تظهر مجموعة كبيرة من الأبحاث أن عملية التوظيف متحيزة وغير عادلة. تلعب العنصرية غير الواعية والتفرقة العمرية والتمييز على أساس الجنس دورًا كبيرًا في التوظيف. ولكن هناك خطوات يمكنك اتخاذها للتعرف على هذه التحيزات وتقليلها. إذن من أين يجب أن تبدأ؟ وكيف يمكنك مساعدة الآخرين في فريقك على فعل الشيء نفسه؟
ماذا يقول الخبراء
تقول فرانشيسكا جينو، الأستاذ في كلية الأعمال التابعة لجامعة هارفارد، إن التحيزات اللاواعية لها تأثير نقدي و "مريب" على حكمنا. "اذ تتسبب في اتخاذ القرارات لصالح شخص أو مجموعة على حساب الآخرين".
و تقول إريس بونيت، مديرة برنامج المرأة والسياسة العامة في كلية كينيدي التابعة لجامعة هارفارد ومؤلفة كتاب "ما الذي ينجح: المساواة بين الجنسين حسب التصميم" في مكان العمل، يمكن لهذا أن "يعيق التنوع والتوظيف والترقية والاحتفاظ بالموظفين". و يمكن للتحيزات إذا تركناها بلا رادع أن تشكل أيضًا ثقافة وقواعد الشركة أو الصناعة. و تشرح "الرؤية هي الاعتقاد". "إذا كنا لا نرى معلمين رياض الأطفال الذكور أو المهندسات، فلن نربط بطبيعة الحال النساء والرجال مع تلك الوظائف، وسنطبق معايير مختلفة " عند توظيف وتعزيز وتقييم الأداء الوظيفي." يجب على المديرين أن يتعلموا نزع التحيز لممارساتهم وإجراءاتهم." فيما يلي بعض الاستراتيجيات.

  1. السعي للفهم (Seek to understand)

عندما يتعلق الأمر بالتحيزات و التوظيف، يحتاج المديرون إلى "التفكير بشكل واسع في طرق تبسيط وتوحيد العملية"، كما تقول بونيت. للبدء، ستحتاج فهم ماهية تحيزات التوظيف وكيف تعمل. و توصي جينو المديرين بالنظر في تزويد العمال بالتعليم والتدريب حول هذا الموضوع. و يعتبر "التدريب على التوعية هو الخطوة الأولى لكشف التحيز اللاواعي لأنه يسمح للموظفين أن يدركوا أن كل شخص يملكها وتحدد هويتهم". و تتمثل الفكرة في إنشاء "محادثة تنظيمية" حول التحيزات والمساعدة في إثارة و إطلاق الأفكار حول " الخطوات التي يمكن للمنظمة ككل اتخاذها لتقليلها."

  1. إعادة صياغة الوصف الوظيفي الخاص بك (Rework your job descriptions)

تلعب قوائم الوظائف دورًا مهمًا في توظيف المواهب وغالبًا ما توفر الانطباع الأول عن ثقافة الشركة. تقول جينو: "حتى خيارات الكلمات الدقيقة قد يكون لها تأثير قوي على مجموعات الطلبات المقدمة للعمل". و تظهر الأبحاث أن اللغة الذكورية، بما في ذلك الصفات مثل "تنافسي" و "مصمم أو عاقد العزم"، تؤدي إلى "إدراك النساء أنهن لن ينتمين إلى بيئة العمل". و من ناحية أخرى، تميل كلمات مثل "تعاوني" و "متعاون" إلى جذب النساء أكثر من الرجال. وتقول بونيت إن البرامج التي تسلط الضوء على الكلمات النمطية الجنسانية يمكن أن تساعد في التصدي لهذا التأثير. "ثم يمكنك إما إزالة الكلمات واستبدالها بشيء أكثر حيادية،" أو السعي لتحقيق التوازن باستخدام نفس العدد من الأوصاف و الأفعال المرتبطة بالجنس. "اذهب ذهابا وإيابا بين الكلمات 'بناء' و 'إنشاء'" على سبيل المثال. فالهدف هنا هو "استكشاف ومعرفة كيف تؤثر هذه التغييرات على مجموعة الطلبات المقدمة للعمل. تعلم عن طريق العمل."

