رئيسه الإداري (المدير العام)و والمفوض إليهم (مدراء الإدارات(أ), (ب), (ج)مسؤولون بدورهم أمام المفوض (مساعد المدير العام).
مهما كانت درجة تفويض السلطة فإن الرئيس الإداري للمنظمة يحتفظ لنفسه عادة بعدد من المسائل الجوهرية التي لا يمكن تفويضها لغيره.
لتفويض السلطة علاقة قوية بموضوع مركزية السلطة ولامركزيتها .
المركزية الإدارية هي حصر السلطة والاحتفاظ بها جميعاً في يد المستوى الإداري الأعلى في المؤسسة حيث يكون له الحق وحده في اتخاذ جميع القرارات.
أما اللامركزية الإدارية فهي توزيع سلطة الإدارة العليا بينهم وبين مساعديهم أي إعطاء الغير حق التصرف واتخاذ القرارات في نطاق محدد وبالقدر اللازم لإنجاز مهام معينة.
يرى فقهاء الإدارة أن درجة اللامركزية الإدارية تكون كبيرة في عدد من الحالات أهمها:
أ- كلما زاد عدد القرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
ب- كلما زادت أهمية القرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
ج – كلما زاد عدد الوظائف أو أوجه النشاط التي تتأثر بالقرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
د- كلما قلت المراجعة بالنسبة للقرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
9- مبدأ نطاق الإشراف:
يقصد بنطاق الإشراف عدد المرؤوسين الذين يستطيع المشرف أن يشرف على أعمالهم بكفاية.
اختلف المختصون بشأن العدد ، و نطاق الإشراف يعتمد على عوامل عديدة نذكر منها.
على سبيل المثال:
نوع وطبيعة العمل, مقدرة الرئيس واستعداده الشخصي, قدرة أو كفاءة المرؤوسين, أسلوب العمل, الموقع الجغرافي أي قرب أو بعد الموظفين عن الرئيس, سهولة الاتصال, طبيعة الظروف المحيطة بالعمل وغيرها.
فإذا كانت الأعمال من النوع الروتيني المتكرر (أو النمطي) فإن نطاق الإشراف يكون أكبر مما لو كان العمل من النوع المعقد أو والعكس صحيح

يعني اختصار المراحل التي تمر بها الأوامر والتعليمات إلى أقل عدد ممكن. أو تقليل عدد المستويات الإدارية بين قمة التنظيم وقاعدته أي بين الرئيس الإداري وبين أصغر موظف


أنواع التنظيم الإداري

هناك نوعان متمايزان من التنظيم هما التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي .
التنظيم الرسمي هوالذي يتمثل في دراسة الشكل الرسمي للتنظيم ممثلاً بالهياكل التنظيمية ووتوصيف الوحدات التنظيمية والوظائف وعلاقات الإدارات بعضها ببعض.
اما التنظيم غير الرسمي(أو التنظيم الاجتماعي) فهو الذي يتأثر بالدور الذي سيؤديه كل فرد من أفراد التنظيم ومكانة الفرد والقوة التي اشتقها منه, والذي يتمثل كذلك بالعلاقات الشخصية التي تؤثر على التنظيم الرسمي.
3-1- التنظيم الرسمي:
هو" نظام يقوم على أساس التنسيق الإداري الواعي بين مجهودات شخصين أو أكثر”، و هناك ثلاثة أسس للتنظيمات الرسمية :
1. القدرة على الاتصال بين الأفراد المتواجدين في شتى خطوط التنفيذ.
2 . وجود الرغبة في المشاركة لإنجاز العمل عند هؤلاء الأفراد دون ضغط أو إكراه.
3 . أن يكون هدف الرغبة في المشاركة لانجاز العمل تحقيق هدف(أو أهداف) مشتركة.
وعليه, إذا توافرت هذه العناصر الثلاث الأساسية وفي ظروف مناسبة فإن التنظيم يظهر على شكل تنظيم رسمي.
إذا ، التنظيم الرسمي هو الذي يهتم بهيكل المؤسسة وتحديد العلاقات بين الأفراد فيها, وبتقسيم الأعمال وتوزيع الاختصاصات, وتحديد العلاقات بين الأفراد فيها, وبتقسيم الأعمال وتوزيع الاختصاصات, وتحديد السلطات والمسؤوليات في المؤسسة وبالتالي يبين دور وواجبات كل فرد في المؤسسة.
ويرتكز التنظيم الرسمي على عدد من المبادئ الأساسية :
( مبدأ تقسيم العمل, وتساوي السلطة والمسؤولية, ونطاق الإشراف, ووحدة الرئاسة, وتفويض السلطة...) وغيرها من المبادئ التي تتكامل في النهاية لتعطي ملامح الصورة التنظيمية العامة لأي منظمة والمتمثلة في الهياكل التنظيمية.
يمكن القول أن التنظيم الرسمي ممثلاً بالهياكل التنظيمية ينجم عن عملية تقسيم الأعمال داخل المؤسسة إلى أجزاء فيوضح المستويات التنظيمية المتعددة وتدرجها على شكل هرمي مبتدئاً بمستوى الإدارة ومن ثم القسم فالوحدة فالشعبة فالوظيفة.
وفي إطار هذا التنظيم الرسمي القائم على أساس التدرج الهرمي فإنه يساهم في تحقيق الأمور التالية:
وصف قنوات الاتصال التي تربط بين المستويات التنظيمية من القمة إلى القاعدة.
تقسيم العمل داخل المؤسسة على أساس التخصص.
ربط أو جمع هذه النشاطات (أجزاء العمل) مع بعضها عن طريق التنسيق من خلال العلاقات الرأسية والأفقية بين هذه الإدارات.
تحديد العلاقات داخل المؤسسة(السلطة والمسؤولية) بحيث تبين الرئيس والمرؤوس

وتنقسم عملية التنظيم إلى عنصرين أساسيين هما:
1- تقسيم الأعمال وتجميعها في وحدات إدارية بقصد تحديد إطار المسؤولية لكل جزء من أجزاء العمل.
2- تحديد درجة السلطة الممنوحة للقيام بهذه الأعمال وتحديد نوع وطبيعة هذه السلطة.
و سوف نتناول كل عنصر من هذه العناصر بشيء من التفصيل.
1- تجميع الوظائف والأعمال في وحدات إدارية:
ذكرنا أن عملية التنظيم هي عبارة عن عملية تقسيم أوجه النشاط إلى وحدات إدارية, ثم تجميع وربط هذه الوحدات بعضها ببعض من أجل تحقيق الأهداف المنشودة .
وهناك العديد من الطرق أو الأشكال التي يمكن أن يتم تجميع نشاط الأعمال بموجبها, وسنقوم بذكر أهمها كالآتي:
أ- تجميع الأعمال حسب الغرض الرئيسي:
تجميع كل الأفراد العاملين في تقديم خدمة ما في وحدة إدارية واحدة. فإذا كان الغرض الرئيسي المطلوب تحقيقه هو النقل على سبيل المثال, فقد يخصص لها وحدة إدارية مستقلة تسمى"وزارة" ويطلق عليها وزارة النقل. وهكذا, فالبنية المسؤولة عن الزراعة يطلق عليها وزارة الزراعة, والصحة يطلق عليها وزارة الصحة, والتجارة يطلق عليها وزارة التجارة... وهكذا.
ويمكن تقسيم كل وظيفة رئيسية كالنقل , والتعليم... والزراعة... والصحة مثلاً إلى وظيفة فرعية. فإذا كانت الوظيفة المطلوب تحقيقها هي النقل فإنه يمكن تقسيمها إلى وظائف فرعية كالنقل البحري ، والبري ، والجوي


