- عملية اتخاذ القرارات
تعتبر عملية اتخاذ القرارات في الإدارة من أعقد العمليات وأسهلها في نفس الوقت، فكأنها السهل الممتنع، وإن قلنا أن العملية الإدارية عبارة عن مجموعة قرارات فإننا نسهل بعض أهم مكوناتها وهو الجزء القيادي، ولكن يمكن الإشارة إلى أن العملية الإدارية تدخل تحت مظلة القيادة، لذلك فإن مجموعة القرارات الصائبة والدقيقة في الأداء هي الجزء الأهم في القيادة الحكيمة، ويعرّف الصباب عملية اتخاذ القرارات بأنها "منهج للتصرف"، كما يضيف إلى أنه " اختيار من عدد من البدائل ليحدث أثراً ويحقق نتيجة " ولكن البعض يضيف إلى أنه حتى عملية عدم اتخاذ القرار هي بحد ذاتها قرار حتى وإن كانت لا شعورية ولكن هذه العملية ليست هي ما تقصد في عالم المال والأعمال وفي المجتمعات الراشدة، ورغم تعدد التعاريف إلا أنها تصب نحو نسق معين من الخطوات بغرض التوصل لحل بين بدائل من الحلول.

- تصنيفات عملية اتخاذ القرارات: نظراً للحركة والتقلبات المتزايدة التي يتصف بها عصرنا والتي لم يسبق أن كانت بهذا التسارع، فإن أساليب اتخاذ القرار تختلف باختلاف دوافعها بين مركزية (Centralized) أو لا مركزية حيث تتصف الأخيرة بدرجة تفويض (Delegation) أعلى لأداء المهام أو تمكين (Empowerment) أكثر ولاتمكين لا بد أن يكون مبنياً على تحديد المعالم ابتداءً من الرؤيا ثم الاستراتيجية والتكتيكات حتى التنفيذ والتسليم وقد يكون القرار تنازلياً أي يأتي من المستويات الدنيا، وقد يكون تصاعدياً بمعنى أنها تنبع من المستويات الأعلى فالأدنى الإشرافية (Shop Floor Mgt) لترفع للإدارة العليا بغرض تحديد القرارات النهائية، وقد يرى البعض أن وجود نظام محكم في اتخاذ القرارات ومتابعتها بطريقة تسلسلية مثل كرت التوازن وغيره من النظم يؤثر على روح المبادأة والمبادرة الشخصية للمديرين والقادة، ولكن بإحداث فترة للاستثناءات يمكن ترك المجال لتكوين الإبداع وتطبيق الأفضل من البدائل المتاحة في إطار الاستراتيجية المتفق عليها وفي الرؤيا المحددة التي تكون شاملة، ثم تأتي بعد ذلك الأساليب والطرق المختلقة وجداول التنفيذ.

- مواقع اتخاذ القرار: رغم أن الهيكل التنظيمي يحدد من يرفع تقارير لمن في إطار المتسويات أو المنطاق بالمعنيين على كافة المستويات بالمنشأة وبكن لا يحدد أين تطبق القرارات في ذلك الهيكل رغم أن النظريات الحديثة تحث على التمكين وعلى تسطيح الهيكل من الوضع الرأسي للأفقي كل ما أمكن ذلك، إن على الشركات أن تقرر كيف تتم عملية صنع القرارات في مواقع عديدة مثل سياسات الإنتاج والتخزين والتسويق والأفراد ووضع الأموال وكيفية الحصول عليهاوحركة النقدية والعُهد المالية، وعليه فإنه كلما ارتفعنا في هيكل المنظمة ووجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ هناك كلما تأكد لنا أن عملية اتخاذ القرارات ذات صبغة مركزية ولكن إذا وجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ في الجزء الأدنى من السلم الإداري فإننا نقول أن العملية لا مركزية ومحررة للقيوج التي كثيراً ما تكبل المنشأة في تحركاتها السريعة والمطلوبة في عصرنا هذا بغرض التنافس ولكن بالمقابل يتطلب منا إعداداً مكثفاً لمن سيقومون بتلك المهام والتأكد من ذلك.
- كيفية صنع القرار: ليست هناك طريقة مثالية لذلك، بسبب حالة عدم التأكد التي تكتنف عملية صنع القرارات ولكن هناك أموراً أخرى تسهل تلك العملية أو تجعلها أكثر صعوبة فمثلاً كثيراً من القرارات يتم صنعها بين وقت وآخر لمشاكل من نفس النوع فيمكن أن يقال عنها أنها متكررة وقد تعيد نفسها عدة مرات في اليوم بتصنيف القرارات إلى أنواع فقيل أن المشاكل ذات طبيعة قابلة لتحديد المتغيرات "هرستيكية" Heristic وأخرى غير هرستيكية Non-Heristic ونبسط ذلك بالتالي:
قرارات مبرمجة وهي متكررة ويمكن أن توضع لها لوائح وقوانين وكثيراً ما توصف بأنها روتينية ولا تحتاج للكثير من التفكير أو التحليلفي عالم الإدارة يوضع لها دليل الأنظمة والإجراءات كمنهج لتبيان مواقف محددة فتوضع السياسة ثم يحدد المسؤول عن التعديل.
القرارات غير القابلة للبرمجة: وهي كثيراً ما تكون وحدية ومتداخلة في عناصرها وتتطلب التحليل والعديد من الإجراءات قبل صنعها وقد تكون عليها محددات يدخل فيها عنصر الوقت أو السياسة أو المعتقدات الثقافية ومع ذلك نستطيع أن نوجد نموذحاً شاملاً لصنع القرارات بالمنظمة يمكن أن يكون كالتالي:

النظر للرؤيا والبيئة الداخلية والخارجية للظاهرة

هل نحتاج
إلى قرار

هل القرار
متكرر؟

اتبع قاعدة القرارات للبرمجة الموجودة حالياً

الرقابة والمتابعة
للنتائج فوراً

طوّر قراراً عير مبرمج عن طريقإيجاد حل للمشكلة

لا

لا

نعم

نعم





وفي الشكل نرى وضوع وتتابع الخطوات التي تخفف الفاقد في الوقت والجهد. ويمكن تحديد ثلاث مساحات متدرجة لعملية صنع القرار تبدأ من حالة عدم العالية مروراً بالمخاطرة المحسوبة (
Calculated Risk) وانتهاءً بحالات التأكد والتي تسمى بالقرارات الروتينية وتظهر طبيعة الأمور أنه كلما زادت نسبة المخاطر المحسوبة ازدادات معها هواش الربحية كما بالشكل التالي:
حالات التأكد هي قرارات روتينية
(متكررة)


حالات عدم التأكد هي قرارات غير روتينية




نوعية المخاطرة
عنصر المخاطرة
احتمالات قوية
عالية وغير
محسوبة كثيراً
المحسوبة
فوق 95%


وتتعدد النظريات المتعلقة بصنع القرار من حيث الكيفية فالعالم يحتاج لطريقة منظمة لحل المشكلات ويمكن تصنيف هذه النظريات للآتي:
1- الأسلوب التحليلي أو المنطقي فلا يكفي أن يكون صانع القرار ذكياً وبارعاً في صنع القرارات بل وعقلانياً ومنطقياً يلم بالمحيط الخارجي والداخلي ويطلع على المؤثرات والبدائل والحلول ذات القيمة والقيمة المضافة ويقارن بذلك التكاليف تحليلياً (Cost Benefit analysis).
2- الأسلوب البديهي (عكس التحليلي أو المنطقي) إذ يعتمد صانع القرار على العادات والتقاليد والخبرات السابقة وما يسمى بالحاسة السادسة أحياناً ويُعاب على هذه الطريقة عدم استخدما الأساليب الحديثة التي تساعد في صنع القرارات، بينما نجد في أسلوب التحليل الهرمي أنه يتوفر لنا إطار عمل لحل المشكلات.
3- الحضاري – السلوكي: إن متخذي القرارات يضعون نصب أعينهم المؤثرات الاجتماعية التي يتعرضون لها وذلك لأن بيئة الأعمال تتطلب من رجل الأعمال أن يأخذ في الاعتبار كل من له صلة بالمنشأة والذي يمكن تسميتهم ذوي الاهتمام (Stake holders).

