سبق و أن عرفنا عملية إتخاذ القرارات بكونها، عملية المفاضلة أو الإختيار بين بديلين أو أكثر،و القرار ( الإختيار) المتوصل إليه لا يمكن أن يصدر بصورة عفوية، و إنما هناك مجموعة من الخطوات التي يقوم بها متخذ القرار بدءا بالتعرف بدقة على المشكلة التي من أجلها سيتخذ القرار، ثم بعد هذا تحليلها و تقييمها، ثم وضع بدائل لحل المشكلة حتى يمكن في النهاية من إختيار أفضلها. في أحيان قد يكون القرار رفضا لكل البدائل أو الحلول المتاحة للاختيار و من ثم يكون القرار المتخذ هو لا قرار، و سبب عدم إتخاذ قرار ربما يعود إلى أحد أمرين هما :

  • عدم تبين كل البدائل المتاحة للإختيار أو المفاضلة.


  • عدم الرغبة في إختيار بديل محدد تفاديا الإلتزام بعمل قد يؤدي إلى الضرر بمصالح متخذ القرار.

يطلق برنا رد Bernard على نوع القرارات هذه بالقرارات السلبية Négative Décisions و يعتقد بأنها من صفات المدير الكفء [1].
اختلف كتاب الإدارة في تحديد عدد خطوات أو مراحل علمية اتخاذ القرار، و قد حدد هـ. سيمون H.Simon مراحل ثلاثة لاتخاذ القرارات: " التحري و التصميم و الاختيار" [2]، و لكن هذه الخطوات الثلاثة لا تغطي في الحقيقة عملية اتخاذ القرار بكاملها، و لكي تكون كذلك ينبغي أن تمر بمراحل عديدة * يمكن ترتيبها كما يأتي [3] :

  1. تحديد المشكلة.
  2. تحليل المشكلة.
  3. تنمية الحلول البديلة ( أي تحديد البدائل).
  4. تقييم كل بديل.
  5. إختيار أفضل حل (بديل).
  6. تحويل القرار إلى عمل فعال و متابعته.


و فيما يلي شرحا لكل خطوة من الخطوات السابقة :
1. تحديد المشكلة :
الخطوة الأولى في عملية إتخاذ القرارات تتمثل في إدراك أو تحسس الإدارة بوجود مشكلة ما، و المشكلة هي : " إنحراف أو عدم توازن بين ما هو كائن و بين ما يجب أن يكون" [4]. أي أنها عبارة عن الخلل الذي يتواجد نتيجة إختلاف الحالة القائمة عن الحالة المرغوب في وجودها.
و عند تحديد المشكلة يجب التعمق في دراستها لمعرفة جوهر المشكلة الحقيقي و ليس الأعراض الظاهرة التي توحي للإدارة على أنها المشكلة الرئيسية، و هذا التحديد على جانب كبير من الأهمية لأنه يحدد بدوره مدى فاعلية الخطوات التالية. ففي حالة عدم معرفة المشكلة الحقيقية فإن القرار الذي سيتخذ سيكون قرار غير سليم لعدم ملاءمته للمشكلة التي صدر بصددها، فقد تكون مشكلة مدير المبيعات لا ترتبط بتعديل الحملة الترويجية لزيادة المبيعات بقدر ما تكون ناتجة عن أسباب أخرى مثل عدم تصميم السلعة بشكل يناسب رغبة المستهلك أو إرتفاع أسعارها.
و لهذا فإن لهذه المرحلة أهميتها الكبيرة، إذ يجب على متخذ القرار أن يكتسب الخبرة و الدراية اللازمتين لترتيب هذه المشاكل بحسب الأولوية من ناحية، و لتحديد نوعية المشاكل التي تعترض سير العمل في منظمته من ناحية أخرى. فتعيين أولوية كل مشكلة له أهمية خاصة، إذ أنه ليس من المعقول أن تسعى المؤسسة لحل مشكلة لم يعد لها وجود أو أصبحت في مرتبة ثانوية لمشكلة أخرى.
تنقسم المشاكل في مجملها إلى نوعين رئيسيين هما [5]:
أ. المشاكل الإعتيادية أو الروتينية :
و هي مشكلات بسيطة يتكرر حدوثها بذات شكلها و موضوعها، مثال ذلك المشكلات المتعلقة بحضور الأفراد العاملين و إنصرافهم و توزيع الأعمال بينهم و تطبيق التعليمات عليهم، و بالتالي فإن هذا النوع من المشاكل لا يحتاج إلى كثير من الجهد و التحليل لإختيار الحلول المناسبة لها.

