الموضوع: مفاهيم إدارية معاصرة.

مفاهيم إدارية معاصرة.

- الهندرة: تعتبر الهندرة أساساً راديكالي لتحرير العمليات في الشركات وتم أخذ هذا الاصطلاح للغة العربية بدمج كلمتي الهندسة والإدارة اجتهاداً للخروج بكلمة واحدة ونظراً لأن هناك تنافس عالمي بأن كثيراً من المؤسسات والشركات تحتاج للهندرة لإصلاح أوضاعها الداخلية بينها وبين البيئة الخارجية لتلبية احتياجات السوق.

- ما هي الهندرة؟: هي البدء من جديد من نقطة الصفر، وليس إصلاح وترميم الوضع القائم، أو إجراء تغييرات تجميلية تترك البنى الأساسية كما كانت عليه وغنما هي التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقيق رغبات العملاء كقيمة مضافة وكذلك إعادة التصميم الجذري والسريع للنظم والسياسات والهياكل التنظيمية التي تساند تلك العمليات للوصول لإنسياب في العمل وإنتاجية قصوى.

- التعريف العلمي للهندرة: هي إعادة التفكير المبدئي والأساسي وإعادة تصميم العمليات الإدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة –وليست هامشية تدريجية- في معايير الأداء الحاسمة، مثل التكلفة والجودة والخدمة السريعة.
1- إدارة الاداء: هي الآلية الإدارية اللازمة لتوجيه الاداء وتطوير وتحسينه وترشيده بما يكفل تحقيق الأهداف الموضوعية سواء كان ذلك الأداء إنسانياً صرفاً أو مشتركاً بين الإنسان فإن الأداء البشري هو الفيصل في توجيه سلوك الآلة.
2- التغيير الفعال: هو التغيير المخطط لمجهودات التغيير، من خلال التركيز على الأهداف وأهمية تحديدها بوضوح، وربطها بجدول زمني معين مع التعرف على أفضل طرق لتحقيق هذه الأهداف.
3- إدارة المشاريع: هي عملية حسوية نشط تستفيد من مصادر المؤسسة بطريقة منظمة بغرض تحقيق أهداف محددة تعتبر حاجات استراتيجية في إطار عدد من الشروط او القيود.
والتعريف العلمي للهدرة يتضمن أربعة مصطلحات:
1- أساسي: إذ يجب طرح الاسئلة عن الشركة وكيفية إدارتها وتشغيلها بغرض تحديد أساليب العمل المتبعة سواءً كانت مناسبة او غير مناسبة.
2- جذري: وتعني أن غعادة التصميم يجب أن تتم من الجذور وألا تكون عملية التغيير سطحية، إذ يجب التخلص من القديم تماماً وإبتكار أساليب جديدة ومستحدثة لأداء العمل.
3- فائق: وتعني تحقيق طفرات هائلة وفائقة في معدلات الاداء.
4- العمليات: وتعني مجموعة الأنشطة التي تستوعب واحداً أو أكثر من المدخلات لتقديم منتج ذي قيمة للعملاء.

- أنواع الشركات التي تحتاج إلى الهندرة:
أ*. الشركات ذات الوضع المتدهور: وهي التي تواجه ارتفاع نفقات التشغيل، بشكل يفقدها القدرة على المنافسة، وبالتالي تتدنى خدماتها لمستوى يؤدي لتذمر العملاء وشكواهم من منتجاتها.
ب*. الشركات التي لم تصل للتدهور ولكن تتوقع إدارتها بلوغ ذلك الوضع في المستقبل القريب، كالتي يتضح لها ظهور منافسين أو ملامح تدهور او عدم مناسبة الإنتاج لأذواق العملاء او صدور قوانين جديدة تهدد بقاءها.. الخ.
ت*. الشركات التي بلغت قمة النجاح والتفوق: كالشركات التي تتميز إدارتها التنفيذية بالطموح والتفاني وتعمل على تحقيق المزيد من التفوق على المنافسين.

