النتائج 1 إلى 4 من 4

الموضوع: إدارة الموارد البشرية: المفهوم والنشأة ومراحل التطور.

  1. #1
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    اليمن
    مجال العمل
    طالب دراسات عليا - باحث ومتخصص في إدارة التنمية المحلية
    المشاركات
    249
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ م/محمد عبدالله المغربي

    إدارة الموارد البشرية: المفهوم والنشأة ومراحل التطور.



    إدارة الموارد البشرية
    مقدمة من قبل:
    عبدالقادر إسحق إسماعيل
    طالب سنة أولى ماجستير أقتصاد
    إشراف : أ.د وليد ناجي الحيالي
    12 نوفمبر 2009

    أكتب ملخصاً مفيداً وافياً عن كل مما يأتي :
    1- مفهوم ونشأة إدارة الموارد البشرية ومراحل تطورها.
    يعبر مفهوم إدارة الموارد البشرية بصورة شمولية عن عمليات تخطيط وتوجيه وتنظيم ومتابعة الأفراد العاملين في أي منظمة بأختلاف تخصصها وأهدافها بإعتبارهم من أهم الموارد التي لا يمكن الحصول عليها بسهولة ، على إعتبار أن الموارد البشرية هي رأسمال أستثماري يجب تنميته وتطويره لأنه ذو بعد ستراتيجي لنجاح المنظمة أو العمل ، فتظهر إدارة الموارد البشرية بالشكل الذي يعمل على توجيه الرعاية والعناية التامة بالأفراد ومساعدتهم على أداء أعمالهم بأحسن صورة وبما يبرز نشاطهم المتميز والأفكار والطاقات الإبداعية ، ومحصلة ذلك هو تحقيق مصلحة وأهداف المنظمة بما يوفر لها قدرة تنافسية في عالم العمل والأنتاج والبقاء بقوة وثبات في المسار المتخصص لعملها .
    ويستخدم علم إدارة الموارد البشرية التكتيك بالإضافة الى الأستراتيجية الأساسية في إدارة العاملين وسبل تحقيق التفوق في ميدان العمل والأنتاج ، وفي الحقيقة أن مفهوم إدارة الموارد البشرية لم يستقر بهذا الشكل إلا بعد مرور العنصر البشري بالتجارب والنشاطات المختلفة والعديدة والتي أكسبته خبرات تراكمية على مر الزمن ، أكسبته القدرة على وضع وصياغة وتطوير مفهوم إدارة الموارد البشرية ، فكانت عندما توجد الحاجة للتطوير في مسيرة عمل المنظمات تجد هذه الإدارة قادرة بكفاءة على مسايرة ذلك من خلال التنسيق بين الوظائف أو إيجاد وظائف جديدة تتطور مع تطورحاجات هذه المنظمات ، ونتيجة لذلك فلقد لعبت إدارة الموارد البشرية وما زالت أدوارا عديدة في حياة المنظمات .
    ومن ذلك فإن مفهوم إدارة الموارد البشرية يكمن في تحقيق هدفين مهمين تتمحور حولهما أسس النجاح في المنظمات وهما الكفاءة والعدالة ، حيث تقاس الكفاءة بالنسبة للمنظمة من خلال تحقيق أكبر عائد ممكن لعملية الأستثمار أو تحقيق مستوى عالي من الأنتاجية إعتماداً على الطلب الأستهلاكي ، كما تقاس الكفاءة بالنسبة للعاملين من خلال عدة أمور منها مستوى أداء العاملين والتزامهم بتقديم أقصى وأكفأ جهد للمنظمة إضافة الى إعتماد بعض الأمور ألأخرى كمؤشرات لمعرفة كفاءة العاملين مثل مستوى الحضور والغياب وإصابات العمل والأستقالة وغيرها .
    أما هدف تحقيق العدالة فيقصد بها جميع الإجراءات والمقومات التي تعتمد عليها المنظمة لتقديم أفضل التعامل مع العاملين لديها من خلال إنصافهم ومنحهم كل الحقوق الواجب حصولهم عليها نتيجة تقديم خدماتهم للمنظمة ، كما إن عدالة المنظمة تتجسد في مدى الحرية الممنوحة للعاملين في التعبير عن حاجاتهم ودعوتهم لها الى توطيد حالة المساواة بينهم ودعمهم وتعزيز قدراتهم الإبداعية من خلال نظام الحوافز والمكافئات ، لذلك فكلما قل مستوى شكاوي التظلم المقدمة من العاملين بسبب المنظمة كلما دل ذلك على وجود نظام تحقيق العدالة بالتعامل مع العاملين ، وحكم على المنظمة بأنها عادلة .
    لقد كان من أهم العوامل التي أدت بقوة إلى نشوء علم مختص يهتم بإدارة الموارد البشرية وتطويرها وتنميتها للوصول الى الأهداف بأنجع وأرقى الوسائل من خلال أعتبار المورد البشري كرأسمال واجب أستثماره وخصوصاً حالات الإبداع والطاقات البشرية الخلاقة ، هي العوامل التالية :
    1- صعوبة المرحلة وزيادة التحديات التنافسية ، فأصبح من الضروري إيجاد الطاقات البشرية التي تشارك في نقلة النجاح النوعي للمنظمات العاملة بأختلاف أنواعها ، عن طريق عناصر الكفاءة والأداء المتميز والإبداع ، بعيداً عن تطبيق العمل على أساس إسقاط الفرض.
    2- عامل الزمن فأصبح من العوامل الرئيسية في مجال عمل المنظمات لأن تفويت الفرص سيقف بالضد من تطوير العمل وتقدمه وإحراز النجاح والربح .
    3- ظهور نظام العولمة مما جعل العالم عبارة عن قرية صغيرة ، دفع ذلك المنظمات الى التوسع في الأعمال على النطاق العالمي بدلاً من النطاق المحلي ، لغرض الأستمرار بالأنتاج وتطويره ومقاومة المنافسة وهذا التوسع يحتاج الى نظام إداري علمي يبدأ بأهم الموارد وهي الموارد البشرية فيوجه الأهتمام لها لتكن خير ظهير للمنظمة في مسرة العمل والمنافسة .
    4- الميزة التنافسية التي نشأت بين المنظمات والمؤسسات دفعتها الى ضرورة أستثمار المورد البشري ومشاركته بفعالية لغرض المضي بالعمل نحو المستوى المتقدم .
    5- الموارد البشرية هي العناصر الوحيدة القادرة على استيعاب الأفكار وبلورتها بما يخدم تقدم العمل ، وتنمية الموارد الأخرى إنطلاقاً من ضرورة التغيير والمحافظة على زيادة مستوى الأنتاج ، بغض النظر عن مراعاة عامل الزمن ، فبقية الموارد هي عبارة عن أداة طيعة بيد المورد البشري .
    6- إعتبار قيم الجودة الشاملة في تقييم الأداء والأنتاج والنوعية في المنظمات العاملة ، أدى بشكل كبير الى أهتمام أرباب العمل ببحث أنجح السبل لتحقيق ذلك ومن ذلك الأهتمام بالإدارة الكفوءة والنوعية للمورد البشري لغرض الوصول الى الجودة المنشودة.
    7- حقيقة أنه كلما تحققت الإدارة الجيدة للمورد البشري فإن ذلك سينعكس على الكفاءة والجودة والإبداع في الأنتاج ، فالعناية به والقضاء على مشاكله وتحقيق العلاقات الأنسانية الجيدة بالعمل وتوطيد شعور المحبة والتعلق بالعمل سينعكس إيجابياً على المنظمة من خلال تحول العاملين والأقسام المختلفة للعمل بروح الفريق الواحد لتحقيق ما كل ما تطمح له المنظمة ، فالمورد البشري هو صاحب العقل المبدع في إيجاد طرق العمل المناسبة لكل واقع .

    ونتيجة لذلك أصبح توجه الأهتمام لإدارة الموارد البشرية مساوياً وموازياً للأهتمامات والأعتبارات المقدمة لبقية الأقسام التنفيذية في المنظمات حيث تشارك هذه الإدارة بكافة القرارات الستراتيجية التي تهم مستقبل المنظمات وتعمل بشكل بناء في تحقيق أهدافها لأنها تمثل التعامل مع المورد النادر والماهر والذي يمثل العنصر الرئيسي في تأسيس العمل الناجح بعد أن أثبتت الأفكار والتجارب ذلك ، وبهذا توسعت إتجاهات أهتماماتها ونشاطاتها وأعمالها أكثر من السابق ، فأضافت لنشاطاتها التقليدية المعروفة إعتماداً على البنية الستراتيجية الجديدة :
    1 - التطوير التنظيمي .
    2 - دعم إدارة المعرفة بالمنظمة.
    3 - تصميم الوظائف .
    4 - تخطيط مسارات التطور الوظيفي للعاملين .
    5 - التوسع في تقديم منافع جديدة للعاملين .
    وقد تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية ومن خلال مراحل متعددة ضمن فترة طويلة من الزمن ثم إستقر بعدها بواسطة حصول عدة تطورات وتغيرات مر بها الأفراد العاملون في مسيرة العمل والمجال الوظيفي وتتمثل هذه التطورات التاريخية بالمراحل التالية :
    1- مرحلة حركة الإدارة العلمية ( 1856 – 1915 ) : وظهرت هذه الحركة في أوائل القرن العشرين حيث قادها تايلور وركزت هذه الحركة على مبدأ العقاب والثواب ، من خلال وضع خطط علمية تعتمد على أسس محددة في أختيار العاملين وتنسيب العمل لهم وأعتبار عامل الزمن من الأمور الواجب تناسبها بشكل دقيق مع أداء الأعمال ، ولقد ركزت هذه الحركة بشكل مباشر على تحقيق مستوى عالي من الأنتاج بغض النظر عن تحقيق مستويات جيدة من أهداف وطموحات العاملين ، حيث لم يكن في حينها تنظيمات عمالية ترعى شؤون العاملين وتطالب لنيل جميع حقوقهم .
    2- مرحلة حركة العلاقات الأنسانية ( ما بعد عام 1920 ): لقد ظهرت هذه الحركة نتيجة وصول ظرف علاقات وأساليب العمل الى مستويات غير مناسبة من خلال عدم حصول العاملين على حقوقهم وإلتزامات أرباب العمل إنسانياً ، حيث ترى هذه الحركة أن التعامل مع الأفراد لا يجب أن يكون فقط لمصلحة العمل على حساب مشاعر العاملين وحالاتهم الأجتماعية ، بل أعتمدت هذه الحركة أن الروح المعنوية للعامل الناتجة من التعامل الأنساني معهم بالإضافة الى مراعاة تحقيق مصالحهم الشخصية ودعم طموحاتهم وأعتبارهم مورد نادر ، هي من العوامل المهمة إضافة الى الحوافز المادية التي توضع لتحفيز العاملين على العمل الكفوء وزيادة الأنتاج ، إلا أن التعامل بأسس هذه الحركة لم يجد له الصدى التطبيقي المناسب بسبب تعدد متطلبات العاملين و الحاجة الى إمكانات عالية تتعارض مع أهداف العمل.
    3- مرحلة مدرسة إدارة الأفراد ( ما بعد عام 1960 ) : لم تكن فلسفة الحركتين الإدارة العلمية والعلاقات الأنسانية كافية لتوفير كل المتطلبات المتعلقة بالأداء الأمثل وإشباع الحاجات للطرفين العمل والعاملين ، لذا نشأت في هذه الفترة إدارات تسمى بإدارات الأفراد كان جل أهتمامها ينصب على توفير الخدمات والرعاية الصحية والأجتماعية ، كذلك هي تعمل كوسيط بين الإدارة العليا وبين العاملين فهي تعمل على توجيه الأهتمام بتوظيف العاملين والأهتمام بتنمية مهاراتهم وإنتاجيتهم للوصول الى مستوى أمثل في إنتاجية المنظمة .وقد لوحظ على هذه الإدارة أنها شملت الأهتمام بجميع المستويات من العاملين بالإضافة الى كونها أصبحت تمثل الإدارة المنفذة لإرادات الإدارات العليا في إدارة شؤون الموارد البشرية وتنظيم أدائهم والأهتمام بتنميتهم وتدريبهم وبما يخدم زيادة وتحسين العملية الأنتاجية .
    4- مرحلة مدرسة إدارة الموارد البشرية ( ما بعد عام 1980 ) : لقد تسببت عوامل أقتصادية وأجتماعية وتكنولوجية وإدارية ودفعت بأتجاه انتهاج هذه المدرسة مفاهيم جديدة تعتمد على إدارة الموارد البشرية من خلال وظائف معينة ساعدت المنظمات على تحقيق النجاح من خلال زيادة الكفاءة في الأنتاجية والتي تكونت نتيجة تسليط الأهتمام من قبل مدرسة إدارة الموارد البشرية على إدارة العاملين بشكل أكثر توسعاً وفاعلية مثل الأهتمام اختيار وتعيين الأفراد وتحديد أجورهم وحوافزهم ، العمل على زيادة خبرة الأفراد من خلال التدريب وتنمية المهارات وتقديم الدعم الكافي لهم ، إضافة الى بناء علاقات تعاونية بين العاملين والتدخل في حل مشاكلهم المختلفة ، كما ساهمت مدرسة إدارة الموارد البشرية في تحليل وتوصيف الوظائف وذلك لتحقق التناسب والتوافق بين العاملين والأعمال الموجودة .
    لقد طورت هذه المدرسة مفاهيم جديدة لم تكن مطروحة في السابق مما أدى الى نجاح أفكارها لأنها تصب في تطوير العلاقة بين إدارة الموارد البشرية وبين إدارات المنظمات لتحقيق التنسيق الدائم بينهما للوصول الى مستوى عالي من الفهم المشترك للمصالح ،ليؤدي بالنتيجة الى تحقيق أهداف المنظمة بأقل التكاليف وبفترات زمنية أقصر ، إضافة الى امتلاك المنظمة العاملين الذين يدفعون العمل دوماً الى النجاح .
    5- مدرسة ستراتيجية إدارة الموارد البشرية ( مابعد عام 2000 ) : لقد ظهرت هذ المدرسة في بداية القرن الحالي ، معتمدة بأفكارها على أيدلوجية مدرسة إدارة الموارد البشرية التي سبقتها حيث اهتمت بإيجاد وتنظيم أسس إدارة الأداء ، والكفاءة الأنتاجية ، وزيادة مستوى ونوعية الأنتاج ، والذي ساعد بشكل كبير المنظمات على ولوج الأسواق العالمية رغم الصعوبات الموجودة لتحقيق ذلك ، كما إن أيدلوجيتها أهتمت بقضية أن يحل الرجل المناسب في المكان المناسب ، وعملت على تحويل التعامل مع العاملين إعتبارياً الى شركاء في العملية الأنتاجية والأستثمارية في المنظمة مما أدى الى تمكن المنظمات من تحقيق أهدافها بقدرة كبيرة.
    إن إعتبار هذه المدرسة لمبدأ ستراتيجية الموارد البشرية كان قابلا للتطبيق بشكل ملح ، ولم يأت عفوياً بل نتج عن عدة عوامل منها اقتصادية وسياسية وأجتماعية ، ومن أهم شواهد هذه العوامل هو ظهور نظام العولمة وزيادة حالات المنافسة بين المنظمات وتنوع الأنتاج العالمي ، بالإضافة الى ظهور مبدأ إدارة الجودة الشاملة وفرض سياسة كسب رضا الزبون كمبدأ يساعد على ديمومة بقاء المنظمة في عملها وأنتشارها .
    ونتيجة لتلك التغيرات العالمية والأقليمية تحول الإعتبار لأدارة الموارد البشرية من كونها مجرد إدارة تهتم بشؤون العاملين وعلاقاتهم ومصالحهم وتنظيم عملهم مع المنظمات ، الى أخذها بنظر الأعتبار على أنها وظيفة ستراتيجية بكل معناها لأنها تتعامل مع مورد حيوي وفعال بالنسبة للمنظمات ، والذي سيؤدي الى نجاح الأستثمار في بقية الموارد الأخرى لو تم أستثماره بالشكل المطلوب .

    2- العوامل المؤثرة في الوضع التنظيمي لأدارة الموارد البشرية وأشكال تنظيم إدارة الموارد البشرية ومؤهلات مدير الموارد البشرية .

    تحتل إدارة الموارد البشرية في المنظمات أهمية منقطعة النظير بسبب كونها من أهم العوامل التي يعتمد عليها نجاح المنظمة في تأسيس برنامج أستثماري فعال للموارد البشرية المستخدمة في الأنتاج ، ولا يخفى من أن المورد البشري أصبح هو المورد المهم والنادر ولذي يحدد كفاءة أداء المنظمة لتحقيق أهدافها الستراتيجية بمختلف أنواعها .
    إن من أهم أهداف إدارة الموارد البشرية في المنظمة هو تكوين وتأسيس وإدارة الوضع التنظيمي للموارد البشرية في المنظمة والتي تبدأ بأختيار العاملين الأكفاء وتنظيم علاقاتهم وأرتباطهم وأداءهم في المنظمة وتطوير قابلياتهم من أجل الحصول على الأداء الأكفأ والأفضل لمسيرة المنظمة والتنفيذ الأدق لخططها الستراتيجية ، وتتظافر كل أقسام وفروع إدارة الموارد البشرية في عملية تنفيذ أهداف المنظمة ، كما إنها تتأثر بكل العوامل الخارجية والداخلية للمنظمة لذا فالوضع التنظيمي يتحدد ويتأثر مستواه تبعاً لذلك .
    إن القواعد العامة لإدارة الموارد البشرية تكاد تكون ثابتة في كل المنظمات مهما كان حجم المنظمة وستراتيجيتها المخططة للحصول على التحقيق الناجع للأهداف ، ولكن كما أسلفنا فإن المستوى الذي تصل إليه فاعلية إدارة الموارد البشرية تقع مسؤوليته في البداية على عاتق الإداراة العليا للمنظمة وإرادتها وتخطيطها لتحديد مدى الكفاءة في الوصول الى تحقيق الأهداف بزمن معين ورغم كل التحديات البيئية التي تحيط بالمنظمة.
    كما إن مدى جاهزية المنظمة وتنظيم الوضع الداخلي لها لتكوين عناصر المنافسة وتقوية أواصرها أمام التحديات العديدة يعتمد على مدى قوة الوضع التنظيمي لإدارة الموارد البشرية في الحصول على أفضل شكل لهذه الإدارة المهمة ، ويتحكم في الوضع التنظيمي هذا عدة عوامل مؤثرة يمكن إيضاحها بشيء من التفصيل وكما يلي :

    1- حجم المنظمة : إن حجم المنظمة يتحكم به عدة عوامل مهمة منها خارجية وداخلية فهي التي تحدد الحجم الذي تتخذه المنظمة في عالم الأعمال أو الأنتاج ، فمن العوامل الداخلية عدد الموارد البشرية العاملة في المنظمة ، حجم رأس المال ، ومستوى نشاط المنظمة المالي والإنتاجي ، ومن المؤثرات الخارجية هي التغيرات البيئية حول المنظمة ووجود التنافس ، وعند حصول تغيرات في هذه العوامل فسيؤدي ذلك الى التأثير على الوضع التنظيمي لإدارة الموارد البشرية في المنظمة ، محملاً هذه الإدارة مسؤولية إيجاد حلول توسيعية من خلال أستحداث أنظمة جديدة في المنظمة أو تنظيمها ، إن زيادة حجم المنظمة يعني ضرورة إيجاد إدارة متخصصة للموارد البشرية فيها ، أما عند صغر حجم المنظمة فستقوم إدارتها بتوزيع نشاطات إدارة الموارد البشرية على أقسام و مستويات المنظمة .
    2-مستوى التقنية المعتمدة في المنظمة : إن رفع مستوى أستخدام التقنيات الآلية في تنفيذ أعمال المنظمة والإنتاج يشكل عامل سلبي لمدى مشاركة إدارة الموارد البشرية في أتخاذ دورها الكامل في المنظمة ، حيث إن التقنية العالية ستترك لهذه الإدارة الدور التنفيذي فقط وتجريدها من بقية الأدوار مما يعطيها وجود شكلي غيرفاعل .
    3- إحتواء إدارة الموارد البشرية على الملاكات الكفوءة : لا شك في أن أساس نجاح وأستمرار أي إدارة مهما تنوعت مهماتها يعتمد بشكل أساس على مستوى العاملين فيها والذي يؤهلهم الى سلوك الطرق الماهرة في الإدارة وتقييم العمل وتقدمه وتحقيق أهدافه ، إن مستوى العاملين في إدارة الموارد البشرية له أهمية كبيرة في نواحي عديدة منها مدى استيعاب وتطويع المفاهيم المختلفة وأستثمارها بمسؤولية لخدمة أهداف إدارة الموارد البشرية ، كما أن التعامل مع الإدارة العليا وسبل إقناعها في إطار مصلحة العاملين والعمل يتطلب من المهارة والكفاءة ما يعزز سبل مواجهة القرارات غيرالعادلة أحياناً ، كما يتطلب من هذه الإدارة القدرة على التعامل مع أوجه متعددة من أصحاب القرار إضافة الى النقابات والجهات القانونية والتنفيذية الأخرى في المنظمة.
    4- خصائص سوق العمل : وهو من العوامل المهمة في تحديد أهمية ومستوى دور إدارة الموارد البشرية في المنظمة ، حيث تتعرض هذه الإدارة الى تحجيم بعملها إعتماداً على إستقرار سوق العمل أو عدمه ، فعند عدم أستقراره من خلال زيادة النشاط والمنافسة من قبل بقية المنظمات فإن ذلك سيعمل على زيادة الطلب على الموارد البشرية الكفوءة والماهرة وغير المكلفة مما يعمل ذلك على سعي المنظمات الى توسيع دور إدرة الموارد البشرية في أن تأخذ دورها ونشاطها لتنفيذ هذه الآليات الستراتيجية للمنظمة ، إن هذا الحال يعمل على وضع إدارة الموارد في قمة البناء التنظيمي للمنظمة، أما عند أستقرار سوق العمل فذلك يعني قلة الطلب على الموارد البشرية مما يؤدي بالمنظمات الى تحجيم دور فذلك يعني قلة الطلب على الموارد البشرية مما يؤدي بالمنظمات الى تحجيم دور إدارة الموارد البشرية في صيغة التنفيذ فقط لقرارات إدارة المنظمة .
    5- كثافة الموارد البشرية في المنظمة : ويتناسب هذا العامل طردياً مع حجم مسؤوليات إدارة الموارد البشرية في المنظمة ، حيث إن هذه الإدارة تزداد مسؤولياتها وتتعدد وتتنوع أعمالها المختلفة وخصوصاً في المنظمات التي تحتوي على كثافة عالية من العاملين ، كما إن الإدارة العليا في المنظمة تمنح إهتماماً كبيرا لإدارة الموارد ، أما في حالة قلة كثافة العاملين وخصوصاً في المنظمات التي تعتمد على الأنتاج بالتقنية ، فإن الحالة ستكون العكس .
    6- أدوار ادارة الموارد البشريه : إن التوسع في إدارة أعمال المنظمات وخصوصاً عندما زادت مسؤولياتها نتيجة صعوبة الوضع العالمي المتمثل بالعولمة وزيادة حدة المنافسة مع الغير ، حتم ذلك على المنظمة زيادة إهتمامها بإدارة الموارد البشرية لغرض مساعدتها في تحقيق الكفاءة الإنتاجية وزيادة مهارات العاملين وتحسين مستوى أدائهم ، إضافة الى توجيه ستراتيجيتها نحو تقوية أواصر العلاقة والترابط بين العاملين والمنظمة ، وهذا يشير الى زيادة أدوار إدارة الموارد البشرية وتوسعتها في أطر متعددة منها قانونية وأقتصادية وتقنية وأجتماعية ، أما أهم هذه الأدوار فهي :
    أ- دور الأعمال ( دور طويل االمدى ) : ويشير هذا الدور الى ضرورة مشاركة إدارة الموارد البشرية في دعم الأعمال التي تقوم بها المنظمة بكافة الأشكال وبما يعزز تحقيق أهداف المنظمة أو زيادة قدرتها على المنافسة ورفع مستوى الكفاءة الأنتاجية ، وهذا يعني أن يكون دعم إدارة الموارد البشرية ضمن التخطيط الستراتيجي للمنظمة أيضاً .
    ب- الدور الاداري ( دور متوسط المدى ) : تتضمن المهمة في هذا الدور على تخطيط التنمية الإدارية ودراسة وتطوير معايير خطط الأستقطاب للموارد البشرية ودقة فاعليتها ، وأماكن توافرها ، إضافة الى تصميم التعويضات المباشرة وغير المباشرة للعاملين في المنظمة .
    ج- الدور التشغيلي ( دور قصير المدى ) : إن قصر مدى هذا الدور هو بسبب إرتباطه بالأعمال اليومية لإدارة الموارد البشرية والمتمثلة بمسؤولية أتخاذ قرارات التوظيف والأستقطاب ومعايير تقويم الأداء للعاملين والتدريب والمتابعة .