- مراحل اتخاذ القرار: بالرغم من أن صنع القرار لا يمكن اختصار معادلته إلا أنه لا بد من مدخل مبسط للوصول للقرار، ويهمنا هنا أن نشر لبعض المراحل في صنع القرارات كدليل مرشد يساعد كل صانع قرار في عمليته فضلاً عن تقويم القرارات التي سبق واتخذت، وقد تكون هذه المراحل على الترتيب الذي نوردها به إلا أنه من المفترض طبقاً للأسلوب العلمي أن يمر القرار بالمراحل التالية:
أ*. التعرف على المشكلة وتحديدها: المشكلة الإدارية عبارة عن موقف يواجه المسؤول الإداري أثناء قيامه بإتمام الأعمال بواسطة مجموعة الأفراد العاملين معه، ومن صفات هذا الموقف الغموض والتعارض بين عدة أمور، وتحديد المشكلة وبلورتها يتطلب ضرورة الإجابة على الاسئلة التالية:
· ما هو نوع المشكلة؟
· كيف نشأت هذه المشكلة؟
· ماهي النقاط الجوهرية أو الهامة بالمشكلة؟
· متى يجب أن تحل هذه المشكلة؟
· لما نريد حل هذه المشكلة؟
· ماهي المشاكل المترتبة على عدم حلها؟
هذه الأسئلة وغيرها الغرض منها أن يكون صاحب القرار ملماً إلماما تاماً بجميع جوانب المشكلة وظروفها وأطرافها وفروعها، وعالماً بظروف البئة التي يحيا فيها وبجوانب المجتمع الذي توجد فيه المنشأة، ولعل أهم نتائج الحصول على إجابات لهذه الاسئلة هي التوصل لقرارات سديدة تنتهي لحل المشكلة ولرضا الجميع عن القرار، وصاحب القرار هو الذي يقرر أهمية المشكلة وأهمية اتخاذ قرار بشأنها، وهو الذي يستطيع أن يزن الجهود المترتبة على اتخاذ مثل هذه القرارات مقدراً ما لهذه الجهود وما للأموال التي ستصرف بشأنها من فوائد تعود على تقد ونمو العمل والإنتاج.
وعندما يتم التعرف على المشكلة تبدأ عملية أخرى أكثر صعوبة وهي عملية تحديد أبعادها فقد يُظهر تحديد المشكلة الكثير من التشعبات والفروع التي يستطيع صاحب القرار أن يضيق حدودها كي يحدد المشكلة التي سيقوم بإصدار قرارات لحلها، فيتجنب بذلك مواجهة كم ضخم من المشاكل يؤدي به للوقوع في متاهة الخلط بينها وعدم الوصول لحل أكيد لأي منها.
وحيث أن عملية اتخاذ القرارات عملية مستمرة دوماً ومتكررة فإن اتخاذ قرار في موضوع ما غالباً ما يستتبع اتخاذ قرارات فرعية في موضوعات جانبية متعلقة به أو منبثقة عنه، ويتوقف تكامل المراحلة ومناقشة تفاصيل المشكلة وجوانبها على أمرين هامين:
1- الوقت المتاح لعملية اتخاذ القرار: فكلما كان الوقت أطول أتاح ذلك لصاحب القرار الفرصة لاستكمال المعلومات وإتمام الدراسة ومناقشة الجزئيات والتفاصيل، وبالتالي كان القرار أدق وأفضل.
2- أن يصدر القرار في الوقت المناسب وقبل فوات الأون لأن التأجيل قد يضاعف من المشكلة ويعيق التنفيذ كما أن التسرع في إصدار القرار قد يأتي على حساب القدة في القرار نفسه.

ب*. تشخيص المشكلة:
1- جمع البيانات والمعلومات: بعد أن ينتهي المدير من تحديد المشكلة التي تتطلب اتخاذ قرارا، يبدأ في دراسة كل ما يحيط بها من حقائق وملابسات وظروف، ويتوقف نجاحه في اتخاذ القرارات على دقته في هذه الدراسة، فإذا اتضح له أن هناك غموضاً في نقطةٍ ما أو عدم اكتمال للمعلومات التي تحيط بها، فعليه أن يطالب باستيفاء هذه النقاط. ومن الأوفق في هذا المجال أن يحدد المدير شكلاً نمطياً بسيطاً للمعلومات التي يريد الحصول عليها ويرى أنها تساعده في إصدار قراراته كأن يعد جدولاً أو استمارة ويحدد محتواها الموضوعي لكي يساعد مصدر المعلومات على سهولة استيفاء بياناتها وإرسالها له في الوقت المحدد، كما يساعد الجهة المطلوب منها البيانات على حسن ترتيبها وعلى دقة التعامل مع الأجهزة المعنية، ولا بد بالتالي من تحديد الأوقات الدورية التي تصل فيها هذه المعلومات للمدير لكي يساعده هذا على استقرار عملية اتخاذ القرارا ويمكنه من سرعة استكمال المعلومات في حالة وجودها ناقصة أو غير مستوفاة.
2- تعريف المشكلة: يتوقف التعريف السليم للمشكلة على استخدام المفهوم الذي يسمى بالعامل المحدد Limiting Factor، وبالوصول لهذا العامل المحدد يصل المدير إلى صلب التعريف الواضح وتبقى من حوله مشكلات بسيطة. ومعلوم أن المشكلة الرئيس في خواصها تكون على صلة بسلسلة من مشكلات أخرى، ومن أقصى ما يمكن أن يحدث في هذا المجال هو أن يجد المسؤول بعد تعريف المشكلة أنها باقية حتى بعد الوصول للعامل المحدد ومحاولة حلها.
ويتضمن التشخيص السليم البحث في المشاكل المحيطة وتحديد الأسباب التي تدعو الحاجة إلى القرار، فضلاً عن العوائق التي تقف في طريق الأهداف، عندئذ يكون التعريف الواضح للمشكلة ملحاً، فلو تصورنا طبيباً جاءه مريض يشكو آلاماً في معدته ثم سجل ما سمعه في دفتر وسكت، لما كان بذلك فعل شيئاً، إنما عليه أن يقرر أسباب الألم بالضبط ويعرف معوقات الحل وحدوده.
إذاً تشخيص وتعريف المشكلة هو من خطوات العلاج، وإعادة التقييم وتقليب الاعتبارات المثارة يساعد على جعل عملية صنع القرار واقعية وعلى اتصال بتغيير الظروف وذلك في ضوء ما يستجد من أمور.