ب- تجميع الأعمال حسب المهنة:
يتم تجميع كل الأفراد العاملين في مهنة واحدة (مثل: المهندسين, المحاسبين, الاداريين, القانونيين... الخ) في وحدة إدارية واحدة. كأن نقوم بتجميع ذوي الاختصاص في المحاسبة في وحدة إدارية واحدة كدائرة الحسابات,بحيث يقدموا خدماتهم إلى جميع الإدارات الأخرى.
ج- تجميع الأعمال حسب جمهور المنتفعين:
يتم إنشاء وحدة إدارية (شركة ، إدارة , أو مصلحة,أو،مؤسسة,أو...إلخ) تقدم خدمة لفئة معينة من المواطنين.
د- تجميع الأعمال حسب الموقع الجغرافي:
يتم تجميع أوجه نشاط المؤسسة في وحدة واحدة تحت إدارة رئيس واحد.

2- تحديد أنواع السلطة في الأجهزة الإدارية:
يعتبر تحديد أنواع السلطة في الأجهزة الإدارية العنصر الثاني لعملية التنظيم. ويتم تقسيم الوحدات الإدارية, من حيث السلطة التي تتمتع بها هذه الوحدات إلى ثلاثة أنماط رئيسية, فضلاً عن نمط رابع يقوم على أساس الاستعانة باللجان الاستشارية وهذه هي:
أ - الأجهزة التنفيذية (أو السلطة التنفيذية) أو (التنظيم الرأسي)
يطلق على الأجهزة التنفيذية اسم السلطة التنفيذية وهي سلطة تنفيذ العمل أو المهمات الملقاة على عاتقها, وتقديم الخدمات العامة للمواطنين.
يخصص للعاملين ذلك القدر الضروري من السلطة التي تساعدهم على القيام بأعباء وظائفهم على النحو المطلوب, حيث يكون لها من الحق في اتخاذ القرارات التي تحكم تصرفات مرؤوسيهم وإصدار الأوامر والتعليمات اللازمة لتنفيذ أعمالهم.
ب - الأجهزة التنفيذية الإستشارية(أو السلطة التنفيذية الاستشارية):
هي سلطة التخطيط والنصح والمساعدة والتوصية و الاقتراحات, دون حق اصدار الأوامر والتعليمات والرقابة.
فأصحاب السلطة الرسمية هم الذين يديرون العمل ويبتّون في الأمور، أما أصحاب السلطة الاستشارية فتقتصر مهمتهم على تقديم الاقتراحات لأصحاب السلطة التنفيذية الرسمية دون إلزامهم بها.
وبهذا فإن أصحاب السلطة الاستشارية ليس لهم سلطات في اتخاذ القرارات أو إقرار السياسات أو إعطاء الأوامر. وتقوم الأجهزة الاستشارية بإجراء الدراسات والبحوث في مجالات عديدة تقدم على أثرها التوصيات والاقتراحات والمشورة والرأي للسلطة التنفيذية. وقد يكون صاحب السلطة الاستشارية فرد(مثل:محلل إداري, مستشار قانوني.. إلخ) وقد يكون مجموعة من الأفراد (مثل: اللجان, وحدة التنظيم وأساليب العمل, ومراكز الأبحاث والتنمية الصناعية... وغيرها)

ج- الأجهزة الوظيفية (أو السلطة الوظيفية)
تعني السلطة التي يستمدها صاحبها من الخدمة التي يقوم بأدائها للإدارات الأخرى. ولا تختلف السلطة الوظيفية عن السلطة الاستشارية إلا في مسألة إقرار التوجيهات فلا تكون القرارات في الحالة الأولى باسم السلطة التنفيذية ولكنها تكون باسم صاحب السلطة الوظيفية.
ويجب أن تخضع لموافقة السلطة التنفيذية، إلا أنه من الناحية العملية تعتبر هذه الموافقة شيئاً شكلياً طالما أن السلطة الوظيفية متخصصة.
السلطة الوظيفية هي أسلوب من أساليب تقسيم العمل على أساس من التخصص, إذ تختص كل وحدة إدارية فيها بنشاط وظيفي محدد المعالم تمارسه كالأبحاث والتدريب والصيانة والأفراد والمالية.
وتختلف السلطة الوظيفية عن السلطة الاستشارية في أنها تعطي صاحب السلطة الوظيفية الحق في إصدار الأمر واتخاذ القرارات
كما تختلف السلطة الوظيفية عن السلطة التنفيذية في أن صاحب السلطة الوظيفية لا يتمتع بحق إصدار الأوامر واتخاذ القرارات إلا بالنسبة لذلك الجانب من العمل الذي يدخل في مجال اختصاصه.


د- اللجان (أو سلطة اللجان) :
تضم مجموعة من الأفراد أما أن يكونوا متخصصين في موضوع مشترك أو يمثلون اتجاهات ذات علاقة بالموضوع الذي تختص به اللجنة، ويمكن تقسيم اللجان إلى نوعين:
1أ -لجان مؤقتة تبحث في موضوع معين أو مشكلة بالذات, ثم تقدم مقترحات أو توصيات لأصحاب السلطة التنفيذية الرسمية دون إلزامهم.
2- لجان دائمة تعطى لها السلطة التنفيذية.
قد تكون اللجنة تنفيذية أو استشارية والفصل في ذلك هو مقدار ونوع ما تتمتع به من سلطات. فإذا كان من سلطاتها اتخاذ قرارات وإصدار الأوامر, فهي لجنة تنفيذية. أما إذا كانت اللجنة مسؤولة فقط عن إجراء الدراسات, وتقديم المقترحات والتوصيات, فإنها تعتبر لجنة استشارية.
3-2- التنظيم غير الرسمي:
نتعرض لوجهة نظر السلوكيين للتنظيم والتي تتمثل في اهتمامهم بالنواحي غير الرسمية للتنظيم, والسلطة والاتصالات غير الرسمية, والاعتماد على التنظيم المفتوح, والاهتمام بالعلاقات الإنسانية. وعليه, فإن منطق السلوكيين لا يركز على كيفية تصميم المؤسسات ولكن على ديناميكيتها في الممارسة العملية .
- التنظيم غير الرسمي ومضمونه
التنظيم غير الرسمي(أو جماعات العمل) هو عبارة عن شبكة من العلاقات الشخصية والاجتماعية التي تنشأ وتنمو وتستمر بين أفراد التنظيم نتيجة وجودهم في مكان واحد هو مكان العمل(مثل: وجودهم في غرفة واحدة, أو قسم واحد, أو وحدة واحدة...الخ فيخلق هذا التواجد المكاني انسجام بين بعض أفراد التنظيم, وخاصة بين من لهم مصالح مشتركة, وتعارف وعلاقات بينهم, وحوار في أمورهم الخاصة لاسيما التي تتعلق بمصالحهم.
في هذه اللقاءات ، يعبرون عن مشاعرهم وطموحهم ومعاناتهم, وترى الجماعة أو الجماعة الصغيرة أو التنظيم غير الرسمي إن في ذلك تعبيراً يستهدف المحافظة على تماسكها وتكاملها وإمدادها بالاشباع النفسي وإشباع حاجة الانتماء التي يتطلع إليها أفرادها.
يكون للتنظيم غير الرسمي القواعد والتقاليد الخاصة به,والتي تكون غالباً غير مكتوبة, ولكن أفراده يتقيدون بها ويتبعونها في تصرفاتهم.

