5-3- تقييم الوظائف
1- مفهوم تقييم الوظائف:
العملية التي يتم خلالها تقييم القيمة النسبية للوظائف ، في ضوء واجباتها ومسؤولياتها والشروط اللازمة لإشغالها ، وتحديد العلاقة فيما بينها، وترتيبها وفقاً لأهميتها ، ومن ثم تحديد الأجور المناسبة على أساس صعوبة تلك الوظائف ومسؤولياتها وشروط إشغالها .
هناك أربع طرائق مستخدمة في معظم نظم تقييم الوظائف في بلدان العالم وهي :
طريق المراتب ، طريقة النقاط ، طريقة مقارنة العوامل ، طريقة التدرج .
كما يتكون النظام من ثلاثة أجزاء وهي :
المعيار الأساسي للتقييم ، أوصاف المستويات المتدرجة لكل عامل من عوامل تقييم الفئات الوظيفية المختلفة ، والوظائف القياسية .
2- أهداف تقييم الوظائف :
- تقييم الوظائف بغية تحديد القيمة النسبية لكل وظيفة مقارنة بوظائف أخرى في المؤسسة .
- وضع أساس سليم لتحديد الأجور داخل المؤسسات بطريقة عادلة وموضوعية .
- دفع أجور متماثلة للأعمال المتماثلة بقدر الواجبات والمسؤوليات .
- تحقيق مبدأ الكفاءة الاقتصادية بحيث تتحدد الأجور بشكل منطقي لا هدر فيها للأموال .
- التركيز على القيمة الداخلية للوظائف داخل المؤسسة وليس على قيمتها الخارجية مقارنة بالوظائف الأخرى .
3- مبادئ تقييم الوظائف :
3-1- اعتماد نتائج تقييم الوظائف على مرحلة تحليل الوظائف وتصنيفها وتوصيفها بشكل دقيق
3-2- تجري عملية التقييم للوظيفة نفسها وليس للشخص إذ أن تقييم الشخص يتم عبر تقييم أدائه في الوظيفة وليس الوظيفة .
3-3- يدير عملية تقييم الوظائف اختصاصيون يمتلكون المعرفة والخبرة والمهارات اللازمة للعمل التقييمي بموضوعية .
3-4- إجراء الموازنة بين التكاليف المبدئية والتكاليف بعيدة المدى حين إجراء التقييم بما يتوافق مع النتائج .
3-5- إمكانية التطبيق العملي لنظام التقييم وبما يحقق نتائج منطقية وعادلة للجميع .
3-6- يحقق التقييم مقياساً منسجماً للقيم النسبية للوظائف بشكل مفهوم وواضح من الجميع .
3-7- استخدام طريقة موحدة لتقييم الوظائف على جميع الفئات الوظيفية الخاضعة للتقييم .
3-8- إمكانية استخدام التقدير الشخصي في حالات محدودة في نظام تقييم الوظائف للمساعدة في تسهيل الإجراءات .
4- طرق تقييم الوظائف :
تتنوع الطرق إلى فئتين : طرق كمية (تحليلية) ،و طرق وصفية (إجمالية) .
- الطرق الكمية : تتطلب تقسيم كل وظيفة إلى العوامل الأساسية المكونة منها ، ثم تقييمها منفردة أو مجتمعة ، وتتطلب تكاليف مالية كبيرة وجهوداً ووقتاً كبيراً وخبراء متخصصين في المجال ودرجة من التعقيد ، ودرجة عالية من الموضوعية .
- الطرق الوصفية : لا تتطلب تقسيم الوظائف إلى العوامل المكونة ، وتحديد الأهمية النسبية لكل عامل على حدة ، ولا تحتاج إلى أوقات ومال وخبرة كبيرة لإعدادها ، وتتسم نتائجها بدرجة كبيرة من تأثير العوامل الشخصية للمقيمين .
4-1- الطرق الكمية (التحليلية) :
4-1-1 طريقة النقاط : استخدمت في الولايات المتحدة منذ عام (1920) ، والأكثر شيوعاً في تقييم الوظائف لأنها تحدد بدقة مقاييس قيم الوظائف .
يتم فيها تحديد العوامل الأساسية الداخلة في تكوين الوظائف ،وتحديد الأهمية النسبية لكل عامل عبر تخصيص عدد من النقاط تعكس الأهمية النسبية للعامل ، ثم تتحدد الأهمية النسبية للوظيفة وفقاً لمجموع نقاط عواملها الأساسية . ولا تستخدم مقياساً واحداً للتقييم بل مقياس لكل عامل من عوامل الوظيفة ، وتتطلب إعداد تعريفات لكل العوامل ومستوياتها ومعانيها ، ثم تساعد قيم النقاط لكل وظيفة في إظهار الفارق النسبي بين الوظائف بنقاط رقمية ، كما أن المجموع الكلي للنقاط المخصصة للوظائف يجعل من السهل تقسيمها إلى مراتب ، ثم تحديد نطاق معين من النقاط لكل مرتبة
وتعتمد نتائج التقييم على العوامل التي يتم تضمينها في التقييم ، والنقاط المخصصة لها .
عموماً ، هناك أربعة عوامل رئيسية تستخدم في تقييم الوظائف وهي :
(وهي عادة مخصصة للوظائف غير الإشرافية) .
عموماً ، هناك أربعة عوامل رئيسية تستخدم في تقييم الوظائف وهي : (و عادة مخصصة للوظائف غير الإشرافية) :
- المعارف المطلوبة للعمل .
- المسؤوليات عن العمل والعاملين والأدوات .
- الجهود الجسدية والذهنية .
- ظروف العمل .
أما الوظائف الإشرافية فإنها تحتاج إلى تسعة عوامل مذكورة أدناه :
- عامل المعرفة المطلوبة لشغل الوظيفة : المعرفة من المعلومات ، والحقائق ، والإجراءات ، والممارسات ، والنظريات ، والمفاهيم والمهارات المطلوبة لأداء العمل .
- الرقابة الإشرافية : طبيعة الإشراف ودرجة الممارسة على الوظيفة، ومدى المسؤوليات عن إنجاز العمل ، وأساليب مراجعة العمل ، والاستقلالية في الإنجاز ، والصلاحيات الممنوحة .
- المراجع الإرشادية : المراجع التي ترشد في أداء العمل ، ومقدار الحكم الشخصي في استخدامها مثل (الأدلة التنظيمية ، واللوائح ، والإجراءات ، والممارسات ، و... وهي تختلف عن المعرفة لأنها توفر معلومات مرجعية أو تفرض قيودا على استخدام المعرفة .
- تعقيد العمل : طبيعة الواجبات الوظيفية ، وعددها ، ومدى تنوعها ، وتعقدها ، والعمليات ، والطرق المستخدمة في أداء العمل ، والصعوبة في تحديد المطلوب ، والابتكار في الأداء وغير ذلك .
- مجال العمل : توضيح طبيعة العمل وغرضه ومدى شمول واجباته ، وتأثير نتائج العمل على الأعمال الأخرى في المؤسسة وخارجها .
- الاتصالات الشخصية : الاتصالات التي يجريها الموظف مع غيره في العمل عبر الوسائل المتعددة مع تحديد الأشخاص المتصل بهم وصعوبة الاتصال
- الغرض من الاتصالات : تبادل المعلومات في القضايا الهامة أو الإشكالية، والاختلافات في وجهات النظر .
- المتطلبات الجسدية : القدرات الجسدية : (المشي ، الوقوف ، الحركة ، التحريك للأدوات ،..)
- ظروف العمل : المخاطر المتوافرة في بيئة العمل ، وكيفية السلامة منها وتفاديها .
3- تقسيم عوامل التقييم إلى عدد من المستويات المتدرجة : يتم ترتيب كل عامل سابق وفق درجات تحدد السهولة والصعوبة ومدى المستويات المختلفة لكل عامل ، وتعريف كل مستوى منها، ليتم بعد ذلك تحديد مقياس النقاط له ، وبذلك لا يتم زيادة عدد الدرجات بل تتحدد وفق متطلبات كل وظيفة .
ويتم تحديد كل درجة بشكل دقيق لمساعدة المقيمين في تحديد تلك الدرجة وتقييمها. مثلاً ، يقسم عامل المعرفة إلى مستويات هي :
1- معرفة بالمهمات البسيطة أو الروتينية تتطلب قدراً محدداً من الخبرة البسيطة .
2- معرفة بالقواعد والإجراءات الأساسية التي تتطلب بعض الخبرات .
3- معرفة بالقواعد والإجراءات في مجال عمل معين ، وتتطلب تدريباً وخبرة لأدائه، وحل مشكلاته.
4- معرفة مكثفة بالقواعد والإجراءات والعمليات التي تتطلب خبرات طويلة لأداء العمل ،وحل المشكلات الكبيرة .
5- معرفة متخصصة بالمبادئ الأساسية والمنهجيات المستخدمة في العمل ،والمهارات اللازمة لتنفيذ العمل المطلوب .
6- معرفة بالمبادئ والمفاهيم والمنهجيات في مجال تخصصي وخبرات واسعة لأداء المهام باستقلالية أو مهارات عالية لتنفيذ الأعمال الصعبة .
7- معرفة بنطاق واسع جداً من المفاهيم والمبادئ والممارسات تتطلب دراسات عليا متقدمة بالاختصاص وخبرات واسعة ومهارات عالية .
8- التمكن من حقل تخصصي مع خبرات عالية وإحداث تطوير وحل مشكلات مستعصية .
9- التمكن من ميدان تخصصي وتطوير منهجيات جديدة وابتكار فرضيات ونظريات حديثة في المجال
4- تحديد القيمة النسبية لعوامل التقييم ومستوياتها :
يتم تخصيص عدد من الأوزان الرقمية (نقاط تقييم) لكل عامل منها وفق الأهمية النسبية لكل عامل قياساً إلى بقية العوامل الأخرى في الوظائف المقيمة ، وتتحدد الأهمية النسبية بمقدار الحد الأقصى من النقاط المخصصة له مثل تخصيص عامل المعرفة وزناً أكبر من غيره من العوامل الأخرى .
ثم توزع الأوزان الرقمية لكل عامل على ما يتضمنه من مستويات وفقاً للأهمية النسبية لكل مستوى في كل وظيفة ، ويؤلف مجموع النقاط التي تحصل عليها كل وظيفة من جميع العوامل القيمة النسبية للوظيفة قياساً للوظائف الأخرى . يتم تحديد عدد النقاط مثلاً (500) ، أو (1000) نقطة ، وهو الحد الأقصى للنقاط الذي يمكن لأي وظيفة الحصول عليه ، ويكون عدد النقاط أكثر إذا زاد عدد العوامل ومستوياتها وأقل كلما نقصت ، ولا تتم المبالغة في عدد النقاط
ثم يتم توزيع النقاط على كل عامل بشكل نسبة مئوية من المجموع الكلي للنقاط ، بحيث يخصص للعامل الأهم نسبة مئوية أكثر من مجموع النقاط ، والعامل الأقل أهمية نسبة مئوية من مجموع النقاط ويكون مجموع القيم النسبية للعوامل 100% ويتم تحديد النقاط لكل عامل من قبل كل عضو في لجنة التقييم منفرداً عبر توزيع النقاط على العوامل الأساسية للتقييم وفق قيمتها النسبية، ثم تحديد التوزيع النهائي للنقاط بحساب متوسط توزيعات جميع أعضاء لجنة التقييم .
ويمكن أن يكون توزيع النقاط على العوامل كما يلي :
35% عامل المعرفة المطلوبة لشغل العمل .
15% عامل الرقابة الإشرافية .
15% عامل المراجع الإرشادية .
10% عامل تعقيد العمل .
10% عامل مجال العمل وتأثيره .
10% عامل الاتصالات الشخصية .
5% عامل الغرض من الوظيفة .
3% عامل الجهود الجسدية .
2% عامل ظروف العمل .
100 % المجموع
بعد ذلك ، يتم توزيع النقاط على العوامل الأساسية للتقييم ، وتوزع النقاط الخاصة بكل عامل على المستويات التي يتكون منها ، وفقاً للأهمية النسبية لكل درجة أو مستوى ، وتحصل المستويات الأعلى على نقاط أعلى وهكذا .
ويتم توزيع نقاط العوامل على مستوياتها وفق قواعد عديدة :
مختلفة 40% ، 20% ، 15% ، 10% ، 2% ، ...
أو وفق متوالية عددية مثل 2 ، 4 ، 6 ، 8 ، .......
أو وفق متوالية هندسية : 2 ، 4 ، 8 ، 16 ، 32 ، ....
5- إعداد دليل تقيم الوظائف :
يتم إعداد دليل تقييم الوظائف لإرشاد المعنيين على إنجاز العملية ،وهو يوضح الأسس والقواعد والعوامل الأساسية ومستويات التقييم و تعاريفها والنقاط المخصصة لها والنقاط المخصصة لكل مرتبة وظيفية وكيفية تحويل النقاط إلى أجور .
6- تقييم الوظائف :
تقوم اللجنة بتقييم الوظائف عبر مقارنة الوصف الوظيفي لكل وظيفة مع كل من عوامل التقييم ومستوياتها التي يتضمنها دليل التقييم إذ يتناول المقّيم الوظائف الواحدة بعد الأخرى كما يلي :
- يدرس الوصف الوظيفي للوظيفة المقيّمة .
- تحديد المستوى المناسب للوظيفة بين مستويات العامل
الأول .
- تعطي النقاط المخصصة للمستوى المحدد في العامل . وهكذا إلى أن يتم تحديد المستوى المطلوب من كل عامل من عوامل تقييم الوظيفة ثم جمع النقاط للمستويات التي تم اختيارها للوظيفة ، ويمثل ذلك المجموع القيمة النسبية للوظيفة .

