- التوجيه
: يعتبر التوجيه أهم عناصر العملية الإدارية بع وظيفتي التخطيط والتنظيم، وتعتبر وظيفة التوجيه إحدى أعقد وأهم الوظائف الإدارية وذلك لارتباطه بالحوافز والقيادة والاتصال، وكذلك العمل في ظل الفريق الواحد بالإضافة إلى علاقته المباشرة بإدارة الصراع.
ومهما كانت الخطط والتنظيمات فعالة، إلا أنها تطلب أن تتطلع الأدلة بمسؤوليتها نحو توجيه الأفراد لتحقيق الأهداف المطلوبة منهم، فإن الكثير من علماء الإدارة يعتبرون وظيفة التوجيه من أهم وأكثر وظائف الإدارة تعقيداً.
إن الهدف الرئيسي من هذا الفصل هو التعرف على طبيعة وظيفة التوجيه وعلاقتها بالحوافز المادية أو المعنوية نحو تحقيق الأهداف المحددة وكذلك نستعرض موضوع القيادة وأنماطها وأهميتها في تنفيذ الخطط والسياسات والإستراتيجيات.
كذلك سوف نستعرض موضوع الاتصال باعتباره الأداة التي تستخدم لتحفيز وتوجيه العاملين ورفع معنوياتهم على بذل أقصى طاقاتهم نحو تحقيق الأهداف.
ومن هذا المنطلق فإن وظيفة التوجيه هي التي يتم من خلالها البدء الفعلي للعملية الإدارية عن تفصيل الخطط والتنظيم.

- مفهوم وطبيعة وظيفة التوجيه:يعرف التوجيه على أنه العمل أثناء التنفيذ وذلك لمواجهة أي مشكلات وذلك من أجل ضمان سير العمل بالطريقة والمستوى المطلوب الذي يضمن توجيه العاملين نحو تحقيق الأهداف بأعلى درجة من الكفاءة والفعالية.
وتعتمد وظيفة التوجيه على (الكيفية والأسلوب الإداري الذي يستطيع من خلاله الرئيس دفع مرؤوسيه للعمل بأقصى طاقاتهم في إطار يحقق من خلاله إشباع رغباتهم وتحقيق أهدافهم الشخصية) ويستخدم الرئيس أساليب ذاتية للتحفيز والتشجيع تعتبر من شروط القيادة.
وحتى يتم تحقيق وظيفة التوجيه بفعالية فإنه يتلب القيام بنشاطين مهمين:
1- إصدار الأوامر: يعتبر إصدار الأوامر والتعلميات أو الإرشادات الإدارية نحو إنجاز العمل المطلوب تحقيقه إنجازاً أساسياً في الوظيفة الإدارية الخاصة بالتوجيه. كما تحث هذه الوسيلة التنشيطية على التفاعل والحركة في قطاعات العمل بالمنظمة، وتتطلب عملية إصدار الأوامر من الرؤساء مهمة فهم هذه الأوامر، آلأية تنفيذها، وحدود التنفيذ قبل إبلاغها للمرؤوسين لتنفيذها.
المبادئ الأساسية لإصدار الأأومر:
إن كيفية إصدار الأوامر للمرؤوسين تختلف من رئيس لآخر، فبعض الرؤساء يفضل إعطاء أوامر وتعليمات محددة، والبعض الآخر يفضل أن تميل أوامره وتعليماته بالعمومية بحيث يترك قدراً من الحرية للمرؤوسين لتنفيذها وفقاً للظروف التي تعترضهم.
إلا أن هناك بعض المبادئ يُسترشد بها عند إصدار الأوامر للمرؤوسين، وينبغي مراعاتها من قبل الرؤساء:
أ*. ينبغي أن تكون الأوامر والتعليمات واضحة للمرؤوسين بحيث تغطي كافة الجوانب لمطلوب تنفيذها.
ب*. ينبغي أن تكون الأوامر والتعليمات موضوعية وتتفق مع طاقات وقدرات المرؤوسين والموارد المتاحة والوقت اللازم لتنفيذها.
ت*. ينبغي أن تكون الأوامر مرتبطة بمتطلبات واحتياجات الموقف دون تدخل الاعتبارات الشخصية والعواطف أو الاستبداد.
ث*. يفضل أن تأخذ الأوامر صورة الاقتراح أو التوجيه حتى تكون أكثر فعالية مما لو كانت في صورة تتصف بالعنف.
ج*. يرتبط بالمبدأ السابق طريقة القاء الأمر، فينبغي أن تشجع الطريقة على قبول الأمر وتنفيذه والموافقة عليه.
ح*. يفضل أن يقوم مُصدّر الأوامر عند إصدارها بتبرير أسبابها، وتوضيح والتي تتعلق بشرح أهداف المنظمة أو العمل المطلوب تنفيذه.

