الموضوع: برنامج مهارات التغيير

التغيير سُـنًة الحياة .. كل شى من حولنا يتغير ويتطور.. ويتم هذا التغيير بإيقاع متسارع .. ففى كل لحظة .. تظهر ظروف جديدة .. أفكار جديدة .. منتجات جديدة .. مفاهيم إدارية جديدة ... إلخ .. فإن لم تواجه الشركات هذا التغير المتسارع .. بالمرونة اللازمة .. من خلال التغيير الضرورى لبنيتها الأساسية .. من تكنولوجيا ... وهياكل تنظيمية .. ونظم وأساليب عمل .. وعلاقات إنسانية ... إلخ .. فإنها سوف تخرج من دائرة المنافسة ... وتنزوى مبكراً .. فما هو دور المدير (وكيل التغيير) .. فى إدارة التغيير .. وما هى مهارات التطوير والتغيير التى يحتاج إليها .. ؟

الفئة المستهدفة بالبرنامج:
مديرى الإدارات ورؤساء الأقسام.

أهداف البرنامج:
يهدف البرنامج بشكل عام إلى إكساب وتنمية معارف ومهارات المشاركين فى مجال إدارة التغيير والتطوير بحيث يصبحوا وكلاء للتغيير فى إطار مشروع شامل لتطوير مجموعة شركات العربى، كما يهدف البرنامج إلى تغيير إتجاهات المشاركين نحو أهمية التغيير وكيفية تطبيقه.
ومن المتوقع بنهاية البرنامج أن يصبح المشاركون قادرين على:
1- التعرُّف على ركائز التميز الإدارى ومحاوره و متطلباته ... وإدراك أهمية تطوير شركاتهم لتلبية متطلبات التميُّز الإدارى .
2- إدراك حتمية التغيير والتطوير لمواجهة تحديات تغير ظروف البيئة العالمية والإقليمية والمحلية وتلبية متطلبات التميز الإدارى .
3- التعرُّف على المفاهيم الأساسية للتغيير والتطوير والمفاهيم المرتبطة به.
4- التعرُّف على مداخل وإستراتيجيات التطوير والتغيير على المستوى المؤسسى وعلى مستوى الأفراد .. والتعرُّف على خصائص ومتطلبات مدخل التحسين المستمر (كايزن) ومدخل التطوير التنظيمى والمداخل المركزة على الأفراد.
5- التعرُّف على وتطبيق مهارات إدارة وقيادة عملية التغيير وإدخال التغيير فى شركاتهم ووحداتهم الإدارية.
6- إعداد مشروع للتغيير والتطوير فى إطار مشروع المبادرة كمشروع تطويرى شامل لمجموعة العربى.
الوحدة التدريبية الأولى: مقدمة: هل تريد أن تحصل مجموعة شركات العربى على جائزة تميُّز إدارى دولية .. ؟
الوحدة التدريبية الثانية : حتمية التغيير .. من أين نبدأ ؟
الوحدة التدريبية الثالثة: المفاهيم الأساسية للتغيير.
الوحدة التدريبية الرابعة: مداخل التطوير والتغيير.
الوحدة التدريبية الخامسة: إدارة وقيادة التغيير.

الوحدة التدريبية السادسة: خاتمة: الإستجابة الذكية لمجموعة شركات العربى .. "مشروع المبادرة"

مقدمة:
هل تريد أن تحصل مجموعة شركات العربى
على جائزة تميزُّ إدارى دولية .. ؟

• أهداف الوحدة :
1- التعرُّف على مفهوم التميُّز الإدارى وجوائزه الدولية مع إلقاء الضوء على متطلبات وركائز جائزة مالكوم بولدريدج الدولية.
2- إدراك أن أداء المنظمة هو محصلة تفاعل المداخل والأساليب والتكنولوجيا الإدارية، وإدراك أن هذه العناصر هى العناصر محل التطوير والتغيير.
3- إدراك أن أداء الفرد هو محصلة تفاعل المهارات الإنسانية والتحليلية والإبتكارية، وإدراك أن هذه المهارات هى المهارات محل التطوير والتغيير.
4- التعرُّف على ركائز توجهات الإستراتيجية الشمولية للمنظمة فى إطار مفهوم الإستجابة الذكية.

• عناصر الوحدة :
1- التميُّز الإدارى .. وجائزة مالكوم بولدريدج.
2- أداء المنظمة .. محصلة تفاعل المداخل والأساليب والتكنولوجيا الإدارية.
3- أداء الفرد .. محصلة تفاعل المهارات الإنسانية والتحليلية والإبتكارية.
4- توجهات الإستراتيجية الشمولية للمنظمة .. فى إطار مفهوم الاستجابة الذكية.

لعنصر الأول: التميُّز الإدارى .. وجائزة مالكوم بولدريدج

ثلاث جوائز للتميز الإدارى ...

من اليابان والولايات المتحدة وأوروبا

القيم والمفاهيم الأساسية ... لجائزة مالكولم بولدريدج

المحاور (الفئات) السبعة
لجائزة مالكولم بولدريدج

قائمة التميز فى الأداء على المحاور السبعة
لإصدار سنة 2001 ...
مقدمة : الصورة التنظيمية
م/1 : الوصف التنظيمى / م/2 : التحديات التنظيمية
محاور / عناصر إصدار 2001 النقـــــاط النسبة المئوية
العنصر المحور العنصر المحور
1- القيـــــــــــــادة 120
12.0%
1/1 القيادة التنظيمية 80 8.0%
1/2 المسئولية العامة والمواطنة 40 4.0%
2- التخطيط الإستراتيجى 85
8.5%
2/1 إعداد الإستراتيجية 40 4.0%
2/2 نشر الإستراتيجية 45 4.5%
3- التوجه للعميل والسوق 85
8.5%
3/1 المعرفة المتعلقة بالعميل والسوق 40 4.0%
3/2 العلاقات مع العميل ورضائه 45 4.5%
4- المعلومات والتحليل 90
9.0%
4/1 قياس وتحليل الأداء التنظيمى 50 5.0%
4/2 إدارة المعلومات 40 4.0%
5- التوجه للموارد البشرية 85
8.5%
5/1 نظم العمل 35 3.5%
5/2 تعليم وتدريب وتنمية العاملين 25 2.5%
5/3 جودة أوضاع العاملين ورضائهم 25 2.5%
6- إدارة العملية 85
8.5%
6/1 عمليات المنتجات والخدمات
(تصميم/إنتاج/توريد...) 45 4.5%
6/2 عمليات تنمية الأعمال
(البحوث/التسويق/الموردين..) 25 2.5%
6/3 العمليات المساندة (مالية/بشرية/إدارية ...) 15 1.5%
7- نتائج الأعمــــــــــــال 450
45%
7/1 نتائج قياس التوجه للعميل 125 12.5%
7/2 النتائج المالية والتسويقية 125 12.5%
7/3 نتائج قياس الموارد البشرية 80 8.0%
7/4 نتائج قياس الفعالية التنظيمية 120 12.0%
1000 1000 100% 100%
أهم من فازوا بجائزة مالكولم بولدريدج ...



- AT & T Consumer Communications Services (1994)
- AT &T Network System Group (1992)
- AT & T Universal Card Services (1992)
- Cadillac Motor Car Company (1990)
- Federal Express Corporation (1990)
- IBM Rochester (1990)
- Motorola Inc. (1988)
- The Ritz – Carlton Hotel Company (1992)
- Texas Instruments Incorporated: Defense Systems & Electronics Group (1992)
- Westinghouse Electric Corporation: Commercial Nuclear Fuel Division (1988)
- Xerox Corporation: Business Products & Systems (1989)


وقريباً – إن شاء الله – تحصل مجموعة العربى على الجائزة الأوروبية للجودة European Quality Award

العنصر الثانى: أداء المنظمة .. محصلة تفاعل المداخل والأساليب والتكنولوجيا الإدارية
المداخل والهياكل الإدارية .. المفاهيم والبنية الأساسية

1 إدارة الجودة الشاملة Total Quality Management (TQM)
2 التحسين المستمر Continuous Improvement (CI)
3 تعميم الرقابة على الجودة فى المنظمة Company Wide Quality Control (CWQC)
4 توكيد الجودة Quality Assurance (QA)
5 الرقابة الشاملة للجودة Total Quality Control (TQC)
6 كايزن (المفهوم اليابانى للتحسين المستمر) Kaizen
7 الإدارة البيئية Environmental Management
8 إدارة المعرفة Knowledge Management
9 إدارة البحوث والتطوير Research & Development (R & D)
10 التوفير اللحظى للموارد Just In Time (JIT) Resources
11 إعادة الهندسة Re-engineering
12 إدارة سلسلة التوريد Supply-Chain-Management
13 تخريج الموارد Outsourcing
14 تصغير الحجم Downsizing
15 المنظمة التخيلية Virtual Organization
16 التطوير التنظيمى Organizational Development
17 الإدارة المرئية Visual Management
18 إدارة العملية Process Management
19 ... إلخ ... إلخ ... إلخ ... إلخ

1 التنظيم المصفوفي Matrix Organization
2 فرق العمل المستقلة Autonomous Teams
3 فرق التحسين المستمر Continuous Improvement Teams
4 حلقات الجودة Quality Circles
5 تنظيم الظل Shadow Organization
6 التنظيم المُشبّك Network Organization
7 التنظيم المرن Fluid Organization
8 التنظيم المسطح Flat Organization
9 التنظيم الحر Liberation Organization
10 التنظيم التخيلى Virtual Organization
11 ... إلخ ... إلخ ... إلخ ... إلخ

تنظيم ميكانيكي : سلطة مركزية .. مصدر السلطة الموقع الرياسي .. إجراءات وقواعد كثيرة ومفصلة .. انسياب المعلومات عبر قنوات محددة ورسمية .. أفق زمني قصير للرؤية والأهداف .. الميل إلى الاستقرار وعدم التغيير .. مناسب لبيئة خارجية مستقرة لمنظمة تمارس نشاطاً تقليدياً مستقراً.

متطلبات نجاح تنظيم المصفوفة:
• عدم التقيد بمبدأ وحدة الرئاسة: المهندس ( أ ) يرأسه مدير المشروع ( أ ) تنفيذيأ ويرأسه مدير إدارة الإنشاءات وظيفياً.
• المشاركة على تقاسم السلطة بين مديرى المشروعات و المديرين الوظيفيين.
• حسم الصراعات بالمواجهة المباشرة.

الأساليب التنفيذية والأدوات الذهنية والسلوكية .. التشغيل والقدرات البشرية


1 أدوات تحسين الجودة Quality Improvement Tools
2 الأدوات السبعة القديمة The Seven Old Tools
3 الأدوات السبعة الجديدة The Seven New Tools
4 تكاليف الجودة Quality Costs
5 التكاليف المعتمدة على الأنشطة Activity Based Costing (ABC)
6 أسلوب تحليل الأغراض القطاعية Departmental Purpose Analysis (DPA)
7 خرائط التدفق Flowcharts
8 وظيفة نشر الجودة Quality Function Deployment (QFD)
9 أساليب التخطيط والجدولة الزمنية : بيرت والمسار الحرج PERT & CPM
10 الأساليب الإحصائية الوصفية Descriptive Statistical Techniques
11 أساليب الإستدلال الإحصائى Statistical Inference
12 أساليب التنبؤ الإحصائى Statistical Forecasting
13 أساليب بحوث العمليات Operations Research (OR)
14 .. إلخ .. إلخ .. إلخ .. إلخ

1 التفكير الأفقى Lateral Thinking ( دى بونو (De Bono
2 العادات السبع للتفكير الإبتكارى Seven Habits of Creativity
3 العادات السبع للفعالية Seven Habits of Effectiveness
(ستيفن كوفى Stephen Covey )
4 العصف الذهنى Brainstorming
5 بناء الفريق Team Building
6 التمكين Empowerment
7 تحليل مجال القوى الداعمة والقوى المعوقة Force-Field Analysis
8 التفاعل البناء Constructive Interaction
9 .. إلخ .. إلخ .. إلخ .. إلخ

التكنولوجيا الإدارية .. الكفاءة العالية فى التشغيل

1 الشبكة الدولية Internet
2 الشبكة المحلية Intranet
3 التصميم بالكمبيوتر Computer-Aided-Design (CAD)
4 التصنيع بالكمبيوتر Computer-Aided-Manufacture (CAM)
5 نظم التصنيع المرنة Flexible Manufacturing Systems (FMS)
6 التصنيع المتكامل بالكمبيوتر Computer Integrated Manufacture (CIM)
7 الذكاء الإصطناعى Artificial Intelligence (AI)
8 الواقع التخيلى Virtual Reality (VR)
9 تطبيقات قواعد البيانات ، مثل : EXCEL
10 تطبيقات التخطيط والجدولة الزمنية ، مثل : PRIMAVERA
11 تطبيقات الأساليب الإحصائية ، مثل : SPSS
12 استخدام الإنسان الآلي Robotics
13 نظم دعم القرار بالكمبيوتر CDSS
14 ممارسة الأعمال إلكترونياً E-Business
15 الهواتف المتحركة Mobiles & Satellite Phones
16 .. إلخ .. إلخ .. إلخ .. إلخ
العنصر الثالث: أداء الفرد .. محصلة تفاعل المهارات الإنسانية والتحليلية والإبتكارية

العنصر الرابع: توجهات الإستراتيجية الشمولية للمنظمة .. في إطار مفهوم الاستجابة الذكية