وقد تظهر شخصية قوية من داخل التنظيم غير الرسمي تنال ثقة المجموعة فترتقي بها بطريقة غير رسمية إلى قيادة التنظيم فتصبح للمجموعة قائداً يوجه أعضاءها ويمثلهم في مصالحهم المشتركة من خلال سلطته غير الرسمية(أو السلطة المقبولة من الجماعة).
- أسباب تكوين التنظيمات غير الرسمية
هناك أسباب التي تدعو أفراد التنظيم إلى تكوين التنظيمات غير الرسمية ولاسيما لأنها تعتبر متغيراً من المتغيرات التي تسبب ارتفاع أو انخفاض مستويات الفعالية التنظيمية والأسباب تلك عديدة إلا أنه يمكننا تلخيص أهمها كالتالي:
1- الرغبة في الانتماء إلى جماعات ، فالفرد يرغب أن يكون فرداً له أهميته داخل مجموعة وأن له دور معين في خدمة الآخرين.
2- الرغبة في تأمين الأمن والحماية يعطي انتماء الفرد للجماعة حاجته للأمن والحماية من مصادر التهديد الخارجي.
3- الرغبة في الحصول على بعض المزايا النسبية لتحسين وضعهم كمجموعة وذلك عن طريق الحصول على بعض المزايا النسبية سواء كانت مادية أو معنوية.
4- الرغبة في الحصول على المساعدة والنصح و الإرشاد لسد القصور في كفاءاتهم في العمل .
5- الرغبة في التقرب إلى أصحاب مراكز النفوذ (أو كبار الموظفين) وقد يكون الباعث لتقرب فرد(أو أفراد) إلى ذوي المراكز العالية في المؤسسة, أو أحد الأفراد الذين يحيطون بهم .
6- يتكون التنظيم غير الرسمي لسد الفراغ في الأمور التي يعجز التنظيم الرسمي على ملئها, فإذا كان التنظيم الرسمي على سبيل المثال بطيئاً في توصيل المعلومات إلى أفراد التنظيم, أو يخفيها عنهم, فإن التنظيم غير الرسمي يقوم بتوصيل المعلومات إلى أفراد التنظيم بسرعة أي بواسطة الإشاعات
- أهمية التنظيم غير الرسمي
للتنظيم غير الرسمي فوائد عديدة نذكر منها أهمها:
1- يعمل التنظيم غير الرسمي على تجسيد مطالب أعضائه ورفعها للإدارة, كما يقاوم أي أضرار بحقوقهم المادية أو المعنوية.
2 - يعتبر التنظيم غير الرسمي متنفساً لأفراد المجموعة فيعبرون فيه عما يلاقون في المؤسسة من متاعب ومشاكل ومشاعر إحباط, ويتبادلون الآراء حول الأمور التي تهمهم.
3- يمارس التنظيم غير الرسمي مهمة الرقابة الذاتية على أعضائه, فإذا انحرف أحد أعضاء المجموعة عن القيم والأنماط السلوكية الرشيدة, فإن التنظيم غير الرسمي يوجهه توجيهاً ذاتياً بالاضافة إلى رقابة التنظيم غير الرسمي للأجهزة الخارجية عندما تحاول أن تضع قيوداً غير قانونية على مسلكه وتصرفاته الإنسانية.
4- يحقق التنظيم غير الرسمي لأعضائه مهمة الإرتقاء بالذات عن طريق المحافظة على "اتساق أو توازن الذات".
5- يحاول التنظيم غير الرسمي تطوير سلوك أعضائه بعدة وسائل سلوكية حميدة كالنقد الذاتي البنّاء.
6- يمكن الإفادة من التنظيم غير الرسمي كإحدى قنوات الاتصال بالنسبة للعاملين.
7- يعتبر التنظيم غير الرسمي هو أحد ديناميكيات انجاز العمل فهو يرتبط بالتنظيم الرسمي بما يؤدي إلى وجود نسق فعّال يؤدي بدوره إلى انجاز العمل.
3-3- مقارنة بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي
إذا قارنا بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي ، يمكننا ملاحظة الاختلافات التالية:
1- ينطلق التنظيم الرسمي من مبدأ تقسيم العمل والنشاطات ويؤدي لظهور الشكل الرسمي والهياكل التنظيمية،
أما التنظيم غير الرسمي فيتمثل بالطريقة أو الأسلوب الذي ستقوم فيه الإدارة بربط وجمع هذه النشاطات معاً.
2- حجم التنظيم الرسمي أكبر من حجم التنظيم غير الرسمي والسبب في ذلك يعود على أن العضوية في التنظيم الرسمي مفروضة على الأعضاء فرضاَ، أما في الثاني غير مفروضة.
3- يساهم التنظيم الرسمي في وصف قنوات الاتصال التي تربط بين المستويات التنظيمية من القمة إلى القاعدة، أما التنظيم غير الرسمي يعني بأنه من خلال التنظيم الرسمي تتكون علاقات شخصية بين أفراد التنظيم رأسياً وأفقياً تؤدي إلى ظهور هذا التنظيم.
4- يتصف التنظيم الرسمي بالاستقرار، في حين يتصف التنظيم غير الرسمي بعدم الاستقرار النسبي، ويرجع ذلك إلى أن الأول يقوم على أسس واضحة التنظيم أما الثاني فيقوم على أفراد وليس على أسس.
5- تتركز السلطة في التنظيم الرسمي في القمة ويتمّ تفويضها أسفل التنظيم، في حين أنها تنبع من القاعدة في التنظيم غير الرسمي، وهذا ما يسمى بنظرية قبول السلطة .
6- يركّز التنظيم الرسمي على الوظائف ، والسلطة تتدفق من أعلى إلى أسفل ولاعتبارات تمليها الشركة فإن الوصف الرسمي للوظيفة يحدّد دور الفرد. والتنظيم غير الرسمي يتمثل بتركيزه على الأفراد أولاً، والسلطة تتدفق من أسفل إلى أعلى أي يقوم الأفراد التابعون بإعطائها للقائد.