  1. اعصب عينيك لاستعراض السير الذاتية (Go blind for the resume review)

كما تقول بوينت، بعد ذلك، تحتاج إلى "المساواة في فرص المنافسة" من خلال "التأكيد على تركيزك"على المؤهلات والمواهب المحددة لمرشحك، وليس على "الخصائص الديموغرافية". و "الحقيقة هي أن لاتيشا وجمال لا يحصلان على نفس العدد من الإستدعاءات أو المكالمات لحضور المقابلة مثل إميلي وجريج. تحتاج إلى النظر في ما يجلبه كل شخص إلى طاولة المفاوضات." مرة أخرى، تعتبر البرامج التي تعمي العملية بالنسبة لك مفيدة. وتضيف جينو أن العملية العمياء و المنهجية لمراجعة طلبات العمل والسير الذاتية "سوف تساعدك على تحسين فرصك في إدراج المرشحين الأكثر صلة في مجموعة المقابلة الخاصة بك، بما في ذلك الكشف عن بعض الجواهر الخفية". "من السهل على التحيز أن يتدخل عندما لا يتم تحديد هذه العملية بشكل مسبق".

  1. قم بإعطاء اختبار عينة العمل (Give a work sample test)

و طبقًا لبونيت فإن "اختبارات عينة العمل التي تحاكي أنواع المهام التي سيقوم بها المرشح في الوظيفة،" هي أفضل "مؤشرات للأداء الوظيفي في المستقبل ". و تتفق جنيو، على أن تقييم اختبارات عينة العمل من عدة المتقدمين يساعد أيضًا على "معايرة و موازنة حكمك لمعرفة كيف يقارن المرشح A مع المرشح B". إن مطالبة المرشحين بحل المشكلات المتعلقة بالعمل أو "المشاركة في اختبار المهارات" تعطي رؤى مهمة. كما تقول، "اختبار المهارات يجبر أصحاب العمل على نقد جودة عمل المرشح مقابل الحكم عليهم دون وعي بناءًا على المظهر والجنس والعمر وحتى الشخصية"

  1. توحيد المقابلات (Standardize interviews)

كما تقول جينو، تشير الأبحاث إلى أن المقابلات غير المنظمة- التي تفتقر إلى أسئلة محددة والتي من المفترض أن تتجلى فيها تجربة المرشح وخبرته في الظهور بشكل عضوي من خلال المحادثة- "غالبًا ما تكون غير موثوقة للتنبؤ بنجاح الوظيفة". من ناحية أخرى، فإن المقابلات المنظمة أو الممنهجة، تطرح على كل مرشح نفس مجموعة الأسئلة المحددة، لذا قم بـ"توحيد عملية المقابلة" و "تقليل التحيز" من خلال السماح لأصحاب العمل "بالتركيز على العوامل التي لها تأثير مباشر على الأداء". تقترح بونيت استخدام سجل أداء للمقابلة يصنف إجابات المرشحين على كل سؤال على نطاق محدد مسبقًا. وتضيف قائلة: "من الناحية المثالية، لا يعرف القائمون بإجراء المقابلات تفاصيل حول مدى جودة أداء كل مرشح من حيث مراجعة السيرة الذاتية وعينة العمل". و الهدف هو "أن تصبح المقابلة نقطة بيانات مستقلة ثالثة."


  1. التفكير في السمات التي تجعل الشخص محبوبًا (إذا كان الأمر يهمك) (Consider likeability you)

من الطبيعي أن تنجذب نحو الأشخاص الذين تتعامل معهم على الفور. و ذكرت جينو أنه "وجدت إحدى الدراسات أن الانطباعات التي ظهرت في أول 10 ثوان من المقابلة يمكن أن تؤثر على نتيجة المقابلة". و "اقترحت دراسة آخرى أن يقوم أصحاب العمل بتوظيف أشخاص يحبونهم أكثر على المستوى الشخصي." لكن هذا التحيز تجاه "الكيمياء الطبيعية أو المصالح المشتركة" هو اتجاه آخر يجب الانتباه إليه. و تصف بونيت الإعجاب بأنه "أكثر الأسئلة صعوبة في عملية التوظيف". اسأل نفسك، "هل يهم ما إذا كنت تحب الشخص الذي توظفه؟ وما مدى أهمية ذلك بالنسبة لك؟ إذا كنت تهتم به، توصي بونيت بتقييم المرشحين كما تفعل في مهاراتهم الأخرى أثناء المقابلة. "من خلال إعطاء درجة على الإعجاب، و بذلك فإنك تجعله أكثر قابلية للتحكم."