1- التوجه إلى هناك .. بدلاً من الغرز هنا
2- تشكيل غداً .. بدلاً من الإنغماس فى الآن
3- التركيز على التفكير .. بدلاً من إنشغال الجسد
4- التركيز على نحن .. بدلاً من أنا .. أو .. هم
5- فهم وتقبل الآخر .. بدلاً من فرض قوالب أنفسنا
6- السعى إلى تحمل المسئولية .. بدلاً من التنصُّل منها
7- تحمل المخاطرة .. بدلاً من إيثار السلامة
8- التوجه للهام وإن كان صعباً .. بدلاً من الإنغماس فى العاجل
9- تبنى مفهوم التقييم اللاحق بالمراجعة Audit .. بدلاً من المتابعة اللصيقة
10- السعى للتغيير المستمر نحو الأفضل .. بدلاً من التقيد بالوضع الراهن
11- التوجه للوقاية .. بدلاً من الإنشغال بتصحيح الإنحرافات المتكررة
12- إعمال الحكمة والعقل .. بدلاً من التقيد الأعمى بالقواعد
13- التصرف بناءً على الحقائق .. بدلاً من الإعتماد على الإفتراضات والمثاليات
14- الإتصال المفتوح الحر .. بدلاً من السرية وحبس المعلومات
15- الإصرار على الموضوعية .. بدلاً من التحيٌّز الشخصى أو الفئوى
16- تقييم العائد أو المنفعة المستقبلية .. بدلاً من خفض التكاليف الحالية
17- التوجه إلى إرضاء العميل والحفاظ عليه .. بدلاً من التركيز على المواصفات والتعليمات
18- إدراك الكل الشمولى .. بدلاً من الجزء التفصيلى
19- إستهداف إنجاز النتائج بفعالية وكفاءة .. بدلاً من بذل جهد أكبر فى ممارسة العمل
20- التفاعل البنَّاء سعياً للرأى الثالث .. بدلاً من الإتصال التصادمى دفاعاً عن رأينا
21- التوجه للتنظيمات الحرة وفرق العمل المستقلة .. بدلاً من التنظيمات الهرمية الجامدة
22- المبادأة بالمبادرة .. بدلاً من الإستجابة برد الفعل
23- صنع المستقبل .. بدلاً من إنتظاره
24- تحين الفرص وإقتناصها .. بدلاً من الإنشغال بالمشكلات
25- حل الأسباب الجذرية للمشكلات .. بدلاً من الإدارة بالتأنيب واللوم
26- الإنفتاح على الخارج .. بدلاً من التقوقع بالداخل
27- الإستفادة بعقول المرؤوسين .. بدلاً من إستغلال عضلاتهم
28- إشراك المرؤوسين وتمكينهم .. بدلاً ن توجهيهم بالأوامر والتعليمات
29- تنمية وتشجيع المرؤوسين والإعتراف بإنجازاتهم .. بدلاً من ترويضهم بالعصا والجزرة
30- تنمية وإفراز القادة .. بدلاً من إنتاج المديرين
31- توجيه الولاء للأفكار والمبادئ والرموز المشتركة .. بدلاً من توجيهه للفرد أو الجماعة
32- إستغلال المخّين معاً ، الأيسر (التحليل) والأيمن (الإبتكار) .. بدلاً من استغلاله كإنسان آلي مبرمج لتنفيذ التعليمات والتوجيهات
33- الإتصال التفاعلي وجهاً لوجه .. بدلاً من تبادل تلال من المذكرات والمكاتبات
34- التركيز على أولويات المهام .. بدلاً من مجرد عدد المهام المنجزة
35- التقييم الموضوعي للأداء الجماعي بناءً على معايير .. بدلاً من التقييم الشكلي للأداء الفردي
36- تشجيع روح التعاون الخلاّق .. بدلاً من إشعال نار التنافس الهدام
37- التفكير بمنطق نصر / نصر .. بدلاً من نصر / هزيمة
38- تطوير وإستخدام منظومات دعم القرار DSS .. بدلاً من استبدال الأرشيف بالكمبيوتر
39- استنتاج معنى الأرقام ودلالاتها بالأساليب الإحصائية .. بدلاً من الإعتماد على البيانات الرقمية المبعثرة
40- التنبؤ العلمى بالسلوك المستقبلي .. بدلاً من الغرق فى تلال أرشيف البيانات التاريخية
41- تطوير وإستخدام تكنولوجيا المعلومات .. بدلاً من التلوث الورقي
42- بناء خبرة المدير بالتعليم والتدريب وترسيخها بالتطبيق .. بدلاً من مجرد الممارسة كما تيسر

وهنا يثور تساؤلان هامان :

1- هل تريد أن يُدرَج إسم مجموعة شركات العربى ضمن قوائم من فاز بجوائز عالمية للتميُّز الإدارى وتصبح ممارساتها الإدارية مصدراً لتنظير الإٍدارة .. !؟



نعم لا



2- فى حالة إجابتك على السؤال الأول ب "نعم".....
فهل تعتقد أنها تستطيع أن تنافس الشركات العالمية العملاقة دون أن تقوم بعملية تطوير وتغيير على المستوى المؤسسى و على مستوى الأفراد "الموارد البشرية" وعلى مستوى العمليات ؟؟

نعم لا


حتمية التغيير .. من أين نبدأ؟


• أهداف الوحدة :
1- إدراك حتمية التجديد وتطوير المنظمات فى إطار توجهات عصر العولمة والتحديات الإقليمية والمحلية وسمات الإدارة المعاصرة.
2- التعرُّف على العوامل والقوى الضاغطة لإحداث التغيير والتطوير.
3- التعرُّف على دعائم تطوير وتجديد المنظمات.
4- إدراك أن القياس هو بوصلة التغيير والتعرُّف على أهم لغات القياس.

• عناصر الوحدة :
1- حتمية تجديد وتطوير المنظمات.
2- العوامل والقوى الضاغطة لإحداث التغيير.
3- دعائم تطوير وتجديد المنظمات.
4- دعائم نجاح التغيير والتطوير.
5- حتمية إحداث التغيير.
6- الأسباب التى تؤدى إلى حدوث التغيير.
7- أهمية التغيير ( أو التطوير).
8- حتمية التغيير... أقوال مأثورة.
9- القياس ... بوصلة التغيير.

العنصر الأول: حتمية تجديد وتطوير المنظمات


 أولاً: مُقـدِّمــة:
يمر العالم الآن بمرحلة جديدة تماماً تغيرات فيها أمور كثيرة عما كان سائداً حتى سنوات قليلة، فقد إنفجرات أوضاع سياسية كانت تبدو مستقرة وإنهارت دول عملاقة بإنهيار سور برلين فى 1989 ثم إنهيار الإتحاد السوفيتى، كذلك نشأت أوضاع اقتصادية جديدة تدور حول مفاهيم تحرير التجارة الدولية وتأكيد أهمية دور القطاع الخاص والتحول نحو إقتصاديات السوق فى كثير من دول العالم – وعلى الصعيد التقنى والعلمى شهد العالم طفرات هائلة إنتجت واقعاً جديداً يبدو للجميع يقوم على التواصل والإتصال اللحظى من خلال الأقمار الصناعية والشبكات الفضائية والإنترنت.
الخلاصة إذاً أن العالم يعيش عصراً سمى فى مرحلة "بعصر المعلومات" ثم أطلق عليه عصر ما بعد الصناعة وأخيراً يطلق عليه البعض عصر المعرفة ... وفى آخر المطاف عصر العولمة، وفى جميع الأحوال، وبغض النظر عن التسمية فإن سمات وملامح هذا العصر وآلياته ومعاييره تختلف جذرياً عن كل ما سبقته، وتفرض بالتالى على كل من يعاصره ضرورة الأخذ بالمفاهيم والآليات الجديدة والمتجددة.

وقد كان أخطر آثار العصر الجديد بروز التنافسية كحقيقة أساسية تحدد نجاح أو فشل منظمات الأعمال بدرجة غير مسبوقة ، ومن هنا أصبحت المنظمة فى موقف يحتم عليها العمل الجاد والمستمر لإكتساب الميزات التنافسية لإمكان تحسين موقفها النسبى فى الأسواق أو حتى مجرد المحافظة عليه فى مواجهة ضغوط المنافسين الحاليين والمحتملين .

 ثانياً: أهم السمات الأساسية والملامح السائدة فى عصر المنافسة الشرسة:
1- توجهات بارزة لسيطرة سياسية وإقتصادية وعسكرية للولايات المتحدة الأمريكية على العالم كله.
2- توجهات ومشروعات تتصاعد لتطبيق إقتصاديات السوق فى معظم دول العالم .
3- توجهات واضحة ومشروعات تتصاعد لتكوين تجمعات اقتصادية إقلميية (المجموعة الأوروبية، مجموعة الآسيان ، مجموعة APEC) .
4- مشاريع مطروحة لتجمعات إقتصادية جديدة فى منطقة الشرق الأوسط .
5- إنطلاقات هائلة للتكنولوجيا فى مختلف المجالات .
6- سيطرة متصاعدة لتكنولوجيا المعلومات على مختلف مجالات الإنتاج والأعمال والحياة .
7- إشتداد المنافسة العالمية، والإعتماد على البحوث والتطوير كأساس لخلق الميزة التنافسية للمنظمات والدول .
8- الإتجاه لتكوين تحالفات بين المنتجين (المنافسين) لمواجهة المنافسة، أو إستثمار الفرص السوقية.
9- الإتجاه نحو العالمية (الكونية) فى مجالات الأعمال .
10- الدور المتصاعد للقطاع الخاص فى مجالات التنمية والإستثمار فى مختلف دول العالم .
11- الإهتمام المتزايد بالعلم والبحث العلمى وتنمية الموارد البشرية .

 ثالثاً: توجهات العصر الحالى:

1- تطورات علمية وتكنولوجية مذهلة.
2- نهضة شاملة وسيطرة متكاملة للمفاهيم والأساليب المستندة إلى تكنولوجيا المعلومات.
3- توجه شامل نحو إختراق الحواجز الإقليمية وقيام سوق (إقتصاد) عالمى.
4- مع إتساع وتطور الإمكانيات التكنولوجية ، والتوجه نحو العالمية وحركة تحرير التجارة، تتجه منظمة الأعمال فى الأساس لتكون عالمية النزعة (الهوية).

5- المنافسة للإستحواذ على الأسواق هى السمة الرئيسية والبحث عن مزايا تنافسية هى التحدى الأكبر فى القرن القادم.

6- كل شىء يتغير ، كل شىء قابل للتغير ... الثابت الوحيد هو التغيير.

 رابعاً: سمات الإدارة المعاصرة:

1- الإرتباط بالسوق .
2- العمل على إرضاء العملاء ، وظهور ما يسمى ب "المنظمة المتوجهة بالعميل"
"customer driven organization"
3- السعى إلى التميز .
4- السعى إلى تحقيق ميزة تنافسية .
5- قبول التغيير .
6- التحديث والإبتكار .
7- العالمية والإنفتاح على العالم المتغير .
8- إحترام الإنسان وإستثمار طاقاته .
9- تأكيد الجودة الشاملة .
10- إستخدام البحوث والتطوير أساساً لتطوير المنتجات .
11- الإهتمام بتطوير الخدمات للعملاء .
12- الإتجاه نحو المستقبل .
13- إستثمار المعلومات (تكنولوجيا المعلوماتية) .


16- إنهيار المفاهيم والنظم التقليدية ... والإتجاه نحو التحرر والمرونة .
17- تغير النظرة نحو المرأة ... وإعتبارها عنصراً فعالاً فى المجتمع .
18- إهتمام شامل بالبيئة والمحافظة عليها (التنمية المتواصلة) .

وقد كان إنعكاس هذه الأفكار والمفاهيم الإدارية الجديدة على منظمات الأعمال حاسماً حيث تبينت المنظمات أن :
(1) كل شىء حولها يتغير ، وأيضاً كل شىء داخلها يتغير ( أو يجب أن يتغير) .
(2) ينشىء التغيير فرصاً لم تكن واردة أو بارزة ويثر عقبات ومخاطر بدرجات أشد وأخطر مما درجت الإدارة على التعامل معه .
(3) ولمواجهة المتغيرات والمحافظة على وجودها ... كان محتماً أن تغير الإدارة مفاهيمها وأساليبها وتوجهاتها ... ومن هنا برزت أفكار "الإدارة الجديدة" التى تقبل التغيير وتتعامل معه.
(4) وتتبع الإدارة الجديدة إستراتيجيات مختلفة تعتمد كلها فى الأساس على العنصر البشرى .
 خامساً: الحقائق الأساسية للعصر الحالى:

* تحولات اقتصاديـة
* تحولات سياسيــة
* تحولات إجتماعيـة
* تحولات ثقافيـــة
* تحولات عسكريـة
* تحولات مناخيــة
* تحولات تكنولوجية

 سادساً: آثار التحولات والتكنولوجيات الجديدة (والمتغيرة) على الإدارة:

* تعمل فى سوق مستقر منغلق . * تعمل فى سوق غير مستقر ومتقلب .
* تعتمد هيكل جامد وبيروقراطى . * تعتمد هيكل متفتح ومتغير ويتكيف مع الظروف .
* تطبق نظماً وسياسات ثابتة "جامدة" . * تطبيق نظماً وسياسات مرنة .
* يغلب عليها الإنحصار فى الحاضر والإلتفات إلى الماضى. * تطلع وتعامل مع المستقبل .
* غلبة الموارد المادية كأساس للإنتاج . * غلبة المورد البشرى كأساس للإنتاج .
* تتابعية التفكير والأداء . * تزامن التفكير والأداء .

كذلك برزت فى مواجهة منظمات الأعمال تحديات جديدة تفرض عليها مقارنة الأداء وما تحققه من إنجازات بما يصل إليه غيرها من المنظمات الأحسن تنظيماًُ والأفضل والأنجح فى السوق وهو ما يعبر عنه بالقياس إلى النمط الأفضل، وقد تطورت هذه الفكرة بتأثير المنافسة العالمية والرغبة فى الوصول إلى أفضل المستويات فى الأداء ، ومن ثم ظهرت فكرة المستوى العالمى للأداء .

والخلاصة أن تحسين الأداء وتطوير وتجديد المنظمة لم يعد أمراً إختياراً تلجأ إليه الإدارة أو تنصرف عنه بإختيارها ، ولكنه أصبح شرطاً جوهرياً لإمكان بقاء المنظمة وعدم إندثارها ، لذا كان الإهتمام فى الإدارة المعاصرة بقضية تطوير الأداء من منظور كلى شامل يستهدف فى الأساس تكوين وتدعيم القدرات التنافسية للمنظمة .

العنصر الثانى: العوامل والقوى الضاغطة لإحداث التغيير

 أولاً: على المستوى العالمى :

 ثانيًا : على المستوى الإقليمي :
1- التقدم الصناعى والإقتصادى الهائل فى كل من إسرائيل وتركيا وإيران.
2- الإضطرابات السياسية والأمنية فى الإقليم كله والمتمثلة فى:
- إحتلال العراق وأفغانستان.
- الأزمات السياسية والأمنية فى لبنان والسودان وسورية.
- الحروب الإسرائيلية المتكررة على لبنان وغزة.
- التمزق السياسى والإقتتال الداخلى فى فلسطين.
- القرصنة الصومالية.
- الإستقطاب السياسى وإنقسام العالم العربى إلى معسكرين.
- أزمة البوليساريو والصحراء المغربية.
- ..............إلخ.... إلخ
3- أزمات إقتصادية .. وتتمثل فى:
- إنهيار أسعار البترول.
- إنهيار البورصات العربية.
- ترحيل العمالة المصرية من الخليج العربى.
- إنكماش الموزانات المالية العربية.
- إنتشار سياسات التوطين الإقتصادى فى الخليج العربى (السعودة/التكويت/البحرنة ... إلخ) وكذلك فى ليبيا (التلييب).
- توسع قاعدة التصنيع فى الخليخ العربى.
- .... إلخ .... إلخ.