موقع التنظيم الإداري في سلم إدارة الموارد البشرية

4-1- تطور ادارة الموارد البشرية وسلمها
تتضمن ادارة الموارد البشرية مستويات عديدة ونشاطات متنوعة تطورت عبر الفترة المنصرمة منذ ابتكار علم الادارة حتى الوقت الحاضر وفق الجدول التالي :
4-2- إدارة بيئة وتنظيم وظروف العمل :
تتكون بيئة وتنظيم العمل من ثلاثة أجزاء رئيسية هي :
1- تنظيم العمل المؤسسي والفردي:سيتم عرض هذه الفقرة بشكل موسع لاحقا :
- إدارة البنى والهياكل
- إدارة الوظائف
- إدارة الأشخاص
2- توفير ظروف العمل :
استخدمت المؤسسات حتى عقد الستينات من القرن العشرين وسائل كمية (كالمكافآت, والعلاوات, والمنح المالية المختلفة) لتحفيز العاملين وذلك بفعل تأثير نظرية تايلور في التنظيم العالمي للعمل تحت شعار (ندفع للتحفيز).
ومنذ بداية السبعينات اتجهت أساليب التحفيز إلى الحد من التحفيز المادي والاعتماد بشكل أكثر على جوانب التحفيز المعنوي تحت تأثير عوامل متعددة منها:
- تغيُّر قيم العمل التي فرضتها التايلورية نحو القيم التي تهتم بالفرد وحريته في العمل إثر الحركة الطلابية العالمية عام 1968, وقادت العمال إلى رفض القيم السابقة.
- ازدياد حدة الأزمة الاقتصادية دفعت المؤسسات إلى التركيز على الجوانب المعنوية أكثر من الجوانب المادية.
- سيادة أنماط التفكير جديدة لدى أرباب العمل وممثلي العمال بفعل التغيُّر في منظومات القيم والاتجاه نحو الاهتمام بظروف العمل وبالعلاقات الإنسانية.
وتطورت مفاهيم ظروف العمل والسلامة المهنية من خلال:
أ- تطوّر المطالبات العمالية (من ظروف العمل إلى ظروف الحياة في العمل)
ب- ازدياد الفاعلين المهتمين بظروف العمل
ج- تحليل ظروف الحياة في العمل
وبدأت مع عقد الثمانينات من القرن العشرين, وقابلت التوسع المهم لمفهوم ظروف العمل الذي لم يشمل مسائل الصحة والسلامة المهنية وإعادة تنظيم العمل نفسه بل اتسع ليغطي بيئة الأعمال (أي داخل المؤسسة وخارجها) وأصبح ميدان ظروف العمل يتضمن ظروف الحياة في العمل.
3- تنظيم وقت العمل:
نجد على مستوى المؤسسة تتحقق النتائج التالية بعد إجراء تنظيم وقت العمل الذي يرضي إدارة الموارد البشرية كما يلي:
زيادة مدة استخدام التجهيزات.
تحسين إدارة المخزون.
تخفيض النفقات الثابتة للمبنى.
تخفيض مخاطر الأشياء التالفة.
ونجد على مستوى العاملين النتائج التالية:
1- انخفاض التغيبية
2- انخفاض دوران العمل
3- تحسين ظروف العمل
4- انخفاض إصابات العمل
5- الإقلال من التعب والإهلاك الجسدي والذهني
6- تحسين العلاقات الاجتماعية
7- إمكانية الإعداد الإضافي
8- تحسين التأهيل وتعدد التكافؤ
ينبغي أن يكون تنظيم وقت العمل مناسباً للتوقعات التي يعبر عنها العاملون كي يصبح محفزاً, وينبغي أن يكون تشخيصاً لأمانيهم, بعد ذلك يُطوّر شكلاً من تنظيم العمل يتناسب مع توجهات العمال من بين الأشكال المتعددة.
- إدارة وقت العمل: وتتضمن كل من تخطيط وقت العمل وتحديد وقت العمل .
يمكن أن تتغير مدة الوقت (اليومي, الأسبوعي, الشهري, السنوي) ضمن أطار احترام التشريعات والاتفاقات حول مدة العمل.
يهدف وقت العمل القابل للتطبيق على إجمالي العاملين في المؤسسة إلى تثبيت ساعات بداية العمل, وكذلك ساعات ومدة الاستراحة.
يقرر رئيس المؤسسة توقيت العمل مع احترام الإجراءات التالية:
- إعلام واستشارة ممثلي العمل
(حول مدة العمل بشكل خاص)
- إعلام ونشر ذلك في المؤسسة.
- إعلام إدارة العمل حول التوقيت المطبق.
* تحديد توقيت العمل:
أ- العطل والاستراحات
ب- البحث عن مرونة عبر تنظيم وقت العمل
ج- إطفاء الطابع الفردي على توقيت العمل
يجب على المؤسسة التي تطبق التوقيت المتغير أن تعقد اتفاقاً مع أفرادها وممثليهم, وتخبر أجهزة الرقابة الإدارية.


-التنظيم الاداري و إدارة الوظائف
يمثل التنظيم الاداري احد مكونات ادارة الموارد البشرية الاساسية ، وتعد ادارة الوظائف احد اهم مكونات التنظيم الاداري ، وادارة الوظائف تتكون من بناء يتالف من اربعة طبقات وفق الشكل التالي :