ت*. بحث البدائل المتاحة وتحليلها: تؤكد الدراسات الحديثة أن الخطوة الثالثة في عملية صنع القرار هي البحث عن منهج قويم للتصرف والتحليل الكمي لاحتمالات التتابع لكل بديل يمكن إدراكه، وهذه الخطوة تتضمن عملية بحث وعملية تحليل، أما عن الأولى فإنها عملية إبداع فني، وأما الثانية فتدخل في الحقل العلمي للدراسة وتُبنى على مفهوم الاحتمالات.
1- دورة العملية الإبداعية: الإبداع عند المدير دائماً من أهم الخواص التي يجب أن تكون فيه، ومن الصعب في الأمور التافهة الجارية أن تقف على شيء واضح يدلك على ملكة الإبداع لدى المدير، وإنما يمكن أن نلحظ هذا جليّاً عند رسام أو مسيقي أو مهندس، إذا ما راقبت مهارته تتطور إلى درجة عظيمة من خلال أعماله، ولقد نجحت كثير من المشاريع بسبب رأي إبداعي من المنظم المختص، ولدى كلّ منا بعض القدرات على تطوير الأفكار الجديدة وتنميتها. ويجب أن لا نبدد أو نوقف هذه الإمكانيات بأن نستمر في السير على نمط واحد ونموذج لا يتغير، وهذه الخطوة تتوقف أكثر ما تتوقف على تنمية نوع الاتجاه Attitude نحو رؤية خبرات الحياة، وعلى طريقة مستقلة في التفكير، و في التساؤل لماذا لا يخرج الإنسان عن المدار التقليدي والمألوف؟
ومن الأساليب المقترحة لتنمية ملكة الإبداع:
· استخدام المناقشات لالتقاط ما بأذهان الناس فكم هو مفيد مع أولئك الذين تدرك عقولهم الأفكار الحديثة.
· استخدام أسلوب العصف الذهني من خلال الاستماع للناس وتلفيف الفكرة في دائرة الاجتماع بين الحاضرين، وإدخار ما يقال حولها أو تقويم ما يقال، وتسجيل كل ذلك لتقويم منفرد هادئ من لدن صانع القرار.
2- طرفا القياس النمطي: (لو حدث كذا.. لكانت النتئجة أو النتائج كذا..)
يتضمن كل قرار "لوات" "1" وهي هنا ليست النوع الذي يعطل أو يدعو للتردد، وإنما هي كشف ذهني لما عساه أن يحدث لو أن شيئاً ما تقرر، فإن من الخطأ الشائع في اتخاذ القرارات السريعة، أخذ النتائج في الاعتبار بغير مراعاة ماذا لو حدثت كذا وكذا، لذلك يجب التدرب على الافتراضات والتيقظ.
وقضية القياس في مسأة صنع القرارات قد تكون موضوعية، وقد تكون ضرباً من الحكم الصادر على أساس قيم صاحب القرار، والتفرقة تكون هامة عندما نختبر صحة الاختبار، ذلك أن الحكم الموضوعي يمكن إثباته بوسائل الملاحظة والقياس، أما الحكم من خلال قيمة (Value) فلا يمكن قياسه إلا من خلال رؤية شخصية، ومن المرغوب فيه الوقوف على مدى التحيز (Bias) أو الإنحراف (Deviation) إن وجد، وللأسف قد لا نستطيع مع طول المدى في دوامة العمل أن نكشف مدى هذا التحيز أو الانحراف الذي يصدر أساساً عن قيم شخصية والصحيح أنه كلما استطعنا أن نعمل القياس بعدنا عن الانحراف، وأسسنا قرارنا على الواقع والحقيقة، وبغير ذلك يكون القرار أمراً شخصياً يتعرض فيه الحكم للخطا.

ث*. تحليل مزايا وعيوب كل بديل: يمكن دائماً تنظيم البحث عن البدائل الممكنة بالتعرف على الخواص المرغوبة في الحل السليم. ومعلوم أن الكثيرين منا قد يبرق في أذهانهم أفكاراً جديدة ولكنها سرعان ما تفلت من الذهن بنفس الطريقة التي دخلت بها وتُنسى، فعلى كل مسؤول عن صنع قرارات أن يحاول كلما استطاع أن يدون على الورق أمثال هذه الأفكار ربما لاعتبارات مستقبلية، وطالما يكون الإنسان في وضع يحلل فيه أنواعاً من البدائل، فإن من أبسط العمليات إدراج المزايا في جانب والمضار في الجانب الآخر، فإذا انتهى من تحديد القائمة استطاع أن يختار، ولكن من المحاذير الخطرة أن يتجه لاختيار البديل الذي وصلت مزاياه لعشرة مقابل البديل الذي وصلت مزاياها لخمسة ، لمجرّد العدد فقط، إذ لا بد من وزن هذه المزايا بعناية تامة وإعطاء كل ميزة قدرها وأثرها.
ج*. تضييق البدائل المتاحة: إن اختيار عدد البدائل التي تؤخذ في الاعتبار هي بذاتها قرار صعب، فلكي نختار لا بد أن يكون أمامنا على الأقل بديلين، وعلينا أن لا ننسى مهما كنا مهرة في إيجاد البدائل، أن العمل البشري لا يستطيع بحال أن يستوعب أكثر من 6 إلى 7 بدائل وعلى هذا تكون الخطوة التالية دائماً هي حصر هذه البدائل المتاحة في أقل عدد ممكن، لتُدرس دراسة تفصيلية تتضمن كل الحقائق المتصلة بها,