بذلك تكون الوظائف ذات المهارات والمسؤوليات العالية في القمة والوظائف ذات المهارات والمسؤوليات المخفضة في الأسفل ، وفق أسلوب تحديد العوامل ودرجاتها وتعريفها وتوزيع النقاط عليها .
إذا كانت النقاط المخصصة لظروف العمل والجهود الجسدية أكثر من المخصصة لعامل المعرفة المطلوبة للعمل ستكون النتيجة أن الوظائف الحرفية لها قيمة أكبر من الوظائف الإدارية .
7- تحويل نقاط تقييم الوظائف إلى معدلات للأجور :
تم فيها تحديد الأجور المناسبة لكل وظيفة عبر ترجمة النقاط التي حصلت عليها كل وظيفة من أجور ، وكلما كانت قيمة النقاط أعلى كان الراتب المخصص لها أعلى , وتتناسب أجور الوظائف طرداً مع عدد النقاط التي حصلت عليها .
والأجر النهائي للوظيفة يتحدد بالقيمة النسبية للوظيفة إضافة إلى عوامل أخرى .
4-2- الطرق غير الكمية ( الشاملة ) :
تعتمد على التقدير الشخصي والحكم الشامل للمقيم ، لأنه هو الذي يحدد قيمة الوظيفة بصورة شاملة دون محاولة تحليلها إلى العوامل المكونة منها وتشمل طريقتين هما : الترتيب والتدرج .
4-2-1- طريقة الترتيب :
المفهوم :
يتم تقويم الوظائف وفق تلك الطريقة من خلال مقارنتها بعضها ببعض بصورة إجمالية ، ثم يتم ترتيبها وفقاً لأهميتها النسبية من الأهم إلى الأقل أهمية ، وتتم المقارنة على أساس الحكم الإجمالي على العوامل المكونة للوظيفة مجتمعة دون أن تتجزأ تلك العوامل أو يقاس كل عامل على حدة .
تستخدم في المؤسسات الصغيرة التي تكون وظائفها قليلة العدد ولا تكون المعايير التي يتم التقويم على أساسها معرفة بوضوح ، وهذا الوضع يسهل طرح الآراء الشخصية للمقيمين تختلف من مقيم إلى آخر ، ويصعب تفسير نتائج التقييم أو تبريرها بشكل موضوعي . يتطلب ترتيب الوظائف أن يلم المقيمين بمكونات كل وظيفة من الوظائف الخاضعة للتقييم ، كما أن الترتيب لا يظهر الفرق بين الوظائف على نحو دقيق ، ويصعب بالتالي تحديد الأجور بدقة . ويظهر حين تطبيق الطريقة أن الوظيفة (أ) أهم من الوظيفة (ب) لكن الفرق في الأهمية لا يظهر بدقة .
- الخطوات المنهجية لطريقة الترتيب :
- تحديد الوظائف المراد تقييمها ، أو تقييم وظائف كل مجموعة وظيفية على حدة ، مثل تقييم الوظائف المحاسبية ، والتعليمية ، والإدارية ، والحرفية ، وهكذا .
- تتكون لجنة تقييم الوظائف من مجموعة أشخاص من ذوي الخبرة في عمليات التقييم ، ويعرفون جيداً الوظائف الخاضعة للتقييم ، وتوزع الوظائف الخاضعة للتقييم مع أوصافها على كل فرد منهم ، ليقيم الوظائف منفرداً .
- يحدد كل عضو لجنة الأهمية النسبية لكل وظيفة ، وترتيبها وفقاً لأهميتها النسبية مستعيناً بأوصافها الوظيفية .

يتحدد الترتيب النهائي لكل وظيفة وفقاً لعدد المرات التي تم تفضيلها على الوظائف الأخرى من حيث الأهمية عند إجراء المقارنات الثنائية
ويتم دمج ترتيبات الوظائف الخاضعة للتقييم والمقسمة إلى عدد من المجموعات الوظيفية في قائمة ترتيب واحدة ، ثم التوفيق بين ترتيبات الوظائف في المجموعات الوظيفية المختلفة حتى تكون جميع الوظائف في جميع المجموعات مرتبة وفقاً لقيمتها النسبية .

5-4- توصيف الوظائف
1- مفهوم الوظيفة
يحدد توصيف الوظيفة ما يتطلبه العمل في المركز الوظيفي الذي يشغله شخص واحد بمفرده لكي ينجزه، تأدية لمهمة أو مجموعة من المهام ليساهم بها في تحقيق أهداف الشركة.
2- هدف إدارة الوظيفة
الهدف الرئيسي لإدارة الأفراد هو وضع كل فرد في المكان الذي يناسب كفاءاته، وإشغال كل وظيفة بالفرد الذي يصلح لها.
3-محددات إشغال الوظائف
لتحقيق هذه الغاية، ( وضع الإنسان المناسب في المكان المناسب) يتطلب الأمر من إدارة الأفراد معرفة:
- ما تشتمل عليه الوظائف من الواجبات والمسؤوليات، والظروف المحيطة،
- وما يجب أن يتوافر فيمن سيشغل كل وظيفة من شروط مثل:
نوع ومستوى التأهيل العلمي (الشهادة والاختصاص)،
الخبرة النوعية والزمنية،
التدريب،
القدرات والمهارات العلمية،
السلوكيات والتجاهات والقيم ،
وأية شروط أخرى يتطلبها أداء الوظيفة المعنية.
تتنوع وتتباين تلك الشروط:
فمنها ما يتعلق بالجنس (ذكر، أنثى)،
ومنها ما يتعلق بالسن، والجهد العضلي والمظهر،
ترتكز بعض مواصفات الوظائف على :
الالتزام والمقدرة على المبادرة،
سرعة البديهة واستيعاب المواقف،
الجرأة في اتخاذ القرارات،
الثقافة، والتعايش مع الناس،
تأمين المناخ المناسب للعمل.
وهناك وظائف أخرى تعطى الأهمية في مواصفاتها، بشكل خاص، للعدل والمساواة، لحسن التصرف والنزاهة ودماثة الأخلاق.
4- مفهوم توصيف الوظائف
مرحلة من مجموعة إجراءات تبدأ بجمع المعلومات والحقائق عن خصائص الوظيفة وتنتهي، بعد التحليل، وتنتهي إلى بيان تحليلي يعرف ( يوصف ) الوظيفة. أي:
1- يبرز عوامل التقييم الداخلة في تكوين الوظيفة، والمتعلقة بواجباتها ومسؤولياتها، وطريقة أدائها، وموقعها في الهيكل التنظيمي، وعلاقاتها بالوظائف الأخرى، ووسائل الأداء المستخدمة والظروف التي تؤدى فيها.
1- يحدد الشروط المطلوبة لإشغالها كالتأهيل العلمي والمهارات والخبرات العلمية والعملية الواجب توافرها فيمن يشغلها حتى يتمكن من القيام بها.
5- بطاقة الوصف الوظيفي
- وصف مكتوب (بطاقة وصف وظيفي) يحدد معالم الوظيفة بشكل يمكن استخدامه قي جميع المجالات المتعلقة بشؤون الأفراد.
- تتضمن بطاقة الوصف الوظيفي قسمين:
* الأول يتعلق بمكونات الوظيفة، أي يصف بشكل مكتوب واجباتها ومسؤولياتها، وظروف العمل المحيطة بها، والأدوات المستخدمة فيها
* الثاني يتعلق بمواصفات الوظيفة، أي بتحديد الحد الأدنى المقبول للشروط المطلوبة لأداء الوظيفة، والواجب توفرها فيمن يشغلها.