بناء إدارة الوظائف – أساس التنظيم الاداري
هكذا لاحظنا ان بناء ادارة الوظائف يبدا من تحليل الوظائف الذي يشكل اساس ذلك البناء ومنطلق العمل به .
5-1- تحليل الوظائف
1- مفهوم تحليل الوظائف
يعد تحليل الوظائف أداة أساسية يتحدد بموجبه المعلومات الأساسية عن الوظائف بهدف تحديد الواجبات ، والمسؤوليات، ونوعية الأفراد الذين سيشغلونها .
إنه عملية تدرس بشكل منتظم الوظائف والمهن للحصول على المعلومات الدقيقة والتفصيلية عنها وتحديد متطلبات إشغالها .
- يعد تحليل الوظائف الخطوة الأولى لعملية مترابطة ومتكاملة تتكون من مراحل هي :
- التحليل .
- التصنيف.
- التقييم
- تصميم الهياكل التنظيمية والتوصيف
ويختلف تحليل الوظائف عن تصميم الوظائف :
- التصميم : يعكس رأياً تقديرياً عن المتطلبات المثالية للأعمال.
- التحليل : يعكس معلومات دقيقة وموضوعية لواقع العمل الحقيقي.
ويجري تحليل الوظائف في ثلاث حالات هي :
الأولى : بعد إحداث المؤسسة , وتصميم وظائفها , ويكون الموظفون قد شغلوها .
الثانية : حين إحداث وظائف جديدة.
الثالثة : حين حدوث تغيير جوهري في العمل نتيجة إدخال تقانات أو أساليب أو إجراءات أو أنظمة جديدة
2- أهمية تحليل الوظائف
يشكل تحليل الوظائف حجر الأساس لإدارة الموارد البشرية وشؤون الموظفين , ونقطة البداية لكل نشاطاتها ، و أهميته ما يلي :
- التنظيم الإداري : يساعد التحليل الوظيفي في توفير المعلومات المطلوبة للتنظيم الإداري مثل : تقسيم العمل , وتحديد الصلاحيات , والمسؤوليات وخطوط السلطة ونطاق الإشراف , والكشف عن العيوب في الهيكل التنظيمي .
- إعادة تصميم الوظائف وتصنيفها : يفيد تحليل الوظائف في إعادة تصميم تلك الوظائف من خلال تحليل أعباء العمل، ومدى الحاجة إلى التوسع، أو الإغناء فيها، وفي تجميع الوظائف المتشابهة في فئات وظيفية .
- التعويضات المالية للموظفين : يفيد في تحديد القيمة النسبية للوظائف ،وتطوير سلالم الأجور والتعويضات التي تكون مرتبطة بواجبات الوظيفة ومسؤولياتها وخصائص شاغليها.
- تخطيط القوى العاملة : يفيد في تحديد أعداد ونوعية القوى العاملة المطلوب حالياً ومستقبلاً ، والاستجابة للتغيرات الحاصلة في بيئة العمل .
- الاستقطاب والتوظيف : يفيد في تصميم الإعلانات لاستقطاب الأفراد لشغل الوظائف بناء على المهام الجوهرية واختيار المتقدمين إليها وتخطيط المقابلات
- المراجعة الواقعية للوظائف ( التعرف على واقع الوظائف ) : يفيد في عرفة كيف سيكون العمل في الوظائف المتقدمين إليها وفهم المتوقع منهم، وما هي مسؤولياتهم، وتقليل التسرب وسوء الأداء .
- توجيه الموظفين الجدد : يفيد في توجيه الموظفين الجدد إلى وظائفهم الجديدة تبعاً لواجباتها ومسؤولياتها المحددة وتسهل عملية الاندماج في تلك الوظائف والتكيف معها.
- تحسين الأداء الوظيفي : يساعد المديرين والموظفين على معرفة المهام المحددة والمتوقع تنفيذه وكيفية الإشراف والمتابعة واتخاذ القرارات اللازمة لما يحقق أفضل الأداء.
- تحسين الاتصالات التنظيمية : يفيد في تحديد الأدوار الوظيفية والتنسيق فيما بينهما ،وفهم أسباب الصراعات التنظيمية، وأسباب الغموض أو التعارض في ، وتجنب سوء الفهم بين الادوار .
- الإجراءات التأديبية : يفيد في تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها بحق الموظفين استناداً إلى ضوابط محددة وكشف الخلافات بحق المرتكبين على أسس صحيحة.
- تحسين ظروف العمل : يفيد في الكشف عن الظروف المادية والمعنوية غير المناسبة لتنفيذ العمل ، والسعي نحو تحسينها وتوفير متطلبات الأمان والسلامة المهنية.
- التدريب : يفيد في الكشف عن فجوة التدريب التي تلزم الموظفين، وتحديد الاحتياجات التدريبية وتصميم برامج التدريب المناسبة للتقييم.
- النقل والترقية : يفيد في تحديد المهام والأعمال ذات الخصائص المتشابهة ، والخبرات والمهارات اللازمة للوظائف الأخرى الأمر الذي يسهل تحديد نظام للترقية بشكل موضوعي .
3-المبادئ الأساسية لتحليل الوظائف
- يمكن تحليل كل مراكز العمل : لا يوجد مراكز عمل
(وظائف ) لا يمكن تحليلها سواء أكانت معقدة أو بسيطة.
- ضرورة توفير كل الحقائق عن تحليل الوظائف : أن يكون شاملاً ومتكاملاً، ويتم إجراء تحليل منفصل لكل مهمة ونشاط وظيفي .
- ضرورة أن يكون التحليل مفهوماً وواضحاً : أن لا يكون التحليل غامضاً ويثير اللبس ويركز على سلوكيات العمل الملموسة، ويفهم الجميع محتوى العمل .
- ضرورة تكييف التحليل مع التغييرات : أن يواكب تحليل الوظائف ما يحصل من تغيير في بيئة المؤسسة الداخلية والخارجية ، وتسهل عملية تحديث المعطيات عن الوظائف و شروط إشغالها.
- تحديد المعارف والخبرات والمهارات والسلوكيات : ضرورة تحديد المعارف والمهارات والقدرات والخبرات اللازمة حين تحليل الوظائف، ووفق مقاييس دقيقة تعبر عنها مؤشرات واضحة.
- بناء التحليل على سلوكيات ملموسة : ضرورة أن تبنى على تحليل السلوكيات الحقيقية في العمل ومنتجات العمل التي توفر معلومات قيمة تسهل التحكم في السلوكيات وتطويرها .
- يشكل التحليل محور اتخاذ القرارات في قضايا شؤون
الموظفين : تستخدم المعلومات المستخلصة في اتخاذ القرارات المتعلقة بإعادة تصميم الوظائف وتصنيفها وتحديد سلالم الأجور والحوافز، وتخطيط القوى العاملة , والتوظيف والتدريب وغيرها من نشاطات شؤون الموظفين .
4-الخطوات المنهجية لعملية تحليل الوظائف
1- تحديد الغرض من التحليل الوظيفي : معرفة كيف سيتم استخدام المعلومات المتحصلة من التحليل الوظيفي لأن الغرض يؤثر على البيانات ،وكذلك على طريقة جمعها وحفظها .
2 - تحديد نطاق التحليل الوظيفي : تحديد مجموعة الوظائف أو المديريات أو الإدارات أو المؤسسات التي يتم تحليلها.
3 - تحديد الجهة الإدارية المسؤولة عن عملية التحليل الوظيفي : تحديد جهة بشكل رسمي تتولى مهام تخطيط وتنفيذ ومتابعة وتقييم عملية التحليل سواء أكانت جهة استشارية خارجية أو إدارة داخلية في المؤسسة ، وبحيث يتم التعاون والتنسيق فيما بين الجهة المشرفة على التحليل والجهات المستفيدة منها .
4- اختيار عينة من الوظائف الممثلة لتحليلها : اللجوء إلى اختيار عينة ممثلة للوظائف المتشابهة بغية جمع المعلومات عنها .
5- دراسة المعلومات المجتمعة عن الوظيفة المحللة : تحديد ودراسة المعلومات المتاحة عن الوظائف المراد تحليلها مثل الهياكل التنظيمية و الأدلة ، والتقارير الدورية ، والميزانية ، ولوائح الأجور ، والتعليمات والقرارات .
6- تحديد أسلوب جمع المعلومات : ضرورة تحديد الأسلوب المناسب لأن كل أسلوب يؤدي إلى نتائج مختلفة.
7- جمع المعلومات : البدء في جمع المعلومات بأسلوب صحيح، ومن مصادر موثوقة.
8- التحقق من المعلومات المجمعة : التدقيق في المعلومات، ومرجعتها للتأكد من مدى صحتها وكمالها و ذلك مع الموظفين أنفسهم استكمال النواقص، و مع الرؤساء المباشرين.
9 - تحديد المهام الأساسية للوظائف :
- مدى تعقيد المهام.
- مدى كونها أساسية لأهداف الوحدة التنظيمية.
- مدى الصعوبة في التنفيذ.
- مدى الوقت المستغرق في تنفيذها.
- الإشراف المطلوب على تنفيذها.
- الرضا المحقق في أدائها.
- صعوبة تعلمها وكيفية التعلم .
- الخبرات المطلوبة للتنفيذ ، والمعونة الفنية
- التدريب المطلوب لتنفيذها
10 - إعداد وصف الوظائف ومواصفاتها :
يتم إعداد نماذج بوصف الوظائف ، ونماذج لمواصفات الوظائف كأداتين لإدارة شؤون الموظفين ، والعمل على تحديثهما باستمرار وبشكل دوري. ويجب أن تكون النماذج ومحتواها متصفة بالمرونة والدقة وسهولة الفهم مثل :
- اسم الوظيفة .
- رمز الوظيفة.
- غاية الوظيفة (مبرر وجودها).
- الواجبات والمسؤوليات.
- العلاقات التنظيمية (الموقع في الهيكل التنظيمي )
- الاتصالات التنظيمية .
- الأدوات والأجهزة المستخدمة في العمل .
- ظروف العمل ومخاطره.
- المتطلبات الجسدية للعمل