ح*. تقييم البدائل والاختيار من بينها: تعتبر الخطوة الصعبة في عملية اتخاذ القرار، هي عملية صنع القرار Decision Making Process، وفي هذه المرحلة تكون عملية ترتيب الاختيارات عملية هامة جداً، ويتضمن الاختيار المقارنة بين عدد من المجموعات (Sets)، والتقاط البديل الذي يبدو أكثر حكمة تحت ظروف معينة، والأسلوب الأفضل والأمثل يتوقف على المشكلة التي تحت أيدينا، والموقف والشخص الذي يصنع القرار، فإذا بدا أن الاختيار شيء بسيط قد يعني هذا نظرة غير دقيقة لكل العوامل أو مهارة فائقة من صانع القرار في تقليل عدد العناصرالأولية وحصرها في مجموعة منسقة يمكن أن يكون على الشكل التالي.

خ*. عملية اتخاذ القرار بعد النظر في المؤثرات:
التصرف المختار
Selected Action

التوفيق أو التراضي
Compromise

ترتيب الاختيار
Rank Preferences








نظام القيم الشخصية
Personal Values

النتائج
Consequences

المقارنات
Comparisons








والنقطة الهامة في هذه المرحلة من عملية صنع القرار هي عملية اختيار من يصنع القرار وقد يتحكم في تحديد الاختيار عدد من الأمور مثل الميل إلى اختيار البديل الأقل الذي يتمثل فيه الاظمئنان الذهني لصانع القرار أو الطريقة التي يرى أنها ترضي ما يتوقعه الآخرون، أو الطريقة التي تفرض نفسها وقوتها، وعند هذه المرحلة يجب على متخذ القرار أن يرسم بوعي كافٍ لنفسه نوعية اختياره.
ومهما كان مقدرا المعلومات والتحليلات العلمية التي تستخدم في عملية صنع القرار، فإن اختيار الديل يرتكز على نظام القيم الشخصية لصانع القرار نفسه فليه إذاً أن يسعى جاهداً لمعرفة نظام قيمه حتى يكون لديه دليلاً يرشده في الوصول للإختيار النهائي.

د*. تنفيذ القرار ومتابعته: يفترض أن القرار يتخذ لينفذ، فليس القرار على الورق، ولكنه يحدث أثراً ويحقق نتئجة، وهذا يعني أن الآخرين طرف، ولذلك فإن القرار لا بد أن يصلهم، وأن يهيئ المناخ لتحفيزهم على تنفيذه، وعلى الرغم من أن هذا العنصر ربما يعتبر خارجاً عن نطاق عملية اتخاذ القرار إلا أنه عادة يؤثر في العوامل الأخرى للعملية.
ونجاح القرار لا يعتمد فقط على نوعيته، ولكن يعتمد كذلك على فعالية التطبيق فالقرار يروق لمن صنع أو أصدره ويبدو في نظره طيباً وسليماً بنيما هو في نظر الآخرين متسرع وغير سليم، وتطبيق القرار ما هو إلا حصيلة تفاعل وتفهم الطرف الآخر المنفّذ، وعلى هذا فإن المنظمة كل فيما يخصه يجب ألا تعطي فقط مجرد القرار، بل ينبغي أن تحاط علماً بالعوامل الأساسية التي أخذت في الاعتبار للوصول لهذا القرار.