- إعادة النظر في طرق وأساليب العمل: لا شك أن أساليب الإدارة المعمول بها منذ بداية الثورة لاصناعية لم تعد تتناسب مع تطورات ومستجدات العصر الحديث، لذك كان على الإدارة أن تترك أساليب ومبادئ العمل القديمة او تنطلق في سبيل إعادة هندسة (هندرة) المنشأة لكي تتناسب مع متطلبات العصر الحالي وتطوراته المستقبلية.
والغدارة الحديثة لا تبني قراراتها إلا بعد تمحيص وفحص دقيق لمعرفة مدى جدوى هذه القرارات ومدى تحقيقها لأهداف المنظمة، حيث تركز الهندرة على الإجراءات والأنشطة المتكاملة التي تنتج شيء ذي قيمة للمستهلك وهي ما يعرف بـ (العملية).

- الخصائص المشتركة لنظم العمل أثناء وبعد الهندرة:
1. دمج عدة وظائف في واحدة: فيتم دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة مثل دمج وظيفتي مراقب ائتمانات ومثمن في وظيفة بمسمى منظم الصفقات مثلاً، إلا أن الدمج لا يصلح في بعض الوظائف فليس من المفيد دمج كافة خطوات العمل في وظيفة واحدة.
2. الموظفون يتخذون القرارات: وذلك من خلال وضع الأمر في يد الموظف لاتخاذ القرار المناسب بنفسه، وبهذا يصبح اتخاذ القرار جزءاً من العمل يقوم به الموظف بنفسه بعد ان كان هذا حكراً على المديرين ولارؤساء فقط وما ينتج عن ذلك من تعطيل العمل واستهلاك الوقت والجهد.
3. تنفيذ خطوات العمليات حسب طبيعتها: حيث يتم إخضاع ترتيب العمل لطبيعة العملية ذاتها، وذلك لاختصار الوقت والجهد وسرعة إنجاز العمل.
4. تعدد خصائص العمليات: حيث يتم تنويع مواصفات كل عملية لكي تتناسب مع الأسواق والحالات والمدخلات والإنتاجية المختلفة، حيث تبدأ العمليات ذات المواصفات المتنوعة بخطوة ثلاثية لتحديد أفضل المواصفات للعملية بكل سوق، ويتم تحديد مواصفات خاصة لكل عملية إنتاجية على حده توفيراً للوقت والجهد.
5. إنجاز العمل في مكانه: وذلك بإسناد العمل المطلوب لكل إدارة على حده، فمثلاً كل إدارة تكون مسؤولة عن شراء احتياجاتها ومتطلباتها من المواد الخام لإنجاز العمليات، فهذا الأسلوب يوفر الوقت.
6. خفض مستويات الرقابة: فالهندرة تعمل على تقليص عمليات الرقابة والمراجعة وتعتبرها من الأعمال عديمة القيمة وتقلصها في أضيق حيز حيث تستخدمها في فاعليتها وجدواها الاقتصادية فقط.
7. تقليل الحاجة لمطابقة المواصفات: حيث تعمل الهندرة على تقليص جهات الاتصال الخارجية لكل عمليةن وذلك يقلل من احتمالية اختلاف المعلومات والحاجة لمطابقتها، فمثلاً في شركة فورد كانت الإجراءات القيمة تتضمن ثلاث جهات اتصال مع الموردين هي: إدارة المشتريات من خلال أوامر الشراء، ومكتب الاستلام من خلال مستندات الاستلام، وإدارة المدفوعات من خلال الفواتير، فتعدد هذه الجهات يوجد فرص كبيرة لعدم تطابق المعلومات لاختلاف المعلومات المدونة في كل مستند عن الآخر.
8. مفهوم مدير العملية يوفر جهة اتصالات موحدة: ويستفاد من هذا الأسلوب عندما تكون خطوات العملية معقدة جداً او موزعة بين عدة جهات مختلفة، فيقوم مدير الخدمة بالعمل كمنسق بين إجراءات العملية المعقدة والعملاء، ويتحمل المسؤولية كاملة أمام العملاء.
9. الجمع بين المركزية واللا مركزية: فالشركات التي تطبق الهندرة تتمكن من الجمع بين مميزات المركزية واللا مركزية في عملياتها، حيث تمكن تقنية المعلومات المتطورة الإدارات من العمل بصورة مستقلة وفي الوقت ذاته تمكن الشركة من الاستفادة من مزايا المركزية من خلال ربط جميع الإدارات بشبكة اتصالات موحدة فعلى سبيل المثال نجد أن تزويد مندوبي المبيعات بأجهزة حاسب آلي صغيرة مرتبطة لا سلكياً مع الإدارة العامة تمكنهم من الحصول على المعلومات اللازمة من الإدارة العامة وتسجيل المعلومات عن المستحق في نفس الوقت بطريقة فورية.