التطبيق العملي لتحليل الوظائف
1- إعداد ( استبيان) تحليل الوظائف:
ترجمة أهداف التحليل بأسئلة محددة ومصاغة بشكل رسمي ، وبطريقة تسهل امتلاك خط دليل المقابلة أو الاستبانة
استبيان تحليل مركزالعمل ( الوظيفة )
1- اسم ( الوظيفة ) أو المهنة :
تسمية رسمية أو عنوان / اسم وضع العمل
2- ما هو مبرر وجود الوظيفة ( الغاية )؟
3- موقع الوظيفة ، أو المهنة في البنية :
- كيف تتركز وحدة العمل في البنية ؟
- كيف يتركز مركز العمل ، العمل أو المهنة في وحدة العمل ( يعني ذلك بناء هيكل تنظيمي ).
- في أي مديرية ، قسم أو مكتب نجد أوضاع العمل تلك ؟
4- متطلبات العمل المادية أو المالية او البشرية أو المعنوية؟
5- من هم الموردون للوظيفة؟ أي الذين يوردون المواد الأولية الداخليون والخارجيون ؟
6- من هم الزبائن الداخليين أو الخارجيين في الوظيفة؟ الذين يستخدمون المنتج المصنع أو الخدمة المقدمة أو المعلومات ؟
7- ما هو تصنيف الوظيفة أو المهنة في المؤسسة :
مستواه في التصنيف الحالي ، وبأية درجة أو بأي فئة مهنية /
اجتماعية يجب أن تصنف ؟
8- ما هي ميادين ممارسة النشاطات الرئيسية للوظيفة ؟
9- ما هي المسؤوليات الأساسية للوظيفة ؟
10- ما هي مهام والوظيفة ، أو المهنة :
- تجزئة الوظيفة إلى عدة مهام تعبر عن الغايات المختلفة للعمل ،و الميادين الكبرى لنشاطات وضع العمل .نجد عموماً بين (3-8) مهام أي يجب التعبير عنها بفعل العمل .
- توزيع بنسبة مئوية الزمن المخصص لكل من تلك المهام (ويجب أن يقابل الكل نسبة 100 %)
11 – ما هي الدورة المستندية للوظيفة
وصف مراحل العمليات المختلفة المطلوب تنفيذها لا نجاز كل نشاط ، والتعبير عنها بفعل العمل .
12- ما هي العلاقات الوظيفية للوظائف ، والمهنة :
- مع أية فئة من المحاورين يبني المسمى لشغل وضع العمل علاقة ، وما هو تواتر تلك العلاقات ؟
- ما هي طبيعة تلك العلاقات ؟ يخص ذلك نقل المعلومات ؟ علاقة تواصل ؟ تعاون ، تفاوض ، علاقة سلطوية ؟ علاقة استشارة ، علاقة تربوية ؟..
13- ما مدى الاستقلالية والمسؤولية في الوظائف أو المهنة :
- ما هي استقلالية المسمى لمركز العمل ، أي ما هي المبادرات الممكن اتخاذها وحده دون الرجوع مسبقاً إلى السلطة الرتبوية ؟
- ما هي النتائج إذا لم ينجز العمل أو أنجز بشكل سيئ ؟
وهل يكون مركز العمل وفق ثابتات/ متغيرات محددة
( الميزانية المدارة ، عدد الأشخاص المنخرطين بالعمل ، مستوى أو جودة الإنتاج المتوقع ،...)؟
14- ما هي التقنيات المستخدمة في الوظائف أو المهنة :
- ما هي التقنيات المستخدمة في إطار النشاطات المختلفة لوضـــع الـــــعمل ( التقانــات ، التجـــهيزات ، العــدد ، المـنهجيـات ..)
15- ما مخاطر الوظائف أو المهنة :
- ما هي الآثار الممكن حصولها ومواجهتها من قبل شاغلي مركز العمل ؟
- ما هو مستوى " الضغط" أو العبء الذهني " لمركز العمل الممكن أن يولد القلق ؟
وخصوصاً ما هي طبيعتها ؟
16- كيف يتم تقييم نتائج الوظائف أو المهنة :
- وفق معايير / مقاييس ( كمية و/ أو كيفية ) يجب أن يقيم العمل ؟
- أي ما هي الأبعاد المفضلة لتقييمها ؟
- ما هي المؤشرات التي تسمح بتقدير تلك المعايير / المقاييس لتقييم العمل المنجز ؟
أخيراً ، هل يوجد مراجع أو معايير مستخدمة لتقدير ، في منطق مقارن ، كمية أو نوعية العمل المقدم ؟
17 – ما الصعوبات والتهديدات في الوظائف أو المهنة ؟
- ما هو الصعب والحرج إنجازه في مراكز العمل تلك ، حتى لأجل المهنيين المجربين ؟
- ما هي تهديدات مراكز العمل ، وحدوده ، الأمر الذي يصبح مقلقاً أو صعباً في الإنجاز ؟
18- ما مدة إشغال الوظائف ، أو المهنة :
- كم من الوقت ، عموماً ، للسيطرة على مركز العمل بقصد الإحاطة به ، وبدءاً من متى يخاطر شاغل الوظيفة بالسقوط في الروتين ؟
- ما هي ، بالنتيجة ، المدة المأمولة لشغل مركز العمل ذاك ؟
19- ما الفرص المتاحة في الوظائف أو المهنة :
- ما هي سمات مراكز العمل التي يمكن أن تجلب لشاغلها إغناء شخصياً ومهنياً ؟
- وما هي الكفاءات التي يمكن إعادة استثمارها لاحقاً ، وتسمح بتطوير مركز العمل ؟
- ما هي الآفاق اللاحقة للحركية نحو عمل آخر أو مهنة أخرى انطلاقاً من مركز العمل ذاك ؟
20 – ما التطورات الممكن التنبؤ بها في الوظائف ، أو المهنة :
- ما هي العوامل ، بالتسلسل التقاني ، التنظيمي ، الاجتماعي ، الاقتصادي ، أو المرتبطة بتطورات المهمات ، التي ستؤثر على تلك الحالة من العمل في المستقبل ؟
وما هي على المدى المتوسط أو الطويل ، التطورات الممكن التنبؤ بها في مركز العمل ؟
21- ما الكفاءات المطلوبة لإشغال الوظائف أو المهنة :
ما هي المعارف النظرية الضرورية لإنجاز نشاطات تلك الأوضاع المهنية ؟
- ما الخبرات العملية اللازمة لشغل الوظيفة / المهنة ؟
- ما هي المهارات اللازمة للسيطرة على تنفيذ العمل في الوظيفة ؟
ما السلوكيات الايجابية اللازمة لممارسة الوظيفة أو المهنة ؟
2- منهجيات جمع المعطيات لتحليل الوظائف:
1- الاستبانة التقليدية :
تتكون من إرسال وثيقة إلى الأشخاص الذين يتم استجوابهم عن أوضاعهم في العمل ، وهناك ثلاثة أشكال من الاستبانات هي :
الاستبانة المفتوحة ، والاستبانة المغلقة ، والاستبانة المختلطة ، والشكل الأخير هو المستخدم في تحليل أوضاع العمل .
2- الاستبانة المرافقة :
هي طريقة وسيطة بين الاستبانة التقليدية والمقابلة الفردية ، وتتكون من توزيع الاستبانة الفردية ، ثم المجئ للبحث المباشر ، مثلاً خمسة عشر يوماً بعدما يتم ملؤها .
3- المقابلة الفردية :
تجري بثلاث طرائق : وفق طريقة موجهة ، وغير موجهة ، ومختلطة.
وهذا المنهج كيفي جداً ، وتكون المعلومات المجمعة عموماً غنية جداً وتتجاوز غالباً إطار المعلومات المبحوثة
4- المقابلة الجماعية :
تقاد تلك المقابلة وفق الطريقة شبه الموجهة , الأكثر شهرة تحت تسمية
( مجموعة المهنة ) , التي تتكون من جمع شاغلي مهنة ما أو عمل ما عدة جلسات
5- الملاحظة :
نميز عادة بين الملاحظة المنفعلة عن الملاحظة الفاعلة التي نسميها
( الملاحظة المرافقة ) . وفيها يرافق الملاحظ شاغل مركز العمل في الميدان.
6- التحليل الوثائقي :
يتكون من تحليل كل الوثائق الموجودة التي يمكن أن تقدم العناصر عن محتوى أوضاع العمل.
3- الفاعلون المطلوب استجوابهم :
يمكن طلب عدة فئات من الفاعلين مثل :
- شاغلو مراكز العمل , والأعمال والمهن ، والوظائف.
- المسؤولون الرتبويون المباشرون .
- الزبائن والموردون الداخليون و الخارجيون للأعمال المحلّلة.
- الخبراء الداخليون ( مكاتب الدراسات , والمناهج , والمنظمون , وأقسام المعلوماتية , و مسؤولو الأمن ).
- المدربون الداخليون .

