لا يتبع المدراء العظماء أي قاعدة تقليدية عند التعامل مع اختيار الموظفين وتحفيزهم وتطويرهم. لذا ، ذكر ماركوس باكنجهام وكيرت كوفمان في كتاب "أولاً ، اكسر جميع القواعد: هذا ما يفعله أعظم المديرين في العالم بشكل مختلف"، وهو كتاب يعرض نتائج مقابلات مؤسسة غالوب مع أكثر من 80 ألف مدير ناجح.
و أقوى ما توصلت إليه هذه النتائج بشأن الإدارة الناجحة هو أن كل مدير كبير تم تحديده استنادًا إلى نتائج الأداء التي أنتجها في منظمته. إليك بعض الأفكار الرئيسية التي تمت مناقشتها في كتاب المديرين العظماء.
وبالإضافة إلى ذلك، يجري توسيع نطاق دور إدارة الموارد البشرية والمعلومات الإنمائية الواردة في الكتاب مع أمثلة وتوصيات محددة. ويمكن للمديرين و خبراء إدارة الموارد البشرية والتنمية تطبيق نتائج البحث لبدء نجاحهم الوظيفي في الإدارة.
نهج شامل جديد لتنمية الموارد البشرية
إن الرؤى الأكثر شيوعًا التي تم التعبير عنها خلال المقابلات مع 80 ألف من المديرين الكبار تتحدى المعتقدات التقليدية لإدارة الموارد البشرية و التنمية. ولقد ذكر الآلاف من كبار المديرين إختلافات بشأن هذا الاعتقاد: "الناس لا يغيرون الكثير. لا تضيع الوقت في محاولة وضع ما تم إهماله. حاول استخلاص ما تبقى. فهذا صعب بما فيه الكفاية. "
و تعد الآثار المترتبة على هذه البصيرة و الرؤية للتدريب وتطوير الأداء عميقة. حيث تشجع هذه الرؤية على البناء على ما يمكن للناس فعله جيدًا بدلاً من محاولة إصلاح مهاراتهم وقدراتهم الأضعف.
وتحدد العملية التقليدية لتطوير الأداء مجالات محددة أو متوسطة أو متدنية من الأداء. وتركز اقتراحات التطوير، سواء اقتراحات شفهية أو فى صورة عملية تقييم رسمي على تطوير نقاط الضعف هذه.
وما يقوم به المديرون بدلًا من ذلك، هو تقييم مواهب ومهارات كل فرد. ثم توفير التدريب والتوجيه وفرص التنمية التى من شأنها أن تساعد الفرد على الارتقاء بهذه المهارات. فهي تعوض عن نقاط الضعف أو تتدبر أمرها.
على سبيل المثال، إذا قمت بتوظيف شخص ما يفتقر إلى مهارات الأشخاص أو الإتصال، ولكن لديه قدر هائل من المعرفة بالمنتج، فمن الممكن لمجموعة متنوعة من الموظفين تشكيل فريق خدمة عملاء يشمل هذا الشخص. فالموظفون الآخرون ذوو المهارات الشخصية الممتازة سيجعلون ضعفه أقل وضوحًا. وتكون المنظمة قادرة على الاستفادة من معرفته الإنتاجية عند التعامل مع القضايا الخاصة بجودة المنتج.
هل هذا يعنى أن كبار المديرين لا يساعدون الأفراد مطلقًا على تطوير مهاراتهم ومعارفهم وأساليبهم غير الكافية؟ الإجابة "لا"، ولكنهم يوجهون تركيزهم على تنمية الموارد البشرية فى المجالات التى يكون الموظف فيها بالفعل لديه الموهبة والمعرفة والمهارات.
الوظائف الحيوية الأربعة لكبار المديرين
حدد باكنغهام وكوفمان أربعة حيل للنهج التقليدى الذي يحدد كذلك الاختلافات فى التكتيكات التى يتبناها كبار المديرين.