    وتنقسم أعمال إدارة الموارد البشرية الى عدة أنواع معتمدة على السلطة الممنوحة لها وكذلك على شكل توزيع الأنشطة في المنظمة ونوع الهيكل التنظيمي والذي يحدد مكانة الإدارة وموقعها ضمنه وتبعاً لأهمية تنظيم نشاط هذه الإدارة وتوجيه إهتماماتها بشكل عملي تم تقسيم أعمالها الى عدة أشكال تتصف بالتخصص وهي :
    1- الشكل القائم على الأقسام : يتضح أستخدامه في المنظمات كبيرة الحجم والتي ترتبط فيها إدارة الموارد البشرية بالإدارة العليا للمنظمة ، والتي تتنوع فيها الأعمال وتحتاج الى تقسيم وتنظيم معتمدة على حاجة المنظمة لإيجاد ترتيب مناسب يعينها على إدارة جميع الأعمال رغم تنوعها ، ويرتبط بهذا الشكل مجموعة من الأقسام هي :
    أ- قسم التوظيف : وهو القسم الذي يقع على عاتقه مسؤولية مهمات أستقطاب وأختيار وتعيين العاملين في المنظمة ، وهذا لا يعني إن هذا القسم هو الذي يتخذ قرار التوظيف وإنما مهمته عبارة عن إيضاح كل المعطيات والمطاليب ثم إجراء عملية تنسيق الجهود مع الإدارة العليا للموارد البشرية والتي ستعمل بدورها مع الإدارة العليا للمنظمة لأتخاذ القرار المناسب حول تعيين المرشحين للوظائف الشاغرة والذين نالو رضا لجنة الأختيار بسبب مؤهلاتهم وتخصصاتهم وخبرتهم المناسبة ، وكذلك يتم تجميع المعلومات وتحديد إجراءات ومستلزمات التوظيف .

    ب- قسم التدريب والتطوير: يهتم هذا القسم بعملية تطوير وتنمية المهارات والسلوك الوظيفي للعاملين بهدف رفع مستوى الأداء لهم وزيادة الكفاءة الأنتاجية لتحقيق أهداف المنظمة ، ويتم إجراء دورات تدريبية أما داخل المنظمة أو خارجها ، كما يجرى التدريب كذلك لتأهيل العاملين لأتخاذ موايع إدارية أعلى .
    ج- قسم المزايا والمكافأت : حيث يعمل هذا القسم بسلسلة من الإجراءات منها تحليل الأعمال ثم تقويمها لغرض وضع أسس معينة تبنى عليها عملية إدارة وتحديد التعويضات المباشرة للعاملين ، أما التعويضات غير المباشرة فيتم التنسيق مع الإدارة العليا في المنظمة لغرض تخطيط كلفتها وحسب نوعها .
    ء - قسم العلاقات : ويتركز نشاط هذا القسم على تنظيم مهمتين في المنظمة الأولى داخلية والتي تتعلق بالأشراف على علاقات العاملين مع إداراتهم ومستوى مشاركتهم في العمل كما يعمل على تنسيق العلاقة بين العاملين والإدارة لتفادي حدوث المشاكل بين الطرفين ، كما يقدم قسم العلاقات خدماته لإدارة الموارد البشرية من خلال مساعدتها على متابعة سلوك العاملين لغرض وضع الخطط الكفيلة والتحليلات المناسبة بتحديد وتنظيم ذلك ، أما بالنسبة للعلاقات الخارجية للمنظمة فيسعى قسم العلاقات الى تنظيم تلك العلاقات بما يعكس صورة جيدة عن المنظمة ونشاطاتها الأجتماعية وسياستها الداخلية المنظمة مع العاملين .
    2- الشكل القائم على المركزية : ويستخدم عادة في المنظمات التي تتميز بكثافة رأس المال ، وإن تطبيق سياسة المركزية باتخاذ القرار هو من مسؤولية الإدارة العليا في المنظمة والتي تمثل قمة الهرم التنظيمي فيها ، حيث إن جميع القرارت المتعلقة برصد التكاليف لعملية معينة يتم أتخاذها من قبل الإدارة العليا ، مثلما جميع القرارات المتعلقة بمهام إدارة الموارد البشرية كالمتعلقة بالتدريب والتوظيف والتخطيط وغيرها والتي عادة ما تتطلب كلف مالية للمساعدة في تنفيذها .

    مؤهلات مدير إدارة الموارد البشرية
    إن أية منظمة أو فروعها أو أقسامها مهما كان حجمها لا تكفيها توافر الإمكانيات إن لم تكن هناك قيادة مؤهلة وخبيرة قادرة على وضع الأمور في نصابها الصحيح ، ومتمكنة من السيطرة على جميع المشاكل العابرة أو التي تحتاج الى صبر وأناة لحلها ، أما فيما يخص إدارة الموارد البشرية وفي خضم كل الأهمية والضرورة التي تشكلها هذه الإدارة فهي بحاجة الى كم من الخبرة والمهارة والكفاءة لتتوفر في من يديرها ، فالإدارة العليا قد تضع كل ثقلها المعنوي ومستوى عال من الثقة في مدير إدارة مواردها البشرية لأن هذه الإدارة لها القدرة الكبيرة وكما هو مخطط لها ، على السير بالمنظمة والأنتقال بها الى مستوى عال من تملك الميزات التنافسية مع الآخرين ، بواسطة عملها على تكوين طبقة يكون وجودها نادراً من العاملين المتمكنين بمهارتهم وحنكتهم بالعمل والإبداع والتميز مما يشكل ذلك صعوبة على بقية المنظمات لإيجاد أمثالهم .
    إن الكفاءة في عمل المنظمة تعتمد بشكل رئيسي على كفاءة العاملين ، لذا فإن النجاح الذي ترغب المنظمة في تحقيقه سيعتمد على قدرة المنظمة في الحصول أو توظيف أفضل الموارد البشرية لغرض توفير عنصر ضبط الأداء المؤدي بالنهاية الى تحقيق الأهداف الستراتيجية للمنظمة ، ومن المؤكد أن لمدير إدارة الموارد البشرية دوره الفعال في المشاركة في تحقيق هذا النجاح من خلال سعيه الحثيث الى التقرب من العاملين وتفهم ودراسة كل متطلبات تحقيقهم الكفاءة في العمل وذلك من خلال عمله على اكتشاف وتصميم كل ما يشبع رغباتهم ويوفر إحتياجاتهم وطموحاتهم .
    إن من العوامل السلبية التي تعاني منها بعض المنظمات أنها قادرة على تنفيذكل المتطلبات المالية التي تحتاجها إدارة الموارد البشرية كمستلزمات إدارة وتصميم معلومات العاملين ولكنها غير قادرة على اختيار مدير لهذه الإدارة ليحولها الى إدارة فعالة بعلاقتها مع الإدارة العليا والعاملين ومتمكنة من تكوين العلاقة بين الإدارة العليا والعاملين مبنية على الأحترام المتبادل والولاء للمنظمة .
    يستطيع مدير إدارة الموارد البشرية أن يوفر في شخصه المؤهلات اللازمة لهذا المنصب المهم وهي كالتالي :
    1- يجب أن يكون قادراً على الإلمام بمتطلبات إنجاز وظائف إدارة الموارد البشرية فهي أول مهمات المدير هو معرفة أقسام إدارته ووظائفها .
    2- يجب أن يكون له القدرة على تصميم وإدارة خطة الحوافز والمكافئات والتي تعمل على تعزيز ثقة العاملين بالإدارة وتحفيزهم على العمل وأهمها شعورهم أن إدارتهم تسهمهم من الأرباح عند تحقيق النجاح إضافة الى تمييز العاملين الأكفاء وتحفيز غيرهم على ذلك.
    3- يجب أن يكون له القدرة المعرفية على تحليل البيانات ومن ثم تصميم الخطط المناسبة لها .
    4- يجب أن تكون له القدرة على إمتلاك مهارات حسية لتقدير تأثير المتغيرات البيئيه على المنظمة .
    5- يجب أن تكون له القدرة على إمتلاك مهارات يمكنه من خلالها تقدير إحتياجات المنظمة بشكل دقيق يقترب من الحقيقة .
    6- إمتلاكه القابلية والمعرفة والخبرة في بعض العلوم النفسية والأجتماعية والتي تمكنه من إيجاد الحلول المناسبة للمشاكل والأختلافات التي قد تحدث بين العاملين في المنظمة أو عند مطالبة العاملين الأدارة العليا حول زيادة بعض الأمتيازات أو رفع حالة من الغبن .
    7- يجب أن تكون له مهارات متعددة تتواكب مع التطور الجاري في علم إدارة الأعمال مثل مهارة أستخدام الحاسوب وكذلك الإلمام بالبرامج الحديثة المتعلقة بأنظمة تنظيم معلومات العاملين .
    8- يجب أن يكون مواكباً لتطور المعرفة العلمية وخصوصاً في مجال عمل المنظمة لغرض تطوير مهاراته الفكرية والتخطيطية ، ناهيك عن مجال تخصصه في إدارة الموارد البشرية ، وذلك ليكون قادراً على الإحاطة بكل تفاصيل عمل المنظمة والعاملين حتى وإن كانت فنية أو مهارية لأنها تمكنه من تفهم الحقوق والواجبات ومقدار الجهد المبذول والتي تساعده في مهمات تصميم وتقييم الأعمال.
    9- يجب أن تكون له خبرة في كيفية التعامل و قيادة الآخرين إضافة الى إمتلاك فن مناقشة أوامر الإدارة العليا عند اكتشافه نسبة سلبية فيها .
    10- يجب عليه أن يمتلك القدرة على التغيير البناء في الأمور التي تستحق ذلك ، مع قابليته على أختيار الزمن المناسب والظرف الملائم بعيداً عن الأستئثار بالرأي مع ضرورة إيمانية بالعمل بروح الفريق الواحد وتطبيق نظام الأستشارة للحصول على التطابق في الآراء لتطوير أو تغيير أمر معين.
    11- يجب عليه أن يكون ملماً بأسس إدارة الأعمال ، والأطلااع على كل التغيرات التي تطرأ على الأعمال المشابهة لعمل المنظمة أو غيرها ، وأن يكون مطلعاً على أسس التنمية الأقتصادية والبشرية التي سيستند عليها في محاولاته تنمية العاملين كعامل مهم في التنافس .




    3- مفهوم وأهمية تخطيط الموارد البشرية وخطوات عملية تخطيط الموارد البشرية وأساليبها وعلاقة عملية تخطيط الموارد البشرية على مستوى المنظمة ومشاكل تخطيط الموارد البشرية .

    وهو من المفاهيم المهمة في نشاط المنظمات وأهدافها التي تحرص من خلالها على سير أعمالها بشكل ستراتيجي وضمن خطة مدروسة في المحافظة على مستوى العمل والسير قدماً لتطويره ، وبما أن الموارد البشرية من أهم عناصر العمل في المنظمات لذا فهي تحرص دوماً على إعداد عملية منظمة ومدروسة مسبقاً لأحتياجاتها من جميع أصناف ومستويات العاملين الذين ستكون لهم الحاجة في عملياتها المستقبلية ، بالإضافة الى عملية تهيئة الخطط اللازمة للأستثمار الأمثل في الموارد البشرية الحالية أو المستقبلية وحسب ما تفرضه المرحلة العملية للمنظمة .
    ويكون التخطيط في المنظمات كامناً في تقديراتها بالأحتياجات من الموارد البشرية المتنوعة بالعدد والتخصص المطلوب في أقسام المنظمة ، وإن عملية التخطيط للموارد البشرية تضع النقاط على الحروف بالنسبة لرسم أسس واضحة لإدارة الموارد البشرية كما إنها تسهل عملية التوظيف للموارد البشرية وتقسيم العمل وتحديد أهداف كل خطوة أو مرحلة من مراحل العمل ، لا سيما عندما يتوضح ذلك من خلال بيان علاقة كل نوع من العمل مع المورد البشري الملائم له ، والذي يعمل على توفير الأنتاج ضمن الهدف المخطط له.
    وتكمن عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمات من خلال تحقيق الأهداف التالية :
    1- تحقيق قدرة المنظمة في الأستثمار الأقصى لمهارات العاملين فيها ، وتحقيق مبدأ الأنتاج الأكثر بأقل التكاليف من خلال الأستخدام الأمثل للموارد البشرية المتوفرة في داخل المنظمة .
    2- يعتبر التخطيط هو السبيل الذي يتم من خلاله تعويض الوظائف الشاغرة بالموارد البشرية المناسبة والتي تنشأ نتيجة حالات متنوعة ، إضافة الى حالات تطوير العمل أو توسيع خطوط الأنتاج ، ويعمل التخطيط على توفير دراسات واضحة لتكاليف الموارد البشرية وأجورها ، كما إنه يوضح حالات الترقيات والمسارات الوظيفية المتناسبة مع العاملين في المنظمة .
    3- يعتبر من الوسائل المهمة في الكشف عن مستوى العاملين ، مما يساعد في وضع الخطط التدريبية المناسبة لتطويرهم وتنمية مستوياتهم بما يخدم تقدم الأنتاج في المنظمة .
    4- يعتبر من الوسائل المهمة لحصول المنظمة على الموارد البشرية المرغوبة وضمن المواصفات المطلوبة وحاجة العمل لمستويات معينة منهم ، ويقدم التخطيط التهيئة الجيدة لأعمال الاستقطاب والاختيار والتعيين للموارد البشرية ، كما إنه يوفر للمنظمة الأسس التي يعتمد عليها في أكتشاف العدد الفائض من العاملين وكذلك العمل على إكمال العجز إن وجد في عدد أو نوع العاملين.
    5- يوفر التخطيط المسبق للمنظمة آلية التعامل مع مختلف الأنظمة دون التعرض للمساءلة ، وذلك بسبب حصول المنظمة من خلال التخطيط على القدرة لتحديد الأحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية وغيرها سواءاً من داخل المنظمة أو من خارجها.
    6- إن التخطيط المسبق يساعد المنظمة على مواجهة جميع المتغيرات في العمل ، كما إنه يعمل على توفير آلية الترابط والتكامل بين البرامج الأخرى في المنظمة مثل التدريب والتنمية للموارد البشرية وبين جميع مراحل عملية التوظيف ، لذا يعتبر التخطيط من أهم العناصر في ادارة الموارد البشرية.

    تتخذ عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمات الخطوات التالية بصورة عامة للحصول على النتائج الملموسة في التخطيط :
    1- تحديد الطلب المتوقع من الموارد البشرية : وتعني هذه الخطوة دراسة واقع الحاجة المستقبلية للمنظمة لتوظيف أعداد جديدة من العاملين يحملون مواصفات ومؤهلات مناسبة لما تخطط المنظمة عمله في المستقبل ، آخذين بنظر الأعتبار توفر المؤهلات المطلوبة في المتقدمين لهذه الوظائف والتي ستخدم المنظمة فعلاً في حال الحصول عليها ، وتعتمد هذه الخطوة بشكل رئيسي على عوامل مهمة منها نوع الأهداف الجديدة للمنظمة وتوقيت تنفيذها والتي تنوي تحقيقها في المستقبل والتي لها علاقة مباشرة بتوسيع العمل وتنويع الأنتاج أو بغية الأنتقال الى مرحلة إنتاجية وتسويقية ذات مستوى أعلى من السابق .
    أما الأساليب المتبعة في هذه الخطوة لتحديد الطلب على الموارد البشرية فتتم من خلال ثلاثة طرق رئيسية هي :
    أ- تحليل عبء العمل : ويقصد بها عملية تحديد المتطلبات من الموارد البشرية اللازمة للتوظيف في المنظمة في المستقبل إعتماداً على حجم المبيعات المتوقعة من الأنتاج ، فالزيادة في المبيعات تعني التخطيط لزيادة العدد في المورد البشري .
    ب- تحليل قوة العمل : ويقصد بها عملية قياس وتحديد حجم العمل الحالي ومناسبة ذلك مع الحاجة لزيادة التوظيف أو التقليل منه أو التخفيض من عدد المورد البشري الموجود حالياً في المنظمة ، فقوة العمل هذه هي التي ستتحكم بتحديد الطلب المستقبلي على الموارد البشرية .
    ج- تحليل النسب : ويقصد بها عملية تحديد نسب بين عدد الموارد البشرية المتوفرة في كل قسم من أقسام المنظمة ومقارنة ذلك العدد بحجم الأنتاج الصادر خلال وحدة الزمن مما يوضح وجود موارد بشرية زائدة أو ناقصة عند النتائج.
    2- تحديد العرض المتوقع من الموارد البشرية : وتعني هذه الخطوة إجراء دراسة وتحليل لواقع الموارد البشرية العاملة حالياً في المنظمة ومقارنة ذلك الواقع مع الموارد البشرية الموجودة والمتوفرة خارج المنظمة .
    ويتم ذلك من خلال عمل قاعدة بيانات متخصصة تشمل بيانات لكل ما يخص العاملين في المنظمة مثل بيان تخصصاتهم ومهاراتهم ومناسبة هذه التخصصات مع الحاجة الفعلية لأعمال الأقسام المتخصصة في المنظمة ، وإيضاح موضوع الأجور ونظام المكافئات ، بالإضافة الى دراسة ميول العاملين ودرجة تعلقهم بأعمالهم وسلامة أدائهم الوظيفي .
    أما ما يخص الموارد البشرية المتوفرة بالخارج فيتم دراسة المؤهلات المتوفرة فيها وموائمة ذلك مع قدرتها على تحقيق الأهداف المستقبلية للمنظمة ومن ثم دراسة وتحليل أية موارد بشرية يمكن الأعتماد عليها في الوصول بشكل سريع ومناسب وغير مكلف للأهداف المراد تحقيقها للمنظمة.
    ووبعد هذا توضع خطة العمل التي تحدد من خلالها خطوات التنفيذ والتي نتجت عن مراحل التخطيط الأولى للتعامل مع الموارد البشرية في الحالات المختلفة في التوظيف والتشغيل أو بأنهاء العمل والخدمات .
    أما الأساليب المتبعة في هذه الخطوة لتحديد العرض الداخلي من الموارد البشرية فيتم من خلال نوعين من الطرق:
    أ- قاعدة بيانات مخزون المهارت : وهي عبارة عن طريقة توفر للمنظمة القدرة على التمييز بين العاملين من ناحية الكفاءة والأستحقاقات بواسطة عمل قاعدة بيانات لكل شخص من العاملين في المنظمة وتتعلق بتوثيق وإيضاح كل المعلومات الخاصة به خلال فترة توظيفه ، كمهاراته وخبراته والدورات التدريبية التي اجتازها وغياباته وعلاقاته بالآخرين ،وغيرها .

    ب- خرائط الترقية والإحلال : وهي عبارة عن طريقة تستخدمها المنظمات لأختيار العاملين في الإدارات العليا من خلال تحديد الموظفين بواسطة خرائط الأحلال ليحلوا مكان موظفين حاليين ويتوقع أنتهاء فترة خدمتهم الوظيفية أو ترقيتهم الى مناصب أعلى ، وياب على هذه الطريقة أنها ستحدد الموظف ليشغل وظيفة معينة بينما هو يصلح لوظائف أخرى لا تقل أهمية من هذه الوظيفة ، كما من المحتمل تغيير الهيكل الوظيفي قبل الأستفادة من فائدة هذه الخرائط.




    3- وضع خطة العمل : وتعني هذه الخطوة عملية رسم خطة العمل المطلوبة والتي تخص التصرف مع الموارد البشرية التي تعتبر العامل الأساسي لإنجاح الأهداف الستراتيجية للمنظمة وتتوزع خطة العمل الرئيسية الى خطط فرعية يتم تطبيقها حسب الأهمية والأولوية التي تخدم مصلحة تحقيق الأهداف المطلوب تحقيقها فتشمل هذه الخطط ، خطة إنتقاء العاملين وتوظيفهم وخطة الترقية والنقل والتقاعد وخطة التدريب وتنمية الموارد البشرية وخطة تحسين الأجور وخطة بحث السبل لتطوير المسارات الوظيفية.
    4- تنفيذ الخطة ومتابعتها : تعتبر هذه المرحلة هي مرحلة التنفيذ العملي للخطط التي وضعت والتي تستند على أساس توفير الموارد البشرية القادرة على الأداء الوظيفي بمهنية ومهارة عالية من أجل تحقيق الأهداف المطلوبة في المنظمة كالأنتشار حسن وزيادة الأنتاج ومواكبة التطور الحاصل في المنظمات العالمية باختلاف أنواعها.