 ثالثًا : على المستوى المحلي :
1- الكساد و الركود الإقتصادى.
2- الخصخصة.
3- البطالة.
4- تراجع سياسات حماية الصناعات الوطنية.
5- قدوم رؤوس الأموال الأجنبية.
6- التوسع فى الإستيراد بدلاً من التوجه للتصنيع .
7- إغراق الأسواق المصرية بالمنتجات الصينية.
8- إضطراب القوانين والتشريعات المنظمة للنشاط الإقتصادى الصناعى والتجارى .
9- التنافسية الشديدة.
10- ظهور الكيانات الإقتصادية الكبيرة والتكتلات.
11- إنهيار البورصة المصرية.
12- تراجع أرقام الصادرات وإختلال الموازين التجارية المصرية مع دول العالم.
13- الإضطرابات والإعتصامات العُمّالية المتتالية.
14- تراجع جدارات (معارف/مهارات/إتجاهات) الكوادر البشرية المصرية.
15- ... إلخ ... إلخ ... إلخ .
 رابعًا : على مستوى الصناعة :

1- التغيرات المتسارعة والهائلة فى تكنولوجيا التصنيع وزيادة توجهها إلى الأتوماتكية.
2- توالى ظهور الإختراعات والمستحدثات.
هل لديك المزيد !؟

 خامسًا : على مستوى السوق :
1- الكساد والركود.
2- إزدياد حدة المنافسة بشكل متصاعد.
3- دخول منافسين جدد إلى السوق.
4- إغراق السوق بالسلع الصناعية المنافسة رخيصة السعر.
5- تراجع معدلات نمو المبيعات قياساً إلى معدلات النمو السكانى .
هل لديك المزيد !؟

العنصر الثالث: دعائم تطوير وتجديد المنظمات

 أولاً : الإدارة ... وحركة مناخ العمل:
تسعى الإدارة إلى تحقيق الأهداف التى قامت من أجلها وذلك بالعمل على تحقيق أعلى درجة ممكنة من التوافق والتقارب بين :

 ثانياً: تغير الظروف المحيطة بالمنظمة :
تواجه المنظمات ظروفاً متغيرة، وتعمل فى ظل أوضاع متقلبة، وتعترضها معوقات وتحديات تجعل تحقيق الأهداف التى قامت من أجلها أمراً غير مؤكد .
كذلك تختلف أوضاع وإمكانات وقدرات منظمات الأعمال الذاتية وما يتوفر لها من موارد ، وما تخضع له من ضغوط وقيود نابعة من ظروفها الداخلية، وبنفس المنطق، فإن هذه التحولات الداخلية قد تزيد أو تقلل من فرص تحقيق الأهداف التى قامت من أجلها المنظمة .

Z ثالثاً: المتغيرات .. وتأثيرها على المنظومة الإدارية:

تحدث المتغيرات على مستويات عدة ، وبدرجات متفاوتة من الشدة والإستمراريـة ، فنجد المتغيرات تحدث:

ومن ثم نــجــــد أن

 المنظومة الإدارية كلها تتغير من حيث :
* الأهداف والتوجهـــات .
* السياسات والإستراتيجيات .
* الأساليب والوسائـــل .
* الهيكل والعلاقـــات .
* الأسس والمعاييـــر .
 السوق يتغير محلياً ، إقليمياً ، عالمياً :
* المستهلكون فى تغير وتطلع إلى الأحسن (المستهلك هو القوة الحقيقية فى السوق) .
* المنافسة تشتد وتتفاعل .
* قوى السوق هى الحكم فى تحديد الأحسن والأصلح ووسائل التسويق وآلياته فى تطور مستمر.
 الركائز الأساسية لمجتمع الأعمال تتغير:
* التوجه نحو التخصيصية .
* التوجه نحو العالمية .
* التوجه نحو آليات وإقتصاد السوق .
* التوجه نحو الجودة الشاملة (الأيزو 9000) .
* التوجه نحو التحالفات الإستراتيجية .
* التوجه إلى أشكال من التكامل والإندماج .
* التوجه نحو الحجم الصغير ووحدات الأعمال الإستراتيجية .
* التوجه نحو إزكاء روح الأعمال فى المنظومة الإدارية .

 التكنولوجيات فى تطور وتغير :

* وسائل إنتاج أكفأ .
* وسائل إنتاج أدق .
* وسائل إنتاج أرخص .
* وسائل إنتاج أجود .

 سيطرة شبه كاملة لتكنولوجيا المعلومات :

* إنتشار إستخدام الحاسبات الآلية فى تطبيقات متجددة .
* إنتشار إستخدام الحاسبات لربط أجزاء المنظومة الإدارية .
* إنتشار إستخدام شبكات الإتصالات لنقل وتداول المعلومات .
* الإنتقال من التعامل مع البيانات إلى المعلومات .
 الإدارة كفلسفة وفكر وتوجهات تتغير :

* التوجه المستقبلى للإدارة .
* التوجه المعلوماتى للإدارة .
* التوجه الإستراتيجى للإدارة .
* التوجه العالمى للإدارة .
* التوجه التكنولوجى للإدارة .
* التوجه التسويقى للإدارة .
* التوجه الفكرى للإدارة (إستثمار القوة الذهنية) .
* التوجه التطويرى والتحديثى للإدارة .
* التوجه للجودة الشاملة .
* التوجه للإنجاز والتميز .

 أهمية المورد البشرى ودوره الفعَّال فى تحقيق التوافق بين أهداف الإدارة وتوجهاتها ومعطيات الواقع الجديد وحركة المتغيرات .

 رابعًا: نماذج للتحولات فى المناخ المحيط بالمنظمات:
* تغير الأوضاع والنظم الإقتصادية المحيطة ، الإقليمية ، العالمية .
* تغير الأسعار وشروط التعامل والتبادل فى الأسواق بالنسبة للسلع والخامات التى تتعامل فيها الإدارة .
* تغير الأوضاع والنظم الإجتماعية (القيم ، العادات ) .
* تغير الأوضاع والنظم السياسية (العلاقات بين الدول، الأوضاع المحلية فى دولة ما، الإتجاه للتحالف أو الصراع بين الدول والتجمعات الإقليمية) .
* تغير الأوضاع والإمكانيات والإتجاهات العلمية ، التعليمية ، الثقافية محلياً وإقليمياً وعالمياً .
* تسارع التطورات التقنية والمبتكرات والإختراعات فى مختلف المجالات .
* التغيرات والمفاجئات الطبيعية (الكوارث، الزلازل، البراكين، إختلاف الأحوال والخصائص المناخية فى العالم).
 خامسًا: نماذج للتحولات فى عناصر المنظمة:

* تطور المنظمة من حيث الحجم ، وإختلاف معدلات النمو .
* إختلاف أعداد وخصائص الأفراد العاملين بالمنظمة .
* تطور السلوك الإنتاجى والعلاقات الإنسانية بالمنظمة .
* إختلاف أنماط المديرين وأساليب وقدرات القادة الإداريين .
* إختلاف التنظيم ، وتطور النظم وقواعد العمل .
* إختلاف الموارد المادية والمالية المتاحة للمنظمة .
* تطور المستوى التقنى المستخدم بالمنظمة .
* تطور مستوى إستغلال الطاقات الإنتاجية المتاحة للمنظمة .
* إختلاف (تطور) إنتاجية (كفاءة) عناصر الإنتاج المختلفة المتاحة للمنظمة .
ويتبلور تأثير المتغيرات فى عمل الإدارة على النحو التالى :
ينشأ عن حركة المتغيرات ظهور فرص جديدة للإنتاج والتسويق وتحقيق الأربـاح، وبالتالى تعمل الإدارة على تطوير تقنيات وأساليب جديدة لإستثمار الفرص الجديدة والمتجددة ، ومن جانب آخر يترتب على تلك المتغيرات ظهور معوقات أو أخطار لم تكن قائمة أو تزداد شدة وتأثير ما كان موجوداً فعلاً ، ويكون على الإدارة البحث عن تقنيات وأساليب جديدة للتعامل مع تلك المعوقات والمخاطر ، ويبدو دائماً السؤال الأهم وهو : كيف تتعامل الإدارة مع المتغيرات ؟

العنصر الرابع: دعائم نجاح التغيير والتطوير


 الدعامة الأولى
 الدعامة الثانية
 الدعامة الثالثة
 الدعامة الرابعة
 الدعامة الخامسة

. وتذكر أن أهم دعامة هى .. دعم القيادة العليا للتغيير .. دعم أهل القمة !!


 الفكرة الجوهرية :
* ما كان يصلح لعالم الأمس ، لا يصلح للواقع المعاش اليوم وبالقطع فهو لا يصلح أبداً للغد وعالم المستقبل.
* إذن كما نقول لكل وقت آذان ، ولكل عصر فكره وأساليبه .
* إذن التغيير هو فى الحقيقة التكيف مع العصر الذى نريد أن تكون فيه .

العنصر الخامس: حتمية إحداث التغيير

من العرض السابق يتضح أن العالم اليوم عصراً متطوراً، يتسم بالنمو الهائل في مختلف المجالات العلمية والتكنولوجية والفنية والإدارية مما يمكن أن نطلق عليه عصر التغيير في جميع المجالات، ولا شك أن تعدد وتعقد الظروف البيئية الداخلية والخارجية يؤدى إلى ظهور العديد من التحديات التي تواجه الإدارة في المستقبل.

لذلك نجد أن هناك حاجة ماسة إلى التغيير في أساليب العمل وأدواته في جميع أنواع المنظمات ومستوياتها حتى يمكنها مواكبة التطور السريع الذي يجتاح العالم اليوم، ولا شك أن التغيير في أساليب العمل وأدواته يحتم ضرورة التغيير في سلوك الأفراد في تلك المنظمات وضرورة تطوير أدائهم وتنمية مهاراتهم وتطوير أفكارهم وإمكانياتهم الذاتية حتى يمكنهم التكيف مع ظروف العمل الجديدة مما يتطلب في كثير من الأحيان تنمية وتطوير جدارات ومواهب الموارد البشرية فى المنظمة وتغيير إتجاهاتهم و أفكارهم بإتجاه التطور والتحسن المستمر.
العنصر السادس: الأسباب التي تؤدى إلى حدوث التغيير

وهنا نتساءل عن الأسباب التي تؤدى إلى حدوث التغيير فبعض المديرين لا يعلمون عن التغيير إلا القليل ولا يهتمون بهذا التغيير إلاّ إذا مسّ هذا التغيير جانب من جوانب التنظيم، ولكن المدير الحكيم هو الذي يبحث عن التغييرات المتوقعة والتي يمكن أن تحدث نتيجة الصراعات المختلفة..

وفيما يلي نوضح بعض الأسباب التي تؤدى إلى حدوث التغيير:
1- البيئة :
إن البيئة بالنسبة لمنظمات الأعمال تعنى أكثر من الماء والهواء بالنسبة للإنسان ونقصد هنا بيئة العمل الخارجية والتي تشمل جميع ظروف العالم المتغيرة التي يجب أن تعمل فيها المنشأة، وتشمل العوامل البيئية القوانين واللوائح الحكومية، المنافسـة، التقدم التكنولوجي، النمو السياسي القوانين المعقدة، نواحي القوة ونواحي الضعف في رجال الأعمال..الخ، مثل هذه التغييرات في بيئة العمل الخارجية تحتم على المسئولين في منظمات الأعمال ضرورة مواكبتها والتكيف معها وإلاّ ما استطاعت أن تلحق بهذا التغيير السريع مما قد يتسبب لها في الفشل.

2- التغيير التدريجي في قيم المجتمع :
ومن أمثلة ذلك التغيير في نظم المجتمع، والعادات والتقاليد، والاتجاهات، ومستوى التعليم وبالتالي فإن أهداف وقيم التنظيم التي تكون شعاره اليوم يمكن أن تكون أهداف ساذجة وغير حديثة في السنوات المقبلة وذلك نتيجة للتغيير في قيم واتجاهات الإنسان.

3- التقدم الفني :
ومن هذه التطورات التغيير في الآلات والمعدات وأساليب العمل، وإدخال نُظم المعلومات والحاسبات الآلية المتطورة...الخ كل هذا يفرض على التنظيم ضرورة التطور والتغير إلى الأحدث والأكثر تقدماً، وتوفير الكوادر الفنية اللازمة للعمل على مثل هذه الآلات والمعدات المتطورة وكيفية استخدام نُظم المعلومات والحاسب الآلي في اتخاذ القرارات وهكذا.

4- التغييرات التنظيمية :
تلك التغييرات في التنظيم وأساليب الإنتاج التي حولت التنظيم الهرمي إلى تنظيم متشابك العلاقات وأصبح التنظيم أفقياً واتسعت قاعدته وليس رأسياً هرمياً كما كان في الماضي حيث تسلسل السلطة رأسياً بدءً بالإدارة العليا ثم الوسطى ثم التشغيلية وهكذا، وقد يكون التنظيم مصفوفياً أو دائرياً.

5- التغييرات الإدارية :
وتُعتبَر من أهم أنواع التغييرات، فالمديرين أنفسهم يكونون هم مصدر التغيير الذي تواجهه الإدارة وقد تكون هذه التغييرات عارضة (طارئة) مثال ذلك ما يقوم به المدير من تغيير لا ينعكس على العمل بصورة مرئية وقد تكون هذه التغييرات دولية كأن يستفيد المدير من جميع الخبرات التي تظهر على مستوى العالم والتي تكشف عن إتباع طريقة أفضل للعمل وتحقيق الكفاية الإنتاجية، والفعاليـة في الأداء، في هذه الحالة لابد أن ينعكس هذا التغيير على مراحل العمل وأساليبه والتي مارسها العاملين لفترة طويلة مما يدفع المدير إلى محاولة الضغط على العاملين ليغيروا من هذه الأساليب والطرق القديمة وإتباع أخرى حديثة.
العنصر السابع: أهمية التغيير (أو التطوير)

من تعاليم الإسلام للمسلمين أن الإنسان يجب أن يسعى دائماً إلى تطوير حياته للأفضل وكلفه الإسلام بأن يسعى إلى تغيير ما يحيط به من أوضاع سيئة تؤثر على كفاءته في العمل وحريته الشخصية، فعلى المسلم ألا يستسلم للوضع القائم إذا كان هذا الوضع يحدّ من حريته أو يعوق تقدمه وتفوقه.. إذ قال الرسول الكريم : "مَن رأى منكم منكراً فليغيره بيده فإن لم يستطع فبلسانه فإن لم يستطع فبقلبه، وهذا أضعف الإيمان"، صدق رسول الله.