2- حفز العاملين وحثهم على تنفيذ الأوامر: يقصد بالحوافز أي تأثير يُحدث إثارة لسلوك الفرد أو يعزز هذا السلوك وذلك لتحقيق الأهداف، إن أهمية التحفيز تتطلب تحفيز المرؤوسين على العمل بكفاءة عالية وذلك عن طريق الاهتمام بالروح المعنوية لدى المرؤوسين من أجل ضمان احترامهم لأهداف المنظمة والإخلاص لها وبث روح الفريق الواحد.

- مفهوم أهمية التحفيز: تهدف دراسة طرق تحفيز العاملين لرفع الكفاءة الانتاجية لديهم مما يساهم في تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة عالية، والأداء هو دالة لقدرة الفرد ومعلوماته، وهناك دالة رياضية تربط بينها:
الأداء = التحفيز ( القدرة + المعلومات)
ويمكن أن نستنتج من المعادلة أن القدرة والمعلومات حتى لو توفرت في أي فرد فنها غير كافية لتحقيق أداء جيد وإنما يتطلب وجود عامل هام ألا وهو التحفيز وكذلك لا بد من توفر الرغبة لدى الموظف في هذا العمل وطبيعته.

- العوامل المؤثرة في التحفيز: يتطلب توجيه العاملين نحو تحقيق الأهداف فهم سلوكهم ومعرفة أٍسباب تصرفاتهم في العمل، وحتى يتمكن المدير من توجيه سلوك العاملين يبنغي أن يدرك أٍساسيات الحوافز، وهناك ثلاثة عوامل تؤثر بشكل مباشر على الحوافز لدى الموظف أو الفرد، والتي تتلخص في الاختلاف في الحاجات والمواقف الفردية والممارسات داخل المنظمة بالإضافة لخصائص الوظيفة، والعوامل هي:
1- الاختلافات الفردية: الأفراد يختلفون فيما بينهم من حيث الربغات والقيم والمواقف والاهتمام الذي دفعهم لهذه الوظيفة وبسبب هذه الاختلافات في الصفات بينهم فغن الحوافز تختلف، فما يحفز شخص ليس بالضرورة أن يحفز الشخص الآخر، فبعض الأفراد يحفزهم المنصب الوظيفي وآخرون يحفزهم المرتب وآخرون ربما يحفزهم خطاب شكر وتقدير أو منحه فرصة للابتعاث أو إرساله لدورات تدريبية، ومن هنا نجد أن الاختلافات في الصفات بين الأفراد بالمنظمة تؤثر بشكل مباشر على نوع الحافز الذي يدفع أي فرد عن غيره.
2- صفات الوظيفة: وهي تمثل المهارة ودرجة إمكانية هذا الموظف على أن يقدم مهام هذه الوظيف على أكمل وجه وأهمية صفات كل وظيفة تختلف من وظيفة لأاخرى وبالتالي فإن كل صفة من الصفات لها طريقة لتحفيزها.
3- الممارسات والتطبيقات للقوانين داخل المنظمة: هي اللوائح والقوانين التنظيمية والسياسات والأنشطة الإدارية المختلفةوقانون المكافأة، بدل النقل,,,الخ، كلها تجعل الموظف يقوم بعمله خير قيام وينعكس هذا على إنتاجيته من أجل تحقيق الأهداف بكفاءة عالية.

- الحوافز وأنواعها: تعتمد مدى القدرة على التحفيز على مدى فهمه وإدراكه لسلوك العاملين وتصرفاتهم، والحوافز تغير من المؤثرات التي تؤثر على السلوك الإنساني. ويمكن تصنيف الحوافز على عدة أنواع:
1- الحوافز المادية: تأخذ أشكالاً متعددة منها زيادة الأجر، أو نسبة مئوية من الأرباح أو تخصيص نسبة معينة من الوفرات التي قد تحصل نتيجة التقليل من الأرباح أو نسبة من المبيعات وغير ذلك كم أجور وزيادة وتحسين في الدخل وذلك على أن يستحقه الموظف من أدائه الحد المطلوب منه.
2- الحوافز غير المادية: تأخذ أشكالاً عديدة منها المشاركة في القرارات والاجتماعات والندوات أو أن يتم إعطاؤه إجازة عبارة عن سفر للخارج وحده أو مع عائلته أو إعطاؤه شهادة تقدير أو ترقية من منصب لآخر، ... الخ.
3- الحوافز الفردية: موجهة لفرد كأن تقوم إحدى المنظمات بإعطاء جائزة لأفضل موظف، وهذا يتيح التنافس الشريف والقوي بين أفراد المجموعة وقد تكون في بعض الأحيان عدم التعاون والأنانية التي تسيطر على الفرد سبباً في أهمال هذا النوع من الحوافز.
4- الحوافز الجماعية: الهدف الأول والأخير لهذا النوع هو تشجيع روح الفريق الواحد وبث روح التعاون بين أفراد المجموعة الواحدة ومن أشكال هذه الحوافز كأن تخصص جائزة لأفضل قسم أو إدارة أو فرع، وتتم على شكل أجور جماعية.