- الجهات التي تتولى الهندرة:
1. قائد العملية: وهو من كبار المسؤولين التنفيذيين، ويشجع عمليات الهندرة، وغالباً ما يكون أحد كبار المسؤولين التنفيذيين الذي يمتلك صلاحيات كافية لغحداث التغيير اللازم وإقناع الأعضاء بقبول التغييرات الجذرية التي تحدثها الهندرة في نظم العمل ويمارس قائد الهندرة القيادة عن طريق:
أ*. الإرشادات: وهي الرسائل المباشرة الصريحة التي يرسلها القائد حول هندرة نظم العمل وما تعنيه هذه النظم، ولماذا يتم القيام بها وكيفية القيام بها، والوقت الذي يستغرقه القيام بها.
ب*. الدلالات: وهي الإجراءات التي يقوم بها القائد لتجسيد محتوى الرسالة وترجمة أقواله لأفعال.
ت*. النظم: فالقائد يحتاج لاستخدام النظم الغدارية لتعزيز رسالة الهندرة من خلال قياس أداء الموظفين ومكافآتهم بأساليب تعمل على تحفيزهم لإجراء التغييرات الأساسية المطلوبة.
ومن أهم السمات التي تميز قائد الهندرة:
أ*. ديناميكية الاهداف الإدارية: فينبغي توصيل الأهداف لمن يهمه الأمر سواء من الجانب الإشرافي أو التنفيذي وذلك للربط بين ديناميكية الأهداف وبين مهام قادة التغيير.
ب*. إثارة الأهداف: فيجب أن تكون الأهداف متحركة ومثيرة وذلك طابع دافعي ويتم من خلال:
1. وضع ترتيب وتحديد الاولويات في ضوء الاعتبارات والمتغيرات القائمة أثناء وضع الأهداف.
2. يجب على الرؤساء وضع وتحديد الأهداف بالنسبة لكل نتيجة متوقعة سواء بالنسبة للأداء العادي أو الاداء الرائع.
3. الابتعاد عن استخدام رقم واحد عند تحديد معيار الأداء.
4. تجنب الرؤساء والمديرين الوقوع في خطأ افتراض أن الاهداف تنصرف إلى الوظيفة فقط بل يجب أن يكون لها طابع الشمول.
5. أخذ اعتبارات الإخفاق في الحسبان وترك مجال للخطط البديلة.
6. ضرورة التنسيق بين الأهداف في النطرية والتطبيق.
7. عرض واستعراض الأهداف من أسفل لأعلى.
8. أخذ صورة التقنية الححديثة والطرق المتقدمة في الحسبان مثل الحاسب المحمول والجوال.
9. استخدام الموازنة التخطيطية ويفضل أن تكون ذات الأساس الصفري.

2. صاحب العملية: فيجب ان يتولى مسئولية توجيه الهندرة أحد المديرين من ذوي المستوى الإداري العالي ويمتلك مسؤؤوليات غدارية ميدانية، فضلاً عن تمتعه بشخصية مرموقة ونافذة داخل المؤسسة، وعلى هذا المدير تحديد عدد من المديرين لتوجيه عملية الهندرة في كل موقع من المنظمة ينحصر دور كل منهم في المتابعة ووالإشراف على تطبيق الهندرة والعمل على كسب تعاون المديرين الآخرين الذي تتصل أنشطة مجموعاتهم في المجال التابع لهندرة نظم العمل.
3. فريق الهندرة: العبء الأكبر في تطبيق الهندرة يقع على عاتق أعضاء هذا الفريق الذي يتعين عليهم تقديم الأفكار والخطط المتعلقة بالهندرة، وتحويلها لواقع عولمي، وفريق الهندرة يخضع لشروط أهمها:
ب*. لا يستطيع أي فريق القيام بالهندرة لأكثر من عملية واحدة في كل مرة، مما يعني أنه عند الرغبة الهندرة أكثر من مجال يجب وجود اكثر من فريق عمل.
ت*. يطلق على هذه المجموعة مسمى "فريق عمل" وليس "لجنة" ولكي تتمكن كل مجموعة من العمل كفريق واحد يجب أن يكون عدد أعضائها بسيطاً في حدود من خمسة لعشرة أفراد ويضم كل فريق أعضاء من الداخل والخارج.