6- محتويات بطاقة الوصف الوظيفي
- - تحدد المعلومات والحقائق التي يحتويها النموذج المصمم للإعداد لوصف الوظيفة، محتويات بطاقة وصف الوظيفة. و يجب أن تكون الموجه والدليل العام في مرحلة جمع المعلومات والحقائق عن الوظائف المطلوب توصيفها.
اسم الوظيفة .
رمز الوظيفة.
.غاية الوظيفة (مبرر وجودها)
الواجبات والمسؤوليات.
العلاقات التنظيمية (الموقع في الهيكل التنظيمي) .
الاتصالات التنظيمية .
الأدوات والأجهزة المستخدمة في العمل .
ظروف العمل ومخاطره.
المتطلبات الجسدية للعمل.
- تتحدد تلك المحتويات ومجالاتها ودرجة التفصيل فيها بناءً على رؤية الجهاز الإداري للمؤسسة (المنظمة) المعنية، وعلى طبيعة الوظيفة، والغرض من الوصف المطلوب

8- خطوات التوصيف
- لا توجد خطوات متفق عليها كوصفات جاهزة ومحددة لتوصيف الوظائف والأعمال، بل يتوقف الأمر على خبرة الباحث أو القائم بالتوصيف وقدرته في جمع وتحليل المعلومات والحقائق الخاصة بالتوصيف، وعلى حجم المؤسسة وطبيعة نشاطها والخطوات هي :
1- تحديد الطريقة المناسبة للتوصيف،
2- إقناع العاملين بأهمية التوصيف وأهدافه،
3- تهيئة الوسائل اللازمة للقيام بعملية التوصيف كإعداد نماذج جمع المعلومات وتصميمها بما يمكن من جمع الحقائق المطلوبة عن الوظائف،
4- جمع ومراجعة وتحليل المعلومات المجمعة عن الوظائف، والمستقاة من مصادر مختلفة،
- تصميم نموذج (أو نماذج خاصة) لنتائج التوصيف.
9- كتابة الوصف
- وصف الوظيفة هو بيان كتابي يحدد، بطريقة معينة، واجبات ومسؤوليات الوظيفة وعلاقاتها التنظيمية، والظروف التي تزاول في إطارها، والمؤهلات والخبرات اللازمة لأدائها.
- هذه العناصر هي نتائج تحليل الوظيفة، تكتب في وصف الوظيفة على نحو يمكن من استخدامها في مختلف مجالات إدارة الأفراد والأعمال.
10- ضوابط التوصيف النهائي
- سواءً في نطاق وحدتها لا يمكن توصيف أية وظيفة إلا في محيط علاقاتها التنظيمية والوظيفية مع غيرها من الوظائف التنظيمية، أو في إطار التنظيم الداخلي العام للشركة.
- يجب أن تعبر أية وحدة تنظيمية قائمة، رئيسية كانت أم فرعية، عن فعالية محددة، وتمثل مجالاً من مجالات أنشطة الشركة لتحقيق النتائج المتوقعة.
- يجب أن تمثل كل وظيفة من الوظائف المخصصة لأية وحدة
تنظيمية، عملاً معيناً من كامل عمل هذه الوحدة.
- يجب أن يدل اسم الوظيفة، على مضمونها وغاياتها، ويرسم حدودها تمييزاً للأعباء التي يتطلبها أداء العمل من شاغل الوظيفة.
- تقرر الإدارة تسمية الوظيفة، ولكن المحلل أو الباحث في التوصيف يمكن أن يقترح لها اسماً آخر أدق وأنسب.
الوظيفة هي ما يُعين من عمل ومهام لكل مركز وظيفي في الشركة لكي ينجزه بغض النظر عما إذا كان شاغلها الحالي قادراً على تأدية هذه الواجبات أم لا.
- يجب أن يشمل التوصيف كل الوظائف في الشركة، دون استثناء، سواءً كانت مشغولة أو شاغرة.
- ينبغي تحديث الوصف النهائي ليكون متطابقاً مع المتطلبات الحالية للوظيفة. فإذا ما تغيرت محتويات الوظيفة أو بيئتها أو شروط شغلها فإن إعادة الوصف تصبح ملحة.
- يجب تحديد الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة، بمعزل عما يتوافر من هذه الشروط في شاغلها الحالي.
11- ميادين الاستفادة من نتائج التوصيف
- تخطيط القوى العاملة على المدى القريب والبعيد
- تحديد الاحتياجات التدريبية والعمل على تلبيتها،
- تنظيم الأعمال وتحديد المسؤوليات،
- تحديد الواجبات والمسؤوليات والصلاحيات،
- التلاؤم بين الفرد والعمل،
- تخفيض حجم الشكاوى العمالية الناجمة عن العمل،
- وضع برامج الأمن والصحة والسلامة المهنية،
- مساعدة المديرين والمشرفين على إدارة شؤون وحداتهم التنظيمية وتمكينهم من تنظيم العمل وتحسين أساليبه وتطويرها،
- تحديد نطاق الإشراف حسب متطلبات العمل والإمكانات الفعلية للمسؤولين الإداريين،
- تسهيل مهمة الرقابة الإدارية وزيادة فعاليتها داخل المنظمة، بالإضافة إلى تسهيل مهمة أجهزة المتابعة والمحاسبة.
- إعداد خطط وبرامجالاصلاح والتنمية الإدارية.


تصميم الهياكل التنظيمية
تتكون كل أعمال التنظيم من توزيع الأدوار بين الأشخاص، ومن توزع العمل بين الأقسام، ومن تحليل العلاقات الموجودة فيما بينها سواءً الثنائية الأفقية (علاقات المعلومات) أو العمودية (العلاقات الرتبوية السلطوية)

6-1 ـ العوامل المؤثرة على شكل الهياكل التنظيمية.
البيئة – الحجم – الثقافة – التكنولوجيا – طبيعة العمل – الاستراتجية


6-2- مزايا الهيكل التنظيمي في المؤسسة ومعيقاته :
:
يمثل الهيكل التنظيمي الجزء الجوهري في بنى المؤسسات، إنه تمثيل بياني وهيكلي يفصل إلى حدٍ ما بنى المؤسسة، مصغراً في بعض البنى وليس له حدود مقيدة في بنى أخرى.
يحوى الهيكل التنظيمي أيضاً تمثيل العلاقات بين الأقسام والأشخاص، ويبين أسماء المسؤولين مع وظائفهم وطبيعة العلاقات فيما بينهم.
ومع ذلك يبقى الهيكل التنظيمي أداة رائعة للتشخيص تظهر عيوباً كثيرة، وتسمح بتصحيح البنى غير المتماسكة، ويبين حجم المؤسسات مدى لجوئها إلى اعتماد هيكل تنظيمي .
لا نفهم أيضاً لماذا نحاول رسم بنية وهيكل المؤسسة على الورق إذا لم يتم إشغال الوظائف، وإذا لم تكن العلاقات الوظيفية قائمة.عملياً، يتحدد قرار الهيكل التنظيمي المتخذ من قبل المدير ويتعلق بعوامل عديدة

6-3- تقنيات تصميم الهياكل التنظيمية

الهيكل التنظيمي هي صورة لهيكل المؤسسة أو شكل يوضح بالرسم كافة الوظائف الرئيسية والوحدات الإدارية والعلاقات التي تربط بين تلك الوحدات ببعضها البعض وخطوط السلطة والمسؤولية التي تربط بين أجزاء المؤسسة والأبعاد الأفقية لنطاق الإشراف.
والجدير بالذكر أن التنظيم لا يعني فقط إعداد الهيكل التنظيمي وإنما يتضمن توزيع العمل وتوزيع السلطات عن طريق التفويض وتحديد العلاقات بين المستويات الوظيفية.
ومن الأمور التي يهمنا الوقوف عليها عند تصميم أو إعداد الهيكل التنظيمي، تفهّم قواعد تصميم الهيكل التنظيمي.
فهو يتكّون في العادة من المفردات والخطوط. أما بالنسبة للمفردات فهي عبارة عن أشكال هندسية بسيطة تتمثل في (المستطيل أو المربع أو الدائرة). ويعبّر كل واحد منها عن وظيفة أو فرد أو قسم أو إدارة أو شعبة أو وحدة. وقد جرت العادة بوضع الوظائف الكبيرة في المؤسسة ( أو الفرد المهم) في مستطيلات اكبر قليلاً من المستطيلات الأخرى.
ويفضّل عند رسم الهيكل التنظيمي أن تكون المستويات الإدارية المتساوية ممثّلة بمستطيلات متساوية من حيث الحجم، وأن تكون على مستوى أفقي واحد. ويمكن تصوير هذا الوضع في الشكل التالي :
وأما بالنسبة للخطوط التي تربط المفردات ببعضها فهي تعبّر عن قنوات السلطة والأوامر في الأجهزة التنفيذية، وتمثّل العلاقات المباشرة في المؤسسة فمنها ما يكون رأسياً ومنها ما يكون أفقياً.
أما الخطوط الرأسية فهي تعبّر عن علاقات السلطة من أعلى إلى أسفل( من الرئيس إلى المرؤوس ) أو تعبّر عن المسؤولية من أدنى إلى أعلى( من المرؤوس إلى الرئيس).
وأما الخطوط الأفقية فتعبّر عن علاقات المشاركة والتعاون بين الوحدات التي تقع في مستوى واحد. وهناك الخطوط المتقطعة التي تعبّر عن العلاقات الاستشارية بين الوحدات الواقعة في مستويات مختلفة
( أو العلاقات غير الرسمية) في المؤسسة والتي تتم خارج الخطوط الرسمية المحددة للاتصال
6-4- الأغراض التي تحققها الهياكل التنظيمية:

1- يبّين الهيكل التنظيمي كيفية تقسيم الأعمال بين الموظفين في المؤسسة فتوضح أنواع وعدد الوظائف فيها سواء كانت تلك الوظائف رئيسية أم وظائف مساعدة أم وظائف استشارية.
2- يوضّح الهيكل التنظيمي خطوط السلطة والمسؤولية والاتصال الرسمي في المؤسسة فتظهر من له سلطة على من ، ومن مسؤول أمام من، ومن يتصل بمن، وعليه فإن كل رئيس أو مرؤوس يتعّرف على مكانه في السلم الإداري.
3- يوضح الهيكل التنظيمي العلاقات والتنسيق بين مختلف الوحدات الإدارية.
4- يّين الهيكل التنظيمي عدد المستويات الإدارية في المؤسسة وحجم كل منها ونوعية النشاط الذي تمارسه الوحدات المختلفة ومقارنة نطاق الإشراف فيها مما يسهل على المتعاملين في المؤسسة التعرّف على واقعها بسرعة.
5- يوضّح الهيكل التنظيمي نطاق الإشراف لكل رئيس من خلال معرفته لعدد المرؤوسين التابعين لكل رئيس ومدى التباين أو التوافق في أعمالهم وبعد المسافة بينهم وبين الرئيس.
6- يظهر الهيكل التنظيمي اللجان في المؤسسة، وسلطاتها وعلاقتها بأجزائها، ومستوياتها في الهيكل التنظيمي سواء كانت في المستويات العليا أم في المستويات الأخرى، كما وتوضح الهيكل التنظيمية اللجان .
7- يفيد الهيكل التنظيمي في مجال تدريب الموظفين الجّدد فتستخدم في البرامج التدريبية التوجيهية ( أو التمهيدية) لتعريف الموظفين بأقسام المؤسسة وبمواقعهم في التنظيم، ورؤسائهم ومرؤوسيهم،والأشخاص الذين سيكونون على اتصال بهم أثناء عملهم.
8- يعتبر الهيكل التنظيمي بمثابة وثيقة توضيحية يمكن الاستعانة بها لدراسة التطور التاريخي والوظيفي للمؤسسات الإدارية خلال فترة معينة من الزمن.
9- يستخدم الهيكل التنظيمي لأغراض إعلامية فتساعد الأفراد من خارج المؤسسة التعرّف على أقسامها وأعمالها والأشخاص الموجودين فيها بصورة سهلة وسريعة.
10- يساعد الهيكل التنظيمي في اكتشاف ومعالجة الانحرافات والأخطاء الموجودة في التنظيم من خلال عملية تحليل الهيكل التنظيمية وعليه، فإنها تكشف العلاقات غير السليمة والتداخل أو الازدواج بين المهام المختلفة.
11-يفيد الهيكل التنظيمي باعتباره وسيلة في تبيان ما إذا كانت المؤسسة تتبع الأسس والقواعد التنظيمية السليمة كنطاق الإشراف ووحدة القيادة والأمر وتوزيع العمل توزيعاً منطقياً سليماً.
6-5- كيفية إعداد الدليل التنظيمي/ النظام الداخلي
تعدّ المؤسسات دليلاً للتنظيم يتضمّن معلومات وبيانات مكمّلة لما أوردته في الهيكل التنظيمية
ويتضمّن الدليل التنظيمي توصيفا كاملا لجميع الوظائف ليعطي صورة كاملة وشرحاً وافياً للسلطات وواجبات ومسؤوليات كل وظيفة تظهر على الهيكل التنظيمي. ويوضّح الدليل النقاط الأساسية التالية:
1.الأهداف العامة للمؤسسة.
2.مختلف سياسات المؤسسة الأساسية والعامة والوظيفة المتعلقة بمختلف أوجه نشاطها.
3.التقسيمات التنظيمية الرئيسية والفرعية للمؤسسة وأهداف واختصاصات كل تقسيم منها.
4.الهيكل التنظيمية الأساسية التي توضّح الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة والهياكل التكميلية التي تعرّض الهيكل التنظيمي لمختلف تقسيماته التنظيمية.
5- خطوط السلطة في المؤسسة.
6- الوظائف الموجودة بكل تقسيم تنظيمي رئيسي أو فرعي.
7- وصف كامل لكل وظيفة بالمؤسسة يوضح أبعادها من الواجبات والمسؤوليات والشروط الواجب توافرها لشغلها.
8- حجم القوى العاملة بكل تقسيم تنظيمي وفقاً لمعدلات الأداء المقررة.
9- أساليب وإجراءات العمل في مختلف التقسيمات التنظيمية للمؤسسة
ومن الجدير بالذكر أن البيانات والمعلومات التي يتضمنها كل من الدليل التنظيمي والهيكل التنظيمي تعمل على إرساء قواعد ثابتة للسلوك التنظيمي فهما يوضحان معاً من ينفذ تعليمات من؟ وما المهام المفروض أن يؤدّيها كل فرد؟ وما العلاقة بين كل فرد ومجموعة الأفراد وما قنوات الاتصال الرسمية بين المستويات المختلفة بالمؤسسة؟

6-6- الاشكال المختلفة للهياكل التنظيمية وتطبيقاتها في المؤسسات
1- الهياكل الهرمية الرأسية ( أو الشكل المثلثي)
تعتبر الهياكل الهرمية الرأسية الأكثر شيوعاً في الإدارات الحكومية وإدارات القطاع الخاص. ويطلق عليها اسم الهرمي أو المثلثي لأنها تشبه الهرم أو المثلث حيث لها قمّة ضيقة وقاعدة عريضة. وفيها ترتب وحدات التنظيم تبعاً لتدرجها الرئيسي ابتداء من القمة وانتهاءً بالقاعدة

في هذا النوع من التنظيم تنساب السلطة وخطوطها من أعلى إلى أسفل، وأما المسؤولية فتنساب من الأسفل إلى الأعلى ، فالمستويات العليا تقع في اتجاه لقمة بينما تقع المستويات الدنيا في اتجاه القاعدة.
يمكن تلخيص ميّزات هذا التنظيم في بساطته ووضوح خطوط السلطة وتسلسلها فيبّين الوظائف المختلفة التي تقع في نفس المستوى الواحد، كما يبّين مواقع الرؤساء والمرؤوسين بوضوح. كل ذلك يساعد في تحقيق السرعة والاقتصاد وزيادة فعالية الرقابة والاتصال .
ويعاب عليه أن أفراد التنظيم في المستويات الإدارية الدنيا يشعرون بالحرج كلما نظروا إلى الهيكل فوجدوا وظائفهم في أسفل السلم التنظيمي وأنهم يشغلون أقل الوظائف أهمية في المؤسسة.
2- الهياكل الأفقية( أو الهرمية الأفقية)
ويطلق على هذا الشكل أحياناً اسم الهياكل الهرمية الأفقية أو الهياكل من اليمين إلى الشمال. وقد ابتكر هذا الشكل لتلافي ما تتركه الهياكل الهرمية الرأسية من آثار نفسية سيئة على أفراد التنظيم وخاصة في المستويات الإدارية الدنيا.
لذلك اتجه أنصار هذا الاتجاه بالاستعانة بالهياكل الأفقية التي تنساب فيها خطوط السلطة من اليمين إلى الشمال ، والمسؤولية من الشمال إلى اليمين. وعليه، فان الوحدات الإدارية الهامة تكون في أقصى يمين الهيكل، في حين تكون أصغر الوحدات الإدارية في أقصى شمال الهيكل.
4- الهياكل الوظيفية: تعتبر الهياكل الوظيفية أكثر الهياكل التنظيمية شيوعاً وانتشاراً حيث يقوم هذا النوع من التنظيم على التخصص الوظيفي. وهنا، تظهر الوظائف الرئيسية( الوحدات الإدارية الرئيسية) في أعلى الهيكل. ويتم تقسيم العمل منذ البداية على أساس التخصصات الفنية والوظيفية اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة المرجوة كما هو واضح في الشكل التالي:
وميّزة هذا التنظيم الأساسية هي الاعتراف بالتخصص والرأي الفني وإفساح المجال الكافي له بإعطائه كل الصلاحيات والسلطات والإمكانيات اللازمة للتطبيق والتنفيذ وللارتقاء بالقرار ورفده بالفعاليات الفنية والتخصصات المتاحة، ولوضع الفنيين في موقع المسؤولية والمساءلة عن إنجاح وتطبيق أرائهم على مستوى الممارسة العملية.
إلا أنه لابد من التنويه إلى أن نجاح مثل هذا التنظيم يتطلب مستوىً عالياً من التفاهم بين التنفيذيين من جهة وبين الفنيين من جهة أخرى وكذلك بين المتخصصين من مختلف المهن الفنية، مما يجعله دائماً مهدداً بالصراع والتناحر والبطء في التنفيذ.