  1. تحديد أهداف التنوع (Set diversity goals)

و تقول بونيت "أن أهداف التنوع جديرة بالإهتمام". "إنها تجعل القضية في المقدمة و المركز" في المنظمات. لكنها تحذر من توخي الحذر عند طرح الفكرة مع زملائك. "إنها في بعض الأحيان تعتبر مثيرة للجدل بالنسبة للشركات لأنها يمكن أن تقوض الأشخاص الذين يتم توظيفهم في تلك الفئات أو تؤدي إلى رد فعل عنيف من المجموعات التي تتمتع بمزايا تقليدية." و يمكن أن تساعدك البيانات في الحصول على الاشتراك. و تقول جينو إن هناك مجموعة متزايدة من الأبحاث تشير إلى أن التنوع في القوى العاملة يؤدي إلى "مزايا تجارية كبيرة". وتوصي بأنه "في نهاية كل عملية توظيف، يتعقب القادة مدى نجاحهم في تحقيق أهداف التنوع التي حددوا تحقيقها." و هذا يشجع أيضًا المشاركين في التوظيف وفي أجزاء أخرى من الشركة "على الحفاظ على التنوع والمساواة في ذهنهم".
مبادئ للحفظ و التذكر
ما يجب فعله:

  • قم بتجربة صياغة قوائم الوظائف عن طريق إزالة الصفات المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بجنس معين.
  • اطلب من المرشحين إجراء اختبار عينة عمل - إنه مفيد في مقارنة المتقدمين وهو مؤشر فعال للأداء الوظيفي في المستقبل.
  • تحكم في مشاعرك الشخصية حول مرشح معين من خلال إعطاء درجة عددية.

ما لا يجب فعله:

  • المشاركة في مقابلات غير منظمة. بدلاً من ذلك، قم بتوحيد عملية المقابلات من خلال طرح نفس المجموعة المحددة من الأسئلة على المرشحين.
  • السماح للخصائص الديموغرافية السطحية للعب في مراجعة سيرتك الذاتية. استخدم برنامجًا يعمي تلك المعلومات ويضمن تكافؤ الفرص.
  • إهمال وضع أهداف التنوع. تأكد من تتبع مدى حسن أدائك لها.


  • دراسة حالة رقم 1

العمل لفهم التحيزات وتحديد أهداف التنوع
تقول Dawn Smith ، كبير المسئولين القانونيين في VMware، الشركة المصنعة لبرامج المحاكاة الافتراضية و مقرها بالو ألتو، إن إحدى الطرق التي تتعامل بها مع التحيزات اللاواعية في مكان العمل هي من خلال الحديث عنها "بصراحة و وضوح" مع فريقها.
كما تقول "التحيزات اللاواعية عميقة جدًا في داخلنا. ما لم نتعرف عليهم ونتحدث عنهم فلن يتغيروا".
تطلب Dawn أيضًا من موظفيها إكمال التدريب على التوعية بالتحيز. وهدفها هو أن يقوم جميع أعضاء الفريق - وكثير منهم أيضًا مديرو التوظيف - بتطوير فهم لما هي هذه الأحكام المسبقة ولماذا تعتبر ماكرة. و تقول "أنا أتحدث عن نقاط الضعف الخاصة بي. "إذا كنت صادقة مع فريقي، فبالتالي أمل أن يتمكنوا من النظر داخل أنفسهم لمعرفة ما هي التحيزات التي قد تكون لديهم."
في وقت سابق من هذا العام، كانت Dawn مرشحة لعضو "رفيع المستوى وعالي الوضوح" في الفريق القانوني لبرنامج VMware. كان أول أمر لها في العمل هو كتابة الوصف الوظيفي. لجعل العبارة "محايدة من حيث الجنس قدر الإمكان"، ركزت Dawn على أوراق الاعتماد و الشهادات التي سعت إليها، بدلاً من التركيز على الخصائص الشخصية للمتقدمين المحتملين.
وتقول: "لقد حددنا أن المرشحين يحتاجون إلى ممارسة القانون لعدة سنوات، و يكونوا قد أمضوا فترة معينة من الوقت في الحكومة، وأنهم بحاجة إلى الحصول على شهادة في القانون من مدرسة عليا".
عندما حان وقت الفوز بالمجموعة وتحديد المتقدمين الذين يستحقون إجراء مقابلة، ذكّرت Dawn كلًا من لجنة البحث الداخلية، وكذلك شركة التوظيف الخارجية التي عملت معها، بأهداف تنوع الفريق. وتقول: "أريد دائمًا أن أرى قائمة متنوعة من المرشحين تضم عضوين على الأقل من المجموعات الممثلة تمثيلا أقل".
لا تجري Dawn مقابلات منظمة؛ إنها تفضل أكثر "أسلوب المحادثة". لكنها مدققة وشديدة التمسك بالنظام عندما يتعلق الأمر بطلب ملاحظات منظمّة من زملائها حول ما يرون أنه نقاط القوة والضعف للمرشح.
"في بعض الأحيان أسمع ردود فعل مثل،" إنها ليست مناسبة ثقافية جيدة "- وهو مقياس مهم ولكن" غير محدد " لقيمة المرشح.
"لذلك أقول مرة أخرى،" أخبرني بالضبط ماذا تقصد. لماذا لا تظن أنها مناسبة؟ " وإذا قال: "لا يمكنني الإشارة الى نقطة الضعف بالتحديد"، فإني أتجاهل ذلك، لكن إذا قال شيئًا مثل "ترى الأشياء باللون الأسود أو الأبيض" أو "إنها تتخذ القرارات"، فأنا أفكر في ذلك الأمر.
لهذا المنصب تحديدًا، انتهى الأمر بـDawn وفريقها إلى توظيف امرأة من الأقليات.
تقول Dawn إنها ستستمر في التوظيف من أجل التنوع ليس فقط لأنه الشيء "الصحيح" الذي يجب القيام به ولكن أيضًا بسبب "وجود سبب تجاري للقيام بذلك".
وتوضح قائلة: "في نهاية اليوم، فإن وجود فريق ديناميكي مشارك مع مجموعة متنوعة من وجهات النظر يجعل محادثاتنا المهنية أفضل وأكثر إبداعًا".