4. اللجنة الموجهة وتشكل من مجموعة اختيارية من كبار المسؤولين الإداريين لتوجيه جهود الهندرة وقد تضم اللجنة أصحاب الهندرة في عضويتها.
5. القيصر (منسق الهندرة): وهو المساعد الرئيسي لقائد الهندرة ويقوم بمهمتين أساسيتين:
أ*. تقديم المساندة لأصحاب العمليات وفريق الهندرة.
ب*. تنسيق كافة أنشطة ندرة نظم العمل.

- أسباب فشل الهندرة:
1- محاولة تقويم العمليات بدلاً من تغييرها: من خلال إجراء بعض التعديلات في العمليات واعتبار ذلك ندرة نظم العمل، فمصطلح الهندرة أصبح يطلق على كافة أنواع البرامج التي ليست لها أي صلة بغعادة التصميم الجذري للعمليات.
2- عدم معرفة المداخل الإدارية السليمة للتغيير: فيجب على الإدارة السليمة ان تتمسك بالمبادئ والمداخل الإدارية والسلوكية للحد من معوقات التغيير، إذ ان المداخل الغدارية اللسليمة تفيد في الحد من معوقات التغيير من خلال اضطلاع إدارة التغيير بالمهام التالية:
أ*. الإدارة بالنتائج من منطلق تحديد النتائج التوقعة من كل فرد.
ب*. تنمية الموارد البشرية.
ت*. ربط نصيب الفرد في الإنجاز، والأداء الفردي بالأداء الجماعي للمنظمة لمساعدة الأفراد على الاضطلاع بمسئولياتهم تجاه المجتمع.
ث*. زيادة فاعلية نظم الاتصالات الإدارية والمداخل السلوكية لها.
3- عدم التركيز على العمليات: فالخطأ في تبني منظور العمليات يجعل العمل كإعادة ترتيب المقاعد للجلوس على سطح السفينة العملاقة الغارقة منذ زمن "تايتنك".
4- عدم تطبيق المداخل الإدارية السليمة: فقد يكون هناك معرفة وإلمام بالمداخل الإدارية السليمة، ولكن لا يتم تطبيقها لاي سبب ما مثل الروتين او لأسباب لا إرادية فذلك يعد من أهم الأسباب المعوقة لنجاح الهندرة.
5- إهمال كل شيء باستثناء إعادة تصميم العمليات: فالهندرة تعني تغيير كل ما يتصل ببيئة العمل القديمة من تصميمات وظائف وهياكل تنظيمية ونظم إدارية وكافة الأمور المتصلة بالعمليات للمحافظة على تنظيم مترابط، ولكن تلجأ بعض الشركات إلى إعادة تصميم عملية لتخفيض التكاليف بدون إيجاد نظام جديد لتقييم الوظائف أو دمج الغدارات أو إعادة تحديد الصلاحيات.
6- المحادثات وعدم توفر السجلات التاريخية والمعلومات السابقة: حيث تطلق المحدثات على صورة التقدم الفني بأبعاده المختلفة، والتي تفتقر لوجود سجلات تاريخية تعكس صورة لاتعامل ومشكلاته وما ينطوي عليه من معوقات فنية، وإنسانية، وما يتوقع له من نتائج إيجابية.
7- تجاهل قيم ومفاهيم الأفراد: فيجب على المديرين تحفيز الموظفين أثناء ممارسة الهندرة وذلك لمساندة قيم ومفاهيم العمل الجديدة، إذ ان عدم مساندة هذه القيم والدوافع تؤدي لسخط على التغيير ومعارضتهم له.
8- الاكتفاء بالنتائج المتواضعة: فالرضا بتحقيق مستوى أداء ذو زيادة طفيفة مقارنة مع الضغوط والعناء الناتج عن الهندرة يعتبر من عوامل فشها، إذ أن الهندرة ترمي للزيادة الفائقة في الأداء.
9- التراجع المبكر: فبعض الشركات تتراجع عن تنفيذ نظام الهندرة وينهار تصميمها مع ظهور أو مشكلة.