ولا شك أن مثل هذه التعاليم يجب أن تطبق أيضاً على حياة الإنسان الدنيوية فإرادة التغيير هي الوسيلة التي يجب أن ينتهجها الإنسان للتحول إلى وضع مستهدف أفضل من الوضع الحالي يعود عليه مزايا أفضل وحياة أحسن.. إذ قال الله تعالى : "إن الله لا يغير ما بقومٍ حتى يغيروا ما بأنفسهم"، صدق الله العظيم.

لذا فالتغيير له عدة مزايا يمكن إجمالها فيما يلي :
#أ- التغيير يُمكِّن من مجاراة المستحدثات التكنولوجية : بمعنى أنه في حقل الأعمال تتغير الأمور بسرعة مذهلة فتظهر أمور مستحدثة يجب مجاراتها لمسايرة التقدم التكنولوجي والمحافظة على المركز التنافسي للمنظمة.
#ب- التغيير يُمكِّن من نجاح خطط زيادة الإنتاجية : بمعنى أن أي برنامج لتحسين الإنتاجية قد يتطلب إدخال بعض التغييرات الأساسية سواء تغيير تكنولوجي أو إنساني أو علمي أو عقلي.. الخ.
#ج- التغيير يُمكِّن من مجاراة التغيرات البيئية والتي لو تخلفت المنظمات عن مجاراتها سوف يتم طردها من بيئة الأعمال : فعلى سبيل المثال تزايد عدد السكان يؤدى إلى زيادة حجم الطلب على المنتجات وبالتالي محاولة المنظمات الاستفادة من زيادة هذا الحجم لتحقيق معدلات أعلى من الأرباح.
#د- التغيير يُعتبَر وسيلة مساعدة على الإبداع والابتكار : فالأخير يعنى عرض أفكار جديدة غير مألوفة لدى الغالبية ، الأمر الذي يتطلب معه لتنفيذ هذه الأفكار إحداث تغيير معين للوضع القائم فنجاح الإبداع مرتبط بنجاح عملية إحداث التغيير.
العنصر الثامن: حتمية التغيير .. أقوال مأثورة
العنصر التاسع: القياس .. بوصلة التغيير

 لمحات من القواميس "اللغات الإدارية" ... للمدير المتميز :

* قاموس لغة المال:
إيرادات ... مصروفات ... تكاليف ... أرباح ... أسعار عملات .... إلخ.

* قاموس لغة الكفاءة :
معدلات أداء ... معدلات إنتاج ... معدلات بيع ... نسبة الطاقة المستغلة ... حصة السوق ... نسبة الجودة ... نسبة العوادم ... معدل الأعطال ... معدل دوران العمالة ... إنتاجية الجنيه – الفرد ... الآلة ... الخامة ... الربحية ... معدل النمو ... إلخ.

* قاموس لغة المقارنة :
مقارنات تاريخية ... مقارنات جغرافية ... مقارنات قطاعية ... مقارنات قومية ... مقارنات دولية ... إلخ .

* قاموس لغة المستقبل :
تنبؤات (فورية – قصيرة الأجل – متوسط الأجل – طويل الأجل) ... تنبؤات (داخلية – قومية – دولية) ... تنبؤات (إقتصادية – سكانية – ثقافية – سياسية – إجتماعية – دينية – عرقية – بيئية ... إلخ) ... أهدف وخطط (فورية – قصيرة الأجل – متوسط الأجل – طويل الأجل) ... إلخ .


المفاهيم الأساسية للتغيير


• أهداف الوحدة :
1- التعرُّف على المفاهيم الأساسية للتغيير (ماهيته / أنواعه / أبعاده / مراحله).
2- التعرُّف على الأسلوب العلمى فى إدخال التغيير.
3- التعرُّف على مشكلات إدخال التغيير والتطوير فى المنظمات وكيفية معالجتها.
4- التعرُّف على شروط قبول التغيير.


• عناصر الوحدة :
1- ماهية التغيير.
2- أهداف التغيير.
3- القوى الدفعة للتغيير.
4- تشخيص الإحتياج إلى التغيير.
5- عملية التغيير.
6- أنواع التغيير.
7- مراحل التغيير.
8- الأسلوب العلمى فى إدخال التغيير.
9- مشكلات التطوير والتغيير.
10- شروط قبول التغيير.
العنصر الأول: ماهية التغيير

 أولاً: مفهوم التغيير:
 التغيير هو الثابت الوحيد الذى يمكن أن نعتمد عليه فى دنيا الأعمال.
 ويجب على المنظمات أن:
- تستوعب التغيير وتتفهمه.
- تعزز وتشجع التغيير.
- تتأقلم مع التغيير.
- تقدر وتثمن التغيير.
 والتغيير ببساطة شديدة هو الإنتقال مما نحن فيه الآن إلى ما نريد أن نكون عليه:

• وبالتالى يمكن أن نعرف التغيير كما يلى:
"الإنتقال من وضع قائم بالفعل إلى وضع مستهدف لتحقيق أهداف محددة فى إطار رؤية واضحة مشتركة بين القيادة والعاملين".

ولا شك فى أن الإنتقال من الوضع القائم إلى الوضع المستهدف لا يتم إلا بإدخال عملية التغيير فى التطبيق العملى وفى مرحلته الأخيرة.

 ثانيًا : المنظمة البارعة فى التغيير:
حتى تكون المنظمة بارعة فى التغيير يوجد هناك ثلاثة مطالب أساسية أولية :
1. أن يكون لدى إدارتها الخيال المبدع .
2. الإحترافية والمهنية العالية فى الأداء.
3. مناخ يتسم بالتعاون.

وأن يتوفر لديها ثلاثة أصول أساسية تمكنها من تحقيق المطالبة المذكورة عاليه لإستخدامها فى عملية التغيير، وهى:
• المفاهيم.
• الجدارة (المقدرة / الكفاءة).
• نظام إتصل قوى.
العنصر الثانى: أهداف التغيير

تتعدد أهداف عملية التغيير من وضع قائم إلى وضع مستهدف، كما سبق إيضاحها عند التعرض بالحديث عن مفهوم التغيير، لذا يمكن تصوير أهداف هذه العملية فى الدائرة التالية:

أهداف التغيير (التطوير)

.. هل لديك أهداف أخرى .. !!؟



العنصر الثالث: القوى الدافعة للتغيير

• تأتى القوى الدافعة للتغيير من مصادر متعددة سواء كانت داخلية أو خارجية ، وهى :
- البيئة العالمية (العولمة و تحدياتها المختلفة) .
- البيئة الإقليمية (التحديات الإقليمية) .
- البيئة المحلية لكل متغيراتها و قطاعاتها .
- الظروف الإقتصادية .
- العملاء وتغير مطالبهم كماً وكيفاً .
- المنافسون .
- الموردون .
- التكنولوجيا.
- الثقافة .
- العمليات الداخلية.
- البيئة التنظيمية الداخلية.
- الموظفون.

• ويجب على المنظمات أن تستوعب وتتفهم هذه القوى الدافعة للتغيير وتأثيراتها الحالية أو المحتملة على الأنشطة المختلفة بما يؤدى إلى أداء العمل.

• وتعتبر القدرة على التأقلم مع التغيير أمر ضرورى وحيوى على المدى البعيد.

=العنصر الرابع: تشخيص الإحتياج إلى التغيير

 أولاً : داخليًا :
1- كيف نستطيع أن نغير الطريقة التى نؤدى بها الأعمال؟
2- كيف نستطيع أن نرشد التكاليف ونوفر الأموال؟
3- كيف نستطيع أن نعظم الأرباح والقيم المضافة؟

 ثانيًا : خارجيًا :
1- ما هى ظروف السوق السائدة؟
2- كيف نستطيع أن ندخل أسواق جديدة أو نحسن وضعنا التنافسى فى الأسواق الحالية؟
3- من هم منافسينا الرئيسين؟

إن الإجابة على هذة التساؤلات البسيطة سوف تحدد مجال إحتياجنا إلى التغيير.

العنصر السادس: أنواع التغيير
 أولاً : أنواع التغيير من حيث الشمول والتخصص:
إن عملية إحداث التغيير تتم بطريقتين هما :
1- عملية شاملة :
ويُقصَد بذلك أن يكون التغيير شامل لكل جزئيات المنظمة في الهيكل التنظيمي وفى الوظائف والتكنولوجيا ونظم ولوائح التشغيل...الخ، ويحدث هذا الإدخال الشامل عندما يكون الوضع القائم قد فشل فشلاً ذريعاً في تحقيق الأهداف والغايات.. أو عندما ترغب المنظمة فى تغيير رؤيتها الإستراتيجية تغييراً جزرياً عند مستوى أعلى يتسم بالطموح.

2- عملية تخصصية :
ويُقصَد بذلك تركيز التغيير على جزئية معينة بها القصور والضعف والمتسببة في انخفاض معدلات الإنجاز كما لو حدث التغيير في الهيكل التنظيمي فقط أو في السلوكيات أو في النُظم العلمية...الخ، ويحدث هذا الإدخال الجزئي إذا كان هناك ضعف معين في جهاز من أجهزة الوضع القائم وليس هناك انهيار تام له.

ويمكن تصوير العلاقة بين الفشل المصاب به الوضع القائم وبين نوعية التغيير في هذا الشكل:
نوعية الفشل
نوعية التغيير الوضع القائم
عجز كلى عجز جزئي
نوع التغيير شامل منطقة إدخال تغيير تغيير غير مستحب
تخصصي تغيير غير مستحب منطقة إدخال تغيير

 ثانيًا ً: أنواع التغيير من حيث جوهر التغيير:
للتغيير أبعاد متعددة وأنواع تختلف باختلاف حاجة المنظمات للتغيير، والمهم أن إدخال التغيير يخلق حالات من عدم الاستقرار والتوازن.. فقد يكون التغيير بإحلال آلة معينة حديثة محل آلات قديمة أو إدخال تغيير جذري في طرق وأساليب العمل المستخدمة، أو قد يكون إدخال كمبيوتر محل الأفراد..الخ، ولا شك أن مثل هذه الإدخالات لها ردود فعل متباينة عند العاملين، تختلف هذه الردود باختلاف المناخ التنظيمي السائد بالمنظمة و/أو طبيعة هؤلاء العاملين، وسوف نقوم بإظهار بعض أنواع التغيير من حيث جوهر عملية التغيير:

1- التغيير التكنولوجي :
ويُقصَد به التغيير الذي ينصب على تغيير الآلات والمعدات والعدد والأدوات بآلات أحدث مجاراةً للتطور التكنولوجي السائد في دنيا الأعمال، مثل هذا النوع من التغيير يُقابَل عادةً بمقاومة من قِبل العاملين ولاسيما لو كانت الآلات الأحدث ذات تعقيدات فنية تتطلب معها مهارات أعلى وقدرات أكبر قد لا تتوافر لدى هؤلاء العاملين ، الأمر الذي يشعرهم بعدم الاستقرار وإمكانية الاستغناء عنهم أو تعرضهم لحالات جديدة من التدريب والتعلُّم... فلا شك أن إدخال الحاسب الآلي وامتداد استخدامه في بعض الجوانب الإدارية قد يشعرهم بحالات عدم الاستقرار والأمان والخوف من المجهول الذي يقتحم ميدان أعمالهم ويؤدى إلى تغيير في بعض المناصب...الخ.

2- التغيير المادي :
ويُقصَد به التغيير الذي ينصب على تغيير في طبيعة وخصائص المواد والخامات المستخدمة.. ومهما كان غرض هذا التغيير فإن هذا النوع من التغيير عادةً المقاومة فيه من جهة العاملين أقل نسبياً بالنسبة لباقي الأنواع اعتقاداً منهم أن ذلك لا يمسّ وظائفهم، وإذا مسّها فإنه يؤثر على الجهد المبذول منهم فقط.

3- التغيير الوظيفي :
ويُقصَد به التغيير الذي ينصب على المراكز الوظيفية للعاملين، فمثلاً لو كانت العلاقة طيبة بين أحد الرؤساء ومرؤوسيه، فلو تم تغيير في المركز الوظيفي لهذا الرئيس بالانتقال لوظيفة أخرى وجاء رئيس آخر لهؤلاء المرؤوسين، مثل هذا التغيير بالتأكيد سوف يخلق نوعاً من المقاومة – ولو من النوع المستتر – للرئيس القادم، ونفس الشيء ينطبق لو تم نقل أحد المرؤوسين فإن هذا سوف يحتاج لوقت كبير حتى يستطيع هذا المرؤوس المنقول أن يتأقلم مع الرئيس الجديد وتأثيره على إشباع حاجاته المتنوعة.

4- تغيير طرق العمل :
ويُقصَد به التغيير الذي ينصب على الطرق والأساليب والنماذج والإجراءات التي تشكل حركة العمل وتيسيره في المنظمة.. مثل هذا التغيير لا شك يخلق نوع من التوتر والقلق عند العاملين للتعامل مع الجديد من هذه الطرق، وتلك النماذج والأساليب كبديل للقديم الذي كان وصل إلى حكم المعتاد في الأداء والاستخدام والذي كان لا يشكل عقبة في التنفيذ والجهد.. فمما لا شك فيه أن التغيير في طريقة أداء عمل معين يخلق نوع من المقاومة والصراع من قِبل العاملين لما يكتنف ذلك من شيء من الخوف على المهارة التي كانت تُمارس في أداء هذه العمل والمهارة الجديدة التي تحتاجها طريقة الأداء الجديدة والوقت والجهد المطلوب لتجهيزها.




5- التغيير الإنساني :
وهو التغيير الذي ينصب على سلوكيات ومعتقدات ومفاهيم العاملين.. ولا شك أن مثل هذا التغيير صعب التطبيق ويحتاج لوقت كبير وتمرين مستمر حتى يمكن تغيير مثل هذه السلوكيات وتلك المعتقدات والمفاهيم.. ويُعتبَر هذا النوع من أصعب أنواع التغيير والذي يُقابل بمواجهة ضارية من قِبل العاملين لاحتياجه لأساليب الإقناع والمهارة والفن في الإدخال التدريجي وخاصةً أن تغيير السلوك والمعتقدات يحتاج لوقت طويل جداً ويتم بشكل تدريجي مدروس ويتطلب من القائم به مهارات عديدة حتى يمكن النجاح في مثل هذا التغيير.

