على مدار السنين ، خصصنا ساعات لا حصر له للعثور على إجابات على السؤال ، "ما هي أهم عوامل النجاح التي تمكن إحدى المنظمات من النجاح بينما يتعثرأو يفشل آخرين ؟" على مدار العشرين عامًا الماضية ، على وجه التحديد منذ توم بيترز فى بحث التميز في أوائل الثمانينات ، حاول الآلاف من المؤلفين و المستشارين الآخرين الإجابة عن هذا السؤال أيضًا. التحدي ، بالطبع ، هو تحديد عوامل النجاح التي تحدث فرقًا بالفعل و التي ستصمد بمرور الوقت- و ليس بدعة اللحظة.
خلال هذا المنشور و الوظائف الأربع التالية ، نود أن نشارككم ما نعتبره ، بعد 33 عامًا من الخبرة مع العديد من المنظمات ، من أهم عوامل النجاح القوية في كل العصور - على الأقل "العصر الحالي" منذ الحرب العالمية الثانية. ستعمل هذه المنشورات لفترة أطول قليلاً من المنشورات الأخرى ، و لكن هذه أشياء مهمة للغاية ، لذا يرجى تحملها معي.
إن عوامل النجاح الرئيسية الخمسة التي حددناها مترابطة إلى درجة أنه من المستحيل تقريبًا القول بأن أحدها أكثر أهمية عن غيرها ، لكنني أود أن أبدأ هذه السلسلة بعامل النجاح الذي يجعل كل العوامل الأخرى متماسكة: التركيز الاستراتيجي.
يشمل التركيز الاستراتيجي على العناصر التالية:
1. رؤية واضحة. الرؤية هي "صورة كلمة" للحالة المستقبلية المرغوبة للمنظمة ، و التي يتم ذكرها عادةً في زمن المضارع كما لو كانت قد تحققت بالفعل. على الرغم من أن الرئيس بوش الأول و غيره قد أوضحوا "شيء الرؤية" ، عند فهمه بشكل صحيح ، فإن هذا هو الشيء الرئيسي. كما يقول المثل ، "الشيء الرئيسي هو جعل الشيء الرئيسي هو الشيء الرئيسي." أفضل بيان الرؤية:
يمثل الأفكار والشعور و التطلعات للمنظمة بأكملها ، و ليس فقط القادة
بإيجاز شديد ، في فقرة ، يرسم صورة كلمة للوضع المستقبلي المنشود
يتأثر بشدة بحقائق السوق ، خاصة ما يقدّره العملاء أكثر
تتحدى المنظمة لتمتد و تعمل بجد و لكن ليس مستحيلاً بأي حال من الأحوال.
يميز المنظمة عن منافستها بطريقة حقيقية و قابلة للتحقيق.

غالبًا ما ينقص هذا العنصر الأخير ، الذي أسميه العنصر المحدد ، من بيانات الرؤية جيدة النية التي تبدو متشابهة ، كما في ، "نحن الشركة الرائدة في أسواقنا من خلال تزويد عملائنا بمنتجات وخدمات متفوقة ، موظفينا مع العمل الهادف والتعويض التنافسي ، والمساهمين لدينا مع عائد استثنائي على الاستثمار. "نعم ، نعم ، ليس الجميع.

لكي تكون حقيقة ، يجب أن توضح الرؤية ، في الواقع ، سنكون في قمة هذا الجبل. هذا ما يسميه المسوقون بتحديد المواقع. على سبيل المثال: "نحن المهندسون المعماريون الرائدون في مجال الرعاية الصحية في كاروليناس متخصصين في مراكز العافية". أو : "نحن الشركة الرائدة في مجال تصنيع مُركبات الليثيوم ومنتجاته في العالم." بعبارة آخرى، حدد خبرائك ثم ضيق نطاقك إلى مساحة صغيرة بما يكفي بحيث يمكنك السيطرة عليها فعليًا. هذا هو تحديد رؤيتك حقًا ، و لأنها واقعية و قابلة للتحقيق ، سيجدها شعبك معقولًة.
2. مهمة صعبة. تنظر العديد من المنظمات في الرؤية و الرسالة القابلة للتبادل. نحن نفضل التمييز الذي تنص عليه الرؤية "ما نريد أن نصبح" و تذكر المهمة "ما يجب أن نفعله لتحقيق هذه الرؤية". مع قليل من التفكير ، تتبع بعض مسارات العمل اللازمة منطقياً الالتزام بالرؤية المحددة. على سبيل المثال ، إذا كنت تريد أن تكون المهندس المعماري الرائد في مجال الرعاية الصحية في كاروليناس المتخصص في مراكز الصحة ، فقد تتشكل مهمتك من أشياء مثل:
تثقيف شعبنا باستمرار حول الابتكارات و أفضل الممارسات في مراكز العافية في جميع أنحاء العالم.
جذب و استبقاء و تطوير المهندسين المعماريين الملتزمين بتصميم مركز العافية و الموهوبين للغاية في القيام بذلك.
مراقبة المنافسين في Carolinas ، بما في ذلك الشركات الخارجية التي تسعى إلى القيام بأعمال تجارية هنا ، حتى يتسنى لنا معرفة نوع العمل الذي يقومون به و يمكننا التأكد من بقائنا في المقدمة.
حضور أو تقديم حلقات دراسية عن الصحة ، و المبادئ التابعة لها، و كيف يُترجم ذلك إلى تصميم مرفق جيد.
البحث عن تغطية إعلامية تبرز خبرتنا في المراكز الصحية و المشاركة في العروض الترويجية الأخرى مثل البريد المباشر للعملاء المحتملين.
مرة أخرى ، من الرائع الحصول على درجة عالية من المشاركة من جميع أنحاء المنظمة في تطوير بيانات المهمة ، و لكن يجب أن تكون القائمة قصيرة ، وعادة ما تكون بين 4 و 8 عناصر عمل.
3. بعض الأهداف الصعبة و لكن القابلة للتحقيق. نحن نحب مفهوم هدف SMART: يجب أن يكون الهدف محددًا و قابل للقياس و قابل للتحقيق و واقعيًا. وضع العديد من الأشخاص أهدافًا مثل "زيادة الإيرادات" أو "توظيف المزيد من الأشخاص" اللذين فى الاتجاه الصحيح و لكن ليسوا SMARTحقًا. يصف أحد المؤلفين هذه الأهداف الغامضة بأنها "fuzzies". و من الأمثلة على هدف SMART (اعتمادًا على المنظمة) ما يلي: "زيادة الإيرادات بنسبة 10٪ في الأشهر الـ 12 المقبلة." أو "توظيف اثنين من المهنيين الجدد على الأقل في غضون ستة أشهر. "