10- وضع قيود مسبقة على تحديد المشكلات ونطاق الهندرة: فجهود الهندرة يحكم عليها بالإخفاق عندما تقوم الإدارة التنفيذية قبل ان تبدأ تلك الجهود بتقييد تحديد المشكلات المطلوب علاجها أو الحد من نطاقها حيث ان ذلك يعتبر من خطوات الهندرة.
11- السماح للمفاهيم العامة والمواقف الإدارية بإعاقة الهندرة: حيث يمكن ان تؤدي المفاهيم العامة السائدة بالمنظمة لإعاقة الهندرة وصد جهودها، فمثلاً عندما يجد الرؤساء احقية المرؤوسين في المشاركة في اتخاذ القرارات فغن ذلك ينعكس سلباً على مشاعرهم تجاه العمل.
12- البدء بالهندرة من القاعدة: فيجب أن تبدأ الهندرة من قمة التنظيم الاداري وذلك لأن موظفي المواجهة تنقصهم النظرة الشاملة والواسعة التي تتطلبها الهندرة ، فيصعب عليهم الاحاكة بالعمليات الكلية للشركات كما ان تعدد الجهات يصعب من مهمة مسئولية الادارة الوسطى في التغيير
13- تلكيف أشخاص لا يعرفون الهندرة بالمهمة:هناك بعض الاداريين ليس لديهم القدرة على تنفيذ مهتم الهندرة فعند تكليفهم بأداء عملياتهم فحتماً سيفشلون في ذلك
14- تخصيص موارد محدودة لتطبيق الهندرة:الهندرة تتطلب الدعم المادي والفني لتثبيت اركانها ونجاحها في تحقيق اهدافها لأن عدم اعتماد ذلك الدعم يعرضها للإحباط في مواجهة المشكلات الناتجة عن التغيير
15- دفن أهداف الهندرة وسط جدول الأعمال:توزيع اهتمام وجهد القيادة بين عدة برامج من ضمنها الهندرة يجعلها لا تحضى بنصيب من الاهتمام يكفل لها النجاح
16- تشتتيت الجهود بين عدد كبير من مشروعات الهندرة:الهندرة تتطلب درجة عالية من التركيز والتنظيم وذلك يجب التركيز على عدد بسيط من العمليات ليتسنى إنجازها بنجاح
17- حاول تطبيق الهندرة عندما يكون رئيس الشركة على وشك التقاعد:الرئيس الذي يكون على وشك التقاعد لا يهتم بالهندرة ويأخذ موقفاً سلبياً منها
18- الفشل في التمييز بين الهندرة وبرامج التطوير الأخرى:هناك عدة برامج يتم الخلط بيها وبين الهندرة مثل برامج تحسين الجودة والتنظيم الاستراتيجي وتحديد الحد المناسب للتنظيم والابتكار الجديد وغيرها من البرامج وهي ذات طبيعة مؤقته وهناك من يخلط بينها وبين الهندرة فلا يعطي حقها من الاهتمام.
19- محاولة تنفيذ الهندرة والإصرار على إرضاء الجميع: فالهندرة ليست مكسباً للجميع، وهناك من يعانون من أسلوب تطبيقها ولا يشعرون بالرضا عن وظائفهم بعد الهندرة، ولذلك فإن محاولة إرضاء كل فرد تعد طموحاً لا أمل في تحقيقه ويعني اختصار الهندرة إلى برنامج للتغيير التدريجي.
20- التراجع عن الهندرة عندما يعارض العاملون التغييرات المصاحبة لها: الهندرة لا بد أن تواجه معارضة، وخاصة من قبل غير المسؤولين عن تطبيقها ولذلك فقد يلجأ المسؤولون إلى الغاء تطبيقها إرضاء لبعض العاملين.
21- إطالة فترة تطبيق الهندرة: إذ أن إطالة فترة تطبيق الهندرة دون الإنتقال للمراحل التالية تؤدي إلى ملل العاملين من النظام الجديد ورفضه وبالتالي فشل عملية الهندرة.