6- التغيير (التطوير) التنظيمي :
وهو التغيير الذي ينصب على هيكل التنظيم بكافة محتوياته من سُلطات ومسئوليات وقنوات اتصال وعلاقات متداخلة.. وينقسم هذا التغيير إلى :
أ - تغيير في هيكل التنظيم الرسمي Formal Organization.
ب- تغيير في هيكل التنظيم غير الرسمي Informal Organization.

وسوف نقوم بشرح كل من النوعين بشيء من التفصيل :
أ - التغيير في التنظيم الرسمي :
ويُقصَد بالتنظيم الرسمي، هو ذلك التنظيم الذي يحدد السُلطات والمسئوليات للمراكز الوظيفية في المنظمة ونوعية العلاقات الرسمية بين هذه المراكز وقنوات الاتصال الرسمية بينهم، وإذا حدث تغيير في هذا التنظيم فإن العاملين يتساءلون تجاه التغيير الجديد عن :
(1) طبيعة العلاقات الجديدة في الوضع الجديد.
(2) التغييرات التي تحدث في السُلطات والمسئوليات.
(3) التغييرات التي تحدث في المناصب الوظيفية.
(4) التغييرات التي تحدث في المكانة الاجتماعية والتقدير لكل شخص منهم في الوضع الجديد.
(5) مدى تأثير هذا التغيير على إشباع الحاجات الإنسانية ولاسيما حاجات احترام الذات.

ونتيجة للعوامل السابقة تظهر مقاومة عنيفة من قِبل العاملين تتطلب من القائمين على التغيير بعض العناصر منها :
(1) التخطيط الجيد لعملية إدخال التغيير.
(2) أن يكون التغيير تدريجياً.
(3) أن يشرك العاملين في إحداث هذا التغيير.
(4) استخدام أساليب الإقناع والتفسير والتفهم لهؤلاء العاملين.
(5) عدم تجاهل مقاومة العاملين بل مواجهتها بدلاً من تجاهلها.




ب#- التغيير في التنظيم غير الرسمي :
ويُقصَد بالتنظيم غير الرسمي تلك العلاقات غير الرسمية التي تنشأ بين مجموعة من العاملين تربطهم اتجاهات واحتياجات خاصة وذو مطالب معينة.. فلا شك أن إدخال تغييرٍ ما على مثل هذه العلاقات يعرضها لأي نوع من أنواع التهديد وعدم الاستقرار يُقابل بمقاومة عنيفة من قِبل هؤلاء العاملين.

والأمر العقلاني في هذا الموضوع يتطلب من الإدارة عدة اعتبارات منها ما يلي :
(1) الإيمان بوجود مثل هذا العلاقات غير الرسمية.
(2) الإيمان بمطالب هذا التنظيم.
(3) عدم التركيز على إضعاف هذا التنظيم أكثر من احتوائه.
(4) التركيز على أسباب ظهور هذا التنظيم والعمل على تلمس أهدافه.
(5) محاولة احتواء أهداف هذه التنظيمات داخل أهداف للتنظيم الرسمي بما يحقِّق التوازن والاستقرار في المنظمة وبما لا يؤثر على الأهداف المعلنة لهذه المنظمة.

 ثالثًا ً: أنواع التغيير من حيث منهج التطبيق:




و لكل نوع من هذة الأنواع الثلاثة خصائصه وتأثيراته على المنظمة:
1. التغيير التدريجى:
1/1 غالب الحدوث.
1/2 تطورى ، أى يتطور فى مرحله تصاعدياً.
1/3 من الممكن أن يكون مُخطَّطاً.
1/ 4 من الممكن أن يكون غير محسوس.
1/5 ينمو على نحو تدريجى إلى حدٍ يمكنه من الرسوخ قبل أن يُكتشَف.
1/6 ربما يكون مُوجَّه ثقافياً.




2. التغيير المُخطَّط :

2/1 بؤرة التركيز فيه هى الهياكل والنظم.
2/2 ويركز أيضاًً على التطبيق والتخطيط.
2/3 يؤكد على البشر فى عملية التغيير من منظور أن المنظمات لا تتغير .. لكن البشر يتغيرون !!!

3. التغيير التحويلى:

3/1 يحدث ندراً.
3/2 من النادر أن يكون مُخطَّطاً.
3/3 صعب السيطرة عليه.
3/4 من الممكن أن يكون قهرى.
3/5 من الممكن أن يكون مستحيل التجنب.
3/6 ربما يكون ضرورياً من أجل البقاء.

 رابعًا ً: أنواع التغيير من حيث أبعاده







1. التغيير الموجَّه بالقائد:
نرى هذا التغيير عندما:
1/1 يكون هناك قائد جديد للمنظمة يُحضِر معه أفكار ومداخل جديدة للعمل.
1/2 أن يدرك القائد الحالى حتمية التغيير من أجل البقاء والإستمرار والنمو ويدعو إلى التغيير فى المنظمة ويدفعه ويدعمه.
وفى هذا البُعد للتغيير، فإن التغيير ينبع من القمة وعلى القائد أن يتفاعل مع التغيير الذى كان هو مصدره.

2. التغيير الموجَّه بالعمليات:
وفى هذه الحالة يركز التغيير بشكل مبدئى و أساسى على العمليات .. ونرى هذا التغيير عندما:
2/1 يكون الإبداع مطلوباً لرفع كفاءة العمليات.
2/2 تتزايد متطلبات الكفاءة.
2/3 تكون متطلبات العملاء لا يمكن الوفاء بها بقدرات العمليات الحالية.
2/4 يقدم أفضل ممارسه (كفاءة / تكنولوجيا) ظهرت إلى العمليات.

3. التغيير الموجَّه بالتحسين:
إن التأكيد فى هذا النوع من التغيير يكون على تحسين أداء مناطق / قطاعات / نظم داخل المنظمة مثل:
3/1 إكساب مهارات جديدة لقوة العمل من خلال التدريب التفاعلى.
3/2 تطبيق النتائج المتولدة عن نشاط المقارنة المرجعية.
3/3 تطبيق أفضل الممارسات (5S).
3/4 تطبيق النتائج المتولدة عن نشاط التحسين المستمر 5S.

4. التجديد التنظيمى:
هذا النوع من التغيير شديد الراديكالية (متطرف / جذرى) إذ يشمل كل المنظمة بلغة:
4/1 تعظيم الأرباح من كافة الأنشطة.
4/2 إعادة هندسة العمليات.
4/3 تعديل أنشطة الأعمال تكيفاً مع قوى السوق.
ولا يهم أى نوع من العمليات سيحدث لكن هنك متطلبات أكيدة من الضرورى أن يتم تلبيتها اذا أردنا النجاح لعملية التغيير هذه.

العنصر السابع: مراحل التغيير

لكى يتم إحداث تغيير من وضع قائم إلى وضع مستهدف فإننا نمر على خمس مراحل متتابعة، وهى:

1. إكتشاف الحاجة للتغيير:
لكى يكون هناك تغيير لابد أن تكون هناك حاجة له، وأن تكون هذه الحاجة ملحة ودافعة له ، وهذا يتطلب إستشعار بعض الظواهر التى تدعو الحاجة له مثل:
#أ- وجود معوقات فى العمل.
#ب- إنخفاض الإنتاجية.
#ج- سلبية فى الأداء.
#د- وضع خطة طموحة.
#ه- هيكل تنظيمى غير قادر على تحقيق الأهداف المرغوبة.
#و- نظم ولوائح غير كافية للمساندة فى أداء المهام المنوطة.
#ز- نظم وأساليب وأفكار سائدة معوقة فى تحقيق الأهداف.
#ح- حاجة بيئية جديدة.
#ط- قدم الآلات والمعدات وقصورها فى أداء مهامها.

2. وجود الدافع والرغبة :
بعد إكتشاف الحاجة للتغيير لابد من وجود الدافع والرغبة لإحداثه، وهذه العملية تحتاج لهذه المحاور:
#أ- وجود دافع قوى وإقتناع تام بإحداث التغيير من قبل الهيئة المسئولة عنه.
#ب- وجود إستقرار للوضع المستهدف المراد الوصول إليه بالتغيير والتأكد من إمكانية الوصول إليه.
#ج- وجود رغبة جماعية مشتركة من قبل المخططين لعملية التغيير وإحساس قو بأن هذا التغيير يحقق أهداف المنظمة أولاً ثم أهدافهم الشخصية.

3. التخطيط لعملية التغيير:
لاشك بعد إكتشاف الحاجة للتغيير ووجود الدافع القوى والرغبة المشتركة التى تعضده، لابد من التخطيط لهذه العملية بالإعداد السليم والتحفيز الفعال، وهذه المرحلة تتطلب مجموعة من المحاور منها:
#أ- إقناع المنفذين بأهمية عملية التغيير.
#ب- التصدى لتيار المقاومة من قبل لهذه العملية بأسلوب علمى متحضر مبنى على الإقناع أكثر من التصعيد والمهاترات.
#ج- شرح مستفيض للوضع الحالى وعيوبه والوضع المستهدف ومميزاته وربط ذلك بأهداف المنظمة وبأهدافهم الشخصية.
#د- تنمية مهارات وقدرات المنفذين بما يتفق مع الوضع المستهدف وظروفه بإستخدام أساليب التدريب النظرى والعملى وسبل التعليم المختلفة.

4. تنفيذ عملية التغيير:
ويقصد بهذه المرحلة البدء فعلاَ بتنفيذ تدريجى لخطوات التغيير بإحلال النماذج والطرق والأساليب الحديثة محل القديمة والتأكد من إحلال الوضع الجديد محل الوضع القديم وبصورة كاملة.

5. متابعة عملية التغيير:
بعد إحلال الوضع المستهدف محل الوضع القائم تأتى مرحلة متابعة إستقرار الوضع الجديد والتأكد من تنفيذه الكامل والتجاوب الفعال من جانب العاملين له، والتأكد من مستوى تحقيق الأهداف بواسطة الوضع المستهدف ولو بصورة مبدئية. وتهدف هذه المرحلة إلى لتأكد من:
#أ- التنفيذ السليم لعملية التغيير.
#ب- إستقرار الوضع المستهدف.
#ج- تفهم وتجاوب العاملين مع الوضع المستهدف.
#د- مدى تأثير الوضع المستهدف فى أهداف المنظمة.




ويمكن تصوير مراحل التغيير فى هذا الشكل الإيضاحى لبيان التسلسل المنطقى الواجب الإلتزام به:


المراحل المتتابعة لعملية التغيير



العنصر الثامن: الأسلوب العلمى فى إدخال التغيير

1- مقدمة :
إن نجاح عملية التغيير تعتمد من وجهة نظرنا – وبصورة أساسية – على أسلوب إدخاله ومدى انتهاج الأسلوب العلمي فيه، فنظراً لأن التغيير يأتي بوضع جديد مجهول فيجب أن يكون إدخال هذا الوضع محسوب ومدروس ويمكن التنبؤ بنتائجه وألاَّ يكون بأسلوب التجربة والخطأ، فالأمر لا يحتمل ذلك وخاصةً أن هناك جانب مقاوم لهذا التغيير وبشدة فيجب أن نستدرجه لتعضيد التغيير بالإقناع والاقتناع والفهم والاستيعاب وألاَّ يكون بالمحاولات والتعرض للفشل عدة مرات حتى نصل للصـواب، ولهذا فانتهاج الأسلوب العلمي في إدخال التغيير أمر هام وضروري.
تنانانت
2- خطوات الأسلوب العلمي :
للوصول إلى هدف معين أو علاج مشكلة بذاتها فالأسلوب العلمي يضع أمامها مجموعة من الخطوات المسلسلة والضامنة لإنجاز هذه المهمة سواء تحقيق هدف معين أو علاج مشكلة محددة، وهذه الخطوات هي:


شكل يوضح : خطوات الأسلوب العلمي في حل المشكلات

نخرج مما سبق أن الأسلوب العلمي لحل أي مشكلة يتطلب تطبيق سبع خطوات مسلسلة هي:

2/1 تحديد المشكلة (الهدف):
فقبل بذل أي مجهود لابد أن يكون هناك تحديداً دقيقاً وواضحاً للمشكلة محل الدراسة أو للهدف المراد الوصول إليه، وهذا التحديد وبتلك الصورة يساعد على فهم الجميع فهماً صحيحاً للمشكلة وأبعادها.

2/2 تحليل المشكلة:
بعد تحديد المشكلة، يتم جمع البيانات والمعلومات عنها بقصد تحليلها للتوصُّل إلى الأسباب الحقيقية لها والتي أدت إلى حدوثها، ويشترك في هذه المعلومات وتلك البيانات الدقة والصحة والتوقيت والكفاية المناسبة.

2/3 توليد البدائل:
من نتائج تحليل المشكلة – بجانب التعرُّف أو الاستشعار على أسبابها الحقيقية – توافر البيانات والمعلومات التي تُمكِّن من توليد أكثر من بديل للعلاج أو لحل المشكلة، ويجب ألاَّ نقتصر على عدد محدود من البدائل، بل محاولة استخراج أكبر عدد من البدائل لعلاج المشكلة محل البحث.

2/4 المفاضلة بين البدائل:
بعد توليد البدائل لحل المشكلة محل الدراسة، يجب استعراض مزايا وعيوب كل بديل وأثره في تحقيق هدف الدراسة بحيث تتم المفاضلة بين كل البدائل المتاحة للوصول إلى استقرار تام على أفضل هذه البدائل.

2/5 اختيار البديل الأفضل:
نتيجة للخطوة السابقة – الرابعة – يتم اختيار أفضل البدائل المتاحة وهذا البديل يختلف باختلاف المنظمات وظروفها، ذلك نتيجة نقطة التركيز إلى نهتم بها، ومن المعايير المستخدمة في تحديد البديل الأفضل:
أ - خفض التكلفة.
ب - الاعتماد على المصادر المحلية للإمكانيات.
جـ- زيادة الأرباح.
د - مستوى الخدمة.
هـ- الوقت الأقل.
و - الجودة المناسبة.
ز - الكمية المناسبة.


6 اتخاذ القرار:
بعد الاستقرار على البديل الأفضل، يتم اتخاذ القرار لتنفيذ هذا البديل، وهنا نفرق بين صناعة القرار واتخاذه:
أ#- فصناعة القرار يجب أن تكون جماعية حتى يأتي القرار بثماره وأن يكون متوازن التأثير على الأطراف المعنية وأن تقل آثاره السلبية إلى الحدود الدنيا.
ب#- اتخاذ القرار يجب أن يكون فردياً حتى تتحدد المسئولية والمساءلة وتتوافر السرعة في اتخاذ القرار.