- صنع القرارات من الجماعات: عندما تكبر المنظمات ويزداد حجمها وحجم المشكلات فيها، عندها قد نجد أن القرارات تنبع من سلسلة من الاجتماعات يواجه فيها المديرون معاً هذه المشكلات، وتسمّى لقاءات الجماعات هذه تسميات عدة فمنها:
· المؤتمرات Conferences.
· اللجان Committees.
· المجالس Boards.
· فريق العمل لمهمه Task Forces.
· اجتماعات مديري الإدارات Staff Meetings.
ويمكن أن يكون صنع القرار من اختصاص لجنة ما، واللجان الرسمية هي نوع واحد فقط من أشكال كثيرة جداً لاتخاذ القرارات بواسطة مجموعة Group ونتيجة ذلك فإن على المدير أن يكون متفهماً تماماً لهذه الإمكانيات حتى يمكنه أن يجد إجابات لأسئلة كثيرة ترد على ذهنه في مجال اتخاذ القرارات عن:
أ*. التوسع في صنع القرارات بواسطة مجموعات بالمنظمة.
ب*. ما هي المشكلات التي يكون من الأفضل أن تتخذ فيها قرارات بهاذ الأسلوب؟.
وعادة ما تختلف اتجاهات المديرين نحو اللجان، فمنهم من يستبعدها، ومنهم من يستخدمها الاستخدام الكامل، ولكي يقرر أي إنسان اتخاذ أسلوب اللجان في عمليات صنع القرار من عدمه، لا بد أن يتبين المزايا والمضار، فبعض المشكلات تفرض أن يكون القرار فيها من اختصاص لجنة أو جماعة، فأي قرار يتطلب آراء فنية من خبراء من شأنه أن يشجع على إحالته للجنة، وعادة تكون مهمة اللجنا استشارية، أما اتخاذ القرار فيكون بيد رجل واحد على قمة السُلطة.
كذلك فإن القرارات التي يتضمن تطبيقها ومجالها إدارات كثيرة، فإنها تتطلب وسيلة تشترك فيها هذه الإدارات في عملية صنع القرار، وتعتبر اللجان من الوسائل الفعالة التي يمكن بواسطتها الحصول من كل إدارة من الإدارات المعنية على تعليق في شأن القرار الذي يوشك أن يُتخذ، ونبين هنا المزايا والإيجابيات التي تأتي من صنع القرارات بواسطة اللجان:
1- المزايا والإيجابيات:
· يمكن استكشاف القرار من خلال وجهات نظر مختلفة بواسطة أفراد متخصصين في لجنة.
· يييمكن زيادة تحفيز الأفراد على حمل القرارات محمل التنفيذ نتيجة شعورهم بالمشاركة في عملية صنع القرار.
· اللجان عبارة عن وسيلة تدريب للأعضاء في عملية صنع القرارات.
· تتيح اللجان فرصة عرض اهتمامات الجماعات المختلفة.
· تتتعتبر المناقشات الجماعية من مثيرات التفكير الإبداعي، ففكرة نيّرة تصدر من عضو قد يليها سلسلة من ردود الفعل المفيدة.
2- المضار والسلبيات:
· من واقع ما نلاحظه أن منهج أعضاء اللجان يقترب من أسلوب الدردشة أكثر من الأسلوب العلمي.
· إذا قدرنا الوقت الذي تستغرقه اجتماعات اللجان، فإنّ هذه اللجان تكون غالية التكاليف، إذا لم يكن هنا ما يبررها.
· إذا كان القرار يجب أن يٌتخذ حالاً وسريعا، فإن عنصر الوقت هنا قد يشكل ضرراً لما تقتضيه اللجان عادة في مناقشات قد تطول.
· ربما تقود الاجتماعات في اللجان لمساومات تؤدي إلى لا قرار.
· في أحيان كثيرة يمهد المساعدون لرئيس الجلسة بآراء يعلمون مسبقاً أنها له وتمثل وجهة نظره، فتخرج اللجنة بقرار حقيقته أنها صادرة عن نفس الشخص، وتصبح اللجنة مجرد إطار وشكل.
· قد تخرج اللجان أحياناً بقرارات يتعذر معها تحديد من هو المسؤول عنها.

- عملية صنع القرارات وعلاقتها بوظائف الإدارة:
1- علاقة وظيفة التخطيط بصنع القرارات: التخطيط عبارة عن تنبؤ أو افتراض لما ستكون عليه الحال مستقبلاً، وذلك من خلال خطة تبين الأهداف المطلوب التوصل إليها والعناصر الواجب استخدامها لتحقيق هذه الأهداف وكيفية استخدام هذه الأهداف العناصر وخط سير العمل ومراحله المختلفة والوقت اللازم لتنفيذ هذه الأعمال، ومن هنا نرى أن خطوات وظيفة التخطيط تقترب من خطوات عملية صناعة القرارات، فهي تعتبر سلسلة من القرارات التي تتعلق بالمستقبل فتتضمن ما يجب عمله وكيف يتم ومتى.
2- علاقة وظيفة التنظيم صنع القرارات: يعرف التنظيم بأنه تحديد وتوزيع الواجبات على الأشخاص في سبيل تحقيق الهدف، فالعنصر الأساسي بالتنظيم هو الهدف، ومعرفة الهدف وتحديده يساعد على تحديد نوع وعدد الأنشطة التي يتبناها التنظيم وينفذها، ونوعية العاملية اللازمين للقيام بهذه الأنشطة، وتحديد مسؤولية وسُلطة اتخاذ القرارات المختلفة في مستويات التنظيم حتى لا تصبح عملية إتخاذ القرارات مسألة ذاتية تتعلق برغبة كل مدير مما يجعل التنظيم الفعال مستحيل التحقيق.
3- علاقة وظيفة التوجيه والقيادة بصنع القرارات: تتمثل المهام الرئيسية للقيادة في العمل على التأثير في الجماعة وتوجيه نشاطها ووضع الخطة التي تكفل تحقيق الأهداف، وفي كل هذه المهام تبدو العلاقة واضحة بين وظيفة القيادة ووظيفة صنع واتخاذ القرارات.
4- وظيفة الرقابة وعلاقتها بصنع القرارات: الرقابة هي التحقق من أن ما يحدث يطابق الخطة المقررة والتعليمات الصادرة والمبادئ المعتمدة، وتعتبر وظيفة الرقابة مكملة لعملية اتخاذ القرارات حيث أن اتخاذ القرار عملية تبدأ من الحاضر وتمتد إلى المستقبل، والرقابة عملية تتعامل مع الحاضر وتعود به للماضي.