ب. المشاكل غير الاعتيادية أو الجديدة :
و هي مشكلات تتصف بالعمق و التعقيد، و يحتاج حلها إلى نوع من التشاور أو التفاهم، مثال ذلك التدهور الذي يحدث في مبيعات منتوج أو أكثر من منتوجات المنشأة أو الانخفاض الذي يحصل في مستوى أداء المنشأة. و عليه فإن هذا النوع من المشاكل لا يمكن مواجهته بقرارات مستعجلة، و إنما ينبغي الإستعانة بإختصاصيين من ذوي الخبرة و الرأي.

2. تحليل المشكلة :
بعد أن يتعرف الباحث على طبيعة المشكلة و يحددها فإنه يقوم بتحليلها، أي تصنيفها و تجميع البيانات و الحقائق و المعلومات المتعلقة بها. و من الضروري تصنيف المشكلة لغرض معرفة الفرد الذي سيقوم بإتخاذ القرارات بشأنها و الأفراد الذين يجب إستشارتهم عند إتخاذ القرار، و الأفراد الذين يجب أن يُبلغوا بصدور القرار و محتواه، و الأفراد الذين سينفذون القرار.
و عادة يتم التصنيف حسب أربعة أسس هي [6]:

  1. الفترة الزمنية المستقبلية للقرار ( أي الفترة الزمنية التي ينبغي على المنشأة الإلتزام بها للقيام بالعمل المتعلق بالقرار).


  1. وقع القرار على الوظائف و المجالات الأخرى.


  1. عدد الاعتبارات النوعية " Qualitative" التي تدخل في القرار.


  1. مدى التكرار المنتظم للقرار.


إن عملية تحليل المشكلة لإتخاذ قرار بشأنها تتطلب القيام بجمع البيانات و المعلومات و الحقائق المتعلقة بها و ما يحيط بها من إشكالات، و على متخذ القرار أن ينتقي المعلومات و الحقائق ذات العلاقة بالمشكلة و يستبعد غيرها من المعلومات، و عليه أن يتأكد من صحة المعلومات.
و في كثير من الحالات لا يستطيع متخذ القرار أن يحصل على جميع المعلومات و الحقائق المتعلقة بالمشكلة إما بسبب عدم توافر المعلومات أو لأن الحصول عليها يكلف الكثير من الوقت و المال، فليس من الضروري الحصول على كل الحقائق لإتخاذ قرار سليم، و لكن من الضروري معرفة نوعية المعلومات غير المتوافرة حتى يستطيع أن يحدد درجة المخاطرة التي يتضمنها القرار.


3. تنمية الحلول البديلة ( أي تحديد البدائل) :
إذا تم إنجاز الخطوتين السابقتين بنجاح أمكن تحديد بدائل الحلول أو القرارات التي يمكن إتخاذها، ذلك أن التشخيص السليم يحدد المشكلة و يحصرها في نطاق واضح، و تحليل المشكلة يفصح عن الأسباب التي أدت إليها، و التعرف على الأسباب يرشد إلى بدائل الحل.
فالخطوة الموالية في عملية إتخاذ القرار هي البحث عن البدائل و الحلول المختلفة، و يقصد بالبدائل " تلك التصرفات أو الحلول التي تساعد على الإقلال من الفرق بين ما يحدث فعلا و ما يجب أن يكون"[7] .
و يعد البديل الوسيلة الموجودة أما متخذ القرار لحل المشكلة القائمة، و يشترط في الحل البديل أن يتميز بما يأتي[8] :

  1. أن تكون له القدرة على حل المشكلة ( أي قدرته على تحقيق بعض النتائج التي يسعى متخذ القرار للوصول إليها).
  2. أن يكون في حدود الموارد و الإمكانات المتاحة.

وجود أحد الشرطين دون الآخر ينفي عن الحل صفة البديل القابل للإختيار.