  • اختيار الموظفين على أساس المواهب.
  • عند تحديد التوقعات للموظفين، حدد النتائج الصحيحة.
  • عند تحفيز الفرد، ركز على نقاط القوة.
  • لتطوير الفرد، ابحث عن الوظيفة المناسبة للشخص.

إختيار الموظفين بناءًا على المواهب (Select People Based on Talent)
أثناء مقابلات غالوب، ذكر كبار المديرين أنهم إختاروا الموظفين استنادًا إلى الموهبة وليس الخبرة أو التعليم أو الذكاء. فقد حدد جالوب المواهب من خلال دراسة المواهب المطلوبة لتحقيق ١٥٠ دورًا متميزًا. المواهب المحددة هي:

  • السعي: (مثال: الدافع لتحقيق الإنجاز، والحاجة إلى الخبرة، والدفع لوضع المعتقدات موضع التنفيذ)
  • التفكير: (مثال: التركيز والانضباط والمسئولية الشخصية)
  • العلاقة أو التواصل: (مثال: التعاطف، والانتباه إلى الفروق الفردية، والقدرة على الإقناع، وتحمل المسئولية).

سيقوم أخصائيو الموارد البشرية بدعم المديرين التنفيذين بفعالية أكبر إذا ما وصوا لطرق لتحديد المواهب مثل الاختبار الواقعى وإجراء المقابلات السلوكية. وعند التحقق من الخلفية ابحث عن أنماط طلبات المواهب. (على سبيل المثال، هل قام المتقدم للوظيفة بتطوير كل منصب جديد حصل عليه من الصفر؟
و فيما يلي ثلاثة وظائف حيوية إضافية للمديرين العظماء
عند تحديد التوقعات للموظفين، حدد النتائج الصحيحة (When Setting Expectations for Employees, Establish the Right Outcomes)
وفقًا لكتاب (أولًا، اكسر جميع القواعد: ما يفعله أعظم المديرين في العالم بشكل مختلف) يساعد المدراء الكبار كل فرد على وضع أهداف وغايات تتناسب مع احتياجات المنظمة.
فهم يساعدون كل موظف على تحديد النتائج المتوقعة، و ما سيبدوا عليه النجاح عند الانتهاء. ثم يبتعدون عن طريقهم.
في تجربتي، يتم تنفيذ معظم العمل من قبل أشخاص لا يخضعون لإشراف دائم من المدير. و بالنظر إلى هذه الحقيقة، فمن المنطقي السماح للموظف بتحديد المسار الصحيح الذي يتخذه لتحقيق أهدافه. سيختار بلا شك المسار الذي يعتمد على المواهب الفريدة و القدرة على المساهمة في الأداء.
سوف يرغب المديرون فى إنشاء مسار حاسم ومراجعة دقيقة لردود الفعل، و ستدفع عملية الإدارة الجزئية و مراقبة كل جزء فى المنظمة المدير إلى الجنون مما يجعله يفقد العديد من الموظفين ظنًا منهم أنه لا يثق بهم.
ويمكن لخبراء الموارد البشرية دعم هذا النهج للإدارة عن طريق تدريب المديرين على أساليب أكثر مشاركة. يمكنك إنشاء أنظمة المكافآت التى تميز المديرين الذين قاموا بتطوير قدرات أداء الآخرين وتحقيق النتائج. يمكنك تعزيز إنشاء أهداف على مستوى المنظمة لتحفيز الأداء.
عند تحفيز الفرد، ركز على نقاط القوة (When Motivating an Individual, Focus on Strengths)
يقدّر المديرون العظماء أهمية تنوع الأفراد داخل فريق عملهم، كما أوضح باكنجهام وكوفمان. فهم يؤمنون بمساعدة الأفراد على أن يصبحوا أكثر من ما هم عليه بالفعل، لأن كل فرد يتمتع بنقاط القوة الفريدة من نوعها، التى سوف تؤدى إلى النجاح.