- نظريات التحفيز: تختلف حافزية الأفراد للعمل، فالبعض يبذ قصارى جهده ويعمل بإخلاص لساعات قد تتعدى ساعات العمل ارسمية، والبعض الآخر بتصف بحافزية منخفضة فسلوكياته تتصف بالإهمال واللا مبالاة وعدم الالتزام في العمل.
ويعرف (برلسون وستاينير) التحفيز بأنه "شعور داخلي لدى الفرد يولد فيه الرغبة لاتخاذ نشاط أو سلوك معين يهدف منه الوصول لتحقيق أهداف معينة".
إن كل سلوك يمارسه الفرد إنما هو في حقيقته نتيجة دوافع داخلية تنبع من داخل الفرد، وإحساسه نحو إشباع احتياجاته غير المُشبعة، فالرئيس عندما يعمل على تحفيز مرؤوسيه على العمل فهو في الحقيقة يقوم على إشباع احتياجات لدى المرؤوسين، وإشباعها يدفعهم للقيام بسلوكيات مستهدفة. ونتطرق هنا بعض أهم النطريات في التحفيز:


أولاً: النظريات التي ترى الرضا هو الأساس في التحفيز:
1- نظرية سلم الجاجات الشهيرة لإبراهام ماسلو، "هرم ماسلو"، وتقوم على ترتيب الحاجات الإنسانية بشكل هرمي حسب التالي:


تحقيق الذات
حاجات الاحترام والتقدير
حاجات المحبة والانتماء
حاجـــات الأمـــن
الحاجـات الفيسيولوجية











من خلال هذا الهرم نجد أن الحاجات الفيسيولوجية هي قاعدته لأنها الحاجات الفطرية قبل الأكل والشرب واللبس وإشباع الحاجات ضروري لاستمرار الحياة وهي حاجات أولية، يأتي بعدها مباشرةً حاجات الأمن وتمثل التأمين على الحياة ضد الأمراض والشيخوخة، تأتي بالمرتبة الثالثة حاجات المحبة والانتماء وهي العلاقات التي تتم بين الألإراد والجماعات التي ينتمي ويعيش فيها الفرد وأهمها الأسرة، يأتي بعدها الحاجات السيكيولوجية وهي حاجة الاحترام والتقدير والتي تمثل احترام الآخرين للفرد وتوء مركز أو مكانة محترمة ورفيعة في هذه المجموعة، ثم حاجة تحقيق الذات وهو المكان الذي يخطط الفرد أن يكون فيه بناءً على قدراته ومهاراته وطموحاته والسيطرة على الغير والتاثير فيهم، والتحفيز من خلال الحاجة التي يتم إضباعها لذلك فإن أي حاجة مشبعة لا تصلح لاستخدامها لتحفيز الفرد فمثلاً الموظف المتدني الدخل يتم تحفيزه من خلال ترقيته أو منحه شهادة تقدير... الخ.

2- نظرية هرزبرج للتحفيز: تركز هذه النظرية على دور العمل وظروفه في حياة الأفراد وقد تم دراسة حالة استطلاعية لمائتين من المحاسبين والمهندسين العاملين للتعرف على فهم شعورهم حول الأعمال التي يؤدونها وقد توصلت لفئتين من العوامل هي:
أ. العوامل الدافعة. ب. العوال الوقائية.
أما جهور هذه النظرية فيقوم على اعتبار العمل ذاته المصدر الأساسي والوحيد لتحفيز العاملين وأن هناك نوعين من هذه العوامل هما:
أ*. العوامل الصحية: وتمثل الأجر للمحافظة على معنوية العاملين والعلاقات الشخصية والإشراف وسياسات المشروع في الإدارة وظروف العمل والأمن الوظيفي إلا أن هذه العوامل لا تهدم في تنمية الرضا عن العمل، لكن في حال عدم وجودها أو نقصها فيمكن أن تخلق عدم الرضا، أي لا تعتبر محفزة.
ب*. العوامل المحفزة: تساعد على تحقيق الذات ومنها طبيعة العمل والاتعراف بالأهمية والشعور والإنجاز وإمكانية النمو وفرص الترقي والشعور بالمسؤولية ومواجهة التحديات وهذه العوامل ترتبط بالعمل وليس بالبيئة المحيطة به.
ولا بد أن نلاحظ أن تحفيز الأفراد يرتكز في الواقع على كلا العاملين معاً أي العمل والبيئة المحيطة فالعمل الجيد في بيئة غير جيدة لا يكون بالضرورة أكثر تحفيزاً.