2/7 متابعة القرار :
لابد من وجود متابعة لتنفيذ القرار، ولا شك أن عنصر المتابعة هنا له مزايا جمة نذكر منهـا
ما يلي :
#أ- التصدي وبأسرع وقت ممكن – منعاً لزيادة التكاليف – لأية معوقات لتنفيذ البديل الأفضل.
#ب- التأكد من الوصول إلى الأهداف المطلوبة ومستوى هذا الإنجاز وتعديل المسار إذا لم يصل للمستوى المأمول.
#ج- التأكد من تحقيق الأهداف في الوقت المحدد، فالكمية والكيفية في تنفيذ القرارات غير كافية نظراً للتغييرات السريعة في دنيا الأعمال وتزايد أهمية التوقيت في عصر اليوم.
#د- المتابعة ترتبط بعنصر التكلفة ارتباطاً لصيقاً، فإنها تؤدى إلى تخفيضها بصورة عامة.

3- مزايا الأسلوب العملي لإدخال التغيير:

لو حاولنا تطبيق الأسلوب العلمي السابق ذكره على عملية إدخال التغيير لأدى ذلك إلى مزايا جمة منها ما يلي:
#أ- جذب اهتمام العاملين لعلمية التغيير وكسب تأييدهم وتقليل درجة المقاومة لهذه العملية.
#ب- ضمان نجاح عملية التغيير، فكل خطوة محسوبة ومدروسة ويمكن التنبؤ بنتائجها.
#ج- دراسة مسبقة لكل المعوقات والمتغيرات التي يمكن أن تعوق عملية التغيير والتصدي لها في الوقت المناسب.

وإستكمالا للفائدة نقوم بعرض تطبيق الأسلوب العلمي على عملية التغيير في هذا الجدول :

الأسلوب العلمي التطبيق على عملية التغيير
1- تحديد المشكلة (الهدف). 1- تحديد واضح ودقيق للهدف من التغيير وأسباب الحاجة إليه.
2- تحليل المشكلة. 2- جمع أكبر قدر ممكن من البيانات والمعلومات وتحليلها مع تحديد طرق وأنواع التغيير المطلوب.
3- تحديد البدائل. 3- استشعار اتجاهات وردود فعل الأطراف المعنية ومشاركتهم في تحديد بدائل التغيير.
4- المفاضلة بين البدائل. 4- المقارنة بين بدائل تطبيق التغيير من حيث المزايا والعيوب.
5- تحديد البديل الأفضل. 5- تحديد أفضل بديل لتطبيق التغيير والتأكد من أنه يحقق الرضاء الوظيفي والشخصي لدى العاملين.
6- اتخاذ القرار ومتابعته. 6- اتخاذ القرار على البديل الأفضل لتنفيذ التغيير ومتابعة تطبيق هذا البديل ودراسة نتائج تطبيقه.


العنصر التاسع: مشكلات التغيير والتطوير

نظراً لطبيعة التطوير والتغيير والتحديث حيث يتم الانتقال من وضع قائم تمرّس عليه العاملين لسنوات عديدة وتفهموا فنون إدارته وتعودوا على مشكلاته وكيفية التصدي لها إلى وضع مستهدف يمتاز بالغموض وعدم الرؤية وبمشكلات جديد وأساليب عمل مختلفة ووسائل أحدث ونظم متطورة.. هذا الانتقال لا شك أنه يساهم في ظهور مشكلات مصاحبة له متعددة الجوانب، وسوف نستعرض بعضاً من هذه المشكلات بصورة موجزة :

1- مشكلة قرار التغيير :
لاشك أن أول مشكلة تواجه القائمين بالتغيير هي اتخاذ قراراً بهذا التغيير وهذا يتطلب:
#أ- التعرُّف – وعلى وجه التحديد – على مشكلات الوضع القائم وبلورتها في صورة رقمية ونتائج أعمال.
#ب- استشعار – وعلى وجه الدقة – الوضع المستهدف ونتائجه وبلورتها أيضاً في صورة رقمية ونتائج أعمال.
#ج- إجراء مقارنة سليمة بين أ، ب ومتطلبات كل منهما من موارد مالية وإمكانيات مادية وبشرية.
#د- اتخاذ القرار المناسب ومتابعة تنفيذه.

وهذه الأمورالأربعة ليست هيّنة وسهلة ويمكن الوصول إليها بصورة سريعة ويكن تحتاج لكثير من الوعي والمعرفة والبيانات والمعلومات التي من شأنها أن تحقق القرار السليم بالانتقال للوضع المستهدف أو بالبقاء على الوضع القائم لأنه في الصالح العام.

إن خطورة هذا القرار ليست في أبعاده قصيرة الأجل فقط ولكن في أبعاده طويلة الأجل وعلى مر العديد من السنوات.

2- مشكلة الوقت المناسب لإدخال التغيير :
بعدما يكون هناك استقرار بأن التغيير للوضع المستهدف هو الأفضل تظهر مشكلة على السطح وهى التوقيت المناسب لإدخال التغيير لأن هذا التوقيت يساهم في :
#أ- تحقيق أكبر لاقتصاديات العمل والتغيير.
#ب- قبول أفضل من جهة العاملين.
#ج- قبول أفضل من جهة ظروف العمل.
#د- تقليل حدة المقاومة للتغيير.
#ه- المساهمة في إنجاح عملية التغيير.

على ذلك فإن على المدير المسئول عن إدخال التغيير ضرورة الانتظار للوقت المناسب لإدخال التغيير، فهل يكون؟ :
#أ- عند أول عقبة تواجه الوضع القائم.
#ب- عند ذروة المشكلات الناشئة عن الوضع القائم.
#ج- عند منتصف المشكلات.
#د- عند رغبة العاملين في التغيير.
هـ- رغبة الإدارة في التغيير.

فإن الأمر يتطلب مهارة عالية من المدير في تحديد أنسب وقت يحقق :
#أ- أكبر فائدة من عملية التغيير.
#ب- أقل مقاومة من جهة العاملين.
#ج- أعظم نجاح لصالح العمل.

هذه الأسلحة الثلاثة المرتبطة بالتوقيت المناسب لإدخال التغيير تعتبر مشكلة في حد ذاتها لتحقيق التوازن بين هذه الأطراف المتعارضة.. ويمكن إظهار ذلك في الشكل التالي :












التوقيت المناسب للتغيير



3- مشكلة الاقتناع :
للأسباب السالف ذكرها عن طبيعة التطوير وملابساته فمن المتوقع ظهور مقاومة لهذا التغيير من قِبل العاملين، فالمشكلة هنا كيف يمكن إقناعهم بأهمية التغيير ومشاركتهم فيه؟

هذا الأمر يتطلب :
#أ- إيضاح تام لأهمية التغيير وكيفية مساهمته في علاج المشكلات الحاضرة للوضع القائم.
#ب- التوضيح التام للمزايا العائدة على العاملين من جرّاء هذا التغيير سواء في الأجل القصير أو الأجل الطويل.
#ج- التميُّز في استخدام سُبل الإقناع المختلفة حتى يمكن إقناع العاملين بمهمة التغيير.
#د- التمكُّن من بعض الأساليب التي تقيس مدى اقتناع العاملين بمهمة التغيير.
هـ- التسلُّح ببعض الأدوات التي تزيد إقناع العاملين.

ولا شك أن هذه الأعباء الملقاة على عاتق المدير تُعَد مشكلة هامة لارتباطها بسلوك العاملين أصحاب الطبائع المختلفة والتي تتطلب عدة أساليب في الإقناع.

4- مشكلة المهارات والقدرات :
لا شك أن الانتقال من وضع قائم إلى وضع مستهدف قد يتطلب قدرات ومهارات جديدة تلائم الظروف الجديدة للعمل والأدوات الحديثة... لذا فمهمة المدير هنا صعبة للأسباب الآتية :
#أ- عليه تصور دقيق للمهارات والقدرات اللازمة لمهمة التغيير.
#ب- عليه قياس دقيق للقدرات والمهارات المتوافرة لدى العاملين.
#ج- عليه تحديد الفروق بين أ، ب.
#د- عليـه امتلاك أدوات عملية لتنمية المهارات والقدرات بمختلف أنواعهـــا (عقلية – إدارية – فنية – سلوكية -... الخ).

ومن الأدوات والأساليب المستخدمة في تنمية مهارات وقدرات العاملين :
(1) أسلوب التدريب.
(2) أسلوب التعلُّم.
(3) أسلوب المحاكاة.
(4) أسلوب تمثيل الأدوار.

5- مشكلة المقاومة :
تميل الطبيعة البشرية لمقاومة أي تغيير للوضع القائم أو الحالي، ومرد هذه المقاومة لعدة أسباب منها:
5/1 الاعتقاد الخاطئ والسائد لدى الأفراد بأن الوضع الحالي هو أفضل الأوضاع الممكنة.
5/2 التخوف من المجهول لعدة أسباب:





• الخوف من الفشل.
• الخوف من الاستغناء الذي قد يسببه التغيير مثل استخدام آلة حديثة كبديل لعمل يدوى كثيف العِمالة.
• الخوف من ضياع الخبرات والمهارات التي حصل عليها الفرد في مجال معين وقد يكون التغيير غير شامل لها.
• الخوف من تهديد المصالح، فمثلاً التنظيمات غير الرسمية تلجأ إلى مقاومة أي تغيير يهدد مصالحها.
5/3 نقص البيانات والمعلومات عن أهداف وطبيعة ومزايا التغيير.
5/4 عدم وضوح الرؤية للأفراد عن التعويضات المدفوعة لهم نتيجة تأثرهم بالتغيير.

تتخذ مقاومة التغيير أشكالاً عديدة، فقد تكون ظاهرة أو خفية (في شكل تنظيم غير رسمي)، كما قد تكون فردية أو جماعية منظمة، وعلى المدير الاستعداد للمواجهة بدلاً من التهرُّب، وفى هذا الشأن يجب على المدير أن يتبع مجموعة من الإجراءات التي من شأنها تخفيف حدة المقاومة وجذب الأفراد بقبول التغيير وتأييدهم إياه والمشاركة في تنفيذه ومن هذه الإجراءات:

أ - المواجهة بدلاً من التهرب :
فعلى المدير أن يُعِّد العُدّة لمواجهة مقاومة التغيير من قِبل الأفراد بدلاً من اتخاذ موقف سلبي بالهروب، وهذا يتطلب التمكن والثقة بالنفس والمهارة في الإقناع واستيعاب المواقف.

ب- التعرُّف على أسباب المقاومة ومحاولة التصدي لها :
إن الأمر يستدعى – لتخفيف حدة المقاومة – التعرُّف على الأسباب من وراء مقاومة التغيير ومحاولة التصدي لها بالأساليب التالية :
1) الإيضاح التام لأهداف التغيير ومراحل إدخاله.
2) إمداد الأفراد بالمعلومات الصحيحة اللازمة عن التغيير.
3) إختيار أفضل بدائل التغيير والذي يحظى برضاء أكبر عدد من العاملين.
4) إستشعار عوامل عدم الرضاء والشكاوى ومحاولة إيجاد الحلول السريعة لها.
5) إستخدام أسلوب الحوافز لدفع الأفراد على قبول التغيير والتعاون معه.
6) تطبيق التغيير على مراحل متدرَّجة واستشعار اتجاهات وأراء العاملين.
7) إختيار أنسب وقت لإدخال التغيير.

جـ- المُشارَكة في الإعداد والتنفيذ من جانب الأفراد :
لا شك أن إشراك العاملين في مراحل الإعداد والتنفيذ اللازمة لإحداث التغيير يكون عاملاً مهماً لتفهُّم أهدافه وتوفير سُبل الاقتناع به ودفعهم لتنفيذه برضاء شخصي.

د - وضع برنامج تدريبي مناسب للتغيير :
لإزالة الخوف من الفشل، فإنه على الإدارة وضع برنامج تدريبي فعَّال ومناسب للتغيير لكل العاملين على طرق تنفيذ التغيير مما يساهم في إزالة الخوف من الفشل والمجهول.







6- مشكلة اختيار الأسلوب الأمثل للتغيير :
لا شك أن نجاح مهمة التغيير يتوقف على أسلوب إدخاله، وطالما أن هناك مقاومة عنيفة من قِبل العاملين فعلى المدير المسئول انتهاج الأسلوب الأمثل لإدخال التغيير، وتتعدد هذه الأساليب، فمنها ما يلي :
6/1 أسلوب المفاجأة.
6/2 أسلوب التدرُّج.
6/3 أسلوب الفردية.
6/4 أسلوب المشاركة.

فلا شك أن الموقف هو الذي يملى انتهاج أي من هذه الأساليب، ولكننا نميل بالتالي لأسلوبي التدرُّج والمشاركة لما يحققان من فوائد عديدة منها :
#أ- تقليل حدة المقاومة بالدخول التدريجي لأن المقاومة قد تنقلب إلى صراع إذا كانت بأسلوب المفاجأة.
#ب- مشاركة العاملين في إدخال التغيير أمر واجب ومطلوب مما يزيد من الاقتناع والالتزام بالتنفيذ.
#ج- إتاحة الفرصة للعاملين بالتجاوب والتفهم لأهداف ومراحل التغيير.

7- مشكلة وجود إدارة للتغيير :
لا شك أنه نظراً لضخامة مهمة التغيير في استقراء المستقبل ومجاراة المستحدثات العملية وإدخال التغيير وإتباع سُبل الإقناع والمواجهة والتطبيق وقياس النتائج... الخ، وجميعها أمور صعبة تفوق قدرة الفرد الواحد، فإن الأمر الذي يجعلنا نطالب بوجود إدارة أو قسم متخصص للتحديث والتغيير تكون مهامه استقراء الأحوال ومجاراة الحديث من تقدم تكنولوجي واختراعات حديثة... الخ.

ولكن إيجاد مثل هذه الإدارة أو القسم يخلق عدة مشاكل فرعية منها :
#أ- مَن هم الذين يكوِّنون هذه الإدارة أو ذلك القسم ؟
#ب- ما هي مهاراتهم وقدراتهم ؟
#ج- ما هي التبعية الإدارية لهذه الإدارة أو ذلك القسم ؟
#د- ما هي مؤهلات وقدرات مدير هذه الإدارة ؟
#ه- ما هي مقاييس الأداء المستخدمة في هذه الإدارة ؟
#و- ما هي المكافآت التي ترصد لها وطبيعتها وتوقيتها ؟
#ز- ما هي معايير النجاح في هذه الإدارة أو ذلك القسم ؟

كل ما سبق تُعَد مشكلات فرعية منبثقة من المشكلة الرئيسية، وهى وجود إدارة للتغيير، فهل المدير المسئول عن التطوير أو التغيير قادر على مواجهتها ؟ .. الإجابة على هذا السؤال سوف تظهر في المستقبل عندما نجد الهياكل التنظيمية للمنظمات ومدى احتوائها على هذه الإدارة.