يجب أن يقوم متخذ القرار بوضع أكبر عدد ممكن من الحلول البديلة حتى يضمن عدم وقوعه في الخطأ و عدم اختيار البديل المناسب، و البديل المناسب هو الذي يفي بمجموعة من الشروط و المتطلبات الدنيا.
كما أنه على متخذ القرار عند وضعه للحلول البديلة ينبغي دائما أن يأخذ في الحسبان حل عدم القيام بأي عمل ( أي إبقاء الحالة كما هي أي عدم إتخاذ قرار)، و يعتبر هذا كحل محتمل، و القليل من الناس من يعترف بأن عدم القيام بأي عمل يعتبر قرارا كاملا، ففي بعض المواقف قد يترتب على القيام بأي عمل مساوئ ومضار تفوق بكثيرا أية مزايا قد تتحقق، و من ثم فمن الأفضل عدم القيام بأي عمل ( عدم إتخاذ قرار).

4. تقييم كل بديل :
بعد الإنتهاء من تحديد الحلول البديلة للمشكلة، تأتي مرحلة تقييم نتائج البدائل، أي تعيين ما يتمتع به كل بديل من مزايا و ما يتصف به من عيوب، و مدى إمكانية مساهمته في حل المشكلة موضوع البحث.
و تعد هذه المرحلة من المراحل التي تتطلب جهدا فكريا شاقا، لأن مزايا و عيوب البدائل المحددة لا تظهر بصورة واضحة عند الدراسة و لكنها تظهر فعلا عند التطبيق في المستقبل، فهذه الخطوة بطبيعتها تستلزم التنبؤ بالمستقبل. لذلك غالبا ما يرافق مقارنة البدائل و تقييمها الشك و عدم التأكد من صلاحيتها.
و لا بد من مراعاة عدة إعتبارات أثناء تقييم البدائـل، منها [9] :

  1. مدى قدرة كل حل على إنهاء المشكلة.
  2. إمكانية تنفيذ البديل ( أي غير مستحيل أو متعارض مع القوانين أو الأخلاقيات) [10] .
  3. التكاليف المالية التي يتطلبها البديل ( كل بديل له ثمن).
  4. المدة الزمنية التي يستغرقها البديل في حل المشكلة.

. الإمكانيات البشرية و الفنية التي يتطلبها البديل و مدى توافرها.
. الآثار و ردود الفعل المتوقعة بعد تطبيق البديل، " ( الآثار النفسية و الإجتماعية للبديل، أي مدى انعكاساته على أفراد التنظيم، و مدى قوة أو إهتزاز العلاقات التي يمسها)" [11] .
. مدى استجابة العاملين في المنظمة للبديل، و تقبلهم له.
. مناسبة الوقت و الظروف لتبني هذا البديل (4).

و بعد وضع معايير التقييم هذه يتم تقييم البدائل من خلال المعايير الموضوعة، و يفيد الشكل الآتي: (I. 2) في التوصل إلى ترتيبٍ للبدائل من خلال تقييمها في ضوء المعايير التي تقررت.
شكل( I.2) ورقة تقييم البدائل من خلال المعايير الموضوعة
معايير تقييم البدائـل
الترتيب البدائل