    أما علاقة عملية تخطيط الموارد البشرية على مستوى المنظمة فتكمن في أن الأهداف الستراتيجية التي تضعها المنظمات في موضع التخطيط للتحقيق تتطلب تهيئة المقومات المناسبة لها ومن أهم هذه المقومات هي الموارد البشرية القادرة على إدارة العملية الأنتاجية بالشكل الماهر الذي يوفر الأرضية المناسبة لتحقيق أهداف المنظمة بأسرع فترة زمنية وبأقل التكاليف المادية مع توفير القدرة على المنافسة بين بقية المنظمات ، أما أسس دعم هذه المنافسة فهي تقدم للمنظمة أساليب المحافظة على الأنتاج وتطويره في الزمن الحاضر والمستقبل مما يوصل المنظمة الى تحقيق أهدافها بشكل يسير وبعيداً عن الرجوع للخلف .
    لذلك فإن التخطيط الستراتيجي للمنظمة له علاقة مباشرة مع تخطيط الموارد البشرية ، فعند رغبة المنظمة زيادة نشاطها الأنتاجي وتوسيع دائرة أعمالها فهي بحاجة الى زيادة وتوسيع حجم الموارد البشرية لأستيعاب هذا التطوير في العمل ، وهذه الموارد يتم دراسة وتخطيط طرق الحصول عليها سواءاً من داخل المنظمة أو من خارجها ، أما عند حصول الحالة العكس في التخطيط الستراتيجي للمنظمة لتحديد الأنتاج أو زيادة التقنيات التكنولوجية على حساب العنصر البشري فإن العكس سيحدث في تخطيط الموارد البشرية من خلال وضع الخطط الرامية الى التقلقل من عدد المورد البشري أو إجراء عملية التخلي عن الأقل مهارة ، وبهذا يكون تخطيط الموارد البشرية معتمداً على التخطيط الإستراتيجي للمنظمة .



    ويمكن تلخيص مشاكل تخطيط الموارد البشرية بالتالي :

    1- عدم توفر الكفاءات البشرية في مجال التخطيط للموارد البشرية ، أو وجودها بمهارة متواضعة وقليلة الخبرة مقارنة بحجم المنظمات وأعمالها وحاجتها لوجود الخبرة العالية في هذه المجال.
    2- عدم توفر قواعد بيانات خاصة للموارد البشرية العاملة في المنظمات أو ضعف مستوى التوثيق والتحديث لهذه البيانات إن وجدت ، مما يؤثر على الثقة في أستخدامها كمراجع في عملية الأختيار في مراحل التخطيط للموارد البشرية .
    3- عدم حرص الإدارات العليا في المنظمات على الأهتمام بتخطيط الموارد البشرية ، والأهتمام بشكل رئيسي بالأهداف الرئيسية للمنظمة إعتماداً على المورد البشري الداخلي دون التركيز على إيجاد الكفاءات والمهارات .
    4- قلة الأهتمام برعاية أصحاب المهارة والكفاءة من خلال تواضع الخطط التدريبية أو نظم الرواتب والحوافز ، وبالتالي سيكون التخطيط الرئيسي في المنظمة معتمداً على مقومات ضعيفة .
    5- عدم توفير ميزانيات مناسبة لتحقيق نظم في التخطيط في مجال الموارد البشري ، من خلال الأستعانة بالخبراء والمستشارين من خارج المنظمة ، في حالة عدم توفر أو ضعف الوعي التخطيطي في داخل المنظمة.

    4- مفهوم تصميم العمل وأهميته وهيكل الموظف وبناء الهيكل الوظيفي.

    لقد تعددت التفسيرات لمفهوم تصميم العمل أو تصميم الوظائف ولكنها أتحدت جميعها في الهدف الذي تجرى من أجله هذه العملية المهمة في مسيرة المنظمات ، حيث أن الهدف الرئيسي يكمن في توفير مستوى أعلى في الكفاءة الأنتاجية للمنظمة لاستمرار عطائها بشكل متميز ، وزيادة قدرتها على المنافسة مع بقية المنظمات ، إضافة الى توفير أقصى درجات الترابط الوظيفي بين العاملين ووظائفهم وبشكل أمثل .
    يقصد بتصميم العمل هو مجموعة الإجراءات التي يتم ترتيبها وتنظيمها في الوظيفة لكي تحقق أعلى مستوى من التلائم ما بين العاملين وأعمالهم أو وظائفهم وبما يحقق التوافق والتلائم الفعال بتحسين ظروف العمل الذي يؤدي الى كفاءة الأنتاج وتقصير الزمن لتحقيق أهداف المنظمة ، ويأتي تصميم العمل من منطلق أن كل عمل أو وظيفة يحتوي على أكثر من طريقة أو أسلوب للأداء ، وتختلف هذه الطرق فيما بينها من خلال أختلاف جودتها .
    إضافة الى ذلك يتم عند تصميم أي وظيفة تحديد ما يمكن أن يتحمله العاملين فيها من المسؤوليات والألتزامات ، كما يتم تحديد أساليب العمل والتقنية الضرورية والمستلزمات الضرورية في أداء هذه الوظيفة .
    تستند عملية تصميم العمل على العديد من المؤشرات وتعتبرها كأساس يتم على إثره دراسة الحالة الوظيفية وتقنية تصميمها ومنها :
    1- رفع الكفاءة الأنتاجية .
    2- زيادة القدرة التنافسية .
    3- رفع مستوى العلاقة الوظيفة مع غيرها من الوظائف في المنظمة .
    4- رفع مستوى أداء العاملين وزيادة ولائهم للمنظمة .
    5- رفع مستوى الجودة .
    وغيرها من المؤشرات التي تجتمع كلها لأجل تحقيق أهداف المنظمة ، وهذا يعني أن تصميم العمل يهدف على العمل على تصحيح كل التصرفات والسلوكيات والإجراءات المسببة في تأخر العمل وتخلفه .
    كما يقصد بتصميم العمل هو الطريقة التي يتم فيها إجراء أقصى التنسيق بين امتيازات ومواصفات الوظيفة الحالية والمؤهلات المطلوبة في العاملين المرشحين لها بشكل يوفرالرضا للعاملين ويقدم الدعم لتحقيق أهداف المنظمة ، مع الأخذ بنظر الأعتبار إن أحد أهم أسس النجاح في المنظمة هو كيفية الأستثمار الأقصى لمهارات العاملين ، إضافة الى تحقيق تعلقهم بوظائفهم وأعمالهم مع حصولهم على جميع الأمتيازات والحوافز التي تأتي نتيجة هذه العلاقة الترابطية.
    إن من أهم العوامل التي تراعى عند تصميم العمل :

    1- تحقيق أهداف المنظمة : وذلك من ناحية مراعاة أهداف المنظمة عند أجراء أي خطوة تصميمية بالعمل حيث يجب أن تتم عملية التصميم دون أن تؤثر على مستوى الوظيفة وليس على حساب درجة نشاطها بإعتبارها جزء من وسائل تحقيق أهداف المنظمة .
    2- تحقيق رضا العاملين : وتعني حالة توافق العاملين وشعورهم بالراحة بأتجاه التصميم الذي أجريت عليه وظائفهم ، لأنه لم يكن بالشكل الذي يضغط على حرياتهم الشخصية ، لذلك فالتصميم الجيد للوظيفة يعمل على تشجيع العاملين على حسن الأداء بالشكل الذي يلائم طموحهم ويحقق رغباتهم .
    3- الأستغلال الأمثل للتكنولوجيا المتوفرة : وتعني عملية تصميم العمل بالشكل الذي يمكن فيه الأستثمار الأقصى للتكنولوجيا المتوفرة في المنظمة ويقصد بها الأجهزة والآلات ، الى جانب تحقيق أقصى أستفادة من مهارات العاملين ، وتنظيم العمل وتصميمه وأستغلال كل الفرص لزيادة الكفاءة الأنتاجية ، فمثلاً يتم توجيه إنجاز الأعمال التي تعطي إنتاج أكثر وجودة أكبر من خلال اللآلات ليتم عملها بالآلات وليس يدوياً من قبل العاملين ، والعكس صحيح .

    أهميتة تصميم العمل
    توفر عملية تصميم العمل عدة عائدات مادية ومهنية بالنسبة للمنظمة كما توفر عائداته حوافز نفسية وسيكولوجية بالنسبة للعاملين ، يمكن إيضاحها بما يلي :
    1- توفير الوقت اللآزم والمناسب لأخذ الراحة وأستعادة النشاط من قبل العاملين وذلك بسبب ترتيب الأعمال وجدولتها ضمن فترات زمنية منظمة ، وعدم ترك العاملين لحالات من الضجر والملل بسبب الفراغ ، أو حالات من ضغط العمل المتواصل .
    2- توفير المزيد من النفقات التي تصرف على الطاقة إضافة الى التقليل من صرف مستلزمات القوة التشغيلية ، وذلك بسبب تصميم العمل بما يتناسب مع الطاقة الملائمة له ، فالعمل الذي يحتاج الى الطاقة الآلية سيصمم بالأداء بواسطتها ، والعمل الذي يحتاج للأداء العضلي سيصمم للأداء بواسطة العاملين ، وبهذا يتم تنظيم الطاقة المصروفة.
    3- بما إن أوقات العمل وأداؤه قد تم تصميمها بشكل وفر المرونة في العمل ، لذا فإن ذلك سيجعل العاملين في إطار من الحرية لتنظيم وتوزيع جهودهم بشكل عادل وصادق بين ما يتطلبه العمل وبين ما تتطلبه تلبية حاجاتهم الشخصية ، وبالتالي فإن ذلك سيرفع من مستوى التصرف والسلوك والمسؤولية الشخصية للعاملين تجاه كل الواجبات.
    4- بما إن الأعمال ستكون منظمة ضمن تصميم ملائم ومتطابق مع الطاقة المقابلة له والمصروفة من قبل الموظف أو العامل فإن ذلك سيجعل إنجاز العمل واضحاً خلال الزمن المؤدى به مما يشعر العامل أو الموظف بالرضا عن أداءه .
    5- إن تصميم العمل قد سمح للعاملين على الحصول على الأعمال التي يرغبون في أداؤها ، والتي تتوافق مع طموحاتهم ودوافعهم وأمزجتهم ، وبالتالي فإن من أحب عملاً أداه بكفاءة ، وستكون النتائج مرضية نتيجة ذلك للعاملين والمنظمة بسبب زيادة الكفاءة والسرعة الأنتاجية.

    هيكل الموظف
    يشير هيكل الموظف الى يعتمد هيكل الموظف على مجموعة المهارات والخبرة التي يحصل عليها الفرد من خلال تاريخه في الوظيفة وممارسته الأعمال المختلفة ضمن هذه الفترة الزمنية التي قضاها في العمل ، إضافة الى مكونات الوظيفة التي تناسبه وما تحتويه من مسؤوليات والتزامات يمكن للموظف تأديتها بجدارة ، ويمر الموظف بعدة تنقلات وظيفية نتيجة الترقية بشكل تصاعدي أو التنقل الوظيفي بشكل أفقي والذي تحتمه عليه مصالح العمل ضمن الهيكل التنظيمي في المنظمة ، ويبدأ الموظف باكتساب الخبرة والمهارة منذ تعيينه لأول مرة في الوظيفة ولغاية إحالته الى التقاعد وترك الخدمة الوظيفية ، وإن من العوامل المهمة التي تتحكم بعدد التنقلات أو الترقيات هي المؤهلات والمستوى المعرفي والفني ، التي حصل عليها الفرد بمرور الزمن.
    وتقوم المنظمة بتصميم المسار الوظيفي للفرد منذ بداية التعيين في المنظمة وحسب مسارات العمل المتوفرة ، وذلك ليتمكن حينها من توقع المسار الوظيفي الذي سيمر به عند أستمراره بالعمل في المنظمة . وبهذا فإن من أهم العوامل المتحكمة في مسار أو هيكل الموظف هي :
    1- المستوى العلمي والمؤهلات التي يمتلكها الفرد مثل الشهادات الدراسية .
    2- مجموع الخبرات والمؤهلات الشخصية .
    3- القدرة الشخصية على تطوير الذات وليس بالأعتماد على المنظمة.
    4- الأمكانيات الوظيفية المتوفرة في المنظمة والتي تساعد على تأهيل الموظفين الى مستويات أعلى .

    ويتم تصميم مسارات الخدمة الوظيفية في المنظمة من خلال ثلاثة مجالات رئيسية هي :
    1- المجال الفني التخصصي : وهو الذي يشمل الوظائف الفنية غير الإدارية ضمن تخصص الهندسة أو الكيمياء أو الفيزياء أو الحاسبات وغيرها.
    2- المجال الإداري الرئاسي : وهو الذي يشتمل على الوظائف الإدارية الرئاسية .
    3- المجال الوظيفي المزدوج : وهوالذي يشتمل على الوظائف التي تجمع بين العمل الفني والإداري.

    بناء الهيكل الوظيفي
    إن الهيكل الوظيفي هو أحد الهياكل التنظيمية التي تعمل على تحديد وتقسيم الأعمال والمسؤوليات بين العاملين ويوضح طريقة أتصالهم بإدارات أعمالهم ، كما يبين الهيكل الوظيفي كيفية أو نظام تسلسل المديرين أو مسؤولي العمل في المنظمة فالهيكل التنظيمي ينظم العلاقات داخل المنظمة ، ويتم أختيار النظام التنظيمي المناسب للعمل في المنظمة حسب البيئة الخارجية للمنظمة والستراتيجية المستخدمة وحجم المنظمة وطبيعة العمل ، ويتم تفضيل استخدام الهيكل الوظيفي عندما تكون طبيعة العمل بسيطة ومكررة .
    ويتم تشكيل وبناء الهيكل الوظيفي من خلال تجميع كل تخصص وظيفي معين أو متشابه في إدارة واحدة ، حيث يتم بناءه على أن يكون هناك مثلاً إدارة مالية واحدة وإدارة هندسية واحدة وإدارة مخازن واحدة وإدارة صيانة واحدة .

    ميزاته :
    1- الجانب الأقتصادي : يتميز هذا النظام بأنه نظام أقتصادي بسبب عدم التوسع في إنشاء أقسام كثيرة بدون حساب تكاليف ذلك ، لذا فهو يصمم الأقسام في المنظمة حسب الحاجة الفعلية لها ، فمثلاً هو يصمم لوجود مخزن واحد لأن أو ورشة واحدة وذلك لأن المنظمة لا تحتاج لأكثر من مخزن واحد أو أكثر من ورشة واحدة .
    2- نظام السيطرة المركزية : يطبق هذا الهيكل النظام المركزي في السيطرة وأدارة العمل في أقسام المنظمة ، إلا أن المركزية تجعل القرارات المتخذة بطيئة بسبب طول الهرم الوظيفي .
    3- وحدة الأنتفاع : بما أن هناك توحيد للإدارات والأعمال والقطاعات المتشابهة فسوف يعمل ذلك على زيادة خبرة العاملين من خلال الأستفادة من خبرات زملائهم في نفس التخصص لأنهم يعملون في نفس الإدارة أو القطاع .
    4- قوة الرقابة في المنظمة : بسبب تطبيق حالة الإدارة المركزية في هذا الهيكل فإن الرقابة على العمل والأنتاج تكون بشكل أكبر من غيرها من الأنظمة .
    5- تحقيق الوفرة في الحجم : يعمل الهيكل التنظيمي على الأستفادة من وفورات الحجم وذلك من خلال التوفير في الخدمات أو من خلال توفير الأنتاج الأكبر ، وهذا يعني الترشيد في عدد الوظائف اللازم توفرها وبما لا يؤثر على كفاءة أو نوعية الأنتاج .
    عيوبه :
    1- قلة المرونة : بما إن هذا النظام يسيطر عليه مركزياً فإن القرارات لا تتميز بالمرونة بسبب تعدد مستويات الإدارة في هذا الهيكل .
    2- طول الهرم الوظيفي والذي يعود الى تعدد مستويات الإدارة أيضاً في هذا الهيكل .
    3- زيادة المسؤوليات على المدراء مما يشغلهم أحياناً عن التخطيط لمستقبل الأنتاج أو تطويره.

    أنواعه :
    1- الهيكل التنظيمي الطويل : هو الهيكل الوظيفي الذي يكون فيه الهرم الوظيفي يتميز بالطول ( من الناحية الرأسية ) وهذا يعني أن عدد مستويات المدراء تكون كثيرة ، وكلما زاد طول الهيكل كلما تسبب ذلك في بطء عملية اتخاذ القرارات.
    2- الهيكل التنظيمي القصير : هو الهيكل الوظيفي الذي يكون فيه الهرم الوظيفي يتميز بالقصر ( من الناحية الرأسية ) وهذا يعني أن عدد مستويات المدراء تكون قليلة ، بينما يكون عدد المرؤوسين أكبر بالنسبة لكل مدير ، ويتميز هذا الهيكل بالتوسع في منح المدراء المزيد من الصلاحيات مما يؤدي ذلك الى سرعة أتخاذ القرارات .
    5- مفهوم وأهمية التعويضات الوظيفية المباشرة وتقييم الوظائف وأنظمة دفع الأجور والرواتب . ومعايير توزيع التعويض .

    يعبر مفهوم التعويض المباشر عن نوع من الثمن المادي على شكل ( رواتب ، أجور ، علاوات مالية ، مكافئات مالية ، حوافز مالية ) والذي يقدم خلال زمن قصير ( شهر ، أسبوع ، يوم ) من صاحب العمل ( المنظمة ) لأي عامل فيها بإختلاف وظيفته لقاء تقديمه جهده ووقته ومهارته لخدمة وتحقيق أهداف المنظمة ، إلا إن هذا الأجر المقابل لا يسمى بالثمن بل يدعى بالتعويض المادي ، ويسمى التعويض المادي بالراتب عندما يعطى للعامل نتيجة عمله بالتعيين بشكل دائم ، ويدعى بالأجر عندما يكون العمل لفترة أيام أو ساعات ، ولضمان أستمرار عملية التعويض المباشر للعاملين ، لابد لهم بالأستمرار بالدوام في وظائفهم والألتزام ببعض الأسس مثل القدرة على التطوير المستمر وزيادة الخبرة ، وأداء العمل بشكل كفوء وماهر ، والتزام السلوك الجيد بالعمل ، وصدق رسول الله صلى الله عليه وآله وسلم عندما عبر عن قيمة التعاقد وضمان الحقوق بين صاحب العمل والأجير عندما قال بحديثه الصحيح ( إعط العامل أجره قبل أن يجف عرقه ).
    وغالباً ما يتم تنظيم التعويضات المباشرة ويتم الأتفاق عليها مع العاملين بواسطة العقود القانونية التي تنظم معتمدة على أسس معينة يتفق عليها الطرفان حيث أن هذه العقود تضمن حقهما أمام القانون ، وهذه العقود تلزم العاملين بتقديم خدماتهم للمنظمة ولمدة معينة ضمن أسس يتفق عليها للدوام بالزمن المعين والمكان المعين وحتى تحت شروط معينة ، كما تلزم المنظمة بتقديم التعويض المالي للعاملين نتيجة هذا الأتفاق مادامو ملتزمين بأداء واجبهم بإخلاص وأتقان.
    إن التعويض المالي الذي يحصل عليه العاملون نتيجة لتقديم خدماتهم لأرباب العمل هو حقيقة كونية نشأت عندما خلق الله الأنسان على الأرض وأراد له البقاء والعيش عليها ، فالأجر الذي يحصل عليه العامل إثر عمله ضروري لأستمرار حياته وتغطية تكاليف معيشته وإعالة عياله وأهله ، وصاحب العمل لا بد له من تشغيل العاملين لأداء العمل والحصول على مهاراتهم ، وبالإضافة الى هذه العلاقة النسبية فهناك مميزات أخرى تحققها وتقدمها التعويضات الوظيفية المباشرة للعاملين تكمن في التالي من المؤشرات :
    1- تقديمها القيمة المتفق عليها للعاملين ضمن مواعيد دقيقة لا تعتمد على طبيعة النشاط المالي للمنظمة.
    2- العدالة في القيمة المقدمة للعاملين في حالة تطابق الجهد المقدم وعدم الأنحياز لبعضهم نتيجة التحيز الشخصي .
    3- التزام المنظمة باستمرار تقديم التعويضات المباشرة وتحقيق الأمان الوظيفي ما دام العاملين مستمرين بتقديم جهودهم .
    4- تتضمن على إمتيازات مشجعة للعاملين للتفوق بالعمل وتطوير المهارات وتحقيق الإبداع .
    5- تشجيع العاملين في المنظمة على تطوير العمل بما يضمن استمرار الميزة التنافسية للمنظمة .

    وللتعويضات المباشرة أهميه كبيرة للطرفين تبرز في مايلي من فقرات :
    1- أنها أحد العوامل المستخدمة لجذب العاملين للعمل وقبول الوظيفة في المنظمات أي انها تشكل عنصر من عناصر التنافس للحصول على العاملين الماهرين أو الأكفاء .
    2- إنها أحد الأسباب المهمة التي تعمل على إنشاء التنافس الشريف بين العاملين من خلال توقع المكافئة والحوافز المادية المشجعة لحالات التميز.
    3- إنها أحد الأسباب المهمة لأستمرار العاملين بعملهم في المنظمات لأن الإخلال بنظام التعويضات سيتسبب في تكوين الخلل في ديمومة العمل والأنتاج .
    4- أنها تعتبر من القرارات الستراتيجية لأنها تعبر عن تقدير المنظمات لحاجات العاملين وسعيها لأشباع رغباتهم ماداموا يقدمون الأفضل للمنظمة وأهدافها.
    5- أنها أحد الأسباب المهمة في كسب ولاء العاملين في المنظمة ، فعندما يتلقى العاملين تعويضات أو حوافز لقاء كل عمل أو مهارة جديدة فإن ذلك سيشجعهم على البقاء في المنظمة وزيادة الكفاءة الإنتاجية والإبداع في العمل .
    6- أنها تعتبر عامل أقتصادي مهم يساعد العاملين على الحصول على الضمان الأقتصادي المهم لمعيشتهم ، مما يؤدي الى أستمرارهم بالعمل نتيجة حالة الأطمئنان للمستقبل رغم الأزمات المالية التي تحدث في أماكن أخرى من العالم .
    7- أنها تعتبر من العوامل الإيجابية لسمعة المنظمة في حالة وجود التنظيم والدقة فيها ، إضافة الى أن أي تعديل أو ترقية في مستوى التعويضات المباشرة خلال عمر المنظمة سيعمل على رفع مستوى سمعتها في عالم الأعمال ويرفع من مستوى الميزات التنافسية لها مع الآخرين .

    إن عملية تقييم الوظائف تعني الطريقة التي يتم بواسطتها بعملية مقابلة ( الجهد المبذول من قبل الموظفين أو العاملين في أي وظيفة معينة) بأجور مناسبة لها تعتمد على عدة إعتبارات في تنفيذ وأداء هذه الوظيفة ، حيث تقوم لجنة متخصصة وبمساعدة إدارة الموارد البشرية بدراسة واقع الوظائف الموجودة ووضع نظام مادي مقابل لها حسب المستويات المقسمة لها هذه الوظائف ، وذلك لأن تقييم الوظيفة بأجر أو قيمة مادية معينة يساعد في تحديد أهميتها بالنسبة لبقية الوظائف ، أي في إيجاد قيمة نسبية لوظيفة معينة مقارنة بغيرها من الوظائف ، و يستخدم أسلوب المقارنة بين الوظائف لغرض الحصول على توزيع عادل للقيم أو الأجور وليس لإعطاء القيمة المطلقة لكل وظيفة ، ويتم الأعتماد على عدة عوامل لتحديد قيم تعويض هذه الوظائف مثل المسؤولية ، والمهارة ، ظروف العمل ، الجهد البدني أو الذهني .
    وتحقق عملية تقييم الوظائف عدة أهداف لإدارات المنظمات وهي الآتي :
    1- تحقيق العدالة في الأجور الممنوحة للعاملين لأنها مقررة على أساس خصائص ونوع كل وظيفة وبالتالي فالأجر الممنوح عن كل وظيفة سيتناسب مع جهد الفرد ، أي أن حجم المكاسب يتناسب مع حجم المعطيات.
    2- إن تحديد هيكل الأجور بشكل رسمي سيعتبر مرجع ثابت لكل وظيفة في المنظمة ، ويمكن الأستفادة منه لتقييم كل الوظائف سيما عندما تستحدث وظائف جديدة لتقارن بهذه الوظائف .
    3- تحقيق حالة المساواة بتحدبد الرواتب عند وضع تقييم للوظائف المتشابهة في المنظمة.
    4- عندما يتم تقييم الوظائف بواسطة هيكل ثابت للأجور ومعتمد بشكل رسمي فإن ذلك سيوفر للموظفين حقوقهم الثابتة والواقعية ويبعدهم وإداراتهم عن حالات الخطأ أو الخلل بتقدير الأجور.