ثانياً: النظريات التي ترى الخبرات السابقة للثواب والعقاب أساساً للتحفيز: يقوم منهجها أساساً على المدخل التاريخي لتحفيز الواقعية والتي تدفع الفرد لسلوك معين مستمداً من خبراته السابقة، فوفقاً لنظرية أثر التعزيز على الاستجابة فإن الفرد إذا ما تعرض للثواب على عمل محدد فإن استجابته بنفس الطريقة ستعزز، والعكس كذلك إذا تعرض للعقاب فاحتمال عدم تكرار سلوكه وتفادي الوقوع بالخطأ مستقبلاً.

ثالثا: نظرية المعرفة للتحفيز: وهنا سنشرح نوعين منها:
أ*. نظرية التوقع: يفترض أنصار هذه النظرية وهم ( فروم، بيكر، ولولر) أن النظرية تقوم على أساس أن سلوك الفرد مبني على أساس الإدارك من خلال تحليله للبدائل المتاحة، لذلك هو يسلك طريق العقلانية التي يتوقع من خلالها أن يحقق أكثر الفوائد، والتوقع هذا يمثل مدى احتمال تحقيق الفوائد المرتبطة بالعمل والتي تأتي من البيئة الخارجية، أي إدراك هذا الفرد للحافر الذي يعطى له من خلال توقعاته للفوائد التي سوف يجنيها، وعليه ستكون إنتاجيته والتزامه بالأهداف المطلوب تحقيقها.
ب*. نظرية مستوى الطموح: يرى دعاة هذه النظرية (ليفن) أن أهداف الفرد وطموحاته هي التي تشكل الدافع الرئيسي للقيام بالعمل وأن الدافعية هنا عبارة عن محصلة التفاعل بين الخبرات والانجازات السابقة والنجاح وما يولده من طموح، ولذك إذا قامت المنظمة بتحفيز هذه الدوافع بشكل أو بآخر فإن الفرد سوف يندفع بقوة لتحقيق الأهداف المرسومة له.
- عوامل اختيار النموذج القيادي: هناك عدة عوامل تؤثر في عملية الاختيار وهي:
1- عوامل تخص القائد: القيم التي ؤمن بها القائد وإيمانه بكفاءة مرؤوسيه.
2- عوامل تخص المرؤوسين: استعدادهم لتحمل المسؤولية وقدراتهم على التصرف وثقتهم بأنفسهم.
3- عوامل تخص البيئة: القيم التي تؤمن بها الجماعة والمنظمة من عادات وتقاليد.
4- الموقف: مدى صعوبة الموقف أو سهولته.
5- الضغوط الزمنية: مدى الحاجة الملحة لاتخاذ القرار.
- القيادة: ثمل هذا الموضوع العنصر الرئيسي لوظيفة التوجيه ويرى البعض أن مشكلة التذمر الوظيفي إنما هي مشكلة قيادة أساساً، فالرئيس بإمكانه أن يدفع مرؤوسيه لتقديم أقصى إنتاجية ممكن، ورئيس آخر قد يحبط مرؤوسيه ويجعلهم أفراداً غير منتجين، والسؤال المُثار دائماً كيف نستطيع أن نقرر من هو المدير القائد؟، وهذا ما سنجيب عليه خلال هذا الفصل.

- ماهية القيادة الإدارية: تعرف العملية القيادية بأنها العملية الخاصة بدفع وتشجيع الأفراد نحو إنجاز أهداف معينة. كما يعرّف البعض القيادة بأنها " قدرة المدير على فهم السلوك الإنساني لمرؤوسيه بغرض توجيه هذا السلوك لتحقيق أهداف المنظمة".
ويلاحظ في التعريات السابقة للقيادة بأن العامل المشترك فيها هو ممارسة القائد "التأثير" على المرؤوسين من أجل دفعهم لتحقيق الأهداف.

- أهمية القيادة: تلجأ المنظمات للإنفاق البنّاء نحو استقطاب القادة الإداريين وتقوم بإغرائهم مادياً ومعنوياً والتركيز على تطويرهم من خلال برامج التدريب المكثفة.
إن القيادة هي قمة التنظيم الإداري والقائد هو المسؤول عن التوجيه والتنسيق بين كافة العناصر الانتاجية وفي مقدمتها الموارد البشرية، إن تحقيق الأهداف الإدارية للمنظمة يتم من خلال قيادة الأفراد ويعتبر هذا هو المجال الرئيسي لفعالية القيادة الإدارية أو صنعها. وترجع أهمية القيادة الإدارية كما يراها د. مدني عبد القادر للأسباب التالية:
أ*. بدون القيادة لا يستطيع المدير تحويل الأهداف المطلوبة منه لنتائج.
ب*. بدون القيادة تصبح كل العناصر الانتاجية عديمة الفعالية والتأثير.
ت*. بدون القيادة يفقد التخطيط والتنظيم والرقابة تأثيرها في تحقيق أهداف المنظمة.
ث*. بدون القيادة يصعب على المنظمة التعامل مع تغييرات البيئة الخارجية والتي تطرأ بطريقة مباشرة أو غير مباشرة في تحقيق الأهداف.
ج*. إن سلوكيات القائد الإداري وتصرفاته هي التي تحفز الأفراد وتدفعهم لتحقيق أهداف المنظمة.