المصدر : د. سيد الهواري . (1997). مرجع سبق ذكره. ص : 42.
و نجاح متخذ القرار في تقييمه للبدائل أمر يتوقف على مدى صدق و حداثة البيانات التي يجب أن يحاط بها، و كذلك على مدى وصول هذه المعلومات في الوقت المناسب أي قبل إصدار القرار.
5. إختيار أفضل حل :
بعد القيام بتحديد المشكلة و تحليلها و تنمية الحلول البديلة و تقييم كل حل، فإن متخذ القرار يكون من موقف يسمح له بمحاولة تحديد الحل الأفضل، أي البديل المناسب على ضوء المعلومات التي توافرت، و تسمى هذه المرحلة أيضا بمرحلة الحسم أو مرحلة الإستقرار النهائي على بديل بالذات.
فبعد أن تكون الإحتمالات المتعلقة بالبدائل المطروحة قد حددت، و بعد أن تكون الصورة العامة لكل حل بديل قد تبلورت و إتضحت معالمها في ذهن متخذ القرار، تأتي " عملية الترجيح أو الإختيار لأحد البدائل في ضوء الإعتبارات الإقتصادية و الإجتماعية و البيئية من جهة، و درجة المعرفة و الخبرة السابقة التي يتمتع بها متخذ القرار من جهة أخرى " [12] .
و قبل إتخاذ قرار بإختيار هذا البديل دون غيره يجب أن تخضع عملية التقييم إلى مراجعة من حيث مدى دقة المعلومات التي يستند عليها القرار، و هل يرتبط القرار بأهداف المؤسسة، و هل تم تقييم جميع البدائل، و هل توجد معلومات جديدة قد تؤثر على الإختيار النهائي للبديل، فإذا تمت هذه المراجعة يتم إتخاذ القرار النهائي. و هذه العملية ليست بالسهلة و لكن توجد هناك بعض المعايير التي يمكن إستخدامها للمساعدة على إختيار أفضل حل من بين الحلول المحتملة، و منها الآتي [13] :

  1. الخطر : ( درجة المخاطرة المتوقعة من إختيار البديل) فيتم مقارنة المكاسب المتوقعة بالمخاطر المتوقعة؛
  2. الوفر في الجهد : أي إختيار البديل الذي يضمن كفاية إستغلال عناصر الإنتاج المادية و البشرية المتاحة بأقل الجهود الممكنة ؛
  3. إختيار البديل الذي يضمن تحقيق السرعة المطلوبة عندما يكون الحل ملحا و عاجلا ؛
  4. الموارد المتاحة و قيودها: إختيار البديل الذي يتفق مع وجود الإمكانات و الموارد المادية و البشرية اللازمة، و تظهر أهمية الموارد البشرية بشكل خاص عندما يتطلب تنفيد القرار توافر الخبرات و المهارات التي تزيد عن قدرة العاملين على الأداء ؛
  5. إختيار البديل الذي ينسجم مع أهداف المنظمة و سياستها و فلسفتها، و يحقق مجموعة من العوامل الإستراتيجية التي تحددها الإدارة مثل التوفير في النفقات و الوقت و الإرتفاع بجودة الأداء و تأمين بيئة العمل المريحة و العلاقات الإنسانية الناجحة [14] ؛


و. المعلومات المتاحة: عن الظروف البيئية المحيطة، و مدى مساعدتها لتنفيذ البديل و نجاحه أو تعطيلها له و تعويق نتائجه؛
ي. مدى النقص في المعلومات التي بني عليها الحل و مقدار الخطأ الذي يمكن أن يترتب على هذا النقص، و مدى إحتمال عدم تحقيق النتائج المحددة [15] .

متخذ القرار يتأثر في إختياره للبديل المناسب بالإضافة إلى العوامل الموضوعية، بالقيم و العادات التي يتمسك بها و الخبرات السابقة و المعلومات الشخصية و الضغوط الداخلية و الخارجية التي يتعرض لها. و تجدر الإشارة إلى أن على متخذ القرار أن يحرص على إختيار البديل الذي يسهم أكثر من غيره في تحقيق أهداف المؤسسة بصورة عامة، و أن لا تنحصر نظرته في تحقيق أكبر فائدة لإدارته أو قسمه فقط.
ولما كانت عملية إتخاذ القرار صعبة، فهذه مجموعة من الوسائل المساعدة لمتخذ القرار على إختيار البديل الأمثل [16] .

  1. المقارنة الموضوعية : ( التعقل و عدم الإندفاع و عدم التحيز) ؛
  2. الاستعانة بآراء الخبراء و المستشارين و المتخصصين ( من داخل المنظمة و / أو من خارجها)؛
  3. ترتيب البدائل ترتيبا تنازليا حسب أولويتها؛
  4. إعادة النظر في إيجابيات و سلبيات كل بديل مطروح؛
  5. الاستعانة بالأساليب و الأدوات الرياضية لوضع المشكلات و بدائلها في شكل أرقام أو رموز : كبحوث العمليات، شجرة القرار، نظرية المباريات، التحليل الحدي.
  6. تحويل القرار إلى عمل فعال و متابعته .