-أسس تبسيط نظم وإجراءا ت العمل في المنظمات
7-1- مفهوم إجراءات العمل في المؤسسات
يزداد حجم ومتطلبات العمل في المؤسسات في العصر الحالي (عصر تدفق المعلومات)، وينعكس ذلك على إجراءات العمل (المعاملات) الداخلية، والخارجية. مما يتطلب اللجوء الى تبسيط الاجراءات سواء على المستوى التنظيمي أو المعلومياتي ،أي لاستعانة بتقنية المعلومات لمواجهة الضغط حين أداء العمل، وللحفاظ على الكفاءة والفاعلية، وبالتالي
تحقيق أهداف المؤسسات .
7-2- تطوير النظم:
هو مجموعة من الأنشطة المتكاملة التي نحتاجها لإيجاد حل لنظام معلومات، لمشكلة أو لفرصة متاحة في العمل.
7-3- توظيف تقنية المعلومات في تطوير نظم وأساليب العمل وتبسيط الإجراءات
تستخدم تقنية المعلومات لتحسين الإنتاجية والجودة عن طريق أتمتة إجراءات العمل الموجودة. وهي عندما تقوم بإعادة هندستها، تنظر من البدايةً إلى مشكلتها، ثم يتم تحديد كيف ستساعد هذه التقنية وأين في تحديد الحل.
أي يكون المطلوب تحليل الإجراءات الحالية، وتسخير تقنية المعلومات لتبسيط هذه الإجراءات والقيام بها باستخدام تقنية المعلومات، حيث تقوم هذه التقنية أحياناً بكسر القواعد القديمة التي تحد من طرائق إنجاز الأعمال.
ويتم استخدام أدوات تقنية المعلومات في تطوير نظم العمل:
- أدوات المحاكاة : والمحاكة ضرورية من أجل نمذجة إجراءات العمل.
- مخططات التدفق : استخدام البرمجيات لرسم مخططات التدفق.
- تحليلات العمل : تحليل الإجراءات الحالية، والإجراءات المراد المقترحة للحل.
- برمجيات تدفق العمل : بعد تحليل العمل من أجل التأكد من إنجازه (متابعة الإجراءات)، وأسلوب تدفقه من مكان إلى آخر، يتم بناء برمجيات تتوافق مع خلاصة تركيب التحليلات الجديدة للإجراءات وتدفقها .
- تقنيات الانترانيت و الانترنيت : الأدوات التيى تتعلق بالعمل مع شبكات الحاسب .
- إعداد مخططات تبسيط إجراءات العمل:
تستخدم تقنية المعلومات في رسم مخططات تدفق الأعمال، بغية تبسيطها بالشكل الملائم، وهذا يعني أننا بحاجة إلى رسم مخطط الإجراءات الحالية، والمخططات المقترحة، ليتم المقارنة فيما بينها، ولمعرفة أفضل الطرق لتبسيط هذه الإجراءات.
)Visio- يمكن رسم هذه المخططات باستخدام برنامج(
وتقدم هذه المخططات التالي ؟
إكتشاف نقاط التكرار.
إيجاد فرص دمج الإجراءات والوثائق، لرفع الكفاءة.
معرفة إمكانية استخدامها في التدريب.
الاستفادة منها في عرض تعليمات العمل.
تقدم بصيرة نافذة، في حال نمو الأعمال.
تشكل أساساً لعملية التخطيط.
7-4- طرائق إنشاء الرسوم أو المخططات التدفقية لتبسيط إجراءات العمل :
هناك طريقتان أساسيتان لإنشاء المخططات في البرنامج، إما باستخدام النماذج المتوفرة، أو بدء المخطط من نقطة الصفر.
- إنشاء المخططات من النماذج: تتضمن النماذج الحاسوبية أو الورقية كل ما تحتاجه لإنشاء المخططات، من صفحة الرسم، الأشكال، والأنماط.... عندما تستخدم هذه الطريقة يفتح البرنامج المحتويات التالية:
* واحد أو أكثر من ألواح الأشكال تتضمن الأشكال الرئيسة المتعلقة بنوع الأنموذج.
* صفحة رسم فارغة بها خطوط شبكة ونظام قياس حسب ما قمت باختياره.
مع ملاحظة أنه بالإمكان البحث عن نماذج جديدة من موقع الانترنت الخاص بـ Microsoft.
- البدء من نقطة الصفر: يتم فتح صفحة رسم جديدة فارغة، مع المرونة في المخططات بالطريقة التي تفضلها، ويمكنك هنا إما إنشاء مخطط، أو رسم شكل جديد يمكنك إضافته إلى لوح الأشكال، واستخدامه لاحقاً.
وكلا الحالتين تنفذ من باستخدام الأمر New في القائمة File، أو من سطر الأدوات في برنامج مايكروسوفت .
7-5- الاستثمار الفعلي لنماذج مخططات الأعمال في تبسيط إجراءات العمل :
عند استخدام للنماذج، يمكن اختيار أحدأو أكثر من النماذج المتعلقة بمخططات الأعمال:
Audit Diagram* : مخطط تدقيق الحسابات، ويساعد على إنشاء مخطط تدفقي لإدارة الحسابات، أو الإدارة المالية، وتتبع المعلومات المالية، وإدارة الأموال، والمخطط التدفقي للقرار، والجرد المالي.
Basic Flowchart* : المخططات التدفقية الأساسية التي تساعد في تصميم المخططات التدفقية، من الأعلى إلى الأسفل، موخططات تتبع المعلومات،و مخططات عمليات التخطيط، وبنية مخططات التنبؤ.
Cause and Effect Diagram* : مخطط السبب والأثر، يساعد في إنشاء مخططات تصور المشاكل وطرق حلها.
Cross-Functional Flowchart* : مخطط تدفقي للتقاطعات الوظيفية، يساعد في إنشاء مخططات تصور العلاقات بين العمليات وأقسام المنظمة.
Data Flow Diagram* : مخطط تدفق البيانات، ويستخدم وحدات توجية العمليات أو البيانات، ومخططات تدفق البيانات، عومليات البيانات، وتحليل البنية، ومخططات تدفق المعلومات.
: تنشأ مخططات تصور عمليات (سير العمل) الأعمال على شكل سلاسل من الوظائف والأحداث.
Fault Tree Analysis Diagram* : مخطط تحليل شجرة الخلل، يساعد على إنشاء مخططات توثق الأحداث التي قد تقود إلى الإخفاق، مما يمكن من كبح هذه الإخفاقات.
TQM Diagram* : يستخدم لإنشاء مخططات إدارة الجودة الشاملة (Total Quality Management) من أجل إعادة هندسة عمليات الأعمال، والاستمرارية، وتحسين الأداء، وحلول الجودة.
Work Flow Diagram* : مخطط تدفق الأعمال، ويستخدم من أجل تقديم إعادة هندسة عمليات الأعمال وأتمتة عمليات الأعمال، ولإظهار تدفق المعلومات من مهام المحاسبة، والإدارة، والموارد البشرية في الصناعة، والأعمال، والتصنيع.


-التحول من التنظيم الهرمي إلى التنظيم الفعال
لا يمكن ان يبقى التنظيم الاداري لاية مؤسسة أو ادارة او شركة في حالة ثبات بل يخضع للتغيرر بفعل التاثيرات المتعددة التي تمارسها البيئة بمختلف مكوناتها .
وبفعل ذلك التاثير يتحول التنظيم من الاشكال التقليدية الى الاشكال الحديثة ن ويخضع للتطور المستمر كلما دعت الحاجة ، وهذا ما نستعرضه في هذه الوحدة .
8-1- التحول من التنظيم الهرمي الى التنظيم الفعال :

- التنظيم التقليدي : تنظيم جامد وممارسة فردية للعمل
يكون التنظيم مغلقا ويعتمد على علاقات عمودية بين القمة والقاعدة .
- يمتلك من في القمة المعلومات ويعرف المتغيرات في البيئة المحيطة .
- تقوم المؤسسة ( المنظمة / الادارة ) على مبدا التسلسل الهرمي في
ممارسة السلطة ونقل المعلومات وآليات الاتصال وتنفيذ المهام .
- يمثل التنظيم وجود السلطة في يد عدد محدود من القادة في اعلى الهرم مع عدد أكبر في المستوى الاوسط يتولون نقل التعليمات والمعلومات الى القاعدة التي تنفذ ما هو محدد لها من الاعلى .
- يفرض من هو في المستوى الاعلى الاهداف ويضع الخطة والنشاطات ويحدد الموارد والوسائل ويراقبون المنفذون ويقيمون نتائج عملهم ويحفزونهم ايجابا او سلبا .
- - يتخذ القادة والمدراء القرارات ويتقيد بعا من هم بالمستويات الدنيا .
-يفيد هذا التنظيم في : تنفيذ مهام محددة ، اتباع طرق عمل محددة ، السرعة في الانجاز .

- الاسس التطبيقية للتنظيم الاداري التقليدي
* الطريقة الواحدة: تقسيم العمل بين الادارات والاقسام من قبل جهة مرجعية
* الأجور تبعاً للأقدمية والمستوى والمركز الوظيفي .
* تصنيف الموارد البشرية تبعا لثلاثة مستويات إدارية : (الأعلى الذين يفكرون ، الأوسط الذين يشرفون ويراقبون ، والأدنى الذين ينفذون) .
تجزئة الواجبات والمهام بين الموظفين: يصبح كل عامل (مختصاً) في
شغلة/ مهمة محددة على الأقل ينفذها ويتقيد بها .

التنظيم المصفوفي : تنظيم مرن وممارسة جماعية للعمل
- يكون التنظيم مفتوحا ويرتكزإلى علاقات عمودية وأفقية بين القمة والقاعدة .
- يمتلك من في أعلى القمة عموديا وافقيا المعلومات ويعرفون المتغيرات في البيئة المحيطة .
- تقوم المؤسسة ( المنظمة / الادارة ) على مبدأ البناء المصفوفي ( النظام المسطح ) لتقاسم السلطة ونقل المعلومات وآليات الاتصال وتنفيذ المهام .
- يمثل التنظيم وجود السلطة في يد القادة في أعلى المستوى الأفقي والعمودي وتعقد علاقات ودية ورغبة باستيعاب الامور الفردية والتنسيق الافقي العمودي
- يفرض من هو في المستوى الاعلى أفقيا وعموديا الأهداف ويضعون الخطة والنشاطات ويحددون الموارد والوسائل ويراقبون المنفذون ويقيمون نتائج عملهم ويحفزونهم إيجابا او سلبا .
- يتخذ القادة والمدراء في المستويين الافقي والعمودي القرارات يمتلك كل الاعضاء المكانة نفسهالتعزيز التعاون وتبادل الافكار .
-يفيد هذا التنظيم في : تنفيذ المهام بالتنسيق ، وتوضيح الافكار الغامضة ، وتعددية الحلول .