- مصادر القوة في القيادة: أي المصادر التي يستمد منها القائد الإداري تأثيره على المرؤوسين، وهي كثيرة، نذكر منها:
1- السُلطة الشرعية (النظامية): وهي السُلطة الممنوحة للمدير من خلال المنصب الإداري في التنظيم، ويستطيع المدير من خلالها إصدار الأوامر واتخاذ القرارات تحت التأثير لتحقيق الإنجاز المطلوب.
2- منح المكافأة أو حجبها: يستطيع القائد أن يؤثر على المرؤوسين من خلال ذلك، كزيادة المرتب، منح علاوة استثنائية.
3- الخبرة والمهارة: يستطيع القائد أن يؤثر على مرؤوسيه من خلال خبراته ومهاراته القوية، فإذا تمتع بهذه الصفة فإنه يعطي انطباعاً لمؤوسيه بأنه قادر على التصدي للمشاكل الطارئة واتخاذ القرارات القوية تجاهها.
4- التأثير الشخصي (الإعجاب): إن إعجاب المرؤوسين وحبهم له يكون إحدى مصادر التأثير عليهم ودفعه لتحقيق الأهداف.
5- الإكراه والضغط: قد يلجأ لها الرئيس من خلال إجبارهم على القيام بالأعمال خوفاً من العقاب أو اللوم. إلا أن هذه الطريقة في التأثير قد تؤدي لتغيير في سلوك المرؤوسين على المدى البعيد، كما أن المبالغة في استخدام هذه القوة قد يؤدي لنتائج عكسية.
نظريات القيادة: إن القيادة ليست إصدار للأوامر والتعليمات حتى يتم تحقيق الأهداف على أكمل وجه ولكن من المهمأن يكون المدير قائد، لذلك هناك استفسارات كثيرة، مثل من هو هذا القائد، والمالظروف التي قد تجعل منه مديراً ناجحاً، وللإجابة عن مثل هذه التساؤلات لا بد من التعرف وبشكل شامل عن النظريات التي بحثت ودرست موضوع القيادة، وهي:
أ*. نظرية الرجل العظيم: لقد اتسمت الكتابات في البدايات حول موضوع القيادة بالتركيز على تحليل السير الذاتية للرجل العظيم لمعرفة الخصائص التي تميزه عن الآخرين باعتبار أن القائد يولد ولا يُصنع وأكدت هذه النظرية على السمات الموروثة والغرائز بمعنى أن الرجال العظام يبرزون بالمجمتع لما يتمتعون به من قدرات ومواهب نظرية عظيمة وخصائص وعبقرية غير مألوفة.
ب*. نظرية السمات: لقد مهد الجدل الذي دار حول نظرية الرجل العظيم وبتأثير أفكار المدرسة السلوكية في علم النفس إلى ظهور مدخل جديد أكثر واقعية للنظر إلى القيادة أطلق عليه نظرية السمات، افترض إمكانية اكتساب السمات القيادية من خلال التعلم والتجربة وقد اعتمدت السمات مقياس لتمييز القادة الناجحين عن غيرهم، وهذه السمات هي القُدرة الإشرافية، الذكاء، الثقة بالنفس، الحاجة لتحقيق الذات، الحسم، الرجولة، الحاجة للامان، والحاجة للمردود المالي.
ت*. النظريات السلوكية: ونستعرض أهم هذه النظريات التي بحثت في سلوكيات القائد:
· نظرية X: تُظهر أن الانسان بطبيعته يكره العمل ويحاول تجنبه قدر المستطاع وأن أسلوب القهر لا بد من استخدامه من قبل الإدارة من خلال الرقابة الصارمة والتهديد والعقاب لإجبار المرؤوسين على العمل وتحقيق الأهداف، وأن الإنسان بطبيعته يحتاج دائماً لتوجيه بل يحب هذا التوجيه لأنه لا يحب المسؤولية ويركز على الاهتمام بالامان والاستقرار بالعمل.
· نظرية Y: تُظهر دراسة هذه النظرية أن الجهد الجسمي والذهني أمر طبيعي كالخلود للراحة وأن أساليب القهر والتهديد ليست بالأساليب التي تدفع المؤوسين بالعمل على تحقيق الأهداف، لأن الإنسان يتعلم من خلال ظروف عمل طبيعية وأن يتقبل المسؤولية بكل روح إيجابية، لذا فهي عكس نظرية X.