إنهم يركزون على نقاط قوة الفرد ويتحكمون في نقاط ضعفه. يكتشفون ما يحفز كل موظف ويحاولون تقديم المزيد منه في بيئة عمله.
على سبيل المثال، إذا كان التحدى هو ما يشتهر به موظفيك. فتأكد من أن لديهم دائمًا مهمة صعبة ومليئة بالتحديات.إذا كان موظفك يفضل الأعمال الروتينية، فأرسل الأعمال الروتنية و المتكررة إليه. إذا كان يتمتع الموظف بحل مشكلات الآخرين، فقد يكون موظفًا جيدًا فى خدمة العملاء.
عوضًا عن ضعف الموظفين وكمثال على ذلك، يمكنك أن تجد للموظف شريكا في تدريب الأقران يجلب نقاط القوة التي قد يفتقر إليها في مهمة أو مبادرة. قم بتوفير التدريب لتعزيز المهارات في مجالات الأداء اللازمة.
ويمكن لمتخصصي الموارد البشرية المساعدة فى حل المشكلات مع المديرين الباحثين عن أفكار لإدارة نقاط الضعف. يمكنك الاهتمام بنقاط القوة الفردية وأن يكون للأفراد الفرصة لاستخدام مواهبهم فى وظائفهم.
يمكنك التخطيط للمكافآت والتقدير والتعويض وأنظمة تطوير الأداء التى تعزز بيئة العمل التي يشعر بداخلها الموظفين بالتحفيز للمساهمة. مع الوضع فى الاعتبارالنصيحة المذكورة فى كتاب المديرين العظماء الذى يُوصى بـأنه "عليك قضاء معظم الأوقات مع أفضل موظفيك".
العثور على الوظيفة المناسبة لكل شخص (Find the Right Job Fit for Each Person)
لا تتضمن مهام المدير مساعدة كل موظف على التطور و النمو. فوظيفته هى تحسين الأداء. وللقيام بذلك، عليه أن يحدد ما إذا كان كل موظف في الدور الصحيح المناسب له.
بالإضافة إلى ذلك، يحتاج المدير إلى العمل مع كل شخص لتحديد ما يعنيه "النمو و التطور في دوره"، وبالتالي قدرته على المساهمة في الأداء داخل المنظمة.
وبالنسبة لبعض الأفراد، قد يعنى ذلك الحصول على ترقية، وبالنسبة للآخرين، يعنى هذا توسع الوظيفة الحالية. وبالمعنى التقليدى، يعتقد الأفراد أن التطور الوحيد فى مكان العمل يأتى عن طريق الترقي الوظيفي.
لم يعد هذا صحيحًا، وأنا لا اعتقد أنه من أفضل ممارسات التفكير. وفقًا لما قاله باكنجهام وكوفمان،"اصنع بطلًا فى كل دور". تذكر دائمًا كتاب بيتر، وهو كتاب يؤكد أن الأفراد يتم ترقيتهم إلى مستوى عدم الكفاءة لديهم

يجب على محترفي الموارد البشرية الحفاظ على فهم دقيق للمواقف والاحتياجات في جميع أنحاء المنظمة، لمساعدة كل فرد على تجربة العمل المناسبة.
تعرف على مواهب وقدرات كل موظف فى مؤسستك. مع الاحتفاظ بالوثائق الجيدة للاختبار و طلبات التقدم للوظائف وتقييم الأداء وخطط تطوير الأداء.
قم بتطوير عمليات الترقية والتوظيف التى تدعم وضع الموظفين في الوظائف المناسبة. وتوفير فرص للتطوير المهنى وخطط التعاقب التى تؤكد على "تناسب" الخبرة.
كمحترف في الموارد البشرية، إذا كنت تستطيع مساعدة المديرين والمشرفين في مؤسستك على فهم هذه المفاهيم وتطبيقها، فستساعد في إنشاء مؤسسة ناجحة تضم أشخاصًا مساهمين موهوبين أقوياء. أليس هذا هو نوع العمل الذي تريده لنفسك أيضًا؟