الأسس التطبيقية للتنظيم الاداري المصفوفي

- يبنى التنظيم وفق تماسك المديريات / الأقسام حسب الوظائف الانتاجية أو الخدمية .
- تدير المديريات الخدمية وظائف الموارد المادية والبشرية، و تدير المديريات الانتاجية المشروعات والنشاطات ذات العائدات .
- يشارك أعضاء التنظيم بالتنسيق الافقي والعمودي ( الانتاجي والخدمي ) ، لتحقيق التوافق في الممارسة والإنجاز .
- يكون أصحاب الكفاءات ومسؤولو المشروعات قادرين على تولي أعمال تحقيق العائدات مع ترك الأعمال الخدمية للمديريات الخدمية / المساندة .
- لايكون متعادلاً الوزن المعطى لمديريات الانتاج والمشروعات مع الوزن المعطى للأقسام الخدمية لكونها موردة للعائدات .
- إذا أدارت مديريات الانتاج والمشروعات كل شيء تصبح البنية أقساماً تابعة لسيطرتها، وإذا ملكت الأقسام الخدمية السلطة تصبح البنية وظيفية .
- قد تحدث نزاعات تقود أعضاءها بين المجموعتين الانتاجية والخدمية على النفوذ والسلطة والحوافز ووحدة الامر والقيادة مما يسبب الارتباك وروح الانقسام.

تركيب التنظيم الفعال وفق(مينتزبرغ
هناك خمس مكونات للتنظيم كما يلي:
ـ القمة الإستراتيجية التي تضع السياسات وتحدد الاستراتيجية.
- مديرو الادارات والمديريات ورؤساء الاقسام الذين يشرفون ويحركون ويراقبون تنفيذ الخطط الموضوعة .
ـ التعبويون الذين يشكلون وظائف الدعم والمساندة لكل المؤسسة .
ـ الاختصاصيون التقنيون المشغولون بالفاعلية وتوليد الأفكار.
ـ المركز التشغيلي الذي يشمل الموظفين والعمال المنفذين .

الأسس التطبيقية للتنظيم الفعال
- تمركز تنظيم العمل حول العمليات وليس حول المهام( تحديد مسار العمليات ) .
- تقليل الفاصل الهرمي ، وتنظيم العمل على شكل مجموعات متوازية ومتكاملة .
- ايجاد مدراء رئيسيين مسؤولين عن تنفيذ النشاطات ومتابعتها .
- ربط تقييم الاداء والنشاطات بمعدلات رضا المستفيدين .
- التركيز على مجموعات العمل في تنفيذ النشاطات وليس على الافراد
– دمج نشاطات الإدارة مع نشاطات المجموعات الاخرى في العمل.
– امتلاك تعددية التكافؤ من قبل كل موظف والابتعاد عن التخصص الحصري قدر الامكان.
- تعليم المديرين ورؤساء الاقسام ما يحتاجون وقادرين على ادائه وفي الوقت المناسب .
- تعزيز الاتصال الفعال بين اعضاء المؤسسة والموردين والمستفيدين.
- تحفيز أداء المجموعات والكفاءات والابداعات بدلا من الاداء الفردي .

8-2- من تنظيم العمل الفردي الى تنظيم فريق العمل
العمل الفردي ومشكلاته ومحدودية فاعليته

آليات التحول من الفردية نحو فريق العمل
هناك آليات تحدد التحول من الفردية نحو الفريق مثل :
تقدير المصلحة المشتركة ، والفوائد للجميع .
الاحساس بحرية المجموع من خلال :
- الاعتراف بالانجاز الجماعي .
- تثمين العمل في الفريق .
التمرن على العمل وسط الفريق ( زمن التدريب ) .
دور الإدارة لتعزيز عمل الفريق ( أداء الدور المثالي ).


تنظيم فريق العمل
يتجسد مسار العمل والادارة بشكل ملموس في الطرائق التالية :
7 س
6 سيغما
كايزن
مرجع معلومات الكفاءات
نظم ادارة الانتاج وتدفق العمل

ما هو فريق العمل الفعال؟الفريق هو مجموع الأشخاص المترابطين ، يتبعون هدفاً مشتركاً.
الفريق لديه إمكانية التفاعل ضمن نظام من القواعد والضوابط الرسمية وغير الرسمية.
الفريق ليس مجرد تجميع، أو حصيلة جمع الأفراد.
الفريق مجموعة بشرية، تتطلب وجود نظام اتصال، وتفاعل بين أعضائها.
يمثل الفريق كياناً ديناميكياً يحدد سلوك الأفراد من أعضائه.
فريق العمل جهاز يعمل تحت الضغط وقد تكون هذه الضغوط:
إيجابيـة: موجهة نحو بلوغ الأهداف وتحقيق المهام .
سـلبيـة: موجهة نحو تنظيم وضبط التبادلات، والمنافسة والصراعات.
يحدد الفريق في النهاية أهدافه( حسب مهمته وعمله المطلوب " للإنجاز" ).

البرنامج الزمني لتشكيل الفريق الفعالهناك برنامج زمني لتشكيل الفريق ( 6 أشهر سنة واحدة ) :
ستة أشهر ( بناء الفريق ) ، تحديد المصالح ، وتوحيد المشاعر ، وخلق روح الفريق عبر مرافقة الأعضاء في تنفيذ النشاطات / وبناء الالتحام .
أربعة أشهر (تنظيم عمل الفريق ) ، تحديد ما العمل : الاهداف / المهام /الأدوار / القواعد / المشاركة .
شهران (وضع مخطط تنظيمي لعمل الفريق)، تحديد العلاقات بين الأشخاص ، وبين الفرق المختلفة .

بناء روح الفريق
هناك أربعة خيارات لبناء وتطوير روح الفريق
1- الاعتراف والقبول بالآخر، وبشخصيته، ومساهمته، وكفاءته.
2- تضامن أعضاء الفريق الذين ينضمون للفريق لمواجهة الصعوبات الفردية والجماعية.
3- الولاء للفريق، واحترام قواعد السلوك.
4- القدرة على المعارضة من أجل البناء ، وليس من أجل الهدم.

كيفية العمل بفعالية ضمن الفريق
1-الأهداف:
ما هي النتائج التي ينشدها الفريق؟
مواعيد تنفيذها؟
وبأي مستوى من الجودة؟
2-المسؤوليات الفردية:
ما هي مهام وواجبات كل عضو؟ وكيف تسهم في تحقيق الأهداف المشتركة؟
وما هو الدور الذي يلعبه كل عضو في الفريق (الخلاق، الناقد، المنظم، ناقل المعلومات)
طريقة توضيح النقطتين السابقتين (الأهداف ، والمسؤوليات)
يعدّ كل من أعضاء الفريق ثلاث قوائم تتعلق بكل من أعضاء الفريق:
ما يفعل، وما يجب أن يفعل .
ما يفعل، وما يجب أن يتوقف عن فعله.
مالا يفعله ويجب أن يفعله .
يجمع رئيس الفريق كل المعطيات عن كل عضو في الفريق، وفيما بعد تتم مراجعتها واحدة تلو الأخرى لكل عضو، بحضور كل أعضاء الفريق.
ويتاح لمن يجلس على كرسي الاتهام / المشتكي أن يطلب إيضاحات، ويقبل أو لا يقبل التوافق مع الآخرين.
الهدف هو إيضاح هذه الطلبات والتفاهم حول مسؤوليات كل عضو.
تكمن فائدة المنهج في التأكيد على ما يفعله الأشخاص المعنيون ، وليس على شخصياتهـم أو على الأسـباب التي من أجلها يفعلون ما يفعلون.

خصائص الفريق الفعال
تتميز الفرق الطبيعية من خلال توافر 10 متغيرات:
1- الحجم: من 3 إلى 10 أشخاص (بالإضافة إلى ذلك، ضرورة الاعتماد على معاون ).
2- مستوى تحديد الأهداف: يوجه الفريق الفعال عمله انطلاقاً من مهمة وأهداف محددة.
3- مشروع الفريق: يعتبر الفريق الفعال صاحب مشروع نوعي محدد في الزمان والمكان.
4- البنيـة: يمتلك الفريق الفعال أرضية واضحة الحدود كي يتلافى تشتت أعضائه.
5- التكامل في المشروع: الطريقة التي يسهم فيها الفريق الفعال في التنافسية محددة بوضوح من قبل كل أعضاء الفريق.
6- الكفاءات: يجمع الفريق الفعال مهارات متكاملة في مجال الخبرة التقنية، وحل المشكلات، واتخاذ القرارات ، وإدارة المخاطر ، والاتصال بين الأشخاص.
7- الاستقلالية: يتمتع الفريق بهامش من الاستقلالية إلى أقصى حد ممكن في إطار محدد.
8- الأنماط التشغيلية: يتقاسم أعضاء الفريق نفس المنهج للإسهام بأفضل شكل ممكن في نتائج المشروع وبلوغ الأهداف.
9- نظام المعلومات والاتصال: يمتلك الفريق نظام معلومات متوافق مع حاجاته وأنماطه التشغيلية.
10- قائد الفريق الحقيقي يلعب في الوقت نفسه دور المدير والمدرب.