· الشبكة الإدارية: تقوم على تصنيف السلوك الإداري من خلال بعدين أساسيين هما (الإنتاج، والأفراد) يمثل كل واحد منها مقياساً وضع له تسع درجات ومن خلال هذ الشبكة تستطيع التعرف على عدد لا يُحصى من الأنماط القيادية وبالتحديد حسب الدرجات، كما مبين بالشكل:
9/1
الإدارة الجماعية

9/9

5/5
الإدارة المتأرجحة

1/1
الإدارة
السلبية

1/9
الإدارة
العلمية

5

5

-9

الاهتمام بالفرد



تفسير الشبكة:

نقطة 9/9: تمثل الإدارة الجماعية وهنا الاهتمام كبير بالانتاج وفي نفس الوقت بالفرد وبشئونه من خلال العلاقة معه.
نمط 1/1: تمثل الإدارة السلبية ونجد هنا ان الاهتمام بالعلاقة مع المرؤوسين تكاد تكون معدومة في نفس الوقت يكون الاهتمام بالانتاج منخضاً.
نمط 1/9: تمثل الإدارة العلمية وهنا نجد أن الإدارة (القيادة) تركز اهتمامها بشكل كبير على الانتاج مع الاهتمام بشكل قليل على الأفراد.
نمط 9/1: وتمثل هذه الدائرة الإدارة الاجتماعية وهنا نجد أن القيادة تركز الاهتمام على الألإراد وتهمل الاهتمام بالإنتاج.
نمط 5/5: وتمثل هذه الدائرة الإدارة الإدارة المتأرجحة حيث الاهتمام سواء بالأفراد أو الإنتاج ضعيف.

ث*. دراسة جامعة ولاية اوهايو: تركز هذه النظرية على الاهتمام بعاملين أساسيين وهما العلاقات مع الأفراد والعمل، بدأت هذه الدراسة سنة 1940م ويظهر من الشكل أدناه سلوكيات الاهتمام بالعمل وسلوكيات الاهتمام بالأفراد,


من خلال الشكل أعلاه يتكون أربعة أنماط قيادية، هي:
ع+ ن- يمثل الديكتاتوري الذي لا يهمه إلا العمل فقط، ولا تهمه أي علاقات انسانية أخرى، لذلك يركز على إعطاء الأوامر وتطبيق اللوائح والأنظمة وهو يأخذ قراره بنفسه ويطلب تنفيذه بالتهديد والعقاب.
ع- ن- يمثل النمط السلبي حيث لا يهتم بالعمل وسيره ولا بالعلاقات مع الأفراد ودائماً سلبي في قراراته.
ع+ ن+ هذا النمط يمثل القيادة الديموقراطية حيث الاهتمام بالعلاقات مع الأفراد وسلوكياتهم واهتمام عال بالعمل لأن منطقه يكمن بأن الاهتمام الكبير بالأفراد وتوطيد العلاقات معهم في نفس الوقت هو يشرف بفعالية ويتابع جميع الأعمال.
ع- ن+ يمثل القيادة التي تهتم بالعلاقات الانسانية أكثر من الاهتمام بالعمل، لذلك تتصف هذه القيادة بالمجاملة أحياناً وهو لا يحب المخاطرة لذلك فإن جميع قراراته تتم من خلال مشاركة الآخرين.

ج*. النظرية الموقفية: بعد أن عجزت نظرية السمات وكذلك النظريات السلوكية في تحديد النمط القيادي فقد ظهرت النظريات التي بدأت بالتركيز على أن القائد الناجح هو الذي يلائم ما بين ما يقتضيه الموقف أي يكيّف سلوكه حسب الموقف الذي هو فيه وسوف نستعرض نظريتين والتي تتعتبر نظرية فيدلر من أهمها.
· نظرية فيدلر: لقد أثبت فيدلر أن أساليب القيادة متعددة وكثيرة وأن الموقف له الأثر الكبير في قرارات أي قائد وأن الموقف يتكون من العوامل التالية:
أ*. قوة المركز: ووتمثل هذه القوة حسب مساعدة المرؤوسين له وكذلك على مدى صلاحياته ومسؤولياته.
ب*. طبيعة العمل: من حيث تركيبه فيما إذا كان روتينياً أو معقداً.
ت*. علاقات القائد مع المرؤوسين: هل العلاقة هي التي تساعد على أنه قائد وهذا ما يسهل عمله كقائد.
· نظرية القيادة الموقفية لـ "بول هيرس ولانشارد": تقول بأن الأسلوب القيادي يتوقف على درجة النضوج الإداري للمرؤوسين، أي مقدرتهم على تنفيذ مسؤوليات الوظائف، وقدرتهم على التعامل مع المتغيرات، ودرجة الخبرة لديهم.