    كما تظهر أهمية كبيرة لعملية تقييم الوظائف يمكن استشعارها من خلال الأسباب التالية :
    1- لأنها تساعد المنظمة على بناء هيكل وظيفي متكامل .
    2- لأنها تحقق العدالة في توزيع وحساب الأجور.
    3- لأنها تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها الستراتيجية .
    4- لأنها تقدم الأجور العالية للوظائف التي تحقق أهداف المنظمة .
    وقد أعتمدت عدة طرق لتقييم الوظائف ومن أبرز هذه الطرق :
    1- طريقة الترتيب البسيط : وتستخدم بالمنظمات الصغيرة وتتلخص في ترتيب الوظائف حسب أهميتها بنظام تصاعدي أو تنازلي .
    2- طريقة التصنيف أو التدرج : وتقسم من خلالها الوظائف الى مجموعات تشترك كل مجموعة بخصائص أو مهمات متشابهة وتعطى كل مجموعة درجة أو فئة حسب الأهمية .
    3- طريقة مقارنة العوامل : هي الطريقة التي تستخدم فيها عوامل للمقارنة بين كل وظيفة لتحديد الأهمية النسبية لكل وظيفة من خلال هذه المقارنة ، ثم يحدد الأجر لكل وظيفة ، وتمثل هذه العوامل المكونات الأساسية لكل وظيفة وغالباً ماتكون : المسؤولية ، المهارة ، ظروف العمل ، الجهد البدني ، الجهد الفكري .
    4- طريقة التقييم بالنقط : وهي تشبه الطريقة السابقة حيث تستخدم فيها عوامل للمقارنة بين كل وظيفة لتحديد الأهمية النسبية لكل وظيفة من خلال هذه المقارنة ، إلا أنها تستخدم النقاط بدلاً من الأجر لتحديد الأهمية لكل وظيفة حسب هذا النظام ، وأعتيادياً فإن زيادة النقاط تعني زيادة الأهمية ، كما إن هذه الطريقة تلجأ الى التفصيل الأكثر في العوامل المستخدمة للمقارنة .
    5- طريقة التقييم بالكمبيوتر : وهي طريقة جديدة في طور التطوير تعتمد على إدخال معلومات الموظف في أستمارة خاصة معدة سابقاً ، ثم يتم التقييم عبر برنامج متخصص في الحاسوب فيه مدخلات تتعلق بتقييم هذه الوظائف .
    أما أنظمة دفع الأجور والرواتب فقد تمت ضمن إطاران هما :
    1- نظام الأجر حسب الزمن : ويعنى به مقدار الراتب أو الأجر الذي يستلمه الموظف أو العامل مقابل الفترة الزمنية التي يقضيها في الدوام الرسمي ، وهذه الفترة تقاس بوحدات الساعة أو اليوم أو الأسبوع أو الشهر ولهذا النظام مميزات هي أن هذا النظام :
    أ- يوفر ضمانة الدخل الثابت للعاملين بغض النظر عن تغير إنتاجيتهم مما يوفر لهم الأستقرارالنفسي والأقتصادي .
    ب- سهل التطبيق ولا يحتاج الى عمليات حسابية معقدة أو نظام حسابات متخصص.
    ج- يعتمد على ثبات قيمة الراتب على الرغم من تغير كمية الأنتاج.
    ء- ضروري استخدامه في حالة الرغبة لتحقيق عنصر الجودة رغم طول الزمن المستغرق.
    هـ- يفضل استخدامه عندما تكون هناك صعوبة في تحديد إنتاجية العامل وطاقته المبذولة .
    2- نظام الأجر حسب كمية الأنتاج : ويعنى به مقدار الراتب أو الأجر الذي يستلمه الموظف أو العامل مقابل كمية الأنتاج التي يقدمها العامل أو الموظف ، ويحدد الأجر مقابل كمية الأنتاج التي تقاس بالوحدات ، من خلال تحديد أجر لكل وحدة يتم إنتاجها ، أو خلال زمن معين يحدد لأنتاج وحدات معينة ، ولهذا النظام مميزات هي أن هذا النظام :
    أ- ملائم جداً لتحديد الأجور في أعمال الأنتاج الصناعي.
    ب- ضروري استخدامه في حالة الرغبة لتحقيق أكبر كمية من الأنتاج على حساب عنصر الجودة.
    ج- يوفر حافز إقتصادي كبير للعاملين لتشجيعهم على زيادة الكفاءة الأنتاجية للمنظمة كما إنه يزيد من دخولهم المعيشية .
    ء- يفضل استخدامه عندما تكون هناك سهولة في تحديد إنتاجية العامل وطاقته المبذولة .

    ويتم توزيع التعويض ضمن معايير معينة يتم من خلالها التمييز في مستويات التعويض المباشر التي تمنح للموظفين خلال عملية تقييم الأجور المناسبة وأهمها :
    1- مستوى الجهد المبذول : يعتمد هذا المعيار على التناسب الطردي مع معدل تقديم التعويضات المباشرة فكلما قام العاملون بزيادة الجهد المبذول في العمل زاد بالمقابل لذلك التعويض المادي لهذا الفعل ، إن هذا المعيار يعمل على تشجيع العاملين على زيادة الجهد ضمن حدود الإمكانيات وضمن ما يتطلبه الأنتاج .
    2- أقدمية التعيين للموظف : يعتمد هذا المعيار على الفترة الزمنية التي تمثل عدد السنوات التي خدمها الموظف في المنظمة ، فكلما زادت عدد سنوات الخدمة كلما زاد معها قيمة التعويض المباشر ، حيث يتم إضافة تعويض إضافي معين عن كل سنة أقدمية في خدمة الموظف بالمنظمة .
    3- مستوى الأداء في العمل : ويعبر هذا المعيار عن مستوى كفاءة الموظف عند أداءه واجباته الوظيفية وإبراز إمكانياته المهارية ، ويمكن قياس ذلك من خلال كمية الأنتاج المتحقق خلال وحدة الزمن وخصوصاً في الأعمال الصناعية.

    أشرح كل مما يأتي :
    1- مفهوم التعويض غير المباشر ومزاياه وعيوبه . وأدواره وأنواعه وإدارته.
    يقصد بالتعويض غير المباشر أنه أنواع من الخدمات والضمانات تقدمها المنظمة للعاملين معها إضافة الى التعويضات المباشرة ، وذلك لتحقيق عدة أهداف مهمة للمنظمة ، ويمكن إعتبار هذه التعويضات عبارة عن نوع من دعم أستثمار الموارد البشرية العاملة في المنظمة من خلال رفع معنوياتها وزيادة مستوى ولائها وارتباطها نفسياً ومعنوياً والإحساس بالفخر لعملها في هذه المنظمة المعينه لا غيرها .
    وتشمل هذه التعويضات غير المباشرة كل الأفراد العاملين بالمنظمة بغض النظر عن مستواهم الوظيفي أو مؤهلاتهم أو مهاراتهم أو نوع أدائهم ، لأن هذه التعويضات تحمل في طياتها الدوافع والمعاني الأنسانية والتي من الواقعي أن لا تضع فروقاً أو عوارض أمام أهدافها ومعانيها المجردة من معنى الأختلاف في المستويات .
    إن التعويضات غير المباشرة تمثل الأسلوب والستراتيجية الناجحة التي تطبقها معظم المنظمات التي تديرها إدارات واعية ومتفهمة لما يمكن أن تحققه هذه السياسة من عائدات متنوعة للمنظمة ، وهي لا تمثل خسارة مادية ، بل أنها تعتبر من العوامل المشجعة للعاملين على بذل أقصى الجهود وربما التضحية من أجل سمعة المنظمة وتحقيق كفاءة وجودة الأنتاج فيها ، وعدم التفكير بترك العمل فيها والتحول لغيرها لأنهم يشعورون بأنتمائهم لها ، ولأنهم يشعرون أن المنظمة تقف معهم في سراءهم وضراءهم وبالتالي فهي خير ما يحقق ويلتزم مستقبلهم الوظيفي إضافة إلى عملها بتوفير كل الخدمات التي تدعم إشباع رغباتهم وما يحقق الأستقرار العائلي لهم.
    وتدار برامج التعويضات غير المباشرة من قبل المنظمة ويتم الصرف والتمويل من أموال المنظمة بأعتبار ذلك إحد أهم نشاطات دعم وتحفيز العاملين في المنظمة بمختلف مستوياتهم.
    وتختلف وتتنوع هذه الخدمات والمزايا التي تقدمها المنظمات للعاملين معها تبعاً لأختلاف الواقع الأجتماعي لهم والبيئة التي تعمل فيها المنظمة أو تبعاً لدراسة ميول العاملين نحو خدمة معينة ، كما تختلف عدد الخدمات المعتمدة كتعويض غير مباشر ، من منظمة الى أخرى ، إعتماداً على السترتيجية المخطط لها ، ولا يخفى علينا في عصرنا الحاضر عصر تزايد البطالة يوماً بعد يوم بسبب الأزمات الأقتصادية التي تعصف بالأقتصادات الدولية ، إن ذلك يمكن أن يكون سبباً لفتور بعض العاملين ( وخصوصاً الجدد منهم ) عن المطالبة بزيادة أو تحسين الخدمات أو التعويضات غير المباشرة ، وذلك لأن حالة صعوبة الحصول على العمل يمكن أن تجعلهم أصحاب قناعة في ما حصلو عليه من الفرصة .

    مزاياه وعيوبه
    كما أسلفنا فإن برامج الخدمات التي تقدمها التعويضات غير المباشرة تشكل عامل إيجابي للمنظمات في تكوين وتطوير الميزة التنافسية لها ، ويكاد يكون هذا العامل هو العائد الرئيسي مما توفره التعويضات غير المباشرة وتعزز تحققه ، وحقيقة الأمر أن الأنسان الحر يمتلك حق الأختيار لمنظمته التي توفر له المزيد من الضمانات والخدمات والمزايا إضافة الى البرامج التي تشارك في استقراره العائلي مثل الخدمات الإسكانية مثلاً والصحية ، كما إن من حق المنظمات أختيار الكفاءات والخبرات المتقدمة للتوظيف فيها ، فهي ترغب أن تقدم خدماتها التعويضية غير المباشرة لتحصل على أكبر عائد ممكن والذي يتمثل بالمهارة والخبرة والأبداع في الموظفين ، ليكون أستثمارها في مكانه وطريقته ومساره الصحيح والمثمر .
    ومن أهم الميزات التي يحققها التعويض غير المباشر :
    1- زيادة كفاءة العاملين وتحسين مستوى أدائهم لأعمالهم وبالتالي تقدم المنظمة .
    2- يعمل على الأستقرار الوظيفي للعاملين مما يساعد على خفض معدل دوران العمل .
    3- يعتبر من العوامل الإيجابية المشجعة لجذب الموارد البشريه الجديدة للمنظمة وتوفر الفرصة للمنظمة الى حسن اختيار الأفضل من بين المتقدمين من ناحية الكفاءة والمهارات المتوفرة .
    4- تحسين الحالة النفسية ورفع الحالة المعنوية للعاملين وشعورهم بالأمان الوظيفي مع إنخفاض حوادث العمل .
    5- توفر للمنظمة التعبيرعن ذاتها بشكل إيجابي أمام المجتمع .
    6- تحسين علاقة نقابات العمال مع المنظمة .
    وللتعويضات غير المباشرة عيوب هي :
    1- فرض المنظمة تقديم خدمات معينة لا تساهم بشكل رئيسي لإفادة معظم العاملين .
    2- إنعدام المرونة في إختيار الخدمات المناسبة من قبل العاملين مما يتسبب في إعطائها مظهر شكلي وغير نفعي بالشكل الكبير.
    3- تعمل بعض المنظمات على تقديم الخدمات بشكل مشاريع استثمارية لصالح المنظمة أكثر مما تكون لصالح العاملين مثل بناء وحدات سكنية ، أسعارها بالتقسيط لكنها ربحية .
    4- عدم ألتزام المنظمة بتقديم التعويضات غير المباشرة للعاملين في مرحلة الأستقطاب وذلك لأعتبارات إقتصادية.
    أدواره وأنواعه وإدارته
    وللتعويضات غير المباشرة عدد من الأدوار التي تتخذها بشكل يمثل خدمة ودعم أهداف المنظمة ولا يخفى إن ما تشترك فيه جميع المنظات هو سعيها بشكل حثيث ، بالبحث عن وتطبيق كل عامل يمكن له أن يوفر لها الأستمرار بالأنتاج وتحقيق الربح مهما اختلف نوعه ، إضافة الى ما يعمل على تنمية مواردها وأستثماراتها المادية والبشرية .
    وإن من أهم الأدوار التي تمثلها التعويضات غير المباشرة في المنظمات :
    1- الدور الأجتماعي للمنظمة : ويتضح هذا الدور من خلال عدة ممارسات أو سياسات تتخذها المنظمات بشكل إيجابي إجتماعي يحقق لها وفورات مادية مقابل عملها هي على دعم ما يعزز تقوية أواصر المجتمع ومساعدة أفراده ، فمثلاً تعمل بعض المنظمات على المحافظة على كل أعداد العاملين فيها بالرغم من وجود الأزمات الأقتصادية التي تمر بها ، حيث تسعى الأخريات للتخفيف من مشكلة العجز الأقتصادي فيها بالعمل على تسريح العاملين ، بل أنها تعمل على التقليل من البطالة وتعزيز أقتصاد المجتمع وغالباً ما تتدخل الدولة في هذا الأمر لتعمل الأمر بشكل تسوية مادية على شكل تخفيض ضرائب أو رسوم معينة للمنظمات في حالة سيطرتها على الأزمة ومساعدة الدولة بعدم إجراء تسريح العاملين ، وهذه المنظمات وإن لم تعمل الأمر إلا بوجود مقابل إلا أنها ستساهم بالدعم الأجتماعي في المجتمع .
    2- الدور الستراتيجي للمنظمة : ويكمن هذا الدور من خلال تحقيق أهم المقومات التي تستند إليها بقاء وإنتشار المنظمة ألا وهي القدرة أو الميزة التنافسية ، فالتعويض غير المباشر الذي يقدم للعاملين في المنظمة سيشكل ميزة تتسم بها المنظمة عند مستوى وحجم معين عند مقارنتها مع المنظمات المنافسة ، حيث يعتبرهذا التعويض عبارة عن عنصر تفوق للمنظمة على غيرها ، والإدارة في المنظمة هي القادرة على التمييز ورصد أشكال التعويض غير المباشر والذي يتناسب مع رغبات العاملين ويوفر أعلى مستوى من الجانب التنافسي للمنظمة.
    3- الدور التنظيمي للمنظمة : وهو الذي يتحقق من خلال تأثير التعويض غير المباشر في توطيد أسس جذب وأستقطاب العاملين ذوي المستوى الجيد والذين يمتلكون المهارة والخبرات الجيدة التي تستفيد منها المنظمة في تحسين وتطوير الأنتاج بشكل متواصل وعملي .
    4- الدور الأنساني للمنظمة : ويبرز هذا الدور من خلال حجم ونوع التعويضات غير المباشرة التي تعبر معضم أنواعها عن التعاطف الأنساني مع العاملين بعيداً عن الروح المادية ، وتحرص معظم المنظمات على تقديم هذه التعويضات بشكل إنساني معتمدة على التأثيرات النفسية والعاطفية التي ستعبر عنها هذه التعويضات ، وغالباً ما تكون من الأسباب التي تشجع العاملين على العمل الدؤوب والمخلص للمنظمة وهذا بحد ذاته هو الربح الكبير الذي لا يقاس بشكل مادي مقارنة بتواضع حجم التعويضات .
    أنواع التعويضات :
    تبدع المنظمات في مستوى ونوع التعويضات غير المباشرة التي تقدمها للعاملين ، فعندما تحقق المنظمة النجاح والتنافس الكبير مقارنة بغيرها من المنظمات فإن العناية بالعاملين وإسنادهم وإشباع رغباتهم لن يكون بثقل على كاهل المنظمة بل أنه سيدفع عجلة التقدم والتميز أكثر الى أمام بواسطة هؤلاء العاملين وجهودهم ، ومن ذلك تتنوع التعويضات غير المباشرة لتحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين وتقسم هذه التعويضات الى نوعين رئيسيين :
    1- برامج خدمات بواسطة تعويضات مالية مباشرة : وتتضمن عدة أشكال :
    أ- تعويضات مالية تدفع لقضاء الإجازات والعطلات وتشمل الإجازات المرضية والولادة والأمومة والدينية والعطلات التي تمثل الإجازات الشهرية للعاملين.
    ب- الراتب التقاعدي : وتكون بشكل شهري .
    ج- برامج التأمين : ويكون بعدة أنواع مثل الصحي والأجتماعي والـتأمين ضد الحوادث وغيرها.
    ء- مكافئات المقترحات البناءة : وتقدمها بعض المنظمات للعاملين عند مشاركتهم بها لتحسن الأداء والأنتاج .
    2- برامج الخدمات الأجتماعية : وتشمل العديد من الخدمات والميزات التي تقدم بشكل غير مباشر وتساعد على رفع الروح المعنوية للعاملين وأرتباطهم بمنظمتهم ، ومن أبرز هذه الخدمات :
    أ- النوادي الأجتماعية .
    ب- مشاريع الإسكان المجاني أو المدعوم .
    ج- خدمات المواصلات للمنظمة .
    ء- الخدمات الصحية المختلفة.
    هـ- خدمات دور الحضانة لأطفال العاملين .
    2- أكتب بالتفصيل عن قياس وتقييم أداء العاملين.
    تعبر عملية تقييم الأداء للعاملين عن عملية قياس وتحليل أداء العمل خلال الوظائف التي يشغلونها وتحديد مدى الإيجابية في مستوى أدائهم العمل الموكلين به ، ويشكل هذا التقييم عاملاً مهماً جداً في مسيرة تقدم المنظمة لأنه يعمل على ضبط وتوجيه العمل لكل مستويات العاملين فيها ، كما إن نتائج هذا التقييم ستقدم فائدة كبيرة لكل الأطراف في المنظمة عندما يستحصل عليها بطريقة علمية منظمة ودقيقة وغير متحيزة أو متسرعة.
    إن إجراء عمليات تقييم الأداء عبارة عن منهجية أتخذتها معظم المنظمات الكبيرة والتي أدت الى زيادة ثقة العاملين وولائهم لها نتيجة شعورهم بالجدية والعملية والمهنية التي يجرى فيها هذا التقييم مما قدم فوائد كبيرة لهم من جميع النواحي المادية والمعنوية ناهيك عن الهدف الكبير المتمثل بإدامة المقومات الساندة لعملية تحقيق أهداف المنظمة وتطويرها وتعزيز أصول المنافسة لها.
    يمكن التعريف العلمي لمفهوم تقييم الأداء للعاملين على إنه عملية تحليل الأداء الفكري والنفسي والبدني لهم وبيان وإيضاح وأكتشاف الكفاءة والمهارة والتميز في أداء العاملين ، على إنه لا يهدف الى كشف العيوب أو أهداف مغرضة بل يهدف الى أسمى من ذلك ليبين مدى ومستوى تأدية العاملين لواجباتهم الوظيفية فيتم تقويمهم في حالة كون النتيجة سلبية عند التقييم ، ويتم دعم وتعزيز أداءهم عندما تكون النتيجة إيجابية وذلك كله خدمة لمصلحة المنظمة.
    إن مسؤولية تقييم الأداء تتوزع بين عدة جهات يمكن أن يقوموا جميعاً بهذه العملية وأن يكون رأي أحدهم مبنياً على آراء الآخرين وهم :
    1- تقييم الرئيس أو المشرف المباشر : وهو ما يكون أقرب الى العاملين من غيره حيث بإمكانه تقديم صورة كاملة عن أداءهم في العمل لأنه بأحتكاك معهم طول الوقت وباستطاعته تقييم أدائهم بسهوله بسبب وضوح إيجابيتهم أو سلبيتهم أمامه بكل التفاصيل وعلى مرور الزمن ، ويمكن لهذا المشرف أن يكون من أدق الجهات التي تقيم أداء العاملين في حالة حياديته ومصداقيته وعدالته في التقييم دون اللجوء الى الأهواء الشخصية أو تأثير العلاقات الأخرى على مستوى تقييمه
    2- تقييم رئيس المشرف المباشر : هو الطرف الآخر في خطة تقييم الأداء حيث تكمن مهمته في مراجعة تقييم الأداء الذي نفذه المشرفين المباشرين للعاملين في المنظمة ، وأحياناً يتعدى ذلك الى التدخل في عملية التقييم نزولاً عند رغبة الإدارات العليا التي تفرض تحقيق أهداف المنظمة من قبل جميع العاملين بصورة شمولية ومتكاملة ومن واقع تحملهم المسؤولية بشكل موضوعي.
    3- التقييم المتبادل أو تقييم الأقران : وهي عملية تقييم الأداء يقدم العاملين بعضهم عن البعض الآخر ، وغالباً ما تتسم هذه العملية بعدم الدقة لأنها لا تعتمد بشكل رئيسي على مستوى أداء العامل لواجبه المطلوب ، بل تكون مبنية على مدى العلاقة التعاونية فيما بينهم .
    4- تقييم اللجان : والتي تشكل من عدد من المسؤولين المباشرين إضافة الى عدد من الموظفين الذين لديهم احتكاك مباشر مع العملين وبإمكانهم إصدار التقييمات عنهم ، ويعاب هذه الطريقة إحتمالية وجود التحيز من قبل بعض أعضاء اللجان باتجاه عدد من العاملين وعد إنصافهم بالتقييم .
    5- التقييم الذاتي أو الشخصي : يستخدم هذا التقييم عندما تريد الإدارة العليا أستخدامه في زيادة الشعور بالمسؤولية من قبل العاملين لتحسين أدائهم ، وتكمن فكرة التقييم الذاتي هذا بقيام العامل بتقييم أداءه بنفسه ومن ثم يتم مناقشة النتائج معه من قبل المسؤولين للوصول الى ما يحقق وصوله الى المستوى العالي في الأداء .
    6- تقييم خبراء إدارة الموارد البشرية : ويستعان بهم لغرض المساعدة والمشورة في إجراء عملية تقييم أداء العاملين بشكل موضوعي وذو نتائج واضحة وملموسة ، وذلك بالعتماد على أن هؤلاء الخبراء لديهم المعرفة والإحاطة حول سبل تقييم الأداء حول كل أنواع العمل .
    7- التقييم عبر عدد من المقيمين ومصادر معلومات / التقييم بدرجة 360 درجة : حيث تكون نتائج التقييم مبنية على آراء وتقييمات متعددة ومتنوعة من آراء المقيمين لذا يشبه ذلك بدائرة المعلومات المتكاملة ، فتحدث حالة التكامل في التقييم ويصدر عادلاً ودقيقاً.