إعادة الهيكلة ، وأنموذج خطة التطوير التنظيمي
-مفهوم إعادة هندسة العمليات
- ظهر مفهوم إعادة الهيكلة / التنظيم /الهندسة (الهندرة) في بداية التسعينات في
١٩٩٢ م ، عندما أطلق الكاتبان الأمريكيان (مايكل هامر ،وجيمس شامبي) الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير (إعادة هيكلة / تنظيم المنظمات ) ومنذ ذلك الحين أحدثت إعادة الهيكلة ثورة حقيقية في عالم الإدارة الحديث بما تحمله من أفكار غير تقليدية ودعوة صريحة إلى إعادة النظر وبشكل جذري في كافة الأنشطة والإجراءات والإستراتيجيات التي قامت عليها الكثير من المنظمات والشركات العاملة في عالمنا اليوم.
- و ابرز ما يدعو إليه المفهوم هودعوة العاملين إلى الإبداع في أعمالهم والتخلص من قيود التكرارية والرتابة والنظر إلى الأمور المحيطة بأعمالهم بنظرة شمولية تساعد على تفجير الطاقات الإبداعية الكامنة في كل فرد منا، من خلال إعادة التفكير بصورة أساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات
الرئيسية بالمنظمات لتحقيق نتائج تحسين طموحة في مقاييس الأداء العصرية :
( كالخدمة والجودة والتكلفة وسرعة إنجاز العمل).
9-2- العناصر الرئيسة لإعادة الهيكلة :
١. إعادة التفكير بصورة أساسية.
٢. إعادة التصميم بصورة جذرية.
٣. نتائج تحسين هائلة.
٤. العمليات الرئيسية.
وهي وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره وتعتمد على إعادة هيكلة وتصميم العمليات الإدارية بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات:
سرعة الأداء. ·
تخفيض التكلفة. ·
جودة المنتج. ·
تبدأ من نقطة الصفر. ·
تركز على العمليات الإدارية. ·
تهتم بالنتائج وتركز على حاجة العميل. ·
تقوم على هيكلة العمل على أساس العملية ككل. ·
تبدأ من التشكيك في مشروعية العملية الإدارية وضرورة بقائها ·
تتميز بطموحاتها الفائقة حيث يلاحظ على مفاهيمها التركيز على عبارات مثل: "التغيير الجذري"، "تحسينات جوهرية”، "إعادة تصميم كلي"
9-3- إعادة هندسة العمليات في القطاع العام:
الخصائص التي تميز منظمات قطاع الحكومي وتؤثر في تنفيذ إعادة هندسة العمليات و إدارة التغيير. وتشمل تلك الخصائص:
١. الهياكل التنظيمية الجامدة.
٢. الثقافة التنظيمية.
٣. عدم إمكانية تخطى الحدود، تعدد الأفراد القائمين بتنفيذ العمليات.
٤. أن التغيير في اتجاه السياسات قد يكون فجائي.
٥. التضارب في أداء الأعمال والمبادرات.
٦. التوقعات الغير واقعية-لتعدد الأنشطة.
الأفراد كجزء حاسم في منظمات القطاع العام.