أسلوب
تدريبي

أسلوب
تدعيمي

أسلوب توجيهي

مرتفع

أسلوب
تدعيمي

منخفض

سلوك توجيهي

مرتفع













منخفض متوسطفوق المتوسط مرتفع





الأنماط القيادية وفقاً لنظرية القيادة الموقفية لـ بول هيرس وكينش بلانشارد

وكما هو موضح في الشكل فإن هناك أربعة أساليب قيادية مختلفة حسب درجة نضوج المرؤوسين:
أ*. الأسلوب التوجيهي: غالباً ما يستخدم هذا الأسلوب مع المرؤوسين المبتدئين، حيث يكونون أكثر حماساً ورغبة في التعلم في هذه المرحلة، لذلك فلا يحتاج المرؤوس في هذه المرحلة لتدعيم وإنما يكون بحاجة للتوجيه المباشر والتعليمات الدقيقة لضمان تنفيذ المهام بكفاءة.
ب*. الأسلوب التدريبي: يستخدمه القائد عندما يلاحظ بأن للمرؤوسين حماس وثقتهم في أنفسهم بدأت تنخفض فيقوم بتقديم سلوك تدعيمي مع الاحتفاظ بالأسلوب التوجيهي بسبب عدم استعدادهم بعد لتحمل المسؤولية.
ت*. الأسلوب التدعيمي: يقوم القائد هنا بتقديم سلوكيات تدعيمية من خلال الاتصال الثنائي الاتجاه وتدعيم جهود المرؤوسين ويقلل من سلوكيات التوجيه.
ث*. الأسلوب التفويضي: يستخدمه القائد عنندما يثق بأن المرؤوسين يتمتعون بنضج عال لأداء المطلوب منهم وتكون لديهم الدافعية العالية حيث يتم منحهم المسؤولية والاستقلالية لتنفيذ المهمة، إن هذه النظرية تتطلب أن يكون لدى القائد مرونة عالية مستمرة لمجى نضج المرؤوسين إدارياً حتى يستطيع اختبار السلوكيات المناسبة عند التوجيه.

- الاتصالات الإدارية: يعتبر الاتصال أحد الوظائف والعمليات الإدارية وبدونه لا يمكن لأي عملية إدارية أن تكتمل، وأي قصور في خدمات الاتصال سيؤثر سلبياً على مستوى جميع أنظمة المنظمات، وقد عُرّف الاتصالبأنه عبارة عن الأنشطة التي تتم من خلالها تبادل المعلومات والأفكار، وذلك من أجل تحقيق مفهوم مشترك ينعكس إيجاباً على سير العملية الإدارية وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة.
فعملية الاتصال مثل الرباط بين مختلفة الأجهزة الفرعية داخل أي تنظيم من جهة، وبين هذه الأجهزة الفرعية والتنظيم الكلي من الجهة الأخرى، فهي بالمعنى الشامل تمثل العملية العادفة لنقل وتبادل المعلومات والأفكار ما بين الأفراد والجماعات بهدف التأثير على سلوكهم وتوجههم نحو تحقيق الهدف المطلوب، ولا يمكننا أن نتصور وجود أي تنظيم بدون نوع ما من الاتصالات، فهي جزء أساسي من كافة الأنشطة والوظائف الإدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة.

- أهداف عملية الاتصال:
أ*. اطلاع المرؤوسين على الأهداف المطلوب تنفيذها.
ب*. اطلاع المرؤوسين على التعليمات بالأهداف المطلوب تنفيذها.
ت*. التعرف على مدى التنفيذ وما هي المعوقات.
ث*. تسهيل عملية اتخاذ القرار.

- أهمية الاتصالات الإدارية: ترجع أهمية الاتصال بالمنطمة إلى الوقت المبذول في مزاولته، حيث تشير الدراسات أن المدير يقضي ما بين 75% إلى 90% من وقت العمل الرسمي في الاتصال.
ويتطلب تحقيق الأهداف بكفاء وفعالية عالية في المنظمة وجود نظام اتصال فعال بين العاملين المشتركين من خلال العمل الجماعي، فالعملية الإدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة تتم من خلال اتصال ما يعرف "بعنق زجاجة الاتصال"


التخطيط
التنظيم
التوجيه
الرقابة

الاتصالات

مجموعة العمل

تحقيق الأهداف









ويمكن تلخيص أهمية الاتصالات للمديرين في المنظمة للأسباب التالية:
1- الاتصالات تستغرق وقتاً كبيراً من أوقات الدوام الرسمي كما سبق أن ذكرنا، وهو بالتالي يتطلب رفع كفاءة المديرين في هذه العملية.
2- قدرة العاملين على تحقيق الأهداف تعتمد على فاعلية الاتصال بالمنظمة.
3- هو الوسيلة الأساسية التي تؤدي لتوحيد الجهود المختلفة في التنظيم، وهو الوسيلة لإحداث التغيير في السلوك والتغيير في فلسفة المنظمة وسياساتها.
4- تعتبر الاتصالات بالنسبة للموارد البشرية طريقة فعالة في تكليف الأفراد بالواجبات والمهام وإقناعهم بقبول التعليمات والسياسات والبرامج.