يمكن أن تؤدي الكثير من الأهداف إلى الشلل التحليلى. هذا أمر شائع إلى حد ما عندما تحاول المنظمات القيام بتخطيطها الخاص. للتأكد من وجود شيء للجميع ، تقوم المؤسسات الصغيرة بإنشاء صفحات أهداف لا تمثل في الحقيقة قائمة رغبات ، لأنه لا يمكن تحقيقها جميعًا. في مكان العمل المكثف و المشغول سريع التغير اليوم ، من الأفضل أن يكون لديك بعض الأهداف الرئيسية لمساعدة الآخرين على تركيز جهود التحسين. و كلما ازدادت تلك الجهود ، قل التقدم الذي ستلاحظه بعد عام من الآن.
حتى بعض المنظمات الكبيرة لديها حوالي ثلاثة أهداف رئيسية فقط في السنة ، بحيث يمكنها حقًا التركيز على تحقيقها. هذا مهم جدا. يجب أن تكون صعبة ، لكن إذا لم يتم تحقيقها ، فسيكون ذلك بمثابة انهيار معنوى للشركة بأكملها ، و يصعب تحفيزهم على تحقيق الأهداف الأخرى في أي وقت قريب.

يجب أن تتحدى الأهداف الموظفين على العمل و بذل قصارى جهدهم، لكن بدون الشعور بضغطً لا يطاق. يجب تحقيق التوازن بين السهل و المستحيل بعناية من خلال عملية تحديد الأهداف.

4. استراتيجية محددة لكل هدف. تماما كما تشرح المهمة كيف ستحقق المنظمة الرؤية ، تشرح الاستراتيجيات كيف ستحقق المنظمة الأهداف. إن إيقاع "اختيار الهدف ، و تحديد كيفية الوصول إلى هناك" يمكن أن يتردد صداه طوال الطريق من خلال الأهداف و التكتيكات ، و لكن تترك الشركات على نحو متزايد هذه التفاصيل للإدارات و لا تحاول تخفيف صعوبتهم على مستوى الشركات.
أحد الأسباب الرئيسية وراء فشل خطط العديد من المنظمات هو أن الأهداف ليست مدعومة باستراتيجيات إرشادية واقعية. يتمثل التفكير الحالي في قيام الإدارة العليا بتحديد الأهداف ، و إبعادهم عن الأشخاص المسؤولين للتأكد من دعمهم ، ثم السماح للمسؤولين عن التنفيذ بوضع الاستراتيجيات و التأكد من موافقة المديرين التنفيذيين. يجب أن تشمل الاستراتيجيات أربعة عناصر رئيسية:
الإجراءات الواجب اتخاذها ، و المذكورة بعبارات عامة و لكن محددة بشكل كاف لإعطاء التوجيه.
المسؤوليات عن تلك الإجراءات
التوقيت - متى سيحدث ذلك
الميزانية - من أين تأتي الأموال ، و كم الأموال.
هناك تحقق آخر للتأكد من أن لديك استراتيجية كاملة هو طرح الأسئلة في الصحف القديمة ، من ، ماذا ، متى ، أين ، لماذا ، كيف و (أضيفها دائماً) كم. يتم وضع أفضل الاستراتيجيات في جلسات العصف الذهني الأصلية. يبتكر المشاركون حلولًا بديلة في عملية إبداعية خالية من النقد. (يُمنع الحكم على أو انتقاد أفكار شخص آخر في الجلسة الإبداعية.) ثم يتراجعون و يختارون أفضل استراتيجية ، أو يجمعون بين عدة عناصر في واحدة جديدة.
5. نظام التوجيه في الوقت الحقيقي.و من الأسباب الأخرى وراء فشل معظم الخطط الاستراتيجية هي أنها مستندات صعبة لا يمكن للأشخاص الاحتفاظ بها في عقولهم و (ب) لا يمكن تغييرها إلا مرة واحدة في السنة - عندما يحدث في الواقع نوع من التغيير أسبوعيًا إن لم يكن يوميًا للكثيرين المنظمات.