    وتنقسم عملية تقييم الأداء على ثلاثة مستويات تشمل كل من المنظمة، والمديرين والعاملين ، فبالنسبة للمنظمة تبين عملية تقييم الأداء دقة وتأثير نجاح برامج إدارة الموارد البشرية الموجهة نحو العاملين ، و إنها تعمل على تكوين الثقة والسلوك الأخلاقي والحيادية في التعامل مع جميع العاملين مما يعكس صورة جيدة عن المنظمة وسياساتها ، كما إنها تقدم للمنظمة العون في إنشاء الأسس القياسية لتحديد مستويات الأداء ، كما تظهر كذلك العائدات الإيجابية لتقييم الأداء من خلال مشاركتها في تحسين الكفاءة الأنتاجية وتحقيق متطلبات الجودة الشاملة ، فهو يؤدي الى رفع مستوى الأداء للعاملين ويعمل على أستثمار قدراتهم وإمكانياتهم لما يحقق طموحاتهم في التطور والتقدم إضافة الى تقويمهم ومساعدتهم عند حاجتهم الى ذلك ، آخذين بنظر الأعتبار أن عمليات التدريب والتنمية غالباً ما يتم تخصيصها إعتمادا على نتائج تقييم الأداء.

    أما بالنسبة لأهمية تقييم الأداء على مستوى المديرين فتكمن في أنها تدفع المديرين والمشرفين الى توسيع دائرة امكانياتهم الفكرية وأن يسعون دوماً الى تنمية مهاراتهم وقدراتهم الإبداعية لغرض تقديمهم تقييم موضوعي وواقعي وبناء عن أداء العاملين معهم ، إضافة الى أن عملية التقييم تساعد المديرين على بناء وتطوير العلاقات الجيدة مع المرؤوسين ، وتشجعهم الى التقرب منهم والتعرف على المشاكل والصعوبات التي تعتريهم أثناء العمل .
    وبالنسبة لأهمية تقييم الأداء على مستوى العاملين والمرؤسين فتكمن في شعورهم بأنهم يعملون في مجال تسوده العدالة والأنصاف وأن كل الجهود التي يبذلونها في أعمالهم ستلقى التقييم العادل لبيان مستوى جودتها من شخص لآخر ، مما يزيد ذلك من شعورهم بتحمل المسؤولية تجاه المنظمة ، إضافة الى أن عملية تقييم أداء العاملين تدفعهم الى الأجتهاد والعمل الدؤوب لتحقيق هدفين أحدهما حصوله على الأحترام والتقدير والمكافئة في عمله وثانيهما شعوره الشخصي بتقديم ما يناسب الأجور التي يتقاضاها ومسؤوليته أنه جزء من نجاح المنظمة التي يعمل فيها.

    طرق التقييم
    وتنقسم بصورة رئيسية الى ثلاثة أنواع هي الآتي :
    1- معايير التقييم المطلقة : هي المعايير التي يتم من خلالها فقط تقييم العاملين مثل التقييم على أساس السلوك فقط أو التقييم على أساس مواصفات العمل المنتج ، وتتنوع هذه المعايير الى مايلي من طرق:
    أ- طريقة التدرج البياني : هو عبارة عن التقييم الذي يعبر عنه باستخدام الدرجات لكل معيار له علاقة بأداء العامل ، وتكون ضمن حدود 1- 5 درجات حيث يمثل الرقم 1 هو أقل قيمة في الأداء ، ويعاب على هذه الطريقة عدم دقتها وعدم حيادية المقيم فيها رغم أنها من الأساليب السهلة وغير المكلفة لتنظيم التقييم .
    ب- طريقة التدرج البياني السلوكي : وهي طريقة التقييم التي تم من خلالها تجاوز النقص في التقييم عبر طريقة التدرج البياني ، وتتميز هذه الطريقة بالدقة من ناحية ربط سلوكيات العامل بدرجات محددة من المستوى ، إضافة الى أنه تم من خلالها التوسع بإدخال الجوانب السلوكية والوقائع الحرجة للعامل في هذا التقييم مما يؤدي الى الأستفادة من المقارنة بين هذه الوقائع للحصول على التقييم النهائي الذي يتم من خلال ثلاثة مراحل من إشراف الخبراء بشكل تدريجي ومتسلسل .
    ويعاب على هذه الطريقة حاجتها الى وقت كبير لأجرائها كما إن إعتبار السلوك المتميز فيها في مرحلة معينة من أداء العامل يمكن أن يتغير في مرحلة أخرى .
    ج- طريقة قائمة الأوزان المرجحة : تتميز هذه الطريقة ببساطتها حيث أنها تعتمد على المعايير الشخصية للتقييم وليست على معايير الأداء ، ويتلخص أسلوبها بوصف السلوك من قبل المقيم بواسطة كلمات متفق عليها مع إدارة الموارد البشرية ، ولكن يعاب عليها جهل المقيم بالأوزان الموضوعة لكل سؤال و أستخدام المعايير الشخصية والتي تتسبب في تحيز المقيم أحيانا ً .
    ء- طريقة الوقائع الحرجة : هي عملية التقييم عن طريق مراجعة الوقائع الحرجة التي تصدر عن سلوك الموظف أثناء عمله ، والتي يثبتها مشرفه المباشر عن طريق تسجيلها ومراقبته بشكل مباشر ، ومن ثم يتم التقييم من خلال مراجعة هذه الوقائع ، إن من مواصفات هذه الطريقة هو دقتها لأنها تستند الى أحداث حقيقية مع إنخفاض فرصة التحيز الشخصي للمقيم باتجاه العاملين ، إلا أنها يعاب عليها فطرة المشرف لتسجيل السيء من الوقائع أكثر من الحسن منها.
    هـ- طريقة التقرير المكتوب : وهي الطريقة بسيطة تعتمد على كتابة تقرير من قبل المشرف المباشر يتضمن تفاصيل سلوك وأداء العاملين ، حيث بإمكانه شمول سلوكيات متعددة سلبية وإيجابية يمكن الأستفادة في التقييم المستقبلي ، ويعاب على هذه الطريقة حاجتها الى التمكن في أسلوب المشرف المباشر ، بالإضافة الى عدم تحديد النقاط التي يمكن أن يحويها التقرير مما يسمح له بأن يكون مطولاً.
    2- معايير التقييم النسبية : وهي الطريقة التي يتم فيها تقييم أحد العاملين نسبة ومقارنة مع غيره من العاملين وتتنوع الى ثلاثة طرق هي طريقة الترتيب البسيط ، وطريقة التوزيع الإجباري وطريقة المقارنات الزوجية .
    3- معايير التقييم المعتمدة على الإنجاز : وتشمل طريقة الإدارة بالأهداف حيث تعتمد هذه الطريقة على فرضية أن العاملين يرغبون معرفة الأعمال التي يتوقع أن توكل إليهم ، إضافة الى رغبتهم في الأشتراك بصياغة القرار الذي يخص أدائهم وحياتهم العملية ، حيث يتمكن العاملين من إيضاح الأعمال المنجزة ضمن خطة تحقيق الأهداف التي حددها المدير وخلال فترة زمنية محددة سلفاًً ، إلآ أن هذه الطريقة بالرغم من مزاياها الكثيرة إلا أنها يعاب عليها أنها تقيم أداء الموظف بالوظيفة الحالية ، إضافة الى حاجتها الى حرية التصرف والرأي ، كما أنها غير مناسبة للتطبيق في الأنشطة المتداخلة بسبب صعوبة تمييز الأداء الفردي من داخل المجموعة.

    العوامل المؤثرة في عملية تقييم الأداء :
    إن نجاح عملية تقييم الأداء تتطلب توفرعوامل عديدة تؤدي بشكل متكامل الى حصول العاملين على حقهم الواقعي والذي يعكس حقيقة أداؤهم ، وهو من الضرورة لأنه عامل مهم لتحقيق الطموحات الحاضرة والمستقبلية للعاملين في عملهم وسبب بقائهم فيه إضافة الى أنه سبب تحسن أجورهم وتمسك المنظمات بتوظيفهم ، وهناك عدد من العوامل المهمة والمؤثرة في عملية تقييم أداء العاملين يمكن عرضها باختصار كما يلي :
    1- ضعف إمكانية مقيمي الأداء على تحديد التقييم بشكل واضح ودقيق وقريب من الواقع بشكل كبير .
    2- تحيز مقيمو الأداء حيث تلعب أسباب كثيرة دوراً مهماً في تحيز المقيم نحو عامل معين بسبب وجود المصالح أو العلاقات الشخصية على حساب الآخرين مما يؤدي ذلك الى غبن حقوق الآخرين وحصولهم على نتائج لا تتطابق مع حسن أداؤهم .
    3- عدم أختيار طرق تقييم الأداء بشكل دقيق ومتناسب مع نوع وتفاصيل الوظائف المراد تقييم أداء العاملين فيها وبالتالي فإن ذلك سيؤدي الى عدم واقعية النتائج لهذا التقييم.


    3- أكتب بالتفصيل عن تدريب الموارد البشرية .

    مفهوم التدريب : هوعبارة عن عملية إكساب العاملين باختلاف مستوياتهم الوظيفية في المنظمة مهارات ومعرفة جديدة تساعدهم على أمتلاك القدرة على الأداء الجيد في مسيرتهم الأنتاجية في الحاضر والمستقبل وبما يصب في مصلحة تحقيق أهداف المنظمة ، إضافة الى كونه عبارة عن إجراءات منظمة ومخطط لها لتعمل على مساعدة العاملين في التخلص من أي سلوك أو تصرف يؤدي الى رداءة أو بطء في الأداء ، ويتم إجراء التدريب من خلال برامج محددة بشكل دقيق حسب الهدف المقصود في المنظمة ، وتقع مسؤولية التدريب على عاتق إدارة المنظمة وإدارة الموارد البشرية والعاملين المتدربين ، فإدارة المنظمة يجب تهتم بإجراء عمليات التدريب للعاملين بأعتبار ذلك جزء من مهمة أستثمار المورد البشري ، أما إدارة الموارد البشرية فذلك جزء من مهمة إدارتها في إدارة وتطوير وتنمية العاملين ، أما بالنسبة للعاملين فإن أداء التدريب بشكل جيد وناجح هو جزء من مسؤوليتهم بأتجاه المنظمة وضرورة تقديمهم الأفضل وتطوير مهاراتهم.
    لماذا تنتهج المنظمة مبدأ التدريب للعاملين فيها وتشجع عليه :
    إن الأسباب الرئيسية التي تجعل المنظمة تنتهج مبدأ تدريب الأفراد خلال زمن خدمتهم في الوظيفة يعود الى ما يلي بشكل عام :
    1- لأن التدريب يعتبر من الوسائل الفعالة التي تساعد العاملين في المنظمة على مواكبة التغيرات في بيئة العمل الخارجية والداخلية للمنظمة ، وبالتالي تمكين المنظمة من خوض غمار المنافسة مع المنظمات الأخرى وفي أشد الظروف المحيطة بالعمل .
    2- لأن التدريب يوفر للعاملين الأمكانية على التطوير والتجديد وزيادة الكفاءة إضافة ألى إبراز المواهب والطاقات الخلاقة التي تعتبر خير معين لكفاءة الأنتاج وظهوره بشكل تنافسي ، كما أنه يوفر للعاملين سبل مواكبة التطور التقني والأداري الذي تنتهجه المنظمات الحديثة وتطوير وبالتالي حصولهم على المعرفة والثقافة الشخصية والمهنية والأجتماعية التي تساعدهم على أن يؤدي أعمالهم بكل أمانة و مهنية .
    3- التدريب يعمل على تمكين المنظمات من مسايرة ومواكبة التطور والتحديث في وسائل الأنتاج مثل تطوير الأجهزة الأنتاجية وتحديثها بتقدم الزمن مما يساعد على التوسع بالأنتاج وتحسين نوعيته ، إضافة الى التمكن من الأنتشار والتميز في التسويق .
    أنواع التدريب
    يشمل التدريب على نوعين من المقاصد من خلال الهدف الرئيسي الموضوع له حيث ينقسم التدريب الى مفهومين الأول هو:
    1- التدريب Training والذي يقصد به تدريب العاملين وتنمية مداركهم على تعلم المهارات والمعرفة المهنية أو الأدارية لتمكينهم من أستخدام وتشغيل آلات أو أجهزة جديدة أو أنتهاج أساليب عملية مبتكرة بهدف زيادة الكفاءة في الأداء في الزمن الحاضر وتحقيق إمكانية حسن وفعالية الأداء والكفاءة في الأنتاج .
    2- التنمية Development ويقصد به تدريب العاملين وتنمية مداركهم على تعلم المهارات والمعرفة المهنية أو الأدارية لتمكينهم من أستخدامها في المستقبل عند حصولهم على وظيفة بمستوى أعلى من المستوى الحالي .
    أما أهمية عملية التدريب فتكون ذات شقين الأول يتجه نحو فائدة المنظمات ويتلخص في التالي :
    1- السيطرة على مستوى العاملين في المنظمة من حيث تمكنهم من تقديم اعمالهم بكل مهارة وعملية وتميز وظيفي ، يساعد ويعين المنظمة على تحقيق أهدافها سواءاً في الربح والأنتشار أو بالتميز في الأداء.
    2- بسبب التدريب وعرض كافة المعلومات المهنية بشكل مستمر فإن ذلك يساعد العاملين في المنظمة الى التقليل من أخطاء العمل والتقليل من التكاليف والأحساس بالمسؤولية و تحمل هموم تحقيق أهداف المنظمة .
    3- حصول المنظمة على مستويات جيدة من العاملين الذين يساهمون في تطوير مستوى وكفاءة الأنتاج للمنظمة مقارنة بغيرها فيعتبرون أي نجاح للمنظمة هو تقدم إجتماعي وحضاري يشملهم جميعاً لأنهم سيعملون بروح الفريق الواحد ، فيعتبرون المنظمة هي المجال الذي جمعهم وعمق الصلة بينهم ناهيك عن كونها مصدر رزقهم.

    أما الشق الآخر لأهمية التدريب فيتجه نحو فائدة العاملين في المنظمات بأختلاف مستوياتهم الوظيفية أو العلمية ويتلخص بالتالي :
    1- يقلل التدريب من عملية دوران العاملين في العمل لأن التدريب يعمل على زيادة مستوى العاملين الثقافي والمهني والإداري كما يعمل على زيادة تعلق العاملين بوظائفهم في المنظمة والأخلاص فيها.
    2- يزيد التدريب من ثقافة العاملين وزيادة الصلات الوثيقة بينهم إجتماعياً ووظيفياً كما إنه يعمق ثقتهم بأنفسهم من خلال تهيؤهم لمجابهة الصعوبات ومشاكل العمل إضافة الى إستعدادهم لتصدر القيادة والمسؤوليات بمستوى أعلى من السابق.
    3- يبني التدريب شخصيات العاملين من خلال توسيع مداركهم وثقافاتهم في أداء وظائفهم ومواجهة صعوبات العمل وتصميم أداء الأعمال بشكل منهجي متقدم فيؤدي ذلك الى تكوين طبقة ممتازة من المسؤولين الأكفاء .

    ولأجل سير عملية التدريب بشكلها الروتيني فيجب شمولها على المراحل التالية :
    1- تحديد الأحتياجات التدريبية : هي عبارة عن كل المستلزمات الضرورية لأنجاح عملية التدريب وتقديم برامجها بشكل منتج وفعال وبما يتوافق مع أهداف المنظمة المراد تحقيقها والتي منها ما يساعد على دفع عجلة الأنتاج الى الأمام والجانب الآخر هو ما يعمل على سد الخلل في مستويات العاملين في كل النواحي وتطويرها ورفعها نحو الأفضل ، وتنقسم الأحتياجات الى ثلاثة أقسام الأولى منها هي الأحتياجات التدريبية على مستوى المنظمة ويقصد بها تحديد مواقع الضعف والخلل في نواحي المنظمة عن طريق الأستدلال عليها من خلال وجود خلل في الأنتاج أو ظهور سلوكيات وظيفية غير صحيحة تؤدي جميعها بالأدارة الى تحديد وتصميم برامج تدريبية تسد مواقع الخلل المعين ، أما الأحتياجات التدريبية على مستوى الوظيفة فيقصد بها العمل على مناسبة وملائمة أداء العاملين بالشكل الذي يؤدي الى الأداء الجيد والكفوء ، وبعد دراسة الواقع الوظيفي الحالي يتم تصميم برنامج تدريبي إعتماداً على الظروف القياسية للأداء الجيد الواجب تقديمه من قبل العاملين في وظائفهم المعينة ، أما بالنسبة للأحتياجات التدريبية على مستوى الفرد فيقصد بها تحديد إمكانيات الفرد مقارنة بالوظيفة التي يؤديها ، بحيث يتم تهيئة وتطوير مهارة الفرد وبما يحقق امتلاكه القدرة على أداء العمل المعين ومتطلباته الشخصية المناسبة لذلك .
    2- مرحلة وضع وتحديد الأهداف : وهي المرحلة التي يتم فيها تحديد الأهداف المطلوبة من إجراء عملية التدريب والتي تخدم بشكل مباشر أو غير مباشر أهداف المنظمة ، ويتم تحديد الأهداف من التدريب على أساس التمكن من قياسها كماً ونوعاً وأنها تعتبر كأداة قياسية لمستوى الأداء المطلوب كما أن هذه الأهداف يجب أن تعمل على تصحيح مسارات القرار في المستقبل.
    3- مرحلة التصميم والتدريب : وتشمل تنفيذ الفقرات التالية:
    أ- تصميم البرنامج التدريبي :والذي يشمل خطوات تهيئة المدربين والمشاركين فيه وأختيار مواد التدريب المناسبة للمرحلة إضافة الى حث المشاركين على الخروج منه بأفضل النتائج الملموسة التي تعود بفائدتها عليهم وعلى المنظمة.
    ب- إدارة البرنامج التدريبي : وهي جميع العمليات اللآزمة لأقامة البرنامج التدريبي والتي تشمل التحضيرات لكل المفاصل المشاركة فيه مثل المدربين والمتدربين ومستلزمات التدريب .

    ج- تحديد الطرق المستخدمة في التدريب: حيث يتم أختيار الطريقة المناسبة بشكل يلائم الواقع الموجود وخلال زمن معين مناسب لكل طريقة ، كما إن الطريقة المختارة يجب أن تتناسب والأهداف المراد تحقيقها والمستوى الثقافي أو المهني للعاملين المراد رفعه الى النسب المطلوبة ، ونتيجة لذلك تم تقسيم التدريب الى نوعين رئيسيين هما الآتي :
    1- التدريب في موقع العمل : وغالباً مايتم ذلك في المجالات الصناعية التي توفر للمتدربين الأستيعاب الكامل للجانب النظري والعملي ، وتشتمل هذه الطريقة على الأنواع التالية :
    أ- التلمذة الصناعية : وتعني تدريب الأفراد مهنياً في المصانع لغرض إتقان مهارة العمل بشكل عملي .
    ب- التناوب الوظيفي : وتعني تدريب الأفراد من خلال إجراء التنقل بين أنواع متنوعة من الوظائف في القسم الواحد ومن ثم يتم أستقرارهم على أكثر الوظائف أتقاناً منهم وأداءاً.
    ج-التدريب الوظيفي المبرمج : وذلك من خلال وضع برنامج محدد ذو خطوات متتابعة يتم ممارسته من قبل المدرب لغاية إتقانه من قبل المتدرب.
    ء- التوسيع الوظيفي : وهو عبارة عن برنامج تدريبي خاص للمدراء ورؤساء الأقسام من خلال إضافة واجبات ومسؤوليات إضافية يتم من خلالها زيادة خبرته ومهارته في إدارة العمل.
    2- التدريب خارج موقع العمل : ويقصد به إجراء التدريب في أماكن ذات إمكانيات علمية وثقافية عالية المستوى تمتلك الإمكانيات والمهارات التدريبية التي لا يمكن توفرها في مناطق العمل ، وغالباً ما تكون هذه المحافل التدريبية هي الجامعات أو المعاهد المتخصصة ، ومن أبرز ما يميز هذا النوع من التدريب هو تكاليفه العالية وأنه يجرى بدون تعطيل للعملية الأنتاجية في المنظمة .
    ومن أبرز مظاهر هذا النوع من التدريب خارج مواقع العمل هو التالي :
    أ- طريقة التعليم عن طريق ممارسة المهام المعينة.
    ب- إجراء الندوات والمؤتمرات وحلقات العمل لمناقشة مشكلة معينة وسبل إيجاد الحلول الناجعة لها .
    ج- إلقاء المحاضرات التثقيفية من قبل متخصص.
    ء- طرق استخدام الوسائل السمعية والبصرية لسهولة الأستيعاب من خلالها.
    هـ- طريقة المباريات الإدارية بين المتدربين .
    و- طريقة دراسة الحالات بأسلوب الطرح والأستنتاج لأيجاد الحلول المناسبة للمشاكل.
    ز- طريقة تمثيل الأدوار من خلال المعايشة التشاركية المسرحية للمشاكل المعينة والتوصل الى حلها .
    ح- طريقة الأطلاع على البريد الوارد وزيادة قدرة المتدرب على التصرف العملي وإدارة الأمور.

    4- مرحلة تقييم البرامج التدريبية : وهي المرحلة التي يتم فيها إجراء القياسات حول الجدوى الناتجة من إجراء البرامج التدريبية ، والمستوى الذي حققته من الأهداف الموضوعة عند التخطيط للعملية التدريبية منذ البداية ، إضافة الى متابعة درجة الكفاءة في إجراء البرامج التريبية وتوفيرها شروط النجاح لما قامت به المنظمة من خطط تدريبية أو لما حصل عليه المتدربين من المهارات الجديدة واسس التقدم والتطور.
    وعند أنتهاء أي برنامج تدريبي فغالباً ما يتم الحكم على نجاحه أو فشله وإطلاق التقييم على فاعليته أو عدمها من خلال أحد المؤشرات التالية :
    1- ردود أفعال المتدربين حول مدى أستفادتهم من البرنامج التدريبي الذي حصلو عليه.
    2- قيمة المعلومات التي اكتسبها المتدرب نتيجة أشتراكه في التدريب.
    3- المؤشرات الإيجابية من سلوك المتدرب في العمل بعد البرنامج التدريبي ومقارنتها بما قبل ذلك.
    4- مقدار الحصول على النتائج الأيجابية على مستوى المنظمة كزيادة معدل كفاءة الأنتاج ومدى إلتزام العاملين في المنظمة بتقديم أقصى مايملكون من المهارات في العمل.