العنصر العاشر: شروط قبول التغيير

هناك مجموعة من الشروط يجب توافرها في التغيير تكون بمثابة أسباب لقبول التغيير وعدم مقاومته، ومن هذه الشروط ما يلي :

1- التغيير اختياري وليس مفروض :
عندما يشعر العاملون أن التغيير اختياري بالنسبة لهم وليس إجبارياً أو مفروض عليهم ففي هذه الحالة لا تكون هناك مقاومة للتغيير ويكون سلوك الفرد إيجابياً في مجال العمل والعكس صحيح كما سبق أن أوضحنا.

2- أن يكون التغيير نحو الأفضل :
إن الغرض الرئيسي من وراء التغيير يجب أن يكون الوصول إلى وضع أفضل في المستقبل من الوضع الحالي، ومن ثم ينعكس هذا الوضع الأفضل على ظروف العاملين بتحسين أحوالهم وأوضاعهم في العمل وليس بالاستغناء عن بعضهم أو تغيير مراكزهم ووظائفهم في العمل، فإذا اقتنع العاملين بالأهداف الإيجابية للتغيير وبتحسين أحوالهم كنتيجة طبيعية للتغيير في هذه الحالة سيكون التغيير مقبولاً من العاملين ولن تكون هناك مقاومة له.

3- أن يلبى التغيير إحتياجات العاملين :
لابد أن يهتم القائمين بالتغيير باحتياجات العاملين الاجتماعية والنفسية والاقتصادية في مجال العمل، فإذا أمكن للقائمين بالتغيير إقناع العاملين بأن جميع احتياجاتهم أو أغلبها يمكن تلبيتها من خلال التغيير المزمع إدخاله على ظروف العمل وأدواته في هذه الحالة سيكون التغيير مقبولاً من قِبل العاملين.

4- توافر المعلومات اللازمة عن التغيير :
إن توافر المعلومات اللازمة عن التغيير للعاملين من حيث أهدافه ونتائجه وضرورتـه، فهذا لا شك يقلل من حدة القلق المرتبطة بالتغيير في نفوس العاملين مما يجعلهم يتقبلوه.

5- التغيير مخطط ومنظم :
ونقصد بذلك ألا يتم التغيير بصورة ارتجالية أو يكون مفاجئ للعاملين وإنما ينبغي أن يكون مخطط ومُنظَّم وتدريجي ويتم إدخاله للعاملين على سبيل التجربة والاختبار وفى خلال تلك الفترة تعقد اجتماعات مستمرة بين المسئولين عن التغيير والعاملين لشرح مزايا التغيير ودرجة استفادة العاملين منه ومن ثم يتقبله العاملين ولا يقاومونه.












مداخل التطوير والتغيير
• أهداف الوحدة :
1- التعرُّف على المداخل الإستراتيجية للتطوير والتغيير والمركزة على المنظمة.
2- التعرُّف على المداخل المركزة على الأفراد لإحداث التغيير فى الشركة.
3- التعرُّف على مفهوم جمبا كايزن (الإدارة المرئية: إدارة المكان والزمان) كمدخل للتحسين المستمر لتطوير المنظمات.
4- التعرُّف على مدخل التطوير التنظيمى ومتطلباته.


• عناصر الوحدة :
1- المداخل المركزة على المنظمة.
2- المداخل المركزة على الأفراد لإحداث التغيير فى الشركة.
3- مدخل جمبا كايزن لتطوير المنظمات.
4- مدخل التطوير التنظيمى.
5- المداخل المركزة على الأفراد لإحداث التطوير والتغيير.













مدخل التحسين المستمر (كايزن).

مدخل إعادة هندسة العمليات.

مدخل إدارة الجودة الشاملة (ديمنج).

مدخل التدمير الخلاق.

مدخل القياس إلى النمط الأحسن.

مدخل التخطيط الإستراتيجى.

مدخل التطوير التنظيمى



أفضل هذه المداخل هو "كايزن" لأنه يشتمل على جميع هذه المداخل








العنصر الثانى: المداخل المركزة على الأفراد لإحداث التغيير فى الشركة


ترنكز هذه المداخل على المشاركة والإرتباط الإيجابى للعديد من العاملين فى الشركة ... فهى تهدف إلى التحسين الفردى والجماعى للعاملين فى مجالات:
 إتخاذ القرارات.
 تحديد وحل المشكلات.
 الإتصال.
 علاقات العمل.



ويمكن حصر

















.. وسوف تكتشف أن كايزن يغطيها جميعاً أيضاً !! لماذا!؟










































ماهيـة جمبـا ...
GEMBA Concept …

















ماهيـة كايزن ...
KAIZEN Concept …







الإدارة وكايــزن ...
KAIZEN and Management …



مسئولية الإدارة فى ظل كايزن ...


مزايا التركيز على إدارة موقع العمل ...
GEMBA - Centered Approach …



القواعد الذهبية الخمس لإدارة موقع العمل ...
The Five Golden Rules of
GEMBA Management …







شكل يوضح
منزل إدارة موقع العمل



























































التنميط ( تقنين العمل ) ...
Standardization …












































المعالم الرئيسية المعايير العمل ...
Key Features of Standards …










































































































































أساليب تقييم الـ 5 S’s








ماهية الفاقد ...
MUDA * Concept






































































العنصر الرابع: مدخل التطوير التنظيمي







هو :

نشاط طويل المدى يستهدف تحسين قدرة التنظيم على حل مشكلاته ... وتجديد نفسه ذاتياً ... من خلال إحداث تطوير شامل فى المناخ السائد فيه من خلال التركيز على زيادة فعالية جماعات العمل ... ومن خلال معاونة عنصر خارجى يقوم بدور وكيل التغيير Change Agent ... والذى يروج للأفكار الجديدة بين أعضاء التنظيم






































الفرض الأول :
إذا توفر مناخ تنظيمى إيجابى ومساعد على النمو، فإن الأفراد يتصرفون بدافع من أنفسهم نحو التقدّم والنمو الشخصى .

الفرض الثانى :
إرتفاع قدرة الأفراد على الإسهام والمشاركة فى تحقيق أهداف التنظيم بالقياس إلى تلك القدرة التى تسمح بها التنظيمات المعتادة ( الكلاسيكية ) .

الفرض الثالث :
إن إستخدام فلسفة جماعات العمل كوسيلة لنقل الأفكار الجديدة له تأثير كبير فى تعديل وتشكيل سلوك الأفراد .

الفرض الرابع :
يسعى الفرد عادة إلى قبوله كعضو متفاعل ومتعاون مع جماعة واحدة على الأقل .

الفرض الخامس :
إن العمل الجماعى هو السبيل الأمثل لتحقيق الفعالية التنظيمية (تحقيق الأهداف التى قام من أجلها التنظيم ) .











العنصر الخامس : المداخل المركزة على الأفراد لإحداث التطوير والتغيير






يتكون هذا الأسلوب من الآتى:








































































دورة بناء فريق العمل







مستشارو العمليات
Process Consultation



وهم طرف ثالث يتميز بالمهارة أو مُسهِّل للعمليات، من خارج الشركة (خبير أو مستشار فى العلوم السلوكية / خبير محترف فى الموارد البشرية) يقوم بتغيير الإتجاهات، وأنماط عمل الجماعات، وتحسين مهارات إتخاذ القرارات، وتحسين مهارات تكوين فرق العمل .

إنهم يركزون على التحسين فى أحداث العملية وليس فى محتوياتها ... ويمكن بيان ذلك فى الشكل التالى:


الأفراد المنوط بهم العمل
المهام المطلوبة
من هم المسؤولين عن العمل أهداف المهام
- الإتصالات
- القيادة
- العلاقات بين الأشخاص - كيف يتم إنجاز المهمة؟
- كيف تؤخذ القرارات؟
- كيف تحل المشكلات؟


• لاحظ أن تأثير مستشارو العمليات لايظهرون مباشرة على المخرجات ... بل يظهر تأثيرهم المباشر على تحسين العلاقه بين الإدارة والعاملين مما ينعكس على تحسين أداء الشركة فى الأجل الطويل.
• نادراً ما يُستخدَم هذا الأسلوب بمفرده فى برنامج إحداث التغيير فى الشركة.



برامج تحسين جودة حياة العمل
Quality – of Work – Life Programs








































إدارة وقيادة عملية التغيير

أهدف الوحدة:
1- التعرُّف على متطلبات وكيفية الإعداد للتغيير.
2- التعرُّف على مصادر وأسباب مقاومة التغيير وكيفية معالجتها.
3- التعرُّف على كيفية قيادة عملية التغيير والقدرات القيادية اللازمة لتطبيق التغيير.
4- إستعراض أسباب فشل التغيير والأخطاء القاتلة التى تؤدى إلى فشل التغيير بُغية تجنبها.


عناصر الوحدة:
1- الإعداد للتغيير
2- مقاومة التغيير
3- كيفية معالجة مقاومة التغيير
4- قيادة التغيير
5- أسباب فشل التغيير
6- أخطاء قاتلة تؤدى إلى فشل عملية التغيير يجب تجنبها







العنصر الأول: الإعداد للتغيير


 أولأ: المتطلبات الأوّلية (الأساسية) للتغيير:
 الضغط من أجل التغيير .. لو كان هذا المتطلب غير موجود إذن ستكون أولوية التغيير منخفضة وسيكون العمل على التغيير قليل.
 رؤية واضحة مشتركة... ولو غابت هذه الرؤية الواضحة المشتركة فإن عملية التغيير ستكون غير راسخة وغير مدعومة.
 القدرة على التغيير... و لو غابت فربما يكون هناك إحباطاً وقلقاً.
 الخطوات الأوّلية للتغيير تكون قابلة للتطبيق... ولو غابت سيكون هناك جهود عشوائية وبدايات خاطئة.

وفيما يلى نلقى نظرة على هذه المتطلبات الأولية بشئ من التفصيل:
1- الضغط من أجل التغيير:
إن أغلب البشر يفضلون البقاء فى أماكنهم المريحة إلى أن تأتيهم قوى دافعة لتحركهم وتغيرهم ... والضغط من أجل التغيير يأتى من مصادر عديدة:
 تغيرات تحدث فى العمليات الداخلية.
 تغيرات تحدث فى بيئة الأعمال (المحلية والعالمية).
 نشاط منافس.
 متطلبات العملاء.
 قضايا الموردين.

2- رؤية واضحة مشتركة:
وهى القدرة على رؤية وفهم أن التغيير أصبح حيوياً وضرورياً للمنظمة .. ويكون التغيير أكثر فعالية عندما يتفهم الأفرد القائمين على إدارة المنظمة ووظائف المشروع بها بشكل واضح وجلى ما يلى:
 لماذا أصبح التغيير ضرورى؟
 ماذا يعنى التغيير بالنسبة لأنشطتهم؟
 ماذا سيجلب التغيير للمنظمة وللعاملين من منافع؟





3- القدرة على التغيير:
ويجب أن تمتلك المنظمة القدرة على التغيير، وهذا يتضمن:
 تخصيص موارد مناسبة للتغيير .
 رفع المهارات حيث يكون ذلك ضرورياً للتغيير.
 تطبيق نظم إتصال ورقابة.
 تحفيز وتشجيع العاملين للتغيير من خلال تقديم حوافز بل وجوائز للتغيير.

4- الخطوات الأولى الصالحة للتطبيق:
لأى عملية تغيير، من المهم جداً جداً أن نؤكد على البدايات القويه الإيجابيه:
 إذهب إلى أقرب ثمرة ناضجة على الشجرة وإلتقطها لتسجل نجاح مبكر.
 إجعل التغيير ممكناً وحقيقياً من خلال التقدم الأوّلى.

 ثانيًا: طور نظام المعتقدات:
إن الأفراد بحاجة لأن يؤمنوا أن التغيير سيمنحهم الدعم والإلتزام .. لذا فإن الرؤية الواضحة حول ما سنغيره أمر حيوى وضرورى.
والرؤية الواضحة تعتمد على العوامل التنظيمية التالية:
1- الغرض (الهدف من التغيير).
2- الثقافة التنظيمية.
3- القيم.
4- الرسالة.

والرؤية مركزية لعملية التغيير إذ تعتمد على:
 نقل صورة تخيلية عن المستقبل.
 إغراء العاملين بمستقبل باهر على المدى البعيد.
 أن تتكون من أهداف واقعية قابلة للتحقيق.
 أن تكون واضحة بما فيه الكفاية لتكون ملهمة ومرشدة لإتخاذ القرارت.
 أن تكون مرنة بما فيه الكفاية لإطلاق مبادرات الأفراد و الإسهام فى عملية التغيير، بالإضافة إلى أن تسمح لهم بتغيير وتطوير أوضاعهم للأفضل.
 أن تكون سهلة يمكن شرحها للعاملين و فهمها.

وبدون الرؤية الواضحة ستكون هناك فرصة هائلة لفشل التغيير، وقد يحدث تأثيراً سلبياً يؤثر على بقاء المنظمة. (راجع أسباب فشل التغيير).



العنصر الثانى: مقاومة التغيير

 أولاً: لماذا لا يتم إعمال (تفعيل) التغيير؟
هناك أسباب عديدة تحكم على التغيير من البداية، من مستهله، بالإخفاق، هى:
 إنه الفكرة الخاطئة.
 إنه فكرة جيدة ولكنها أتت فى وقت غير مناسب.
 أسباب التغيير كلها خاطئة.
 هناك نقص فى الموثوقية فى التغيير.
 الوعود غير حقيقية.
 الحظ السيئ.
 القائد الضعيف.
 القذف بالطموح الشخصى للأفراد إلى الطريق.
 الأفراد غير جاهزين للتغيير.
 الأفراد سيتم إلقائهم فى الشارع.
 توضيح الخلاف سيأخذ طاقة أكثر من اللازم.


إن ما ورد من أسباب ليست فى حقيقة الأمر أسباب، ولكنها تهم جاهزة يُتهَّم بها التغيير دائماً .. وهناك العديد والعديد منها .. وربما تظهر هذه التهم بشكل منعزل (كل تهمة منعزلة عن الأخرى) .. وربما تظهر خلطات وتوليفات من هذه التهم.

إن معرفتنا بهذه الأسباب (التهم الملفقة) التى تعوق تفعيل وإعمال التغيير ليست وحدها كافياً بل يجب أن نفهم لماذا تحدث من الأساس وهو ما سينقلنا إلى التعرض لأسباب مقاومة التغيير.