  • دراسة الحالة رقم 2

استخدم البرنامج لتبسيط عملية التدقيق وتوحيدها
قبل بضع سنوات، كانت جيل كوب، نائبة رئيس حلول المبيعات في شركة "جيبر مرال"، وهي شركة الموارد البشرية والتوظيف التي تتخذ من هيوستن مقراً لها، بحاجة إلى توظيف مُحلل عمليات لمجموعة تكنولوجيا الموارد البشرية.
بسبب الخبرة المطلوبة للدور، تعترف جيل بأنه ربما كان هناك تحيزات غير مقصودة في اللعب. وتقول: "لم أفكر في الأمر، لكنني متأكدة أننا قد نرى مجموعة من المتقدمين من الذكور في الغالب".
هذا هو السبب في أن جيل تعتمد على البرمجيات للقيام بالكثير من التدقيق الأولي في قرارات التوظيف. كما تقول "إنه يجعل العملية أكثر استقلالية".
بعد أن قامت بمراجعة السيرة الذاتية الأولية للتجمع (حيث حاولت عدم الانتباه إلى الاسم أو العنوان الذي يمكن أن يخلق بعض التحيز على حد سواء،" طلبت من المتقدمين إجراء تقييم من خلال Affintus، وهو برنامج يساعدها على وضع المعايير وترتيب المرشحين . ثم تقدمت المباريات العليا إلى تقييم ثان عن طريق Prove It، الذي يختبر Excel وWord و المهارات الأخرى المتعلقة بالكمبيوتر.
تضمنت الخطوة التالية إجراء مقابلات، والتي تتناولها جيل دائمًا بحذر. "يمكن أن يكون لديك علاقة رائعة مع شخص ما في مقابلة، لكن هذا لا يعني أنه يمكنهم القيام بالمهمة"، كما أوضحت.
لهذا السبب تفضل إجراء مقابلات منظمة. مع المرشحين محللي العمليات، سألت كل واحد من المرشحين النهائيين الثلاثة نفس الأسئلة العشرة. وتقول: "أحيانًا أسأل بعض الأسئلة التوضيحية للذهاب أعمق، لكنها كانت دائمًا نفس الأسئلة". "ثم أعطيت كل إجابة تصنيفًا بمقياس واحد إلى خمسة".
في النهاية، حددت جيل اثنين من المتسابقين النهائيين - إمرأة شابة و رجل. وطلبت من كلايهما عينة العمل- الممارسة القياسية في فريقها. "نعطي المرشحين تحديا قد يواجهونه في الوظيفة و 36 ساعة لإعداد عرض تقديمي يوضح لنا كيف سيتعاملون معه".
وكان على المرشحة كريستي أن تقدم إلى مجموعة تضم مدير تكنولوجيا المعلومات ورئيس الشركة. بمجرد أن تنتهي كريستي، عرفت جيل أنها كانت المناسبة لهذا المنصب. و تقول: "لم تكن هناك منافسة. فلقد قامت كريستي بالأداء بشكل جيد للغاية". "لقد كانت حازمة ومباشرة – لم يكن لديها أي مشاكل تعيقها."
و بالفعل، حصلت كريستي على الوظيفة ومنذ ذلك الحين تمت ترقيتها.