    ويبقى ما يجب أن يذكر هو أن المنظمات والمصانع العالمية لم تحتل المكانه العالية في الأنتاج ولأنتشار إلا من خلال إهتمامها غير العادي بمواردها البشرية العاملة فيها من خلال تخصيص برامج تدريبية هادفة له وتخصيص الأمكانات المادية الكبيرة لغرض تحقيق ذلك.















    4- أكتب بالتفصيل عن الحافز الإنساني .

    يعبر مفهوم الحافز عن العامل أو الأسلوب الذي يؤدي بالفرد الى رفع مستوى أداءه في عمله ، وبما أن الأنسان لديه رغبات وحاجات ضرورية يحاول أن يوفر لها عملية التحقيق من خلال فرصة التميز بعمله ، وتتنوع هذه الحاجات الى عدة أنواع فمنها حاجات مادية أو معنوية أو إجتماعية ، فإن المنظمات تستثمر هذا الأمر في مجال العمل على زيادة وأستمرار فعالية ونشاط وكفاءة الأفراد في أدائهم لأعمالهم بتحفيزهم لغرض إيصالهم الى مستويات مثالية في الأداء يخدم تحقيق أهداف المنظمة من جهة ، ويعمل على زيادة استقرارهم مادياً أو معنوياً أو أجتماعياً.
    إن كل شخص من الأفراد العاملين يمتلك في داخله قوى أو طاقة كامنة أو طاقة محركة تدفعه الى القيام بالأعمال ، وهي عبارة عن رد الفعل لرغباته وحاجاته والسبيل لتحقيقها ، فعندما يعمل الأفراد في أي عمل معين ويحاولون الوصول الى أعلى مستوى من الكفاءة في أداءه فإن ذلك قد نتج عن رغبتهم في أستثمار هذا العمل لتحقيق حاجاتهم ، وهذه الحاجات تؤدي الى الرغبة بالعمل والتي تسمى بالدافعية للعمل وهي تخص الأفراد .
    أما الحافزية على العمل فهي تخص إدارة المنظمة حيث هي عملية أستثمار دافعية الأفراد وتمييز أداءهم وتحديد مستوياته ، وذلك من خلال تكوين نظام تحفيزي معين للأفراد يؤدي بهم الى العمل بالكفاءة المطلوبة وبالمستوى المتميز الذي يحقق أهداف المنظمة والتي أهمها زيادة الكفاءة الأنتاجية إضافة إلى الوصول الى مرحلة إمتلاك المورد البشري الكفوء والمؤهل لزيادة ثباتية الميزة التنافسية للمنظمة .
    إن جودة عملية التحفيز وتحقيق أهدافها المرجوة منها تعبر عن مستوى المهارة وحسن القيادة الذي تتمتع به إدارة المنظمة في تحقيق أقصى استثمار لهذه العملية في تحقيق أهداف المنظمة ، حيث تكمن المهارة في كيفية رصد وتقييم حاجات ورغبات الأفراد ووضع ما يناسب ذلك من نظام تحفيز ومتابعة يعمل على أستثمار هذه الحاجات أو الرغبات بالشكل الكامل والذي يحقق أقصى العوائد للمنظمة .
    وعندما يكون نظام التحفيز ذو مستوى جيد وعملي فإنه سيحقق العوائد التالية بشكل عام :
    أ- بالنسبة للمنظمة :
    1- زيادة قوة الميزة التنافسية لدى المنظمة من خلال رفع مستوى العاملين .
    2- زيادة مستوى الأنتاج وكفاءته والذي يعني زيادة مستوى الأرباح المتحققة.
    3- الترشيد بالوقت وعوامل الأنتاج المختلفة والتقليل من الإهدار فيهما.
    4- التخلص من السلبيات الناتجة عن السلوك السلبي للأفراد مثل الملل والتأخير والغياب والتنافس غير الشريف.
    5- تكوين معايير ثابتة لجذب وأستقطاب الأفراد الذين يمتلكون التأهيل العلمي والمعرفي الجيد.
    ب- وإذا كان نظام التحفيز بمستوى جيد وعملي فإنه سيحقق العوائد التالية بالنسبة للعاملين :
    1- توفر فرصة زيادة الدخل عن طريق العمل بطريقة إيجابية وصحية بعيداً عن البحث عن طرق أخرى خارج نطاق الوظيفة .
    2- توفر السبيل للتنافس الشريف في العمل بعيداً عن التصرفات والعلاقات الشخصية والتحيز حيث أن التفوق والأداء والسلوك الجيد هو المعيار لنيل الحافز.
    3- إحساس الأفراد العاملين بأهتمام منظمتهم بهم وحرصها على زيادة تعلقهم بالعمل إضافة الى حرصها على تكريم المتميز وتحفيز المتلكئ الى تحسين مستوى أداءه.
    4- زيادة قدرتهم على تطوير مهاراتهم ومعارفهم وتحصيلهم العلمي ، إضافة الى زيادة حرصهم على أختيار التخصصات التي تتفق مع طموحاتهم وأهدافهم والتي يستطيعون من خلالها تقديم مستوى عالي من الأداء والتميز .

    التفسير النفسي لتأثير الحافز على العاملين :
    إن العديد من المشاريع أو الأعمال الناجحة لم تعتمد بشكل مباشر على أن يكون شكل الحافز مادي ، فالكثير من العاملين يحاولون تغيير واقعهم عندما يشعرون بالمضايقات أو الضغط النفسي الناتج عن سوء التعامل من المسؤول المباشر أو الجهة التي تدير العمل حيث تشكل العلاقة بين المسؤول والموظف جانباً مهماً وله تأثيره على مستوى أداء العاملين وكفاءتهم في الإنتاج .
    إن الكثير من المنظمات التي اعتمدت اسلوب التعامل المادي أو الجاف لم تستطع أن تستمر لفترة طويلة في تلمس الأنتاج المتحسن حتى وإن أستخدمت الحافز المادي كعامل ضغط لتحقيق الإنتاج ، فالعامل بطبيعته الأنسانية وخصوصاً في حالة زيادة عنصر الطلب على القوى العاملة ، يبحث عن العمل في المنظمات التي يحصل فيها على المال والتقدير معا ً ، التقدير والأعتبار لذاته وإمكانياته وما يستطيع أن يقدم مقابل ذلك كله دون تعرضه الى المعاملة المادية البعيدة عن التعاطف والمجاملة الأنسانية الإيجابية .

    إن من الطرق الصحيحة التي لجأت لها المنظمات في العصر الحديث هو إجراء دراسة عميقة للعوامل والرغبات النفسية للعاملين حيث أن إدارة المنظمة الحريصة تقوم على إشباع رغبات العاملين لغرض كسب ولائهم وإخلاصهم في العمل إضافة الى ضمان قدرتهم على تقديم أفضل أكفأ المستويات في الأداء ، فتقوم هذه المنظمة الحريصة بدراسة ظروف العمل المادية والأنسانية لغرض التعرف على مستوى إندفاع العاملين نحو إنجاز الأعمال حيث أن هذه الظروف هي التي تحدد السلوك بشكل كمي أو كيفي للعاملين ، مما يؤدي بالمنظمة الى ضرورة العمل بتطابق الرغبات الموجودة مع نظام التحفيز المقترح والذي يؤدي الى أعلى مستوى من النتائج في العاملين ،
    فتعمل المنظمة مثلاً على الأطلاع على العوامل النفسية للعاملين ودراستها لغرض التعرف والإطلاع على تأثيرها فيهم ومن خلالها يمكن تصميم ما يلائمها من أسلوب تحفيز معين يعمل على معالجة عدة أنواع من المشاكل مثل التعب والملل لتوفر لهم عوائد مهمة مثل الوقاية من الحوادث وتحقيق الرضا النفسي ، وبالتالي أستقرار العمل والتقدم بالأنتاج .
    ولتحفيز إندفاع العاملين يجب أن تعمل المنظمة في البداية على معرفة دوافع الأفراد والتي تمكن الإدارة من تحديد سلوكهم في مختلف الظروف ، بالإضافة الى أن معرفة هذه الدوافع توفر الوسيلة لضبط وتوجيه سلوكهم.

    إن أسلوب التحفيز الفعال هو الذي يعمل على إثارة الدوافع التي ترغب فيها المنظمة والتي تحفز العاملين الى القيام بالأعمال التي تفضل المنظمة زيادة مستوى أدائها ، كما تحفزهم بنفس الوقت على التخلي عن كل الأعمال والسلوكيات التي لا تخدم مصلحة العمل وتؤثر على مستوى الأداء والكفاءة في المنظمة .
    ومن ذلك فإن على الإدارات في المنظمات التقرب من العاملين وملء الفراغات التي يمكن أن تنشأ بينهم وبين إدارة المنظمة وذلك من خلال التعرف على مدى استعداد العاملين لبذل أقصى الجهود لغرض تحقيق أهداف المنظمة وهذا يعني تعبئة طاقاتهم و تنشيط وتحفيز دوافعهم لهذا الغرض .
    ويجب البحث عن الحاجات والرغبات التي يشعر بها العاملون ومنها يمكن التوصل الى نظام حافز يؤدي غرضه بنجاح تام .
    شروط الحافز الجيد
    1- يجب أن يكون نظام التحفيز قادراً على إيجاد آلية مناسبة تتحقق من خلالها حالة الترابط والتوئمة بين الفرد ووظيفته أو مهنته حيث يتناسب مستوى الأداء وتأثير الحافز فيه طردياً مع مقدار أستقرار الفرد في وظيفته وتلاؤمه معها .
    2- يجب أن يكون نظام التحفيز يتسم بالعدالة والشفافية لكي يكون فعالاً في توفير الفرص للجميع وبالتالي تحقيق أهدافه التي وضع من أجلها ومنها تحقيق الرضا الوظيفي .

    3- بما إن كل نوع من التحفيز يلائم وقت وظرف معين للعاملين ، لذا يجب اختيار نظام التحفيز بشكل يلائم الظروف المعينة للعاملين وما تحدده رغباتهم المختلفة ، حيث يؤدي النظام التحفيزي هدفه بشكل عالي المستوى عندما يكون متناسباً مع ظرف العاملين ورغباتهم ، ففي ظرف معين يكون الحافز المعنوي أو النفسي هو الفعال أكثر من الحافز المادي أو العكس أو الأثنان معا في ظروف أخرى .

    4- بما إنه من غير الممكن أن يتساوى عطاء ومجهود العاملين جميعهم بمستوى واحد ، حيث يختلف الأداء من واحد الى آخر ، لذا يجب أن تكون الحوافز المقدمة للعاملين تتناسب مع نسبة أداءه المقدمة وكيفيتها ونوعيتها ، وهذا سبب رئيسي للتنافس بينهم أيضاً ، حيث يعمل الحافز أثره في عملية تنشيط المستويات الأقل .
    5- بعد وضع وتصميم نظام التحفيز الملائم ، يجب أن يلاحظ مدى تأثيره على أداء العاملين وتحقيق أهداف المنظمة ، فلابد من تسجيل تقدم معين أكبر من السابق نتيجة وجود التحفيز ، وبعكسه فلن يعتبر نظام التحفيز ناجحاً أو دقيقاً في أختيار العناصر القريبة من دافعية العاملين.
    وتتنوع الحوافز وتنقسم الى عدة أنواع معتمدة على عدة مفاهيم لتستند عليها :
    1- حوافز خارجية : ويقصد بها الحوافز التي لا تتعلق بشكل مباشر بالعمل أو الوظيفة الموجودة مثل ولكنها تكون مدعومة أو متمثلة بجوانب أخرى منها تشكل حيزاً مهماً بالنسبة للعاملين فهي تسد جزء كبير من رغباتهم وأحتياجاتهم المختلفة وتتمثل بعدة أنواع هي :
    أ- حوافز مالية مثل الراتب الشهري.
    ب- خدمات مالية ما بعد التقاعد مثل الراتب التقاعدي ، والدعم الأحتماعي والأنساني .
    ج- العلاقات العامة : حيث توفر فرص توفر إنشاء علاقات إجتماعية من خلال لعب دور في المجتمع العملي أو في أي محفل في المنظمة مما يؤدي ذلك الى تطوير القابليات.
    ء- المزايا الإضافية : كالإجازة المدفوعة ، علاوات التأمين الصحي والتغذية والتنقلات والمكافئات .
    هـ- الترقيات الوظيفية : الى مناصب أعلى أو مستوى أفضل في المعاملة الوظيفية كالخدمات المقدمة .
    2- حوافز الداخلية : ويقصد بها الحوافز التي تتعلق بشكل مباشر بالأنتماء الى العمل أو الوظيفة الموجودة كما تمثل تقدير الموظف لحجم المسؤولية الملقاة على عاتقه والذي يقوده الى توفير كل أسباب النجاح في إدارة وأداء هذه الوظيفة بمستوى يرضيه ويرضي مسؤوله أو إدارته العليا.






    ناقش ما يلي :
    1- العلاقات الأنسانية وبيئة العمل .
    تعتبر العلاقات الأنسانية من العوامل المهمة في توطيد الثقة في نفوس العاملين وتوفير بيئة عمل مناسبة ومشجعة لممارسة الوظيفة بكل قدرة على التميز والمستوى العالي من الإنجاز ، فالأنسان في طبيعته يميل الى إنسانيته ويرغب أن تكون كل الأجواء والتعاملات في بيئته الحياتية والعملية تتم بصيغة ملؤها الروح الأنسانية البعيدة عن التشنج والتعالي وبرود التعامل .
    تظهر الفعالية والحيوية في مفاهيم العلاقات الإنسانية أنها تركز اهتمامها على الأفراد أكثر مما تركز على الآلات أو التقنيات ، وهو أمر طبيعي لأن الأفراد هم من يمتلك الشعور والإحساس بالآخرين، والأفراد هم من يديرون الآلة ويبدعون في تطويرها أو يستخدموها بكفاءة ليحصلون على إنتاج متميز، إضافة الى ذلك فالأفراد هم من يستجيب عاطفيا ً ومعنوياً عندما يحل ظرف طاريء بالمنظمة ليعملوا على تكاتف الجهود وإيجاد الحلول المناسبة التي تخرج المنظمة من هذا الظرف .
    أن البيئة التي يجتمع فيها الأفراد لأداء أعمالهم تعتبر بيئة منظمة ، فمعظم المنظمات توفر للعاملين سبل الأتصال الأجتماعي من خلال عدة نشاطات فعالة ، وهذه النشاطات تعمل على تكوين الظروف الملائمة لتوطيد العلاقات الأنسانية ، والتي تعمل بدورها على تثبيت حالة العمل بروح الفريق الواحد أو ما يسمى العمل الجماعي ، وإن روح الفريق الواحد تشجع المنظمة على زيادة الأهتمام بالعاملين بالشكل الذي سيحقق إشباع رغباتهم جميعهم وتلبية طلباتهم لأنهم أشتركوا بتفانيهم بتحقيق أهداف المنظمة .
    وتعمل العلاقات الأنسانية على زيادة وتحفيز العاملين على بذل جهود تفوق الجهود المطلوبة لتحقيق العمل وستكون محصلة هذه الجهود كبيرة لأنها ستنتج عن العمل الجماعي الذي نتج عن الظروف الإيجابية التي كونتها العلاقات الأنسانية .
    لقد تأكد أن العلاقات الإنسانية تظهر بشكل جلي في التعامل بين كل مستويات العاملين بالمنظمة حيث يتم تعميقها من خلال عدة تصرفات منها حسن السلوك وسلامة النية في التعامل ، الأدب والتقدير المتبادل ، الشعور بقيمة العمل الذي يؤديه الآخرين ، تشجيع الآخرين على الإنجاز لغرض مكافئتهم .
    ويمكن لإدارة الموارد البشرية أن تتبنى عملية توطيد مبدأ العلاقات الإنسانية في بيئة العمل كما يمكنها
    التأكيد عليه من خلال عقد المحاضرات ، تحقيق الزيارات لأقسام المنظمة والتأكيد على تبادلها مع الآخرين ، كما يمكنها التأكيد على أداء الواجبات الإجتماعية خارج العمل وحث الجميع على ذلك.
    وبهذافإن الإدارات التي تتبع مبدأ العلاقات الإنسانية ستجني ثمار ذلك من خلال حصولها على تقدير الآخرين ومودتهم بالإضافة الى إستفادتها من قدراتهم ومهاراتهم بمستوى أعلى .

    إن العلاقات الإنسانية تحقق للإدارة سلطة غير رسمية أقوى بكثير من السلطة الرسمية ، تعمل على دعمها ومساعدتها على ممارسة القيادة الناجحة وتقبل الآخرين لها ولتوجيهاتها الهادفة والتي تسيطر عليها الصبغة الإنسانية .
    ويمكن إيضاح أهم التغييرات أو الفعاليات التي توفرها العلاقات الأنسانية في بيئة العمل والعاملين :
    1- إنها توفر للعاملين الرضا الوظيفي في المنظمة .
    2- إنها تعمل على زيادة حيوية العمل والقضاء على الأسلوب الروتيني المعتمد في أداءه والذي غالباً ما يكون حاجزاً بين العاملين وبين كفاءتهم في الأداء بسبب الشعور بالملل .
    3- تعمل على التخفيف من ثقل الآليات التنظيمية المعتمدة في تسيير أمور العاملين وتنظيمهم ، فعندما يكون التنظيم مفرط بشكل لا يراعي إنسانية العاملين فسيكون عامل سلبي مؤثر على معنوياتهم وبالتالي على مستوى أدائهم .
    4- تشكيلها العنصر الإيجابي لإثارة دوافع العاملين لحسن الأداء في العمل كما إنها تمنحهم الفرصة الواسعة لبذل المزيد من الجهود وتحقيق الإنجاز المتميز، والابداع في العمل .
    5- إنها تبعد العاملين عن الإحساس بالاضطرابات النفسية ، أو حالات التشاحن والحقد والتحاسد لأن العلاقات الإنسانية كما أسلفنا توفر روح العمل الجماعي وبالتالي فهم سيكونون متساوون في الحقوق والواجبات. فهي ترفع من روحهم المعنوية لكل ما هو إيجابي وخصوصاً ما تثير الدوافع للعمل والإنتاج.
    6- إنها تؤجج الشعور بالانتماء للعمل بسبب ما تكونه العلاقات الإنسانية في بيئة العمل من الألفة، والمحبة والتعاون والصدق والأمانة .
    7- إنها تمنع التصرفات السلبية مثل المجاملات التي تتسبب بحالة التسيب في العمل .
    8- إنها من العوامل التي تؤدي الى إشباع الرغبات الثانوية للعاملين مثل توفير فرص التعبير عن الذات الأنسانية لديهم أو النجاح في الأداء أو الإحساس بالأمن والأطمئنان والمكانة الأجتماعية ، وهذا سيؤدي بدوره الى تحقيق الرغبات الأولية عندهم.

    وتبرز العلاقات العلاقات الأنسانية في أهدافها من خلال التالي :
    1. تحقيق مبدأ التعاون بين العاملين في بيئة العمل من جهة ، وفي نواحي المجتمع من جهة أخرى لتعزيز الصلات الودية والتفاهم الوثيق وتقوية الثقة المتبادلة.
    2. تحقيق زيادة الإنتاج والتي تكون كنتيجة متوقعة من زيادة التعاون .
    3. تحقيق الإشباع للحاجات المتنوعة للأفراد ، وتحقيق أهداف المنظمة التي يعملون فيها.
    4. تحقيق المعنوية العالية بين الأفراد العاملين لكي يتوفر الجو النفسي العام لصالح العمل والإنتاج.
    أما أهم المبادئ الواجب توافرها بين العاملين والتي تبنى عليها العلاقات الأنسانية فهي :
    1- التواضع : وهي صفة لابد من توفرها في المدراء وأصحاب المسؤولية .
    2- التشجيع : فالمسؤول الجيد لابد له أن يختار من أساليب التشجيع ما يناسب العاملين معه .
    3- التعاون : فلابد للمسؤول أن يعمل على تشجيع العاملين على العمل الجماعي وأنه واحد منهم .
    4- الشورى : للشورى أهمية كبيرة في العمل حيث أنه أسلوب يعمق جو العلاقات الإنسانية من خلال توثيق رابطة الألفة والمحبة بين المسؤول والعاملين معه مما يؤدي الى تحقيق الرضا والطمأنينة التي تؤديان إلى سرعة تقبل القرار والعمل على تنفيذه بالصورة المطلوبة.
    5- العدالة : إن الموضوعية والإبتعاد عن التحيز من أهم الصفات الأنسانية .
    6- القدوة الحسنة : فلابد للمسؤول أن يتحلى بالسلوك الراقي ليكون قدوة لمن هو أدنى منه.
    7- المسؤولية : إن الشعور بالمسئولية يؤدي إلى الإحساس بالإيثار وحب الآخرين .
    8- الرحمة : فالرحمة بين العاملين في مجال العمل تعتبر من أهم ركائز العلاقات الإنسانية .

    2- الرجل المناسب في المكان المناسب.