5-2- تصنيف الوظائف
1- المفهوم :
هي مرحلة تتم بعد إحداث المؤسسات ، وتصميم وظائفها ، ثم تحليلها ووصفها وتحديد مواصفاتها ،وتسبق تقييم الوظائف وإشغالها من قبل الأشخاص المناسبين لها .
ويحصل ذلك عبر تجميعها بشكل منتظم في مجموعات رئيسية، ثم تقسم إلى مجموعات فرعية تبعاً لأوجه التشابه فيما بينها ، وعلى أساس الواجبات والمسؤوليات والمؤهلات المطلوبة لإشغالها، ثم تقسيم تلك المجموعات إلى فئات ، وكل فئة إلى مجموعة وظائف وهكذا.
2- أهمية تصنيف الوظائف :
- توحيد المسميات الوظيفية :أي توحيد الأسماء الوظيفية وتعميمها.
- تخطيط القوى العاملة : تحديد عدد ونوعية الوظائف .
إعداد الميزانيات الوظيفية : تحديد الوظائف المشغولة ورواتبها
- تحديد الأجور وتنظيمها : تحديد رواتب وتعويضات الموظفين
- تفعيل الأداء : توزيع العمل بشكل منظم وموضوعي.
تطبيق أسس الجدارة : تحقيق العدالة ومنح فرص المساواة وتسمح أنظمة الجدارة بتحقيق ما يلي :
- إشغال الوظائف : وفق مبدأ الرجل المناسب في المكان المناسب
- النقل الوظيفي : وفق شروط المطلوبة لإشغال الوظائف بالنقل .
- الترقيات : وفق الكفاءات وفرص الترقيات المتاحة للموظفين .
- التقييم الوظيفي : وفق المعايير ومؤشرات المقاييس المرتبطة بأداء الوظائف .
- التدريب المستمر : وفق متطلبات الوظائف، والفجوة في التدريب

3- مبادئ تصنيف الوظائف :
- التصنيف للوظائف وليس للأشخاص .
- تجميع الوظائف في فئات تبعاً لواجباتها أو صعوبة مسؤولياتها
- تطبيق نظام التصنيف المفهوم من المديرين والموظفين ومرتبط بنشاط شؤون الموظفين .
- تحديد الواجبات والمسؤوليات الأساس لتحديد المعارف والخبرات والمهارات والسلوكيات اللازمة .
4- الخطوات المنهجية لتصنيف الوظائف :
- جمع المعلومات: جمع المعلومات اللازمة عن الوظائف
- تحليل الوظائف : تحليل المعلومات المجمعة .
- إنشاء مجموعات الوظائف وفئاتها : تقسيم الوظائف على أساس نوع العمل ، وتصنيف تلك الوظائف على أساس صعوبات العمل ودرجات المسؤوليات .
* التقسيم وفقاً لنوع العمل : (لا يؤخذ بالحسبان درجة الصعوبة أو المسؤولية)
- التقسيم إلى مجموعات عامة ( العائلة الوظيفية ) : مثل : (عائلة المجموعة العامة للوظائف الإدارية ،عائلة المجموعة العامة للوظائف الهندسية ،..) .
- التقسيم كل مجموعة عامة إلى مجموعات فرعية (نوعية) مثل : المجموعة النوعية للوظائف الادارية ، والمجموعة العامة للوظائف المالية ، ..)
- تقسيم كل مجموعة نوعية إلى مجموعات تخصصية مجموعات أو سلسلة فئات : كتقسيم المجموعة النوعية للوظائف المالية إلى : مجموعة فئات المحاسبة، مجموعة الميزانية، مجموعة فئات المشتريات .
* التقسيم وفقاً لدرجة الصعوبة وأهمية المسؤولية :
- ترتيب الوظائف في كل مجموعة بشكل هرمي وفق درجة الصعوبة وأهمية المسؤوليات بمقارنة أعمال كل وظيفة بأعمال الوظائف الأخرى من المجموعة نفسها ( مدير عام ، مساعد مدير عام ، مدير ادارة ، مدير مديرية ، رئيس قسم ، ...،) ، وبذلك ينتج ترتيب الوظائف حسب الصعوبات والمسؤوليات من الأعلى إلى الأدنى .
- تقسيم الوظائف بعد ترتيبها تسلسلياً إلى مستويات يسمى كل مستوى فئة ، وبذلك تنقسم الفئات تبعاً للصعوبات والمسؤوليات إلى عدد من المستويات ويمثل كل مستوى فئة محددة . وتكون كل مجموعة فئات وفق صعوباتها المتسلسلة في تخصص واحد مثل : مهندس مساعد ، مهندس ، مهندس مشرف ، مهندس مستشار ، كبير المهندسين ، ...) .
ويمثل نطاق الصعوبة والمسؤولية المسافة بين مستوى وآخر وهو الذي يمثل بالتالي المسار الطبيعي للترقية .