يعتقد بعض متخذي القرار أن دورهم ينتهي بمجرد إختيار البديل المناسب للحل، و لكن هذا الإعتقاد غير صحيح، فالعملية لا تنتهي إلا بوضع القرار موضع التنفيذ، أي بتحويله إلى عمل فعال (يعني ببساطة تنفيذ الأفعال المضمنة في البديل المختار) عن طريق تعاون الآخرين، و هنا كل ما يمكن لمتخذ القرار فعله هو إبلاغ الأخرين ماذا ينبغي عليهم عمله و تحفيزهم على عمل ذلك.
و عملية تحويل الحل إلى عمل تستلزم أن يتفهم القائمون بالتنفيذ التغيرات المتوقع حدوثها في سلوكهم و تصرفاتهم، كذلك التغيرات المتوقعة في تصرفات الأشخاص الآخرين الذين يعملون معهم، و لكن الفهم وحده لا يكفي إذ لا بد من تحفيزهم و ترغيبهم.
و من أفضل وسائل تحفيز الأفراد و دفعهم للعمل هي تلك التي تجعل العاملين يؤمنون بأن القرار المتخذ هو قرارهم، و لن يتأتى ذلك إلا بإشتراكهم في عملية إتخاذ القرار خاصة في مراحل تنمية الحلول و تقييمها و اختيار أنسبها، لأن مشاركتهم في هذه المراحل قد تساعد على إظهار بعض الصعوبات أو الموارد المتاحة غير المستعملة التي تكون غير معروفة بالنسبة لمتخذ القرار.
و بما أن كثيرا من العوامل و المتغيرات التي تحيط بعملية إتخاذ القرار قد تتغير بإستمرار، لذلك فإن عملية متابعة و رقابة التنفيذ تساعد متخذ القرار على التأكد من سلامة قراراته و قدرتها على تحقيق الأهداف.
فمتخذ القرار بمتابعته المستمرة يتعرف على أوجه القصور و العقبات التي قد تنشأ أثناء التنفيذ و يسعى لتذليلها، و يمكنه من خلال المتابعة هذه الوقوف على النتائج و المتطلبات، كتعديل القرار أو إتخاذ إجراءات إضافية لتنفيذه.


[1] : منعم زمرير الموسوي.اتخاذ القرارات الإدارية:مدخل كمي.ط1.دار اليازوري العلمية.عمان.الأردن.1998.ص:14.

[2] : Jean- François Dhénin, Brigitte Fournier. OP. CIT. P: 188.

* : تجدر الإشارة هنا إلى أن هذه المراحل غير متفق عليها بين الكتاب، فهناك من يحددها بست مراحل و هناك من يزيد أو يقلل منها.

[3] : جميل أحمد توفيق. مرجع سبق ذكره. ص : 112.

[4] : سيد الهواري. اتخاذ القرارات : تحليل المنهج العلمي مع اهتمام بالتفكير الإبتكاري. ط1. مكتبة عين شمس و المكتبات الكبرى. القاهرة. 1997 . ص : 3 .

[5] : خليل محمد حسن الشماع و الآخرون. مرجع سبق ذكره. ص : 102.

[6] : بشير العلاق. مرجع سبق ذكره. ص : 151.

[7] : ناديا أيوب. مرجع سبق ذكره. ص : 59.

[8] : خليل محمد حسن الشماع و الآخرون. مرجع سبق ذكره. ص : 103.

[9] : عبد الغني بسيوني عبد الله. أصول علم الإدارة العامة. الدار الجامعة. بيروت 1992. ص : 297.

[10] : سيد الهواري .(1997). مرجع سبق ذكره. ص : 41.

[11] ، 4 : إبراهيم عبد العزيز شيحا. مرجع سبق ذكره. ص : 353.


[12] : خليل محمد حسن الشماع و الآخرون. مرجع سبق ذكره. ص : 104.

[13] : جميل أحمد توفيق. مرجع سبق ذكره. ص : 116.

[14] : ناديا أيوب. مرجع سبق ذكره. ص : 63.

[15] : سعيد يسن عامر، علي محمد عبد الوهاب. مرجع سبق ذكره. ص : 433.

[16] : سيد الهواري. مرجع سبق ذكره. (1997). ص : 46.