    تختلف الأعمال من حيث السهولة والتعقيد ، كذلك يختلف الأشخاص فيما بينهم من ناحية المؤهلات والقوى العقلية والبدنية و كيفية أو أسلوب الأداء ، حيث إن الأعمال متفاوتة فيما تحتاج إليه من قدرات وإمكانيات ومواهب ، وتتطلب عملية أداء الأعمال والوظائف بالشكل المنطقي والمناسب والعملي أن يكون المؤدي لها يملك القدرة التي تناسبها وتلائمها ، إضافة الى أمتلاكه مهارة التأثير بالآخرين من أجل تحقيق أهداف منظمته.
    إن مناسبة الشخص لوظيفة معينة تنطبق على كل مستويات العمل وعلى مختلف أنواع الأشخاص ، فتبدأ من أعلى المناصب في الدولة ولغاية أقل الأعمال شأناً في المجتمعات ، فليس من المعقول أن يتقلد الجاهل مقاليد الأمور والحكم ليتحكم بمصائر العباد بلا أدنى خبرة بكيفية تسيير أمورهم وتمشية إقتصايات الدولة ، وليس من المعقول أيضاً أن يوضع العالم في وظيفة حقيرة لا تليق بعلمه وحكمته ورجاحة عقله .
    وفي التراث الأسلامي حث رسول الله محمد ( ص ) على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب وذلك مراعاةً لظروف العمل ومتطلباته وقدرات الفرد وإمكانياته ، وقد أنعكس ذلك فيما بعد على نجاح رسالته للناس ، وحين ابتعد الناس عن هديه ( ص ) سارت الأمور الى الخراب والأستئثار بالحكم والقضاء دون علم أو حكمة .
    يضع علم إدارة الموارد البشرية اليوم الأسس الصحيحة والواثقة لتقدم الأعمال وتطوير الأنتاج ، لأنه علم متطور ، ولكونه علم حيوي وفعال فهو قد عمل على تنشيط الحركة والأفعال داخل المنظمات لغرض الحصول على أقصى أستثمار للمهارات التي يتمتع بها العاملين ، وهذا كله يصب في بوتقة خدمة أهداف المنظمة التي تسعى لتحقيقها بتظافر مختلف الأسباب ومنها حسن التدبير والتعامل مع العاملين ومهاراتهم وإدارة الأعمال بشكل فعال ومناسب لتطوير كفاءة الأنتاج ، فإدارة الموارد البشرية ليست عملية جامدة بل أنها عملية إنسانية وأجتماعية بحته ، تحتاج ممن يعمل فيها أن يكون له القدرة على تنسيق جهود وعطاء العاملين وأستخدام كل الإمكانات المادية والفنية المتاحة لتحقيق أهداف المنظمة التي خططت لتحقيقها .
    ولهذا فقد كان من الستراتيجيات التي تعمل عليها إدارة الموارد البشرية هي ستراتيجية وضع الشخص المناسب في المكان المناسب ، فقد بينت التجارب الكثيرة في المنظمات أن العديد من الأنتكاسات والمشاكل في العمل كان سببها سوء إدارة العمل وضعف القرار المتخذ و عدم الخبرة في التعامل مع الآخرين مهما كانت صفاتهم وهذا الأمر لايعود الى وجود مشكلة أو خلل في الوظيفة أو العمل فحسب ، بل لأن هناك خلل في عدم قدرة من يديرها ويتحمل مسؤوليتها .
    إن تطبيق قاعدة الشخص المناسب في المكان المناسب لا تشمل فقط المناصب العليا القيادية في المنظمات بل أنها تتوافق مع كل مستويات الوظائف الموجودة ، فإن تنظيم هيكل الوظائف يعتمد على وجود مواصفات فنية أومهارية أوعلمية لكل مستوى من هذه الوظائف تعتمد بالأساس على نوع المورد البشري المؤهل لشغل المسؤولية في كل واحدة من هذه الوظائف.
    فالوظائف التي تعتمد على القوة العضلية دون الحاجة للقوة الذهنية توضع شروط قبول العاملين فيها إعتماداً على هذا المبدأ دون الحاجة الى أختيار عاملين حاصلين على شهادات أكاديمية أو علمية .
    والوظائف التي تعتمد على القوة الذهنية والجانب الفكري والعقلي توضع الشروط فيها لقبول العاملين الذين حصلوا على شهادات علمية أو أكاديمية ويفضل كذلك من لديه خبرة في العمل لمدة معينة في منظمات أخرى سابقة ، وإن هذه الوظائف تحتاج فعلاً الى من يناسبها وله المقدرة العالية بالتصرف العقلاني فيها وذلك لأن معظم القرارات المهمة والتي تمس واقع عريض من أهداف المنظمة يتم أتخاذها من قبل أصحاب هذه الوظائف ، فكلما كبر حجم ومستوى المسؤولية والوظيفة كلما زادت متطلبات الدقة والمسؤولية في أختيار الرجل المناسب لها ويزداد معه متطلب حصوله على الأمتيازات والخبرات والمهارات القيادية .
    وغالباً ما تجد الإدارات وجود خلل في أداء بعض الوظائف بسبب عدم ملائمة العاملين لها أو لقلة مهارتهم فيها ، وتقع مهمة وضع الشخص المناسب في المكان المناسب على عاتق الأدارة العليا ، وإدارة الموارد البشرية حيث تترتب من خلال عمليات متسلسلة تقوم بها هذه الإدارة وهي كما يلي :
    1- عملية التخطيط : من خلالها تقوم الإدارة بوضع المعايير التي بموجبها سيتم أختيار العاملين الذين سيساعدون المنظمة للوصول الى أهدافها وإذا أريد أختيارهم بعضهم للمسؤولية فهل تتوفر القدرة الوظيفية لديهم مثلاً ، والقدرة على العقاب والقدرة على المكافأة وما هي مواصفاتهم ، مهاراتهم المطلوبة ، خبرتهم ، شهاداتهم ، وكم هي قدرتهم الذاتية على التأثير في الآخرين .
    2- عملية التنظيم : هي عملية توزيع المهام على الوظائف بشكل يتناسب مع المعطيات المتوفرة فيمن سيتحمل مسؤولياتها ، بحيث أن يتم تنظيم التوافق بين الوظيفة والعامل المناسب لها بشكل يعمل على تحقيق وتنظيم العمل وسير العملية الإنتاجية بشكل كفوء وبأقل خسارة ممكنة ، بالإضافة الى شعور العاملين أنهم في أمكنتهم المناسبة التي تستحق أن يكونوا فيها ، وأيضاً في المواقع التي هم يستحقون فعلاً أن يكونوا فيها .
    3- التوظيف : وهي العملية التي يتم من خلالها جذب العاملين ووضعهم في الأعمال التي تناسبهم ، فالتوظيف الخارجي يعني جذب العاملين المؤهلين من خارج المنظمة ، أما التوظيف الداخلي فيعني عملية شغل المواقع الشاغرة بالمنظمة من خلال اختيار العاملين من داخل المنظمة .
    إن واقع أختيار الشخص المناسب في المكان المناسب لا يعتمد على الإدارات فقط بل يجب أن يكون من مسؤولية الشخص نفسه الذي يتم اختياره لشغل مسؤولية معينة ، فمن مبدأ حديث الرسول الكريم محمد ( ص ) القائل " رحم الله امرءٍ عرف قدر نفسه " ، فإن كان ولابد منه فيجب عليه أن يطور إمكانياته ومهاراته بما يؤهله فعلاً أن يؤدي عمله بكل ثقة وتمكن ، فالكثير من الأختيارت والقرارات حتمت على بعض الإدارت أختيار شخص لوظيفة أو موقع معين بالرغم من وجود نسبة نقص لا تقل عن 25% في إمكانياته المكملة ، فمثلاً لو كانت هذه النسبة تمثل عدم أتقان أستخدام الحاسوب لشخص ذو مهارة إدارية ممتازة وقد كسب من الخبرة الكثير ، فإن عليه أن يسعى قبل الإدارة الى أن يسد هذا الخلل من خلال التدريب والتعلم بكل تصميم وإرادة .
    إن من المساوئ المترتبة على عدم إختيار الشخص المناسب في المكان المناسب ما يلي من النتائج :
    1- فقدان أصحاب الموهبة والكفاءة : حيث إن الغبن في إسناد الأمور الى غير أصحابها يعمل على أن يتصدر قليلوا الخبرة والمهارة على الأشخاص الملائمين لهذه المهمة ، وبالتالي فإن هؤلاء إذا استمر الأمر سيبحثون عمن ينصفهم من خلال العمل في المنظمات الأخرى ، آخذين بنظر الأعتبار وجود عنصر التنافس في امتلاك الموارد البشرية الماهرة.
    2- التبذير في الوقت والمال : إن الفشل والخلل الناشيء عن سوء التصرف في أداء العمل ينتج عنه خسارة في الوقت والأموال ، خصوصاً أن الوقت هو عامل مهم في عمل المنظمات وانشارها التوسع في إنتاجها وتطورها في عالم الأعمال الصعب ، وحتى لو تم إصلاح هذا الخلل بعد فترة فإن الوقت لن يستطاع تعويضه .
    3- الإهدار في الإمكانيات والخبرات : إن سوء أختيار الأشخاص للوظائف هو عملية إهدار لخبرات الجيدين وأصحاب الكفاءة والمهارة ، وهذا يعني خسارة سنوات من الخبرة إضافة الى إهدار الأموال التي صرفت على التدريب والتأهيل لكثير من العاملين .
    4- سوء استغلال الطاقات : إن وضع الشخص غير المناسب في الأعمال وقلة خبرته سيؤدي الى الخلل وانخفاض مستوى استثمار الطاقات المتوفرة لدى العاملين .
    5- فقدان القدرة التنافسية للمنظمة : حيث إن الموارد البشرية هي من أكبر القدرات التنافسية بين المنظمات ، وإسناد الأعمال الى غير الملائمين لها سيعمل على التأثير على هذه الميزة والتقليل من تأثيرها بسبب ضعف النتائج المتحققة وبالتالي انخفاض الأنتاجية .
    6- إنخفاض الإنتاجية : إن الكفاءة في العمل لا تنتج عن وجود أجهزة أو آلات حديثة فحسب بل سببها هو تنظيم الأعمال والتخطيط المناسب من خلال بناء إدارات كفوءة تبدأ من تخصيص العاملين بشكل ملائم لما يناسبهم من أعمال واحترام مؤهلاتهم وتكوين قيادات عملية واعية لتحقيق الأهداف المطلوبة ، مما يؤدي الى زيادة الأنتاجية ، وعكس ذلك فإن الأنتاج سينخفض.
    أما حالة المحاباة والعلاقات الشخصية التي تتسبب في أختيار بعض الأشخاص ليشغلوا مسؤوليات ليست بحجم قدراتهم البسيطة وإمكانياتهم المتواضعة ، فهذه الحالة قد سادت الكثير من مواقع العمل وخصوصاً الحكومية في معظم البلدان ، هي حالة تحطيم بطيء وتبديد لثروات وضياع لكفاءات كثيرة يمكن أن تكون سببا ً في التقدم والتطور خلال مدة أقصر بكثير من سنوات تضييع الأمكانيات بواسطة الأشخاص غير المناسبين في الأمكنة غير المناسبة .
    وخير ما نختتم به هذا الموضوع هو الدليل القرآني الذي وثق به سبحانه وتعالى أختلاف قدرات البشر وأختلاف إمكانياتهم بقوله تعالى : ( نحن قسمنا بينهم معيشتهمفي الحياة الدنيا ورفعنا بعضهم فوق بعض درجات ) سورة الزخرف آية 32 .










    3- الولاء قبل الكفاءة في القيادات الإدارية .

    إن مصطلح الولاء لايقتصر على شريحة معينة من البشر إلا أنه يمكن أن يكون أكثر استخداماً في حالة المستويات الوظيفية ومجالات العمل المختلفة ناهيك عن أستخدامه في المجالات السياسية والإعلامية التي يستخدمها المتخصصون بالخطب الرنانة والتي يقصدون فيها التعبير عن مدى تمسك الفرد أوالسكان بوطنيتهم كدليل على رد الجميل للمكان الذي عاشو عليه وآواهم وحقق مصالحهم المعيشية .
    وفي الحقيقة إن مصطلح الولاء يعني في مجال آخر نوع من الإخلاص والوفاء المطلق لولي الأمر مهما كان نوعه ، ففي منظمة معينة على سبيل المثال يلتزم عدد من الموظفين بحسن الأداء لغرض رد الإعتبار لمن وظفهم مادام يحتل منصباً قيادياً في هذه المنظمة ، على أنه نوع من الأخلاص والوفاء له كعرفان بالجميل ، والمحافظة على دوره ومستواه ، وبهذا فولائهم ليس للمنظمة أو تحقيق أهدافها ، بل لمن ضمن لهم العمل وحصولهم على الأمتيازات الوظيفية المتنوعة ، وهذا كله بالطبع بعيد عن مفاهيم توفر الكفاءة والمهارة في العمل .
    إن تغليب سلطة القرابة والصداقة والمحسوبية في إختيار العاملين دون الأعتماد على أسس الكفاءة كمعيار للإختيار سيؤدي الى تقهقر العمل وتخلف مقومات بناء المجتمع العادل ، إضافة الى العوامل السلبية التي سيضيفها هذا الأختيار السلبي الى مستقبل العمل فتثقل عجلته وتؤخرها بسبب نقص الكفاءة والمهارة .
    إن الكفاءة ليست شيئاً من السهل الحصول عليه ، فهي مزيج سحري من التعب والجهد والخبرة وزمن طويل من المعايشة مع الأحداث ، كما إنها كم هائل من التجارب السلبية والإيجابية التي جمعت صاحبها بالتعامل مع العديد من المشاكل والعديد ممن يصنعها ، أو أنها المعرفة من خلال المواكبة لظروف العمل خطوة بخطوة حتى تحصل الخبرة المتراكمة نتيجة ذلك ، وهذا ما يتطلب وقتاً لتحقيقه ، فكم من الظلم إذاً تجاهل صاحب الخبرة والكفاءة ؟ وكيف يمكن تكوين الولاء الحقيقي في أشخاص تم أختيارهم منذ البداية على أسس غيرعادلة ؟
    ويترائى لي بواقعية نوعان من الولاء الوظيفي هما ولاء حقيقي ، وولاء أعمى !!
    إن الولاء الوظيفي الحقيقي في المؤسسات كان ثمرة جهود مضنية دأبت عليها الإدارات المختلفة لتحقيقه في سلوك العاملين ولا شك في أنها قد صرفت الكثير من الجهود والأموال لغرض تحقيقه في أنفس العاملين من أجل الغاية الكبرى وهي أهداف المؤسسة أو المنظمة وأنتشارها بالشكل المطلوب .
    إن الولاء الحقيقي الذي يتحقق في العاملين على نطاق كل المستويات الإدارية أو القيادية في المنظمة ينتج عنه حصول المنظمة على ملاكات وظيفية قادرة على الأستمرار بالعمل وتنميته وتطويره رغم كل الظروف التي قد تمر بالمنظمة ، وهذا الولاء يقاس بمدى التضحية بالمكاسب المتحصلة وقابلية الصبر على بعض الأزمات التي تمر بها المنظمة ، إضافة الى الشيء المهم من هذا كله وهو مدى مقاومة المغريات والعروض التي تقدمها المنظمات المنافسة لغرض استقطاب القدرات الوظيفية والمهارات إليها من بقية المنظمات للأستفادة من خبراتها المتراكمة ومهاراتها الكفوءة في إدارة وتنفيذ الأعمال .
    إن هذا الولاء الذي يصل الى هذه الدرجة من الرقي لا يمكن للمنظمة أن تحققه بسهولة فهو قد نتج بسبب جهود جبارة وذكاء إداري متميز ساعد على الحصول على هذا المستوى من ولاء العاملين وأول ذلك هو الأعتماد على الكفاءات منهم ، فالأحرى بالمنظمة الأهتمام بأصحاب الكفاءة والمهارة والإبداع ورعاية قدراتهم وتنميتها وبالتالي فإن الحصيلة الحاصلة من ولائهم للمنظمة سيكون كرد فعل ذو أمتداد مستقبلي قادر على الصمود ومقاومة رياح المغريات التنافسية التي تعرضها المنظمات الأخرى.
    إن بناء وتأسيس المنظمة على أساس الولاء قبل الكفاءة لا يمكن أن يكون ذا مغزى خصوصاً في عالم أقتصادي متقلب ومنافس ، فما فائدة الولاء وحده فيما لو كانت قدرة العاملين محدودة وليس بينهم من يمتلك قابلية الإبداع وتكوين الخطط الداعمة لمسيرة الأنتاج .
    إن أصحاب العقول الإدارية النيرة قادرين على أن يصنعوا الولاء في نفس كل العاملين معهم ، فمن خلال خطط إدارية ستراتيجية للموارد البشرية وتنميتها والمحافظة على أسس التحفيز والمكافأة لها يمكن للإدارة أن تصنع في العاملين ولاءاً يؤدي أغراضاً متعددة في آن واحد ليحقق أهداف المنظمة ويعزز قدراتها التنافسية وتطورها ونموها بالنسق الصحيح ، ويدفع بالعاملين على بذل الجهود بمستويات تصاعدية من الكفاءة والمهارة والإبداع .
    كيف تصنع المنظمة الولاء في أنفس العاملين ؟
    ليس بصعب على أية منظمة الأهتمام بعامليها وتلبية رغباتهم بما يعزز قدرتهم الوظيفية ، وهذه الرغبات لا تتعدى المعقول مما تتطلبه سبل الأحترام والتقدير في العمل إضافة الى متطلبات الحياة المعيشية والميل نحو تحقيق معيشة الرفاه أو حتى مستوى الكفاف المعقول لعائلة العامل أو الموظف ، إضافة الى إفساح المجال للعاملين لتطوير قابلياتهم ومكاسبهم الثقافية من خلال الدعم التدريبي والتعليم المستمر ، فما دامت المنظمة تحقق أرباحاً عالية ومادام العاملون يقدمون كل قدراتهم العقلية والبدنية بما يخدم نجاح وتحقيق أهداف منظمتهم فلم لا يحصلون على التحفيز المناسب وبما يقوي من عود ولائهم لمنظمتهم ، ويؤكد ديمومة وأستمرارية نجاح المنظمة في عملها وإنتاجها ؟
    إن المطلع على كبرى المؤسسات العالمية واسعة الأنتشار سيجد أن ما تقدمه لموظفيها ضرباً من التدليل ، ولكنه عندما يطلع على حجم الأنتاج والأنتشار والأرباح سيجد ما تقدمه لهم متواضعا مقابل ذلك .
    ومن أهم المجالات التي يمكن للمنظمة أستثمارها في طاقاتها البشرية لتعزيز حالة الولاء هي :
    1. تعزيز التعويضات غير المباشرة وهي التي يقصد بها كل ما تقدمه المنظمة للعاملين معها عدا التعويض المباشر ( الراتب ) ، وهي عبارة عن عدد من الخدمات والضمانات التي تساعد الموظف في حياته الوظيفية والمعيشية وتحقق له نوع من الراحة والأطمئنان على مستقبل عمله مع هذه المنظمة ، حيث سيشعر الموظف أن منظمته تسعى الى إرضاءه لأنه جزء مهم من بناءها وليس مجرد عدد معين فيها ، ومن أهم هذه التعويضات :
    v الراتب التقاعدي
    v برامج التأمين الصحي والأجتماعي والـتأمين ضد الحوادث وغيرها.
    v مكافئات المقترحات البناءة وخاصة عند تحسن الأداء والأنتاج .
    v برامج الخدمات الأجتماعية .
    v مشاريع الإسكان للموظفين .
    v برامج توفير الأجهزة المنزلية المدعومة .
    v برامج التسليف بدون فوائد .
    v ج- خدمات المواصلات للمنظمة .
    v برامج توفير دعم التعليم لأبناء العاملين وفرص تعليمية جامعية مجانية للمتفوقين منهم .
    v الخدمات الصحية المتنوعة .

    2. تحقيق العدالة الوظيفية بين العاملين في حصولهم على الترقيات ضمن نظام متكامل لا يحتوي على ثغرات ليستفيد منها بعضهم على حساب الآخرين .
    3. إلتزام المنظمة بتطوير القدرات الذهنية للعاملين من خلال حرصها عليهم قبل أنفسهم ، على اكتسابهم الدرجات العلمية العالية ، فتسعى الى ترشيح المتميزين منهم لأكمال الدراسات الأكاديمية ونيل الشهادات العليا .
    4. حرص المنظمة على تطبيق خطط التدريب والتطوير لمهارات العاملين ليحقق شقين أحدهما زيادة مهارة العاملين ، والشق الآخر هو تطوير المستوى الثقافي لهم في المجتمع ، فهم يمثلون المنظمة التي يعملون فيها .
    5. زيادة مستوى تحقيق العلاقات الإنسانية بين العاملين ومسؤوليهم بشكل مناسب وبما يكسر حاجز الفروقات الإجتماعية ، مما يعمل على تكوين الشعور بالعمل بروح العائلة الواحدة أو الفريق الواحد .
    6. التعامل الإيجابي لإدارة المنظمة مع العاملين فيها ، من ناحية التمسك بهم ، ومنحهم حقوقهم الكاملة و مساعدتهم في المحن والظروف الصعبة.
    7. الأهتمام بتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين ورفع مستوى الأمتيازات الوظيفية المقدمة للعاملين.
    وتسعى المنظمة بتوطيد أواصر الولاء في نفوس العاملين معها بواسطة برامج مدروسة ومخططة وذلك لأنها عندما تفقد الولاء عند العاملين فإنها ستفقد أموراً عديدة منها على سبيل المثال :
    1. ستفقد أموال كثيرة صرفت على التدريب والتأهيل للعاملين السابقين بكافة مستوياتهم .
    2. ستفقد الكفاءة التي لا يمكن تعويضها بسهولة والتي استغرقت سنين للحصول على مستواها الحالي .
    3. سيكون خسارة في الوقت الذي استغرقته المنظمة لتدريب وتعليم عامليها وتعايشهم مع أعمالهم بشكل إندماجي مما يسبب تعلقهم فيه ومحاولاتهم تطويره وتحسين الأداء فيه لأنهم قد فهموه.
    4. سيزيد حجم الإنفاق اللازم لتعويض الكفاءات المهاجرة من المنظمة .
    5. طول الوقت الذي سيحتاجه العاملون الجدد لكي يتفهموا العمل الجديد في المنظمة وقابليتهم على التطبع بسرعة لتحقيق المستوى الذي كان يعمل فيه من سبقه .
    6. خسارة بالعلاقات الأنسانية التي كونها الموظف الكفوء السابق مع بقية العاملين والتي من الأهمية بحيث يمكن إعتبارها عامل مهم في زيادة الإنتاج وتطويره .
    7. خسارة في بعض عناصر الميزة التنافسية التي كان يضيفها الموظف السابق الى المنظمة ومدى الفائدة التي سيضيفها الى المنظمة الجديدة إضافة الى العديد من الأفكار التطويرية للعمل من التي كان يستخدمها في المنظمة السابقة.
    8. عدم أستقرار الخطط والبرامج التطويرية للمنظمة ، حيث إن وضع خطة تطويرية معينة تحتاج الى نفس الشخص الذي صممها وواكب كل الخطوات التي تحتاجها الخطة وهي نتيجة استقرار ذهني ووظيفي .

    لو أن المنظمة حسبت ذلك لكان أجدر فيها أن تضع دراسة مفادها ماذا لو فقدت الموظف الكفوء ؟؟ ووتقوم بحسبتها هذه بشكل حسابات جدوى حقيقية اقتصادية وإدارية ؟ وعندها ستراجع المنظمة قراراتها لعدة مرات قبل أن تقبل استقالة أحدهم .