- عناصر الاتصال: أي عملية اتصال تتشكل من العناصر التالية:
التشويش



المرسل

الرسالة

المسقبل









1- المُرسل: الجهة التي تقوم ببحث وإرسال الرسالة أو هو الشخص الذي يبادر بالاتصال.
2- الرسالة: مجموعة معاني وكلمات وجمل وأفكار يراد إيصالها لشخص ما لإثارة سلوكه لعمل شيء ما.
3- قناة الاتصال: الوسيلة المستخدمة لإيصال الرسالة للمستقبل، وهي تتمثل بالحواس من السمع والبصر.
4- المستقبل: الشخص المراد الاتصال به من أجل إثارة سلوكه لعمل شيء ما.
5- التشويش: عبارة عن عدم وضوح الرسالة أو استخدام وسيلة غير مناسبة.

- محددات الاتصال: بما أن الانسان هو المحرك الأساسي لعملية الاتصال فلا ينبغي أن يعمل تأثير بعض الأطر المختلف عليها وهي:
1- الاطار التقني: الأساليب المستخدمة في عملية الاتصال فعند تقدم التقنيات في عملية الاتصال يؤثر إيجاباً في عملية الاتصال مثل الانترنت.
2- الإطار النفسي والاجتماعي: يتمثل في النواحي النفسية مثل الإدراك والدوافع، لأن تفاوت مستوى الإدراك عند الأشخاص يؤثر على عملية الاتصال.
3- الإطار التنظيمي: قنوات القرارات فمثلاً المركزية واللا مركزية في الإدارة تعني الكثير في عملية الاتصالات وأسسها.
4- اتجاه الاتصال: هناك اتجاهان في الاتصال هما:
أ*. الاتصال باتجاه واحد: الذي يتم عبر وسيلة اتصال غير مباشرة وعادة تستخدم من خلال الخطابات الرسمية بالإدارات، وكذلك الإعلانات، فلا تتم مباشرة ولا يعرضها المرسل الا بعد مدة.
ب*. الاتصال باتجاهين: وهو الذي يتم من خلال الندوات والاجتماعات والمباشرة مع المرؤوسين من قبل قائدهم، حيث يتم الحصول على ردة الفعل مباشرة ويستخدم رجال البيع هذه الطريقة في زيارة العميل وجهاً لوجه للإقناع، ولذك اطلق عليها باتجاهين لأن ردة الفعل تتم في الزمان والمكان.

- وسائل الاتصال الرئيسية: هناك أساليب متعددة ولكن الاتصالات الرسمية يمكن أن تصنف على نوعان هما:
1- الوسائل الشفرية: تتم من خلال المؤتمرات، الندوات، والاجتماعات، وتمتاز هذه الوسلة بالبساطة والوضوح، وتناسب الموظفين في المستويات الإدارية الدنيا، ومن خلالها يستطيع المستقبل أن يستوضح النقاط الغامضة وهي في أكثر الأحيان تزيل الحواجز بين الرؤساء والمرؤوسين.
2- الوسائل المكتوبة: إما على شكل خطاب رسمي، أو مذكرة، أو تقرير، يتم إعدادها ليتم دراستها بعد إرسالها للمستقبل ويتم حفظها في ملفات خاصة يمكن العودة لها مستقبلاً وتعد ميزة عن الوسيلة السابقة.

- أنواع أو أشِكال الاتصال الرئيسية: هناك ثلاثة أنواع من الاتصالات الإدارية وهي:
1- الاتصالات النازلة: التي تتم من أعلى الهرم الإداري لأسفله من القيادة العليا للوسطى للدنيا وهذا يسود التسلسل الإداري غالباً.
2- الاتصالات الصاعدة: التي تتم بطريقة عكسية من الأسفل للأعلى أي من المرؤوسين للرؤساء ولا بد أن تسير من خلال التسلسل الإداري المعمول به في أي منظمة.
3- الاتصالات الأفقية: التي تتم ما بين الإدارات مع بعضها البعض في مستوى إداري محدد مثلاً بين الإدارة الوسطى أو الإدارات الدنيا وأقسامها.

- معوقات الاتصال: في جميع عمليات الاتصال لا بد من وجود المعوقات التي لا يمكن تجاهلها وهي:
1- معوقات نفسية واجتماعية، وهي متصلة بميول ومعتقدات وعادات وتقاليد المتصل والمستقبل، وكما نعرف أن الأفراد يختلفون في سلوكياتهم.
2- معوقات التنظيم وهي كل ما يتعلق بالنمط الإداري في التنظيم بالإضافة للقوانين واللوائح المستخدمة في التنظيمات.
3- المعوقات الفنية وتشمل النواحي الفنية والتقنية في وسائل الاتصال، أي قصور وسائل الاتصال.

- شروط الاتصال الجيد:
1- التخطيط للاتصال والذي يتطلب تحديد الهدف من وراء هذا الاتصال.
2- وضوح المعلومات بالنسبة للمرسل.
3- اختيار الوسيلة المناسبة في عملية الاتصال.
4- التأكد دائماً من الوقت المناسب لعملية الاتصال.
5- اترك الآخرين ليسألوا ويعبروا عن آرائهم بوضوح وسهولة.
(أسئلة الفصل ص 167)