 ثانيًا: أسباب مقاومة التغيير:

 الأفراد عادةً - وبصفة خاصة الشرقيون - يقاومون التغيير لأنه يبدو لهم دائماً:
- فوضوى معرقل.
- غير مرحَّب به.
- متطفل و مُقتحِم.
- يزيد من أعباء العمل.

 هناك أسباب أخرى تجعل المقاومة أكثر وضوحاً، وهى تشمل على:
- نقص فى الثقة.
- سوء فهم لغرض التغيير.
- ضغط مباشر من الزملاء.
- تقديرات مختلفة للموقف.
- تجارب سيئة سابقة.
- الخوف من البطالة.
- إرهاق التغيير.
- الخوف بكل أشكاله.
- الأنا.

هذه العوامل من الممكن أن تُجمَّع فى ثلاث فئات تغطى الجوانب الإجتماعية للتغيير، الجوانب النفسية للتغيير/ الجوانب التنظيمية للتغيير.

 ثالثًا: التعامل مع الغموض:
 عدم التأكد جزء من السياق الذى يحدث فيه التغيير.
 والغموض يحدث بسبب عدم التأكد الراجع إلى خليط الرسائل والإشاعات التى يستقبلها الأفراد عن التغيير.
 والغموض سوف يزيد من الشعور بالقلق وعدم الراحة المرتبطة بعملية التغيير.
 والغموض يمكن أن يعالج من خلال إمتلاك نظام إتصال فعال وقوى مرتبط بإدارة عملية التغيير.





إستعداد معقول
ومتوسط التغيير إستعداد
عالى
للتغيير
إستعداد
منخفض
للتغيير إستعداد معقول
ومتوسط
للتغيير



العنصر الثالث: كيفية معالجة مقاومة التغيير

هناك عدة عوامل يمكن أن تساعدنا في مواجهة التغيير من جانب العاملين والتخفيف من حدتها ومن هذه العوامل ما يلي :
1- التعرُّف على العوامل الاجتماعية والسيكولوجية في التغيير :
مما لا شك فيه أن وظيفة الإدارة ستكون أسهل في إدخال التغيير إذا كان هناك شيء من البساطة والتنظيم المباشر للتغيير المقترح في مراحل مبكرة بدلاً من إدخاله فجأة، ولكن الحقيقة أن ما هو أصعب هو عمليات التغيير في اتجاهات العامل حتى تحدث الاستجابة للظروف الناتجة عن التغيير والبيئة وقد ثبت من تجارب العالم الشهير إلتون مايو... رائد مدرسة العلاقات الإنسانية، حيث أجرى هذه التجارب في مصانع هوثورن بشركة وسترن جنرال اليكتريك عندما أراد أن يختبر أثر الإضاءة على إنتاجية العاملات، حيث كان يعتقد أن الإضاءة العالية تؤدى إلى زيادة الإنتاج.

فأحضر مجموعتين من العاملات المجموعة الأولى جعلها أساس للقياس (المجموعة المقارنة أو القياسية) أما المجموعة الثانية فقد جعلها أساس لتجربته (المجموعة التجريبية) مع مراعاة أن أفراد المجموعتين متماثلتين في جميع النواحي، وقد راعى أن تكون العاملات على علاقة ودية قام التون مايو بتزويد الإضاءة عن معدلها المعتاد فزاد إنتاج العاملات في المجموعة التجريبية التي زادت فيها الإضاءة ثم قام بتخفيض الإضاءة ولكن استمر الإنتاج، خفض درجات الإضاءة مرة أخرى واستمر الإنتاج في الارتفاع ولم تتوقف العاملات عن الإنتاج إلا عندما خفضها لدرجة لم تستطع معها العاملات أن يتبينوا ما أمامهن وكانت النتيجة التي توصل إليها مايو، أن الظروف المادية ليس لها تأثير على الإنتاجية وأن اتجاهات العاملات وعلاقاتهن الاجتماعية مع بعضهن البعض يكون لها التأثير الأكبر على الإنتاج وأن هذه الاتجاهات عادةً ما تعتمد على الخبرات والتجارب السابقة، فتاريخ الفرد منذ طفولته يمكن أن يكون له تأثير كببر في تقبله للتغيير أم لا في مكان عمله.

وعلى الرغم من أن كل فرد يفسر التغيير لنفسه ويراعى في تقبله أو عدم تقبله مصالحه هو وأسرته إلا أنه غالباً ما يتأثر بالعاملين في مكان العمل والعلاقات الاجتماعية التي يشملها التغيير ولذلك يجب على الإدارة أن تشعر العاملين بأن التغيير مناسب لهم وأن هذا التغيير سيحافظ على علاقاتهم الاجتماعية ويراعى اتجاهاتهم وخبراتهم السابقة.

2- الثقة في السُلطة :
فكثيراً ما لا يكون هناك احتمال لإقناع العاملين بأن التغيير سيكون مفيداً بالنسبة لهم عندما تهيئ لهم خبراتهم السابقة أن هذا غير حقيقي وبغض النظر عن أي الأساليب تستخدم فإن العاملين لن يعتقدوا أو يصدقوا أن الإدارة قد تحولت إلى حياة عملية جديدة حتى يحصلوا على دليل على حُسن النية والإخلاص وتبعاً لذلك فإن المدير الجديد يواجه الكثير من الاضطرابات والقلق عند إدخال التغيير، وذلك أكثر من المدير الذي يكون قد رسخت علاقاته وسُمعته مع العاملين.






وهنا تظهر أهمية القيادة التي تمنح للقائد سُلطة أقوى من السُلطة الرسمية التي يحصل عليها المدير المعين من قِبل الإدارة وذلك من حيث تأثيرها على العاملين، فإذا اختار العاملين قائداً لهم فإنه سيحقق نتائج مرغوبة وإيجابية ويكون من السهل عليه إقناعهم بالتغيير ويستطيع المدير أن يحقق نفس هذه النتائج الإيجابية إذا حصل على نوع خاص من السُلطة وهى سُلطة الثقة، ويمكن ذلك إذا استطاع أن يكسب ثقة العاملين واهتمامهم مثل هذه السُلطة لا تفوض وإنما يتحلى بها كل مدير.

3- تحليل قوى العمل :
وهنا يقترح العالم الاجتماعي الكبير كرت لورين أنه إذا كان هناك تغيير ما في التنظيم وقام العاملين بمقاومته فإنه يجب تحليل العوامل التي أدت على هذه المقاومة ودراستها دراسة وافية للتعرُّف على المؤثرات الخفية لهذه العوامل ويرى لوين أن هناك طريقتين للحصول على التأييد للتغيير :
أولهما : زيادة الضغوط من أجل التغيير : فلا شك أن هذه الضغوط القوية سوف تقهر مقاومة العاملين للتغيير ولكن الخطر الوحيد لهذه الطريقة هو أن عوامل المقاومة لن تنتزع نهائياً بل تظل كامنة في نفوس العاملين الذين سيُطبَّق عليهم التغيير.
ثانيهما : وهى الطريقة الأكثر ملائمة هي التخلص من عوامل المقاومة بقدر الإمكان وذلك بإتاحة الفرصة لكل فرد للتعبير عن نفسه ومناقشة موضوع التغيير معهم، وإتباع أسلوب التفاوض والحوار حتى تتغلب الإدارة على مخاوف وشكوك العاملين من التغيير.

4- إحداث التغييرات الضرورية فقط :
فيجب على المديرين أن يبذلوا من الجهد للتأكد من أن التغييرات التي يدخلونها ضرورية وملائمة للعاملين ولظروف العمل في منظماتهم، حيث أن هناك ثمن كبير يُدفَع لكل تغيير، ثمن للاضطرابات التي يمكن أن يسببها التغيير، ثمن للجُهد الزائد الذي يجب أن يبذله الفرد في العمل نتيجة للتغيير، ثم ثمن الوقت الضائع في تنمية إجراءات جديدة تتناسب مع التغيير، كما أن التغيير يقيم مناخ منعدم الثقة ولذلك يجب أن يهتم المديرين بتحليل رد فعل كل فرد تجاه التغيير لمعرفة أسبابه ومحاولة علاجها.

5- المشاركة في التغيير :
حتى يمكن التخفيف من حدة مقاومة العاملين ينبغي إشراكهم في التغيير وبصفة خاصة هؤلاء العاملين الذين يتأثرون بالتغيير في تنفيذه، فإذا كان اشتراك العاملون في التغيير سيحصلون على معلومات كثيرة عنه وسيكون لديهم الفرصة في إحداث تأثير على العملية من خلال أفكارهم الخاصة، والاشتراك يساهم في تقليل بعض القلق المصاحب للتغيير ويعطى المشتركين بعض الإحساس بأنهم أصحاب التغيير أساساً فيزداد مقدار التزامهم بالعمل والتغيير بحيث يصبح التنفيذ الحقيقي له أسهل.





ولكن على الجانب الأخر ينبغي على المدير ألا يحاول فرض رأيه وأفكاره عند مناقشة التغيير مع العاملين حتى تكون المشاركة حقيقية، كذلك يجب مراعاة المرحلة التي يجب على الموظفين الاشتراك فيها في عملية التغيير، فلا يجب مثلاً إشراك العاملين في المرحلة التخطيطية الأولى للتغيير لأن هؤلاء العاملين لن يكون لديهم في الغالب المعرفة الكاملة لتقديم اقتراحات مناسبة وأيضاً ربما يقاومون الفكرة من أساسها لذلك يجب أن يكون القرار في المرحلة التخطيطية للتغيير هو قرار الإدارة والمدير المختص الذي سيكون التغيير في إدارته، أما إشراك العاملين يكون في مرحلة كيفية تنفيذ التغيير والشكل الذي يكون عليه التغيير.. والواقع أن إشراك العاملين في عملية التغيير ليس ضماناً لعدم وجود مقاومة للتغيير على الإطلاق، وإنما يكون دور المشاركة هنا هو التخفيف من حدة المقاومة من خلال تزويد العاملين بكافة المعلومات عن التغيير أثناء المشاركة كذلك يخفف من حدة القلق والتوتر وعدم الاطمئنان التي تصيب العاملين وتؤثر على توجيه سلوكهم بطريقة سلبية تجاه التغيير.

6- تقديم الحوافز من أجل التغيير :
إن المخطط لعملية التغيير غالباً ما يكون من اختصاص الإدارة العليا، ولكن التأثير الكبير لهذه التغييرات يشعر به المشرفون في المستويات الدنيا في المنظمة، كما أن فوائد التغيير تعود على المخططين أنفسهم لا على المنفذين، ولا شك أن تنفيذ التغيير يصبح أكثر فعالية إذا حصل كل شخص يتأثر بعملية التغيير على شيء إيجابي منه.

ولكي تكون التغييرات في المنظمة ناجحة يجب أن تحتوى على حوافز لكل شخص، ومن هنا يجب أن يتسع الهدف من التغيير ليضم احتياجات ورغبات المرؤوسين وألا يكون سبباً في معاناتهم أو عدم إشباع احتياجاتهم وإلا كانت المقاومة من جانب العاملين هي نصيب أي تغيير يحدث في المنظمة.

7- استخدام الاتصال :
الواقع أن أي تغيير تنوى الإدارة إحداثه ليس من الممكن أن يبقى سرياً لأن الجماعات غير الرسمية تقوم بدور كبير في نشر المعلومات المتعلقة بالتغيير، لذلك ينبغي تزويد العاملين بكافة المعلومات عن التغيير المقبل ويسمح لهم بالاشتراك فيه إذا أمكن ذلك، ولا شك أن الاتصالات المستمرة بين الإدارة والعاملين وشرح طبيعة التغيير لهم يخفف من حدة القلق لدى العاملين تجاه التغيير.

8- إدخال تغييرات متعددة :
والمنطق وراء إستراتيجية إدخال تغييرات متعددة هو أنه طالما أن التغيير المقترح سيُواجَـه بمقاومة فإن المقاومة الإضافية للتغييرات المتعددة المقترحة ستكون أقل قوة مما لو أننا أدخلنا التغييرات هذه بشكل منفصل، وهذا يرجع إلى أن جزء من كل المقاومة يعود أساساً إلى القلق الناتج عن الحقيقية التغيير المقترح، ولهذا فإذا أدخلت عدة تغييرات مرة واحدة فإن المقاومة المبدئية ستكون موزعة عليها كلها في وقت واحد.




9- استخدام الدوافع الطبيعية في الناس :
في حقيقة الأمر نجد أن العاملين لا يقاومون عادةً حدوث التغيير في حد ذاته بل أنهم يفعلون ذلك لأن كثيراً من التغييرات التي يواجهونها لا توافق دوافعهم الطبيعية، أما إذا استغلت هذه التغييرات المخططة دوافع العاملين الطبيعية لصالحها بدلاً من معاكستها ففي هذه الحالة ستقل المقاومة كثيراً فمثلاً سيقاوم العاملون الذين يرغبون في أن يشعروا بأهميتهم أي تغيير يؤدى إلى جعلهم أقل أهمية والإستراتيجية الأفضل هي أن نصمم عملية التغيير بحيث تزيد من شعورهم بالأهمية أو على الأقل لا تقلل من شعورهم بأهميتهم.

10- تدريب العاملين وتنمية مهاراتهم وتغيير إتجاهاتهم:
فمما لا شك فية أن تطوير و تنمية الموارد البشرية وإكسابهم المعارف والمهارات والإتجاهات التى ترفع مستوى جداراتهم سوف يرفع من مستوى قدراتهم ورغباتهم على الأداء عند مستويات أعلى من مستوياتهم الحالية، مما يؤدى إلى تحفيزهم إلى التغيير والتطوير فى نظم و أساليب العمل بشكل يتناسب مع مستوى قدراتهم التى إرتفعت بالتدريب.




العنصر الرابع : قيادة التغيير




































































































• هناك فرق بين التعامل الإيجابى ( الصديق ) لأخطاء العمل ... وبين التسامح مع هذه الأخطاء (Error-Tolerant) .
• إذا لم يتفهم المديرون أسباب الأخطاء، والأداء المتدنى لمرؤوسيهم ، فإن هناك ميلاًً لإلقاء اللوم على أقرب الناس لهم – وهم العاملون .
• يجب على المديرين أن يتعلموا كيف يفرقّون بين الأسباب الشائعة والمؤدية لحدوث الأخطاء، وبين الأسباب التى يمكن إرجاعها للعاملين ... يجب على المديرين أن يتفهموا دورهم الخاص فى المشكلات الموجودة فى نظم العمل الحالية والتى تمنع العاملين الراغبين فى تحسين آدائهم .
يجب على الإدارة أن تشجع جميع العاملين وتدّربهم على أساليب التحديد البناء لأخطاء ا