- 5 إعداد مواصفات الفئات الوظيفية :
يمثل إعداد المواصفات لكل فئة وظيفية بياناً مكتوباً لكل فئة يتضمن وصفاً عاماً للوظائف التي تتضمنها ،ويبين خصائص كل فئة وتميزها عن غيرها من الفئات الأخرى ، وتمثل مواصفات الفئة وصفاً عاماً وشاملاً للجوانب الأساسية المشتركة لوظائف الفئة وليس وصفاً تفصيلياً لكل وظيفة في الفئة الواحدة ، لأن الوصف التفصيلي لكل وظيفة يتم في وثيقة (وصف الوظيفة) الخاصة بكل وظيفة مفردة .
وهناك عدة عوامل تؤخذ بالحسبان عند إعداد مواصفات الفئات منها :
وتتضمن مواصفات الفئات عوامل عديدة أهمها :
- اسم الفئة : يعبر عن الطبيعة الأساسية لنوع العمل .
- تعريف عام للفئة : الخصائص العامة الأساسية للوظيفة .
- الملامح الأساسية المميزة للفئة : الحدود الفاصلة بين وظائف كل فئة وغيرها. وأبرز تلك الجوانب ما يلي :
* نوع الإشراف الحاصل على وظائف الفئة .
* نوع الإشراف الذي تمارسه وظائف الفئة على الأخرى ،وعدد العاملين .
* نوع المراجعة التي تخضع لها أعمال وظائف الفئة ، ومدى تكرارها.
* إصدار القرارات أو التعليمات أو التوصيات لأداء أعمال وظائف الفئة .
* الاتصالات التي تتطلبها أداء الأعمال والغرض منها ،وتواترها .
* المسؤوليات التي تتضمنها وظائف الفئة مالياً وإدارياً .
* التبعات عن أخطاء العمل .
* ظروف العمل ومخاطره .
- عينة ممثلة عن أعمال وظائف الفئة : الأعمال الشائعة في معظم أعمال الفئة .
- الحد الأدنى من المعارف والخبرات والمهارات والقدرات المطلوبة .
6- ترميز المجموعات الوظيفية :
يخصص رمز رقمي يدل على كل مجموعة وغيرها من المجموعات الوظيفية ،
ويتم ذلك عبر تخصيص الخانة الأولى من الأرقام التي يتكون منها الرمز الوظيفي للمجموعة العامة للوظائف ،
وتخصص الخانتين التاليتين للمجموعة النوعية ،
والخانتين التاليتين لمجموعة الفئة ،
والرقم أو الرقمين اللاحقين للمرتبة الوظيفية مثال على ذلك :
1- رمز المجموعات العامة من (0-9) .
2- رمز المجموعة النوعية من (0-99) .
3- رمز مجموعات الفئات من (0-99) .
4- رمز المراتب من (1-15) .

7- تحديد العلاقات بين الفئات :
يتم تحديد العلاقة بين الفئات الواقعة ضمن مجموعات الفئات المختلفة عبر تحديد القيمة النسبية لكل فئة ومستواها بالنسبة للفئات الأخرى الواقعة في مجموعات الفئات الأخرى بعد أن يتم تحديد العلاقات بينها على أساس نوع العمل .
بعد ذلك ، يتم إعداد جدول المراتب والفئات الوظيفية، وبحيث تتضمن كل مرتبة جميع الفئات الوظيفية التي تكون متماثلة في درجة الصعوبة والأهمية مع اختلافها في نوع العمل ومجال التخصص .
مثال :
تحديد الأهمية النسبية للفئات الواقعة ضمن فئات الحاسوب مقارنة بالفئات الواقعة ضمن مجموعة فئات وظائف المحاسبة أو التخزين والمشتريات أو غيرها .
8- إلحاق الوظائف المفردة بالفئات المناسبة لها :
يتم تحديد كل فئة مناسبة لكل وظيفة وإلحاقها بها من خلال مطابقة أوصاف الوظيفة التي تم تحديدها في عملية الوظائف مع مواصفات الفئات،
والأساس يكون نوع العمل ومستوى الصعوبات والمسؤوليات ومتطلبات التأهيل اللازمة لتنفيذ المهام .
9- إعداد دليل تصنيف الوظائف :
يتم إعداد نظام تصنيف الوظائف وتقديمها ، ثم إقراره واعتماده ،
وإعداد دليل التصنيف كسجل شامل يوضح أهداف ومبادئ وخطوات التصنيف ويوثقها ، والأسس المنهجية لإنشاء الفئات وتحديد مواصفاتها.
10- استخدام نظام تصنيف الوظائف :
حين الشروع في استخدام نظام التصنيف ، يتم نقل الموظفين إلى الوظائف التي تم تصنيفها وفق التأهيل المحدد للأشخاص ،
ويكون ضرورياً تطبيق متطلبات العدالة وتكافؤ الفرص والمساواة للموظفين في تحديد وظائفهم استناداً إلى مؤهلاتهم، مع ترك حق التظلم مفتوحاً لتجنب إلحاق الأضرار بهم نتيجة تطبيق نظام التصنيف .
11- متابعة تنفيذ نظام التصنيف :
تتم متابعة نظام التصنيف بشكل مستمر ومنتظم للتحقق من حسن تنفيذه وفقاً للقواعد المحددة ، وتصحيح الأخطاء الحاصلة .
وإن المراجعة الدورية للنظام تسهل تصحيحه باستمرار، ومعالجة الأخطاء الحاصلة .
12- تطوير نظام التصنيف الوظيفي :
تحصل تغييرات مستمرة في ميدان العمل جراء التغيرات التقانية ،أو تعديل الإجراءات وتطويرها،أو تجديد الأساليب
ويستدعي ذلك مراجعة للنظام النافذ وتطويره لمواكبة ما يحصل من تغييرات في البيئة المحيطة سواء عبر إحداث الوظائف الجديدة، أو إلغاء الوظائف القديمة، أو دمجها ،أو تطويرها .
ويتم إعادة تصنيف الوظائف تبعاً لما يتم تطويره في مجال الوظائف المحدثة ،أو الملغاة، أو المعدلة ،أو المدمجة، أو المطورة وإلا يصبح نظام تصنيف الوظائف جامداً ويتخلف عن مواكبة التطورات الجارية .
وتتولى إدارات شؤون العاملين على مستوى المؤسسات ،وكذلك على المستوى الوطني أعمال المتابعة والتطوير، وتقديم المقترحات والتوصيات بهذا الصدد .