    إن الولاء بالنسبة للعاملين في المنظمة هو ذلك الإحساس بالإخلاص للمكان أو لرب العمل أو لشخص المنظمة أجمع والذي يقتضي وجوب تقديم أقصى الجهد بالعمل وتنفيذ التوجيهات بأقصى مايمكن من الإنجاز لتحقيق أهداف المنظمة ورفع مستوى قدرتها التنافسية وسمعتها مقابل الآخرين ، وهو شعور نفسي داخلي تكون نتيجة عوامل عديدة أهمها درجة الأنتماء التي يشعر بها الفرد باتجاه منظمته وعمله
    ويرتبط بالولاء عدة عوامل أخرى مشجعة لتقوية أواصره منها :
    1- احتواء المنظمة على إدارات قيادية ذات مستوى ثقافي عالي وتمتلك القدرة على التأثير في الآخرين بما يخدم العمل ويحقق طموح العاملين في تحقيق رغباتهم الشخصية الى جانب أدائهم لواجباتهم الوظيفية بكل مهارة وكفاءة .
    2- رقي أهداف المنظمة ، وتختلف من منظمة الى أخرى فكلما كانت المنظمة تخطط بجدية لتحقيق أهداف واقعية في عالم التجارة أو الأعمال أو شتى المجالات كان ذلك دافعاً كبيرا لتمسك العاملين فيها بوظائفهم لأنهم يشهدون تقدمها واندماج أهدافها مع الواقع.
    3- مدى احترام وتقدير العاملين لأهداف المنظمة ، فليس من الممكن أن يتقدم العاملون بأعمالهم بمستوى مهاري معين إلا عندما يحبون العمل الذي يؤدونه والذي يكون بمجموع حصيلته محاولة تحقيق أهداف المنظمة .
    4- ضعف مستوى أهداف المنظمات المنافسة بالمقارنة مع أصالة أهداف المنظمة ، حيث يعتبر هذا العامل عنصراً إيجابياً في زيادة مستوى الأداء للعاملين ورفع كفائتهم.
    5- العامل النفسي المرتبط بطول فترة الخدمة في المنظمة مع عدم وجود مشاكل أو إخفاقات بل بالعكس.
    كما يظهر ولاء العاملين للمنظمة من خلال عدة مظاهر منها :
    1- احترام المنظمة وإدارتها وبذل أقصى الجهود لتحقيق رضاهم والمتمثل بالسعي الحثيث لتحقيق أهداف المنظمة .
    2- استعداد العاملين للتضحية بالوقت والجهد الإضافي لغرض الوقوف مع المنظمة في محنة معينة أو لتحقيق هدف تنافسي معين يعمل على رفع شأن المنظمة ويحسن من سمعتها أمام الآخرين .
    3- رفع الكفاءة الوظيفية وتكاتف الجهود والمحافظة على أسرار العمل والدفاع عن سمعة المنظمة .
    4- الأستعداد الدائم لتطوير الذات وبما يخدم الطرفين المنظمة والعاملين .

    وعندما تتحقق حالة الولاء من قبل العاملين لمنظمتهم فإن إدارة المنظمة لابد من قيامها بتوجيه وإعطاء بعض الأمتيازات للعاملين وخصوصاً عند تحقيق النجاح وذلك كردود أفعال لولائهم لها ووقوفهم بكل إخلاص مع المنظمة لتجاوز الأزمات الصعبة .
    إن المنظمة التي تضع لنفسها برنامجاً واضحاً في العمل هي التي تعمل في البداية على أن تحافظ بأي شكل من الأشكال على العاملين أصحاب الكفاءة والمهارة فيها لأنهم في الحقيقة هم من يشعرون بالإنتماء والولاء للمنظمة التي يعملون فيها قبل غيرهم ، لأن كفائتهم ومهاراتهم في العمل تحقق لهم هذا الولاء من خلال تطويرهم للعمل وبراعتهم في إنجاح السبل التي تحقق أهداف المنظمة خلال تاريخهم الوظيفي فيها وبالتالي فهم قد شهدوا كل النجاحات والتفوقات التي كانو سببا فيها ، وشهدت لهم المنظمة ( المنطقية ) بذلك النجاح ولم تفوت أية فرصة لتذكيرهم أنهم جزء من نجاحها ، ولم تضيع الفرص لمكافئتهم وتكريمهم أمام الآخرين وربما من خلال حفل يأخذ الإعلام دوره فيه .
    فهل ستترك المنظمة فرصة لكي تشعر العاملين أنها فخورة بولائهم لها بعد ذلك كله ؟
    إن المنظمات الناجحة هي من تحتاط للمحافظة على هذا النجاح بتحري ما تقدمه المنظمات المماثلة لها للعاملين ، فتستثمر ذلك للمحافظة على عامليها هي وتزيد من إمكانيات الحوافز المادية والمعنوية والتي هي متأكدة أنها ستعمل على زيادة مستوى نسبة التحصين بإتجاه المغريات التنافسية التي يستخدمها الآخرون .
    أما عندما ترغب المنظمة بأن تحقق الولاء في العاملين دون أن تشهد كفاءة منهم أو مهارة فهذا كمن يجمع الماء في غربال ، فما يفيد ولاء هذا النوع من العاملين إلا خسارة في الوقت والجهد ، فإن الجهد من كل العاملين الذين يدعون الولاء للعمل دون أن يقدموا أثراً ملموساً مادياً في الأداء محققين فيه هدفاً للمنظمة أو دافعين فيه عجلة التطوير للعمل إلى أمام ، فإنه سيكون مجرد هواء في شبك ، لا يمتلك بقاءاً ولا إنتماءاً ولا ولاءاً ، فهم لا يرتبطون بالمنظمة بأسس صلبة لذا فهم يغيرون أمكنة عملهم ولا يبقون في إحداها لفترة طويلة ، وإن أردنا الحالة المنطقية فإن الدور مشترك بين الطرفين لتحقيق الولاء للمنظمة ، لترى فيما بعد أن الموظف الكفوء هو من يكن الولاء لعمله مثلما يكنه لعائلته وبيته.

    4- الخبرة والكفاءة ودورهما بزيادة الأنتاجية .

    كانت أهمية إدارة الموارد البشرية تتجلى يوماً بعد يوم كحقيقة لابد منها أمام المنظمات المختلفة وحسب مامرت به من تجارب واقعية ، حيث ثبت لها إن أية عملية تطوير لنواحي ومكونات العمل في المنظمة بشكل لا يشمل المورد البشري فإن هذا التطوير محكوم عليها بالفشل منذ البداية ، فالتنمية الحقيقية والتطوير ليسا في تطوير المباني أو الآلآت أو التقنيات المتطورة ، وإنما هي بتطوير المورد البشري القادر على التعامل وإدارة الموارد الأخرى وأستثمارها بشكل منتج ، لذا فإن معظم التوجهات الإدارية الحديثة قد أكدت على توجيه الأهمية من قبل المنظمات للموارد البشرية وإعتبارها رأس المال النادر الحصول عليه وخاصة أصحاب الكفاءات والخبرة والمهارة .
    إن إدارة الموارد البشرية أصبحت الآن تعني إدارة الخبرة والكفاءة ، حيث أن المنظمات الحديثة لم تعد تهتم بالموارد البشرية غير المؤهلة وغير الكفوءة ، وذلك لأن الكفاءات وأصحاب الخبرة والمهارة هم الذين يتحملون مسؤولية عوامل التغيير ويعملون على تحقيقها ، لذا فإن السبب الرئيسي في فشل الكثير من المنظمات في العقود السابقة يرجع بدرجة كبيرة إلى قلة أصحاب الخبرة و الكفاءات ، كما إن الإدارت لم تعمل على تطوير إعتباراتها للموارد البشرية وإيلائها الأهتمام اللازم لغرض تأهيلها لتكن كفوءة بالقدر الذي يمكنها من تطوير المهارات الموجودة الى جانب استقطاب المهارات الجديدة من الخارج ، فلقد أصبحت الكفاءات في عصرنا الحاضر تمثل أعلى مستوى من الميزة التنافسية بين المنظمات ، لأنها السبب الرئيسي لتحقيق التفوق .
    إن الكفاءة في ممارسة المهن والوظائف هي عبارة عن عمل مركب من خليط من المهارة والخبرة والمعرفة وضبط السلوك ضمن حدود الضوابط المطلوبة في العمل ، ويتم رصد الكفاءة من خلال المتابعة في العمل مما ينتج عنها الحصول على رضا الإدارة وقبولها ، وتكون المرحلة الأخرى هي تصرف المنظمة مع هذه الكفاءة عن طريق تشجيعها ودعمها وتحفيزها وتطويرها للأستمرار والإبداع ، كما تعرف الكفاءة بأنها إمكانية الفرد على أداء عمله بمستوى جيد بسبب إمتلاكه المهارة والخبرة والمعرفة .
    إن حصول المنظمات على الكفاءة والمهارة يعتمد في البداية على المستوى التعليمي والمهني في المجتمع بشكل عام ، فعندما تهتم الدولة بتوفير نظام التعليم بكافة أشكاله فإن المنظمات ستستفيد من المهارات المتكونة لأنها جزء من المجتمع ، أما مسؤولية تطوير هذه المهارات بعدئذ فستكون على هذه المنظمات حيث يجب عليها أن تصقل المهارات المتاحة وأن تعمل على تحديثها باستمرار ، ولقد ركزت المنظمات نتيجة لذلك على وضع برنامج عملي في هذا المجال يعتمد على أساسين مهمين هما:
    1- تطوير مستوى المنظمة وزيادة إمكانياتها من خلال الاستثمار في الموارد البشرية .
    2- إعتبار المعرفة والخبرة هي مفتاح المستقبل للمنظمة من خلال تأهيل الكفاءات .
    أنواع الكفاءات:
    وتنقسم الكفاءات الى نوعين هي الكفاءات الفردية والكفاءات الجماعية والتي تساهم في تطوير الكفاءة الكلية داخل المنطمة :
    1- الكفاءات الفردية : إن الكفاءة هي عنصر مهم يجب توفره في الأفراد بمختلف مستوياتهم الوظيفية وذلك لغرض أداء أعمالهم بشكل يتحقق معه أهداف المنظمة بتفوق ، مع مراعاة عامل الزمن والذي يلعب دوراً مهماًُ في تحقيق هذه الأهداف ، لذا يمكن إيجاد وصف مختصر لأهم الكفاءات الواجب توفرها في الأفراد بالآتي :
    أ- توفر القابلية والمرونة على التأقلم مع الظروف المتغيرة والصعبة.
    ب- إستيعاب المعرفة العلمية لغرض اكتساب إمكانية استخدام التقنية العملية بكفاءة .
    ج- إمتلاك القدرة على قيادة الآخرين وصنع القرار المناسب بالوقت المناسب.
    ء- إمتلاك مهارة تشجيع الآخرين لصنع التفوق في العمل .
    وتعمل المنظمات على تطوير كفاءات العاملين منطلقة من كون ذلك استثماراً للموارد البشرية من جهة وتنمية لها من جهة أخرى ، وأدخلت مفاهيم جديدة في تطوير العاملين مثل مفهوم الجودة البشرية والتقنية البشرية حيث تعبرعنها عناصر التخصص الدقيق ذو الجودة العالية إضافة الى المشاركة الفعالة للفرد لإدارة التنمية ، بحيث يكون المورد البشري هو العنصر الرئيسي الذي تدور حوله كل المفاهيم السالفة الذكر.
    2-الكفاءات الجماعية : وهي ما تؤكد على تكوينه المنظمات داخل بيئة عملها حيث تنشأ هذه الكفاءات من تجمع الكفاءات الفردية ، حيث يمكن التعرف عليها من خلال عمليات المتابعة واكتشاف العناصر المشتركة للمهارة والكفاءة بين مجاميع العاملين والتي تكونت أصلاً نتيجة وجود مبدأ التعاون.
    إن من العناصر المهمة التي تؤهل العاملين على إكتساب الخبرة والكفاءة هي :
    1- عنصر العلم والمعرفة : وهو عبارة عن عملية فهم الشخص واستيعابه وإدراكه للأمور أو الأحداث ، إعتماداً على الخبرة والمعرفة والتجارب السابقة المتوفرة والمكتسبة لديه .
    2- عنصر العاطفة : وهو عبارة عن الشعور الإيجابي أو السلبي للشخص نحو الموقف ، وإعتماداً على عنصر العلم والمعرفة السابق يظهر الفرد أحاسيسه ومشاعره ويعبر عنها على شكل حب أو كراهية .
    3- عنصر السلوك : ويكون هذا العنصر عبارة عن محصلة للعنصرين السابقين وهو الأنعكاس العملي لهما ، أو التطبيق الفعلي .
    إن من أهم العوامل المحفزة على أهتمام المنظمة بالكفاءات وأصحاب الخبرة :
    هي بشكل رئيسي الحاجة للتغيير ، وهذه الحاجة أنطلقت وتكونت نتيجة حاجات ملحة فرضها الواقع في المنظمات والبيئة الخارجية التي تحيط بها وبأعمالها ، حيث إن التغيرات الأقتصادية والتسابق في امتلاك الميزات التنافسية فرضت طوقاً على المنظمات كان نتيجته الحاجة الملحة لإحداث التغيير ، ومحور هذا التغيير هو المورد البشري ، سيما أصحاب الخبرة والكفاءة ، ويمكن إيضاح أهم العوامل المحفزة لأهتمام المنظمات بهم بالآتي:
    1- توفيرمتطلبات الجودة الشاملة.
    2- التغير المستمر في رغبات المستهلكين .
    3- زيادة حدة المنافسة الخارجية وخاصة بسبب العولمة والانفتاح الأقتصادي .
    4- تزايد تعقد الأعمال نتيجة التزايد في حجم المنظمات.
    5- تطور التقنية اللازمة للأنتاج .
    ولقد أهتمت المنظمات بعملية إجراء التغيير من خلال إحداث التطوير في الموارد البشرية للحصول على الكفاءات اللازمة وذلك من خلال الأبواب التالية :
    1- التغيير المادي للأفراد : وهي عملية الاستغناء عن بعض العاملين المتلكئين بالعمل والذين لا يملكون القدرة على تطوير مهاراتهم وكفاءتهم بالعمل ، وإحلال غيرهم محلهم من أصحاب الخبرة والمهارة بالعمل ، ويتم ذلك من خلال خطط معينة هي إحدى الآتي :
    أ- عملية الإحلال : وتعني الاستغناء عن العاملين الحاليين واستبدالهم بآخرين أكثر كفاءة وإنتاجية منهم ، إلا أن هذا الإحلال يصعب تطبيقه بهذه السرعة .
    ب- عملية التحديث التدريجي للعاملين: وتعني عملية وضع شروط ومعايير جديدة لاختيار العاملين الجدد ، يؤكد فيها على المهارة والخبرات المكتسبة والمستوى المعرفي .

    2- التغيير النوعي للأفراد: وهي عملية رفع مستوى المهارات والكفاءات للعاملين وتنمية قدراتهم بواسطة عملية التدريب حيث تعني تدريب العاملين الموجودين حالياً في العمل لغرض تحسين أدائهم.

    وتسعى المنظمات دوماً للمحافظة على الكفاءات المتوفرة لديها بالإضافة الى استمرارها بتطويرها للمحافظة على الصفة المهارية والمعرفية التي تكنسبها بمرور الزمن وبالتالي المحافظة على المستوى المتميز لأداء العاملين ، إن النواحي التي تستخدمها المنظمة لتطوير الكفاءات والمحافظة عليها :
    1- تنمية محيط العمل إجتماعياً : وذلك من خلال إشاعة روح التعامل الإنساني في المنظمة ، حيث أن التنمية لا تتم بدون السلوك الإنساني والحضاري بين مختلف المستويات بالمنظمة ، ولغرض إحداث التنمية في سلوك ومهارات وكفاءة العاملين لابد من التخلص أولاً من الأساليب السلطوية ، ونشر ثقافة تحقيق أهداف المنظمة عن طريق التشجيع على التمهارة والكفاءة في العمل .
    2- رعاية الكفاءات: وهي الطرقة المثلى التي تتخذها المنظمات في المحافظة على الكفاءات والمهارات الموجودة في العمل ، حيث تعمل على المحافظة على مستواها وتطوير قابلياتها نحو الأفضل ، وذلك من خلال برامج متعددة لرعاية وتطوير المهارات ، إضافة الى ذلك تعمل المنظمات على تحقيق رغبات أصحاب الكفاءة والخبرة لغرض تحفيزهم أكثر على الإبداع وزيادة أرتباطهم بالمنظمة ، ومقاومة الإغراءات التي يوفرها لهم المنظمات الأخرى بسبب إعتبارهم ثقل في كفة الميزات التنافسية للمنظمات .
    3- تنمية الشعور بالمسؤولية : إن هذا العامل هو عنصر مهم في مجال تحقيق أهداف المنظمة بشكل أساسي ، وذلك من خلال شعور الإدارات بالمسؤولية بإتجاه ضرورة إيجاد وتبني كل الطرق والأساليب الكفيلة بتطوير الكفاءة والأنتاجية في المنظمة ومنها كفاءة العاملين ومهاراتهم ، إن بعض المديرين مثلاً لا يأبه بوجود الكفاءة عند بعض العاملين ويتعامل معها بكل برود ، وباستمرار هذا التعامل ستندثر هذه الكفاءة أو تفقد العامل التحفيزي على التطوير وهذا ما يؤدي الى فقدان المنظمة لهذه الموارد النادرة بسبب ضعف الشعوربالمسؤولية تجاههم.
    تمت بعون الله
    البصرة 12 نوفمبر 2009
    مصادر ومراجع مادة إدارة الموارد البشرية

    1
    تركماني ، عبدالله . دولة الكفاءات لا دولة الولاءات موقع نشطاء الرأي ، 23 يونيو، 2008 http://opl-now.org/?p=752
    2
    التخصيص وإدارة التغيير: التحديات التي تواجه المؤسسات العامة في المملكة العربية السعودية، ورقة عمل حول تجربة التخصيص ، موقع أعضاء هيئة تدريس جامعة الملك سعود ، السعودية : faculty.ksu.edu.sa/salotaibi/.../التخصيص%20وادارة%20التغيير.doc
    3
    جاد ، سامح . هندسة الإدارة.. ومتطلّباتالسوق . موقع ملتقىالمهندسينالعرب، 31 مارس 2005www.arab-eng.org/vb/t5889.htm
    4
    الحسيني ، صلاح هادي . السلوك التنظيمي بين الاهمية والهدف . موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق :11 (مايو) 2009
    www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=2576
    5
    الحسيني ، صلاح هادي . مفهوم وأهميه التعويضات الوظيفيه المباشره. موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات العراق : 18 مايو 2008
    www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=966
    6
    الحسيني ، صلاح هادي . الحافز الإنساني . موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق : 18 مايو 2008 .http://www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=964
    7
    الحسيني ، صلاح هادي . الرجل المناسب في المكان المناسب .موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق : 17 (يونيو) 2008.
    www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=1034
    8
    الحسيني ، صلاح هادي . الولاء قبل الكفاءه في القيادات الاداريه . موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق :17 يونيو 2009. www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=1035
    9
    الحسيني ، صلاح هادي . مفهوم واهميه تخطيط الموارد البشريه وخطوات عمليه تخطيط الموارد البشريه وأساليبها . موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق :2 يونيو 2008 www.iraqstudent.net/friendly_print.php?recordID...
    10
    الحسيني ، صلاح هادي . تدريب الموارد البشرية . موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق :18 مايو 2008 . www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=965
    11
    الحسيني ، صلاح هادي . مفهوم ونشأه اداره الموارد البشريه ومراحل تطويرها . موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق :30 يونيو 2008
    www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=988
    12
    الحسيني ، صلاح هادي . مفهوم اداره الموارد البشريه . موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق : 16 مارس 2009 . www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=2163
    13
    الحسيني ، صلاح هادي . مفهوم التعويض غير المباشر ومزاياه وعيوبه وأدواره وانواعه وأداراته. موقع أليكتروني شبكة طلاب العراق ، صفحة بحوث ودراسات ، العراق : 12 مايو 2008 www.iraqstudent.net/detail.php?recordID=951
    14
    السلوك الإنساني . بحث نفسي من موقع أطفال الخليج www.gulfkids.com/ar/index.php?action...r
    15
    السالم ، مؤيد سعيد ، إدارة الموارد البشرية. الطبعة الأولى ، المملكة الأردنية الهاشمية : دار إثراء 2009

    16
    العباد ، د. سعد بن عبد الله . النجاح في العلاقات الإنسانية أساليب عملية للتنمية الذاتية . صفحة نوافذ ، الموقع الأليكتروني الأسلام اليوم : 25 مايو 2005
    http://islamtoday.net/nawafeth/artshow-97-5667.htm
    17
    عبدالفتاح ، علاوي . التطوير التنظيمي والاستثمار في الكفاءات ودورهما في إحداث التغيير الإيجابي للمؤسسات . الموقع الأليكتروني لمجلة علوم إنسانية ، الجزائر ، العدد: 35 لعام 2007www.ulum.nl/c130.html
    18
    العصيمي ، رزاق . دورة فن التحفيز الذاتي. موقع أليكتروني المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية . 23 (يونيو) 2009 www. hrdiscussion.com




    عندما تكذِبُ الكلِمات ... يضمحِلُ إحترامُ الذات


  2. 3 أعضاء قالوا شكراً لـ م/محمد عبدالله المغربي على المشاركة المفيدة:

    حجازي (30/9/2012), فارس النفيعي (21/10/2010), هنا ميدو (2/5/2011)

  3. #2
    الصورة الرمزية فهد بن عمر
    فهد بن عمر غير متواجد حالياً مستشار
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    المملكة العربية السعودية
    مجال العمل
    موارد بشرية وشؤون ادارية
    المشاركات
    378

    رد: إدارة الموارد البشرية: المفهوم والنشأة ومراحل التطور.

    الاخ عبدالله المغربي
    شكرا لك مجهود رائع لمفهوم ونشأة الموارد البشرية .

  4. #3
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    اليمن
    مجال العمل
    طالب دراسات عليا - باحث ومتخصص في إدارة التنمية المحلية
    المشاركات
    249
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ م/محمد عبدالله المغربي

    رد: إدارة الموارد البشرية: المفهوم والنشأة ومراحل التطور.

    أخي / المستشار الجديد
    أشكرك على المرور و التعقيب.

  5. #4
    الصورة الرمزية فارس النفيعي
    فارس النفيعي غير متواجد حالياً مشرف باب السلامة المهنية وتقليل الأخطار
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    المملكة العربية السعودية
    مجال العمل
    السلامة المهنية
    المشاركات
    3,173

    رد: إدارة الموارد البشرية: المفهوم والنشأة ومراحل التطور.

    مجهود رائع اخي محمد ..

    جعله الله في ميزان حسناتك ...

موضوعات ذات علاقة
التطور التاريخي لادارة الموارد البشرية
نقدم من خلال هذا المطلب مختلف المراحل التي مرت بها إدارة الموارد البشرية : 1 - قبل الثورة الصناعية : و تتميز هده الحقبة التاريخية بطرق الإنتاج اليدوية... (مشاركات: 1)

مفهوم ونشأة إدارة الموارد البشرية ومراحل تطورها
مفهوم ونشأة إدارة الموارد البشرية ومراحل تطورها يعبر مفهوم إدارة الموارد البشرية بصورة شمولية عن عمليات تخطيط وتوجيه وتنظيم ومتابعة الأفراد العاملين في أي... (مشاركات: 5)

مفهوم ونشأه إدارة الموارد البشرية ومراحل تطورها
مفهوم إدارة الموارد البشرية :إدارة الموارد البشرية جزء من الإدارة يعني بشؤون الأفراد العاملين من حيث التعيين و التأهيل و التدريب و تطوير الكفاءات و كذلك وصف... (مشاركات: 0)

إدارة الموارد البشرية: المفهوم والنشأة ومراحل التطور.
إدارة الموارد البشرية مقدمة من قبل: عبدالقادر إسحق إسماعيل طالب سنة أولى ماجستير أقتصاد (مشاركات: 0)

منقول : التطور الفكري لادارة الموارد البشرية
كثيرا ما ترد الي المنتدى العربي لادرة الموارد ابشرية أس~لة حول التطور الفكري لادارة الموارد البشرية وأقدم اليوم لاخواني اعضاء المنتدى هذا المرفق القيم وهو... (مشاركات: 0)

أحدث المرفقات