- مفاهيم وأساليب اتخاذ القرار: موضوع صنع القرار يسترعي انتباه الأخصائيين في كل مكان، وقد أمكنهم الخروج بعدد من المفاهيم والأساليب الأساسية التي تتعلق بتطوير وتحسين القرارات الإدارية. وسوف نختار من أنظمة مختلفة، بعض المفاهيم والأساليب المستخدمة في اتخاذ القرار، وكذلك الأداة الفنية الرئيسة التي استخدمها المديرون واستطاعوا أن يطوعوها حتى يجعلوا من عملية صنع القرار عملية علمية أو على الأقل عملية خاضعة لنوع من المنهجية. ونبدأ بالمفاهيم الاقتصادية لنرى كيف تفيد المدير في صنع القرار:
· المفاهيم الاقتصادية: يعتبر الاقتصاد وهوامش الربحية هما المحركان الأساسيان لقرارات الكثير من المديرين، فهناك القدرة على (العرض) مثل الانتاج والخدمات لتلبية احتياجات الانسان (الطلب) وهي محفزات تلافى فيها القوى الدافعة لهذه الحركة التبادلية لذا فإننا نرى رجال الأعمال يسعون لتعظيم الربحية وتقليل المصاريف للحد الأنسب Optimum وعلي فإن الأمر في هذه الحالة يرتكز على التالي:
- إلمام المدير بكافة البدائل الممكنة في ظل الظروف المتاحة وأن يعرف أو يتوقع نتائج كل بديل.
- إمكانية الإختيار وإنجاز المهام باستخدام الموارد والوقت المتاح لصنع القرار.
- عدم وجود تعارض في المصالح بين أهداف المنشأة وبين متخذ القرار.
- توافر المعلومات المتصلة باتخاذ القرار كمدخلات وأهداف ومخرجات جاهزة للإستفادة وبتكلفة محسوبة من طرف صانع القرار.
وبناءً على ما سبق فإن ذلك يعني وجود صعوبات ومشاكل في صناعة القرار.

- مشكلات صناعة القرار: تمر صناعة القرار بمشكلات عدة حيث تتداخل القيم والمفاهيم ويمكن الإشارة لبعض المؤثرات، منها:
· درجة تقبل المخاطرة لدى صانعي القرار في ظل المعطيات المتاحة.
· المفاهيم والمبادئ والقيم التي يحملها صانع القرار مقارنةً بالمفاهيم المحيطة به.
· درجة الموائمة بين معتقدات صانع القرار والحقائق الموجودة على أرض الواقع.
· أهلية صانع القرار العلمية والثقافية ودرجة إلمامه وتخصصه في الموضوع قيد القرار.
· عدم وجود أو وضوح الرؤيا والرسالة وغايات المنشأة وأهدافها الاستراتيجية والتكتيكية.
· نقص الكفاءات والإعداد من العاملين والموظفين القائمين على تنفيذ القرار.
· التضارب في التوجيه والتعليمات وعدم التريث في إصدار القرار وإعطائه الوقت الكافي ليتم استيعابه.
· عدم تقبل أو فهم المرؤوسين أو من يعنيهم القرار لمضمون القرار.
· انعدام المرونة التنظيمية في النصوص واللوائح وكيفية تطبيقها في العمل.
· عدم وجود البطانة الصالحة التي يستهدي بها صانع القرار من المساعدين والمستشارين.
· نزوع صانع القرار لتحقيق الأهداف الشخصية رغم عدم مواءمتها مع أهداف المنشأة.
· عدم توفر الحكمة والإبداع وروح المبادرة والتصرف بحصافة.

