l
التخطيط الإستراتيجي
” مفهومه وإطاره الإرشادي“

دكتور / أيمن على عمر
مفاهيم الإستراتيجية
اسُتخدم لفظ الإستراتيجية منذ عدة قرون في العمليات الحربية وهي كلمة يونانية مشتقه من كلمة "استراتيجوس" وتعني فن القيادة.
انتقل مفهوم الإستراتيجية إلى مجال الأعمال في الثلاثين سنة الأخيرة من القرن العشرين، عندما دعا الرئيس الأمريكي الأسبق ليندون جونسون في عام 1965 إلى تطبيق نظام التخطيط الاستراتيجي في جميع الأجهزة الفيدرالية للحكومة الأمريكية.

تابع / مفاهيم الإستراتيجية
lقبل نهاية الستينات من القرن الماضي عبر التخطيط الاستراتيجي حدود الولايات المتحدة إلى أوروبا ثم إلى بعض الدول النامية وأهم تلك الدول ماليزيا.
lيطلق لفظ الإستراتيجية على الأهداف المحددة ووضع البدائل ومقارنة التكاليف والفوائد المرتبطة بها وتقييمها ثم اختيار البديل الإستراتيجي الأفضل ووصفة في برنامج زمني قابل للتنفيذ.
lنستطيع القول أن التخطيط الإستراتيجي هو العملية التي يتم من خلالها تنسيق موارد المؤسسة مع الفرص المتاحة لها وذلك على المدى الطويل، والخطة الإستراتيجية هي خطة عمل شاملة طويلة الأجل تهدف المؤسسة من خلالها إلى تحقيق الأهداف الموضوعة.


قواعد حاكمة لإعداد الخطة الإستراتيجية
lقبل إعداد الخطة الإستراتيجية لا بد من وجود قواعد حاكمة أو خطوط مرشده في اتخاذ القرارات تنبع من الإجابة على التساؤلات التالية:

1- ما هي مؤسستنا؟ وأين هي؟
2- ما الذي يجب أن تكون عليه؟ وأين يجب أن تكون؟
3- كيف يمكن تحقيق ذلك؟
l عناصر التخطيط الإستراتيجي
lوضع الإطار العام للإستراتيجية
lدراسة العوامل البيئية الخارجية المحيطة بالمؤسسة وتحديد الفرص التي تتيحها والمخاطر التي تفرضها، وكذلك العوامل الإدارية والتنظيمية الداخلية وتحديد ما تتضمنه من نقاط القوة والعنف.
lتعريف الغايات ووضع الإستراتيجيات البديلة والمقارنة بينها واختيار البديل الإستراتيجي الذي يعظم من تحقيق الغايات في ظل الظروف المحيطة.
l تابع / عناصر التخطيط الإستراتيجي
lضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات حيث يتم ترجمة الغايات والأهداف الطويلة الأجل إلى أهداف متوسطة وقصيرة الأجل ووضع البرامج الزمنية لتحقيقها.
l تقييم الأداء في ضوء الغايات والأهداف والخطط الموضوعة ومراجعة وتقييم هذه الخطط في ظل الظروف المحيطة.
l استيفاء المتطلبات التنظيمية اللازمة وتحقيق تكيف التنظيم مع التغيرات المصاحبة للقرارات الإستراتيجية.
l مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجي
lالخطة الإستراتيجية (طويلة الأجل): (5-10) سنوات.
lالخطط المتوسطة الأجل: 3 سنوات.
lالخطط قصيرة الأجل: سنوية فأقل .
lعوائق التخطيط الإستراتيجي
lعدم التأكد من الظروف المالية أو مصادر التمويل.
lعدم رغبة السلطة العليا في المؤسسة في الإفصاح عن طبيعة التغيرات الهيكلية المطلوبة خاصة عندما يكون في هذه التغيرات مساس بمصالح سائدة مما يؤدي إلى التضارب في عملية التخطيط وعدم وضوح الأهداف.
lعدم وضوح المسؤوليات في مختلف وحدات المؤسسة.
lانشغال المستويات الإدارية العليا بالمشكلات الروتينية اليومية وإهمال المشكلات الإستراتيجية التي تتعلق بتطور المؤسسة على المدى الطويل.
l تابع / عوائق التخطيط الإستراتيجي
l تميل الإدارة إلى أن تقبل نظام التفكير أو التخطيط الإستراتيجي في أوقات الأزمات ولكن عندما تنتهي الأزمة يتم الرجوع إلى النظام التقليدي.
lالاعتقاد أو الافتراض أن التخطيط الإستراتيجي هو مسؤولية جهة متخصصة في التخطيط وليس مسؤولية كافة المستويات الإدارية.
lنظام الحوافز يركز على النتائج قصيرة الأجل دون ارتباطه بالغايات الإستراتيجية المرسومة للأجل الطويل.
l تابع / عوائق التخطيط الإستراتيجي
lوضع نظـم جديـدة دون مشاركة الأفـراد فيها أي دون تهيئة الثقـافة المؤسـسية الموائمة لهذه النظم.
lعدم توفر نظام معلومات متكامل وديناميكي.
lعدم تشجيع التفكير ألابتكاري إجمالاً بسبب سيطرة النمط البيروقراطي في الإدارة والتخطيط.
lإطار إرشادي للتخطيط الإستراتيجي
أ. تحديد رؤية المؤسسة (Vision):
الرؤية هي صورة تخيلية ذهنية، أو حلم نصبو إلية مستقبلاً بصفه عامة:
•عبارة موجزه تخاطب القلب والروح.
•تركز على الرغبة في التميز والتفوق والإبداع.
•تصاغ بلغة عاطفية مؤثرة.
•تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم لتحقيقها.
•يجب أن تكون واقعية وقابلة للتطبيق .
lب. تحديد قيم المؤسسة (Values):
القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع المجتمع والمتعاملين والموظفين، وتنطلق القيم من (الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على تعميمها وضمان التزام الإدارة العليا والموظفين بتطبيقاتها ومتطلباتها.
lج. تحديد رسالة المؤسسة (Mission):
الرسالة فقره قصيرة تعبر عن غاية المؤسسة وهي تجيب على عدد من الأسئلة منها:

•لماذا وجدت المؤسسة وما هو عملها الرئيسي ؟
•لمن تقدم المؤسسة خدماتها أو منتجاتها؟
•كيف تؤدي المؤسسة عملها وتقدم خدماتها؟
l تابع / تحديد رسالة المؤسسة
يجب مراعاة الاعتبارات الأساسية التالية عند تحديد رسالة المؤسسة :

lأن تكون مكتوبة.
lأن تكون محدده.
lأن تكون عامـة.
lأن يتـم إعـدادها من قبـل أعلـى سـلطة في المؤسسة.
lد. تحديد الغايات المستقبلية (Goals):

وهي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خلال مده زمنية ويجب أن تكون:
lمتوافقة مع رسالة المؤسسة.
l قابلة للقياس.
l قابلة للتحقيق.
l متقدمة على الأهداف السابقة.
l غير متضاربة أي واضحة ومفهومة.
l مقبولة ومرنه.
l تعكس أولويات العمل.
lوأهم المجالات الأساسية التي تحدد الغايات ما يلي:
lوضع المؤسسة وسمعتها محلياً وإقليميا ودولياً.
lالإنتاجية ونوعية المخرجات.
lحجم الموارد المستخدمة.
lتطور أداء المسؤولين في المؤسسة.
lتطور أداء العاملين في المؤسسة.
lالمسؤولية الاجتماعية للمؤسسة.
lتطوير أنظمة المؤسسة.
lﻫ. تحديد واختيار خطة وإستراتيجية العمل الملائمة:
lتحديد مجالات العمل الرئيسة التي يجب التركيز عليها.
lتحديد عوامل ومعايير النجاح الخاصة بكل مجال من هذه المجالات.
lتحديد الأنظمة والإجراءات والبرامج والسياسات اللازمة لضمان النجاح في كل مجال.
lتحليل طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة والعمل على تطويرها.
lمراحل التخطيط الإستراتيجي
lالمرحلة الأولى : الإعداد للتخطيط

.1تحديد فريق التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصلاحيات على أعضاء الفريق.
.2تحديد المدة الزمنية اللازمة لإنجاز مشروع الخطة.
.3البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها.
.4دراسة ظروف العمل المحيطة والتعرف على خطط التنمية الاجتماعية والاقتصادية للدولة.
.5ضمان مشاركة الإدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط.
lتابع / مراحل التخطيط الإستراتيجي
lالمرحلة الثانيـــة: دراسة الثقافة التنظيمية للمؤسسة.
lالمرحلة الثالثـــة:تحديد رؤية المؤســـسة ورسالتها وأهدافها المستقبلية بمشاركة فاعلة وإشراف مباشــر من الإدارة العليا.
lالمرحلة الرابعــة: تحديد واختيار خطـة وإستراتيجـية العمل.
lالمرحلة الخامسـة: تقييم الأداء المؤسسي من خلال دراسة وتحليل وتقييم الأداء الحالي ونقاط الضعف والقـوة وفرص التحسـين والتطـوير والمخاطر المتوقعـة لكل مجال من مجالات العمل الرئيسة.
lتابع / مراحل التخطيط الإستراتيجي
lالمرحلة السادسة: تجميع خطط العمل توحيدها.
lالمرحلة السابعـة: إعداد سيناريوهات وخطط بديلة لتطبيقها في الحالات الطارئة.
lالمرحلة الثامنـــة: تنفيذ الخطة.
lالمرحلة التاسـعة: متابعة التنفيذ وتقييم مدى التقدم في الإنجاز.
l
l
lالتحليل الإستراتيجي ”بالتطبيق على جامعة“
أ. عوامل القوة (Strengths)

lأعضاء هيئة تدريس مؤهلين.
lبنيه تحتية متكاملة.
lمختبرات وتجهيزات متطورة.
lبرامج دراسية حديثة ومتنوعة في مرحلتي البكالوريوس والماجستير.
lسمعة الخريجين جيدة جداً.
lبحث علمي متميز محلياً وإقليمياً.
lحرم جامعي واسع يسمح بأن تكون الجامعة منتجة.
lتابع / التحليل الإستراتيجي