9-4- العوامل الحاسمة لنجاح إعادة هندسة العمليات:
1- الاستراتيجية
أهمية إضفاء الطابع الإستراتيجي عند قيادة (عملية إعادة الهندسة، فبرنامج إعادة الهندسة يجب يرتبط بالرؤيا والاهداف الاستراتيجية
وتعزى نسبة الإخفاق العالية في برامج إعادة هندسة العمليات إلى فشل العديد من المنظمات في دمج برنامج إعادة الهندسة في رؤيتهم وأهدافهم الاستراتيجية.
2-التزام وقناعة الإدارة العليا
يتوقف نجاح إعادة هندسة العمليات على مدى التزام وقناعة الإدارة العليا في المنظمة بضرورة الحاجة لتبنى برنامج الإعادة الهندسة، من اجل تحسين الوضع التنافسي للمنظمة، هذه القناعة يمكن أن تتجلى في صورة تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ البرنامج.
3-تكنولوجيا المعلومات
يعتبر استخدام تكنولوجيا المعلومات كأداة لبناء عمليات جديدة بدلاً من
الاعتماد على العمليات القائمة على النظام القديم لتكنولوجيا المعلومات
والتركيز على أهمية الحاجة لاستخدام تكنولوجيا المعلومات الحديثة لدعم تنفيذ عملية إعادة الهندسة.
4- الاتصال
يعتبر الاتصال أحد العناصر الأساسية العناصر المساعدة لتنفيذ إعادة الهندسة التغييرات المصاحبة له تحتاج المنظمة لعملية الاتصال خلال تنفيذ المراحل المختلفة لعملية إعادة الهندسة ولمختلف المستويات الإدارية. وتشكل قناعة الموظفين في المراحل الأولية لتنفيذ إعادة الهندسة أساسياً لتقبل الموظفين للتغيرات المترتبة على عملية التنفيذ، ويعتمد ذلك بصورة جوهرية على قدرة الإدارة في تبني قنوات الاتصال الفعال والمستمر مع أصحاب المصالح داخل المنظمة .
5- تمكين العاملين
يكون العنصر الإنساني أساسيا وحاسما لنجاح تنفيذ إعادة الهندسة ووفقاً لفلسفة إعادة الهندسة يتم تخويل العاملين في المستويات الإدارية الدنيا لاتخاذ قرارات ذات العلاقة بعملهم، وهذا بطبيعة الأمر يعنى التخلي عن النمط البيروقراطي السائد. الهدف من تمكين العاملين رفع مستوى الرضا الوظيفي وتطوير العاملين ليصبحوا ذو مهارات متعددة .
6-الاستعداد للتغيير
يتضمن الاستعداد للتغيير الرغبة في عدم البقاء على الوضع الحالي وإدخال تغييرات في القيم والممارسات والبناء التنظيمي. حيث يتطلب تطبيق إعادة الهندسة تغيير الثقافة التنظيمية القديمة التي يتم بموجبها العمل الحالي في المنظمة، إلى ثقافة جديدة ترتكز على المقومات
الأساسية إلى تتطلبها عملية التطبيق. وثقافة المنظمة تشمل مجموعة المبادئ والقيم، والمفاهيم والمعتقدات السائدة لدى الأفراد داخل المنظمة، وبالتالي تقوم الثقافة بدور أساسي في التأثير على قدرة المنظمة على التكيف مع التغيير.
9-5- مبررات اعادة الهيكلة
من الأمور التي أشرنا إليها من قبل، أن المنظمة تنمو وتتطورّ وتتغيّر وتتفاعل شأنها في ذلك شأن أي كائن حي، ومع مرور الزمن وبتغير ظروفها ، مثل:
- نمو المنظمة، تغيير أهدافها، إدخال التكنولوجيا الحديثة في أقسامها..الخ .
- انخفاض في كفاءة الإدارة، فإن ذلك يؤدي دون شك إلى إعادة تنظيم المنظمة( أو إعادة تنظيم هياكلها التنظيمية)
- من اجل أن تتكيف للظروف البيئية المحيطة بها من جهة.
- مواكبتها للأساليب والسبل التكنولوجية والعملية من جهة أخرى .
بإيجاز، فإن إعادة التنظيم فضلاً عن أنه يستهدف إخراج المنظمة من حالة الجمود إلى حالة الديناميكية ، فإنه يحاول ,وهو الأهم، ضمان استمراريتها، وهذا في حد ذاته يمثّل ضماناً لفعالية المنظمة وزيادة كفاءتها.
الحقيقة الجديرة بالاعتبار والتي يتعين علينا أن نؤكد عليها هنا ، هي:
* أن عملية إعادة التنظيم لا تعني عدم صلاحية التنظيم السابق أو فشله أو ضعفه ،
* إنما يجب أن ينظر إليها كعملية دائمة ومستمرة بدوام واستمرار المنظمة .
* وأنها قد تكون مؤشر تطور ونماء .
* وكل التنظيمات لابد أن يعاد النظر فيها إذا ما تغيرت ظروفها الداخلية أو الخارجية أو البيئتين معاً .
* لهذا ، فإننا نرى العديد من بلدان العالم تنشئ أجهزة دائمة للإصلاح الإداري لتتولى مهام إجراء الدراسة المستمرة للجهاز الحكومي ، وتقديم المشورة بخصوص إعادة تنظيمه ، ومحاولة إيجاد حلول لمشاكله .
ونعرض بإيجاز المبررات التي تدعو لإعادة التنظيم
( أو إعادة تشكيل الهيكل التنظيمي ) كلياً أو جزئياً كالآتي:
1- اتساع نشاط المنظمة أو تزايد الطلب على إنتاجها أو خدماتها مما يجعل التنظيم الحالي عاجزاً عن مواجهة هذا الطلب.
2- تحقق الأهداف السابقة للمنظمة أو استحالة تحقيقها مما يدفعها إلى تبني أهداف جديدة أكثر طموحاً أو أقل واقعية وعندها ينبغي إعادة النظر بالتنظيمات الداخلية وفقاً لتجدد الأهداف.
3- تقادم الزمن على المنظمة وتجدد بعض المتغيرات أو الظروف الداخلية فيها كإدخال آلة أو استحداث منصب أو تشريع نظام أو صدور تعليمات... إلخ.
4 - انتقال المنظمة من أبنية إلى أخرى يختلف تصميمها وسعتها عن السابقة وخاصة عندما يكون التنظيم الحالي متأثرا لحد كبير بضيق المكان السابق ومحدوديته . فالابنية الجديدة تفرض علاقات جديدة وأساليب رقابة تنسجم مع إعادة وتوزيع الموظفين.
5- إجراء بعض التعديلات داخل المنظمة أو إعادة النظر بعلاقة منظمتين أو أكثر. مما يستلزم إعادة التنظيم لينسجم مع العلاقات التنافسية أو الاعتمادية المستحدثة . وهنا تأخذ عملية إعادة التنظيم شكل الدمج أو الانشطار .
6- تغيير القيادات الإدارية السابقة ومجيء قيادات جديدة تختلف في فلسفتها وطموحها عن سابقتها فتعمل على إدخال أفكار تنظيمية جديدة .
7- انخفاض مستمر في الكفاءة الإنتاجية للمنظمة مما يدل على وجود خلل ينتاب التنظيم الإداري مثل بطء اتخاذ القرارات وتنفيذها أو عدم وجود وسائل فعالة للاتصالات أو تواجد ( عنق الزجاجة ) في عمليات الإنتاج أو الخدمات أو تصادم اختصاصات الوحدات التنظيمية الداخلية أو اختصاصات الأفراد أو ضعف الرقابة أو اتساع أو ضيق نطاق الإشراف بأكثر أو أقل مما يجب.
8- تعدد المستويات الوظيفية بدون مبرر .
9- ضعف التنسيق بين الإدارات والأقسام التنظيمية أو عدم صلاحية تجميع أوجه النشاط في شكل تقسيمات تنظيمية أو المركزية الجامدة للسلطات .
10- تعدد اللجان بأكثر مما تقتضي به الضرورة .
11- تدخل النواحي الشخصية بحيث يتم التنظيم حول الأشخاص الموجودين في المنظمة .
12- ازدواجية الجهود أو عدم وضوح خطوط السلطة وعدم توازن السلطات مع المستويات في الوظائف الإدارية .
13- عدم وضوح الأهداف العامة أو الفرعية للمنظمة ووحداتها أو تعّقد الإجراءات أو غير ذلك.
9-6- المشكلات الناجمة عن اعادة الهيكلة
هناك المشاكل أو المخاطر التي تثيرها هذه العملية و أهمها:
1- تغيير العلاقات المتعارف عليها والمستقرة بين أعضاء التنظيم :
هذه العلاقات حتى ولو كانت مشوبة بالكثير من العيوب ، وحتى لو كان هناك إحساس بالحاجة إلى تعديلها فإن مجرد تغيير القديم المألوف بالجديد غير المعروف لابد وأن يثير بعض الاستياء أو على الأقل التردد والحذر في الاستجابة لهذه التغييرات .
2- المقاومة ممن تضرروا حقاً أو وهماً:
تزداد المشاكل إذا ما أدت عملية إعادة التنظيم إلى حركة تغيير ونقل في المناصب أو تعديل في حجم السلطات أو الاختصاصات أو تغيير في المسؤوليات تغييراً تضرر به مراكز القوى المستقرة حتى ولو كان هذا الضرر وهمياً .
3- الحاجة إلى الوقت :
لا يتوقع أن تحقق عملية إعادة التنظيم نتائجها الايجابية على نحو سريع ، و لابد وأن ينقضي وقت حتى تستقر الأمور ويألف الأعضاء التعديلات الجديدة ، ومن المتوقع أن يسود في هذه الفترة قدر كبير من البلبلة والسخط وانخفاض الإنتاجية .
4- إعادة عدم التوازن من جديد :
تأتي التعديلات التنظيمية لتحقيق حالة من التوازن في التنظيم كان يفتقد إليها ،ولكن المشكلة أنه في بعض الأحيان لا ينتج عن إعادة التنظيم مجرد تحقيق التوازن ولكن خلق حالة جديدة من عدم التوازن خصوصاً إذا ما كانت التعديلات المطلوب إدخالها ذات تأثير غير متّسق على التنظيم كأن تكون موجهة لنشاط معين أو لإدارة معينة أو لمستوى معين دون آخر .
5- عملية إعادة التنظيم يترتّب عليها العديد من مخاطر مقاومة التغيير :
تسبّب بعض اضطرابات جانبية في التنظيم تؤدي إلى توتر في نفوس أفراد التنظيم مما يدفعهم إلى مقاومة التغيير . لذلك فمن الخطأ تماماً أن يعمد المنظم إلى إجراء تغيير في الهيكل التنظيمي للمنظمة لمجرد التغيير. فقد يكون التغيير ثانوي من وجهة نظر المنظم في حين قد يكون جوهرياً في نظر أفراد التنظيم الذين تأثروا بالتغيير.
9-7- خطة تطوير المنظمات
*صياغة وثيقة خطة التطوير التنظيمي :
يتطلب تنفيذ تلك الخطة إعداد وثيقة واضحة وصياغتها بشكل مبسط ، بحيث تحوي كافة المتطلبات التنفيذية ، ومراحل التنفيذ ، والمهام والنشاطات المطلوب القيام بها ،وآليات الرقابة والضبط ،وأسس التقييم ومعاييره ، والنتائج المستهدفة لتحقيق الأهداف المحددة ، والبرنامج الزمني التنفيذي ، والملاك البشري اللازم وغير ذلك .
أهم المحددات التي تمارس دوراً كبيراً وتأثيراً فعالاً على التطوير التنظيمى هي :
-حجم المؤسسة وبناها التنظيمية .
-أسلوب القيادة الإدارية .
-التقانات المستخدمة .
-البيئة المحيطة وشدة المنافسة .
-إجراءات العمل وتعليماتها .
-ظروف العمل المادية والمعنوية .
-المحيط الثقافي والاجتماعي .
-أنموذج خطة التطوير التنظيمي ومراحل تنفيذها :
لا يمكن إنجاز أي تطوير دون خطة وبرامج تنفيذية تستند إلى منهج سليم ، وتركز على المراجعة والتطوير المستمرين .
*مفاهيم أنموذج الخطة :
-ينبغي أن يتطابق الأنموذج مع المشكلات القائمة ، ويقدم حلولاً متكاملة ومترابطة .
-يتم تطبيق الأنموذج وفق خصوصية كل مؤسسة مع إمكانية وجود سمات مشتركة بين بعض المؤسسات إلى حد ما .
-يسعى الأنموذج إلى تأهيل مديرين منفتحين وفعالين ، إضافة إلى خبراء مهنيين يتفاعلون مع بعضهم ويتعاونون لتحقيق الغايات المنشودة .
*العناصر التشغيلية لأنموذج الخطة :
-الفلسفة المتبعة : أداء نشاطات تقود إلى التطوير التنظيمي داخل المؤسسة عبر نظام فعال قائم على التفاعل المشترك والتصحيح المستمر النابع من الذات .
-البيئة المحيطة : توفر قبول وتعاون من عناصر البيئة المحيطة مثل الزبائن والمستفيدين والموردين والمتعاملين ، وإدراكهم أن التطوير يحقق مصالحهم في النهاية .
-البنية التنظيمية : وجود بناء تنظيمي يشمل المؤسسة كلها أو بعض وحداتها .
-القيادة الفعالة : تلتزم بتحقيق أهداف التطوير والنتائج المأمولة منه .
-المتطلبات : توفر موارد متنوعة مادية ومالية وأمكنة وعناصر بشرية وغيرها .
البناء التفصيلي لأنموذج خطة التطوير التنظيمي :
-في المرحلة الأولى :
تهيئة القيادة الإدارية العليا لعمليات التطوير بمساعدة فريق التطوير المتخصص .
-في المرحلة الثانية :
تحدد القيادة الإدارية العليا ما يلي :
-أهداف التطوير التنظيمي ومعايير الأداء :
-الأهداف المطلوب تحقيقها .
-الأعمال المطلوب تنفيذها .
-مؤشرات النتائج المطلوب بلوغها .
-تصور المستقبل والتخطيط للوصول إليه .
-تحديد أولويات العمل .
-تحديد مشكلات العمل ومعيقات الأداء وتحليل أسبابها :
-تسجيل المشكلات وفرزها وتصنيفها
-تقدير مدى مقاومة التغيير والتطوير .
-إعداد خطط وبرامج عمل تطويرية :
من خلال استخدام طريقة العصف الدماغي .
-تحديد الخيارات ونتائجها .
-إجراءات التنفيذ والمواد اللازمة :
-تحديد مجموعات العمل ، والمنسقين والقياديين .
-تحديد آليات المراجعة والتدقيق والتجديد .
-التنبؤ بالصعوبات ووضع الحلول لمعالجتها .
-تحديد الموضوعات المطلوب معالجتها مع البيئة الخارجية .
-اختيار برامج العمل المفضلة .
-في المرحلة الثالثة : إجراء عمليات التدريب لتنفيذ الخطة .
-تحديد احتياجات التدريب لكل من :
-المديرين والقادة في المستوى الأعلى .
-المشرفين خلال ممارسة أعمالهم في الموقع .
-المنفذين لتفعيل أدائهم .
-تحديد متطلبات التدريب المختلفة وتأمينها .
-في المرحلة الرابعة : تنفيذ بعض البرامج التي لا تحتاج إلى تدريب مسبق على تنفيذهما .
-بناء نظام معلومات وتحديد المشكلات التي تحول دون ذلك .
-توفير مديرين منفتحين وفعالين لقيادة نظام المعلومات واستثماره بالشكل الأمثل
-تعميم استخدام التقانات الحديثة تشمل كامل المؤسسة ومجالاتها الفنية والإدارية .
-في المرحلة الخامسة :
-إحداث مشروعات صغيرة لتطبيق واختبار الأفكار التي نوقشت بعد إجراء التدريب اللازم .
-تحسين الأداء وزيادة الفاعلية في كل مراكز العمل .
-توليد شعور جماعي بالمشاركة في عمليات التطوير والتحسين .
-في المرحلة السادسة : يقوم مديرو التدريب والتطوير بما يلي :
-أعمال المراجعة المستمرة بغية تحقيق التحسين والتطوير
-التعامل مع خطوات التطوير بمساعدة أشخاص مختصين .
-تمكين أطر المؤسسة نفسها من تشخيص مشكلاتها وإيجاد الحلول لها بعد ذلك .
-يسعى المنفذون أنفسهم للبحث عن التطوير المستمر .
9-8- البناء التنظيمي لمؤسسة المستقبل
1- التوجه نحو البنى التنظيمية الحديثة :

خصائص البنى التنظيمية ذات الحلقات الشبكية
* تتصف بالعلاقات المفتوحة والودية
* تحث الأشخاص على تبادل الآراء واكتشاف الامكانيات الجديدة
* تمثل حلقات التجمع والجماعات المتعددة
* توافق نظام الإدارة المسطح والأفقي
* صممت من أجل تسهيل تبادل المعلومات والمشاركة
* تسهل مشاركة الجميع في إعداد الخطط والقرارات
* يشارك الجميع في ملكية المعلومات ونتائج تطبيق القرارات
* يفوض القادة الصلاحيات للأشخاص في مواقعهم المختلفة

2-متطلبات نجاح بنى الإدارة الحديثة
* تجميع التيارات الثلاثة في وقت واحد :
- درجة التزام عالية بالعمل والتفاني به
- اتباع اسلوب إدارة المشروعات وإدارة الأعمال بدلا من أسلوب إدارة المهمات والوظائف
- نشر فوري للمعلومات المتوفرة في المؤسسة إلى كل شخص
* تشجيع التجديد والتطوير المستمرين ، والتعلم خاصية تميز المؤسسة
* تمثل المؤسسة صورة الالتزام بالأهداف المحددة والنتائج المتوقعة ووضع مقاييس ومعايير ، وتصورات ، وتحديد مؤشرات