- الخلاصة والنتائج والتوصيات:
1. العميل أولاً ودائماً: فبدون العملاء وإرضاء رغباتهم لا تستطيع المنظمة الاستمرار أو النجاح فيجب أن نتناول الاهتمام بالعميل والمنتج المقدم له في أولى أساسياتها وأهدافها.
2. الاحتفاظ فقط بما من شأنه أن يرفع القيمة: يجب التخلص من أي عمل لا ؤدي إلى إحداث زيادة ملموسة في الإنتاجية أو الارتقاء بنوعية الخدمات المقدمة بعد تطبيق الهندرة.
3. القيادة من أعلى بينما التفاصيل من أسفل: يقع على عاتق المديرين التنفيذيين العمل بأسلوب التوجيه الاستراتيجي، بينما المنفذون يقع على عاتقهم تنفيذ نقاط وخطوط العمل ضمن فرق العمل المكونة من المختصين.
4. إعادة التصميم كليا والتنفيذ على مراحل: فالهندرة تتطلب إعادة التصميم لكافة التفصيلات بالمنظمة على أن يتم ذلك التصميم على مراحل وليس دفعة واحدة حتى يتمكن الأفراد من استيعاب التجديد والتغيير.
5. التمسك بالانضباط: فالالتزام بالنظام والدقة في العمل يقضي على الثغرات ومواطن الخلل.
6. عدم قصر تنفيذ المهمة على المستشارين: يجب على القائم بالهندرة الاستعانة بالمستشارين أثناء التنفيذ وعدم إيكال جميع بنود التنفيذ إليهم دون إشراف وإشتراك معهم.

- الخلاصة والنتائج:
من خلال ما استعرضناه هن الهندرة نصل للنتائج التالية:
1. أن الهندرة أصبحت واقعاً ملحاً واجب التطبيق للتماشي مع متطلبات العصر لمواجهة المنافسة الحادة.
2. تطبيق الهندرة يجب أن يتم على فترات متدرجة وليس فورياً، حتى يتمكن العاملون من استيعاب أنظمة ومهام التغييرات الجديدة.
3. الهندرة تعني التغيير الجذري في جميع التفصيلات بالمنظمة وذلك بتغيير المسميات ودمج الوظائف وتغيير الهياكل التنظيمية والإدارية بما يتماشى مع الأهداف المرجو تحقيقها من التغيير.
4. يجب أن يتم إسناد عملية الهندرة لمن يفهمها ويقدر على تنفيذها.
5. الهندرة عملية ديناميكية تتطلب الفهم والتطبيق.
6. تتميز الهندرة بالثبات والاستمرارية، بينما برامج الإصلاح الأخرى وقتية.
7. هناك كمعوقات تعوق عملية الهندرة وعوامل تساعد عليها.
8. لا بد أن يكون هناك هدف تسعى الهندر لتحقيقه قبل تطبيقها.
9. يجب أن يتميز قائد عملية الهندرة بالخبرة والمهارة التي تجعله يتمكن من التصدي للمعارضين لعمليات الهندرة.
10. تطبيق الهندرة بالطرق العلمية الصحية يوفر للمنظمات وسائل النجاح في المنافسة من الكفاية الإنتاجية وتحسين الأداء.

- التوصيات:
1. الإسراع في تطبيق الهندرة في جميع المنظمات بهدف زيادة الإنتاج الكمي والنوعي وتحسين أداء الأفراد.
2. التدرج في تطبيق الهندرة في المنظمات وشرح مزاياها للعاملين.
3. تحفيز العاملين بالمؤسسات من خلال تطبيقهم لعملية الهندرة من خلال صرف الحوافز والمكافآت للمجدين منهم في تطبيق الأنظمة.
4. تدريب العاملين والمديرين والرؤساء على أساليب الهندرة حتى يكونوا بمثابة عوامل مساعدة على تحقيقها.
5. شرح أساليب وطرق الهندرة والغرض منها ومزايها للعاملين قبل الشروع بتطبيقها.
6. تحديد الأهداف التي تسعى الهندرة لتحقيقها قبل الشروع في تنفيذها.
7. التخلص من العمليات التي تحد من القدرة على الإنتاج قبل الشروع في عملية الهندرة.
8. إرسال البعثات التدريبية للدول المتقدمة في مجال الهندرة أو إلى وجهات نجحت في تطبيقها.
9. توزيع نشرات وكتيبات توضح مزايا الهندرة للعاملين والمنظمة.
10. دعم وتأصيل مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات خلال العمل بأسلوب الهندرة.

(التعليق وأسئلة الفصل ص 479)

موضوع جدًا مهم و ائع بارك الله بكم