في القرن الحادي و العشرين ، تقيس المنظمات بشكل متزايد تقدمها نحو عدد قليل من الأهداف الرئيسية طوال الوقت. اعتمدت العديد من الشركات نظام بطاقة الأداء المتوازن * الذي يركز على قياس أربعة مجالات رئيسية للتقدم: التعلم و النمو (تنمية الموارد البشرية ، رضا الموظفين ، نظم المعلومات ، ما إلى ذلك) ، عمليات الأعمال الداخلية (مراقبة الجودة ، وقت الدورة ، ما إلى ذلك) ، العملاء ( الرضا ، حصة السوق و ما إلى ذلك) و المالية (الدخل و الأرباح وغيرها).

النقطة المهمة هي: إذا كنت تقيس النتائج المالية فقط ، فأنت تستخدم بيانات الأداء السابق و القيادة من خلال النظر إلى مرآة الرؤية الخلفية. إن النتائج المالية مؤشرات سالفة عن التقدم. المؤشرات الثلاثة المذكورة أعلاه هي مؤشرات رئيسية - تأتي قبل أن تبدأ الأرباح (أو لا).

الفكرة هي أنك تحتاج إلى "لوحة أجهزة قياس " من القياسات الأساسية التي يتم تحديثها باستمرار لترشدك كيف تقوم به. هذا النظام هو بحكم تعريف الهدف ، و ينبغي أن يكون مفتوحًا لجميع الموظفين الرئيسيين. حتى إذا كنت لا ترغب في مشاركة جميع التفاصيل المالية ، يمكنك مشاركة بعض الأرقام الرئيسية مثل المبيعات و الأرباح لهذا الشهر. و لكن الأهم من ذلك هو قياس أبعاد الأداء الأخرى التي تمكنك بشكل أفضل من التنبؤ بالمستقبل بدلاً من عكس الماضي.
. ادمج كل ذلك معا: منظمة التعلم. لم يكتمل التركيز الاستراتيجي حتى يتم ربط كل شيء في نظام حقيقي ، مع أجزاء مترابطة تعمل ككل. لقد أثر بيتر سينج على الآلاف من الأشخاص من خلال كتابه الكلاسيكي الأكثر مبيعًا ، The Fifth Discipline ، و الذي يدور حول تفكير النظم. عندما تعمل المنظمة كنظام موحد ، و تفهم تفكير الأنظمة (و هذا ليس هو نفسه التفكير المنطقي!) ، فإنها تتعلم باستمرار من تجاربها و تشاركها في التعلم عبر المؤسسة. مثل الجسم كله ، إذا أحرقت اليد بواسطة الموقد الساخن ، فليس من الضروري أن يتعلم الوجه نفس الدرس بالطريقة الصعبة. المؤسسات الكبيرة معرضة بشكل خاص لهذه الدورة المجزأة ، وتعلمها أكثر من اللازم. لكن حتى الشركات الأصغر حجماً تقوم عادة بمهمة سيئة في تبادل المعرفة.
واحدة من أكثر الشكاوى شيوعًا في جميع استطلاعات الموظفين التي أجريناها على مر السنين هي أن التواصل الداخلي ضعيف. لا يخبر القادة الأفراد بما يجري و كيف ترتبط الأشياء. لذلك يعمل الأشخاص في الفراغ و يرتكبون أخطاء لا داعي لها، و التي غالباً ما تضيع الوقت و المال ، و قد تسبب فقدان الشركة للعملاء. كقاعدة عامة ، لا يعرف الأفراد تقريباً بقدر ما يعتقد القادة أنهم يعرفون. التواصل البشري صعب للغاية ، و الطريقة الوحيدة لتجنب الأخطاء الشنيعة هي الإفراط في التواصل ، خاصة في المشروعات أو العمليات الحيوية. تعد قاعدة البيانات المشتركة المركزية المحمية بكلمة مرور واحدة من أفضل الطرق للقيام بذلك. و لكن كلما زادت إمكانية سوء الفهم ، أصبح التواصل وجهاً لوجه أكثر أهمية.

للتلخيص ، يشمل "التركيز الاستراتيجي" على العديد من العناصر الرئيسية ، التي تتحد في نظام م ، و تُبقي المنظمة على المسار الصحيح و تحافظ على سعادة العملاء و الببقاء فى المنافسة و الحفاظ على تدفق الأموال و الحفاظ على تحقيق الأرباح. أعتقد أن هذا هو سبب اعتقادى أن التركيز الاستراتيجي هو عامل النجاح رقم 1 في كل العصور.