- آليات المساهمة في صنع القرار: يمكن لصانع القرارات الاستفادة من العديد من الوسائل والأدوات لصنع القرار منها النماذج الرياضية وبحوث العمليات والإحصاء التي تساعد في صنع القرارات وقد كانت هذه الأدوات ميسرة للمنشآت الكبرى ولكن في هذه الأيام حتى المنشآت الصغيرة يمكن أن تستفسد منها ويمكن إيجاز بعضها كالآتي:
· شجرة القرارات Decision Tree: وهو نموذج يعتمد على الاستفادة من عالم الاحتمالات Probability Occurrences وتستخدم في القرارات المالية للمشروعات لتقرير أفضلية المشاريع من حيث الربحية والوقت.. الخ.
· المحاكاة أو التماثل Simulations: ولها استخدامات وفوائد في التعرف على مدى احكامات التدابير الشاملة وخاصة تلك المتعلقة باتخاذ القرارات وحل المشاكل وخصوصاً عند تعقد العملية قيد الدراسة وكبر حجمها وقد أصبح الحاسوب مفيداً في تناول البيانات والمعلومات والرياضية وغيرها المتعلقة بذلك.
· تحليل الشبكات Network analysis: وهي عبارة عن نماذج المشاريع الكبيرة بغرض جدولتها ومتابعة تنفيذها ويمكن بواسطتها التعرف على الاختناقات والمهارات الحرجة والتي تجعل المشروع ينتهي بالوقت المحددة وبتكاليف محسوبة ومن هذه النماذج نموذج تقويم البرامج (Project Evaluation Review Technique Pert)، وكذلك نموذج المسار الحرج (CPM)، وقد تم تطوير الكثير من البرامج الناعمة مثل بريمافيرا وبروجكت وبي اس اس لمتابعة مثل هذه المواضيع.
· البرامج الخطية Linear Programming: وهي طريقة رياضية لإيجاد الحل الأفضل في ظل بعض المحددات مثل الموارد والوقت ويقصد بها حفض الفاثد وتعظيم الفوائد ومن تطبيقاتها ترشيد القرارات المالية والنشاطات التسويقية والتحفيزية.
· نظرية المباريات Game Theory: وهي عبارة عن مجموعة من النماذج الرياضية التي تساعد متخذ القرار في مواجهة المنافسين وكيف يمكن أن يصل للطريقة الأفضل بعد الأخذ في الاعتبار أهم الظروف المؤثرة كالمنافسين وغيرهم.
· نظم مراقبة المخزون Inventory Control System: وهي عبارة عن مجموعة من النماذج الرياضية لتحديد أفضل مستوى للمخزون E O Q.
· التحليل الحدي Marginal Analysis: وهو عبارة عن نموذج رياضي وبياني لتحديد مدى التغير الممكن لمتغير تابع حسب التغير في متغير مستقل ويفيد هذا التحليل في العمليات المالية والانتاجية.

- الشورى أو المشاركة في صنع القرار: تفيد كثير من الدراسات أنه عند مشاركة العاملين على تنفيذ القرارات يفيد في تحفيزهم للعمل على إنجاح تلك العملية المتعلقة بالقرار ولكن يجب أن تدرك الإدارة أنه ليس كل القرارات يمكن المشاركة فيها ويكما أن للمشاركة في اتخاذ القرارات إيجابيات فإن لها سلبيات حيث أفاد ستاجنر في دراسة أجراها على 500 من نواب الرؤساء في 125 منشأة من أن المشاركة في اتخاذ القرارات ساهمت في إرضاء التنفيذيين ودفعت المعنويات ومستويات الربحية وعليه فإنه يجب علينا فحص إيجابيات وسلبيات المشاركة كما يلي.

- فوائد وإيجابيات المشاركة في اتخاذ القرار:
· رفع المعنويات وتحسين مستويات الأداء
· تؤدي إلى توثيق روابط الإخاء وزيادة الثقة المتبادلة بين العاملين وبين الشركة وكل من له صلة مباشرة بها.
· كثيراً ما تحسن نوعية القرارات بالمشاركة بسبب المراجعة.
· تساهم في صقل المواهب القيادية والتعرف عليها من معين المستويات الإشارفية والعاملين هذا بالإضافة لإشعارهم بأهميتهم.
· إن مساهمة المرؤوسين في تناول القرارات ومعالجتها يمنحهم القدرة على التعبير عن أفكارهم والمساهمة بمقترحاتهم وعليهم يطلعون على مشاكل المنشأة وأسباب إحداث التغييرات وبالتالي يفهمون الأوضاع وقد يتقدمون باقتراحات مفيدة.

- سلبيات المشاركة في اتخاذ القرار:
· كثيراً ما تكون المشاركة صورية وبالتالي يشتم رائحتها المشاركين وقد تؤدي لنتائج عكسية.
· بعض المهام القيادية التي يفرضها الموقع تؤدي لبعض التنازلات مما يظهر الرئيس وكأنه ضعيف الشخصية وخصوصاً في الدول النامية.
· إذا لم يكن هناك إخلاص في الوصول للهدف فإن المشاركة تؤدي لتعطيل الأمور.
(خلاصة الفصل والأسئلة ص 223)