الموضوع: خمسة أسباب مهمة تجعل كبار القادة يستثمرون في مديري الإدارة الوسطى

من الناحية النظرية، يعتبر المديرون هم المسئولين عن مستوى مشاركة أو ارتباط أعضاء فريقهم. و تؤدي المشاركة العالية إلى زيادة الإنتاجية والتي تترجم عادةً إلى زيادة الربحية. لذلك، لا ينبغي أن يكون مفاجئًا أن أداء الشركات ذات التصنيف الأعلى لمشاركة الموظفين (عادةً حوالي 68٪ من المشاركة) تحقق إنتاجية أعلى بنسبة 70٪ تقريبًا من الشركات ذات التصنيف المنخفض. عمل رائع أيها المدراء! يمكنك أن ترى الى أين أنا ذاهب.
عندما يتعلق الأمر بالثقافة، عادًة ما يرتبط الموظفون ارتباطًا وثيقًا بالثقافة الفرعية لفريقهم بدلاً من مجموعة القيم والمبادئ التوجيهية للمنظمة فقط. وفي الفرق ذات الأداء العالي، لا يوجد سوى فرق ضئيل جدًا بين الثقافة التنظيمية والثقافات الفرعية على مستوى الفريق.
هذه خمسة أسباب رائعة تجعل القادة العظماء يستثمرون الوقت والموارد لاجتذاب وتطوير واستبقاء مدراء الإدارة الوسطى البارزين

1. إنهم يعرفون الأرقام. : بمعني أن القادة التنظيميين الكبار يفهمون العلاقة التي تربط الخبرات والسلوكيات والإجراءات (الثقافة) بالنتائج. و المعروف باسم النمو والربحية. و الإدارة الضعيفة تدفع المشاركة المنخفضة مما يؤدي إلى نتائج سيئة. لذلك، إذا كانت الشركة بحاجة إلى اتخاذ إجراءات X لتحقيق نتائج Y، فيجب أن يكون هناك مدراء أقوياء ومتحمسون لإبقاء فرقهم مشاركة بالكامل في المهمة. ويشكلون التجارب و الخبرات التي تدعم السلوكيات التي تغذي الإجراءات المناسبة. إنهم يفهمون أيضًا أن المشاركة المحسنة تزيد من الاحتفاظ بالموظفين مما يؤثر بشكل إيجابي على الأداء والربحية.
2. إنهم يفهمون "مشكلة الشغف". إن أفضل مديري الإدارة الوسطى يتولون زمام الأمور فيما يتعلق بربط فرقهم بثقافة ورؤية ورسالة المنظمة. و يتم توفير التوجيه والأدوات والأطر للمديرين للقيام بذلك. عندما لا يفهم الموظفون غرض المنظمة وما هو التأثير الذي يمكن أن يكون لديهم، فإنهم نادرًا ما يجدون معنى أو هدفًا عميقًا في عملهم. و في الفرق عالية الأداء، يفخر الناس حتى بالمهام الروتينية. لماذا ا؟ لأنهم يقودهم مدراء يقومون بالإفراط و المبالغة في إيصال الرؤية وكيف تؤدي هذه المهام إلى نجاح المهمة.
3. إنهم يتجنبون تخريب الموظف المتميز. ما زلنا نستخدم ممارسة قديمة تتمثل في إرغام أفضل الموظفين أداءًا تولي مناصب إدارية. وفي بعض الأحيان حتى ضد إرادتهم. يبدو واضحًا، أليس كذلك؟ لماذا لا نريد للاعبينا "A" أن يقودوا ويطوروا المزيد من اللاعبين "A"؟ حسنًا، في كثير من الأحيان هؤلاء الناس لا يملكون الرغبة أو القدرة على القيام بذلك. ناهيك عن أننا نأذي أنفسنا بإخراج أفضل جنودنا (أفضل الموظفين) من ساحة المعركة ووضعهم في دور لا يتناسب مع مهاراتهم. و هو ما قد يؤدي في كثير من الأحيان إلى انقطاعهم عن العمل. ثم استقالتهم. لذا بدلاً من زيادة المشاركة والإنتاجية عن طريق نقل هؤلاء الأشخاص إلى مناصب إدارية، فإننا نقوم بتقليل المشاركة وزيادة معدل الدوران. وهذا ليس بالأمر الجيد. ما يفعله القادة العظماء هو العثور على الأشخاص المناسبين (أولئك الذين لديهم شغف عميق بالعلامة التجارية والقدرة على تدريب الآخرين وإلهامهم وقيادتهم)، ووضعهم في الأدوار المناسبة وتطويرهم. في الأساس، قم بإعدادهم للنجاح من خلال الاستثمار في تنميتهم باستخدام الموارد الداخلية والخارجية.
4. انهم يحبون العائد الجيد على المشاركة (ROE). لا، لا يتعلق الأمر بقواعد الإرتباط و المشاركة. فهذا ليس مرجعًا عسكريًا هذه المرة. بل يتعلق بالعائد على المشاركة. يعرف القادة الكبار أن العائد على المشاركة قد يكون بلا حدود. و الذي مرة أخرى يعود الى الأرقام. وإذا لم نربط الثقافة والموائمة السلوكية بالأرباح والخسائر، فلن يكون لهذا الأمر أهمية فعلية. حتى في حالة وجود عائد على استثمار التدريب على القيادة والإدارة، إذا لم يتم فهم هذا الجزء، فلا يوجد معيار للنجاح. واستنادًا إلى البيانات التي قمت بمشاركتها سابقًا، يبدو من الواضح أن الاستثمار في تنمية قيادات كبرى (في مجالي القيادة والإدارة على حد سواء) يعمل في واقع الأمر على تعزيز المشاركة التي تؤدي إلى تحسين الإنتاجية والأرباح.
5. أنهم يعرفون مسائل التنمية. الشخصية والمهنية. يهتم الموظفون بهذا الآن أكثر من أي وقت مضى. هناك بعض الأبحاث التي تظهر هذا في مكان ما، ولكن هناك حقائق كافية بالفعل. لا تؤدي البرامج الصحيحة فقط إلى نتائج رائعة، ولكن الإجراء و الفعل نفسه يُظهر للفريق أن القادة يهتمون بهم - يهتمون بنموهم. و يشعر الموظفون بالاستثمار فيهم.

و يكمن السر في إيجاد البرامج والأدوات والمناهج المناسبة للأشخاص المناسبين في الأوقات المناسبة، وكذلك استخدام نهج قائم على البيانات بحيث يتم تخصيص أولويات التعلم. يتم تحقيق ذلك باستخدام أدوات التصميم التنظيمي والثقافة والمشاركة وتقييم القيادة. إذا قرأت هذا ولا تزال تفكر في أن جذب وتطوير والحفاظ على كبار مديري الإدارة الوسطى لا يجب أن يقفز إلى قمة قائمة الأولويات. فحظًا سعيدًا. لكنني أشك في أن يكون الحال كذلك.