ب. عوامل الضعف (Weaknesses)


lارتفاع تكاليف البرامج الدراسية كون الجامعة لا تطرح برامج في العلوم الإنسانية والاجتماعية والإدارية والتربوية.
lبُعد الجامعة نسبياً عن الخدمات الفندقية وأماكن الترفية والتسوق.
lضعف في النشاطات الترويجية والتسويقية.
lمحدودية البرامج الموجهة للطلبة الجدد خاصة الطلبة العرب والأجانب.
lضعف في التنسيق والتعاون مع القطاعين العام والخاص.
lمعظم البرامج والمجالات الدراسية تشابه تلك الموجودة في الجامعات الأخرى داخل وخارج الأردن.
lضعف الاتصال مع مراكز البحوث والمؤسسات الأكاديمية العالمية.
lج. الفرص (Opportunities)
lنسبة النمو السكاني عالية في الأردن والوطن العربي.
lإقبال كبير على التعليم العالي خاصة في دول الخليج العربي.
lبيئة المجتمع المحلي متطورة ومحافظة.
lقرب الجامعة من سوريا وفلسطين.
lد. المخاطر والتهديدات (Threats)
lتزايد في عدد الجامعات الرسمية والخاصة داخل الأردن.
lفتح فروع للجامعات العالمية المشهورة في دول الخليج العربي.
lالبدء في إنشاء جامعات خاصة في الدول المجاورة خاصة سوريا.
lتناقص الدعم المالي الحكومي للجامعات الرسمية.
lالغايات الإستراتيجية
lتوحيد وتجذ ير الثقافة المؤسسية المنبثقة من رؤية الجامعة ورسالتها .
lتهيئة البيئة الجامعية التي تلبي تطلعات الطلبة العرب والأجانب وتعزز النشاطات الطلابية وترقى بمستوى تفكير الطلبة أخلاقياً وسلوكياً.
lتحقيق معايير الاعتماد العالمية للجامعات في جميع البرامج والمجالات الأكاديمية.
lربط برامج البكالوريوس والدراسات العليا كماً ونوعاً بمتطلبات وحاجات سوق العمل.
lتابع/ الغايات الإستراتيجية
lتطبيق إدارة الجودة الشاملة في الخدمات الإدارية والفنية والمالية التي تقدمها الجامعة.
lمضاعفة الأنفاق على مشاريع البحوث العلمية الأساسية والتطبيقية خاصة تلك التي تتواكب مع المستجدات العلمية والتكنولوجية وتساهم في تشجيع الإبداع والابتكار والتميز.
lزيادة الإيرادات وضبط النفقات في جميع المجالات وتحقيق الاعتماد الكامل على الذات بحلول عام 2012.
lمراحل إعداد وتنفيذ الخطة الإستراتيجية المتكاملة
أ. عرض الإطار العام للخطة الإستراتيجية على مجلس العمداء ومدراء الوحدات والدوائر الإدارية.
ب. تشكيل لجنة عليا على مستوى الجامعة للإشراف على أعداد الخطة الإستراتيجية المتكاملة وتنفيذها.
ج. تشكيل لجان فرعية على مستوى الكليات والوحدات والدوائر الإدارية تكون مهمتها:
.1تحديد الرؤية والرسالة للكلية أو الوحدة أو الدائرة الإدارية.
.2تحديد الأهداف التفصيلية التي تتوافق مع الغايات الإستراتيجية للجامعة.
.3إعداد السياسات والأنظمة والتعليمات والبرامج التي تحقق الأهداف التفصيلية.
.4وضع إطار زمني لتنفيذ جميع المهام المترتبة على إنجاز الخطة الإستراتيجية الفرعية.
lتابع / مراحل إعداد وتنفيذ الخطة الإستراتيجية المتكاملة
د. تجميع الخطط الفرعية من قبل اللجنة العليا لكل مجال من مجالات العمل الرئيسة للجامعة ومراجعتها وتنظيمها وتوحيدها في خطة إستراتيجية متكاملة تتضمن تحديداً للموارد المالية والبشرية اللازمة.
ﻫ. إعداد سيناريوهات وخطط بديلة لتطبيقها في الحالات الطارئة.
و. شرح الخطة والتعريف بها لجميع المعنيين في مناسبة احتفالية قبل البدء بتنفيذها.
ز. متابعة التنفيذ وتقييم مدى التقدم في الإنجاز وتحليل معوقات الأداء والحد من تأثيراتها السلبية وتقديم تغذية راجعة للجهات المعنية لتمكنها من إجراء التعديلات أو الإضافات الملائمة. وهذه المرحلة من مسؤولية اللجنة العليا واللجان الفرعية.
l