الموضوع: سياسة التخطيط الاستراتيجي

الأخوة الزملاء في المنتدي

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

مرفق مع الموضوع ملف Pdf

عن التخطيط الاستراتيجي

بارك الله فيك اخي اسماعيل

رائع ونشكر لكم ما تقدمونه

مذكرةمادة :

التطوير التنظيمي و إعادة التنظيم

أدر 436 (انتظام و انتساب)

د. هاني العمري

الطبعة الأولي

2007

كلية الاقتصاد والإدارة
القسم العلمي : إدارة الأعمال
اسم المادة : التطوير التنظيمي و إعادة التنظيم
رقم المادة ورمزها : أدر 436
أستاذ المادة : د. هاني عبد الرحمن العمري
مكتب : (يمنع عرض أرقام الهواتف بدون أذن الإدارة) تحويلة : 65468

تعريف المادة :
تعميق مفاهيم التطوير التنظيمي وأهدافها وأساليبها وإعادة التنظيم وذلك بشرح أسباب حدوث ذلك التطوير المستمر من خلال دراسة عن عملية تطوير تنظيمي في منشآت الأعمال ، وتشمل هذه المادة تحليلاً لعمليات التطوير من حيث المجالات والمراحل وآليات التنفيذ وطرق المتابعة والتقويم لبرامج التطوير والمفاهيم المصاحبة لذلك التطوير مثل القدرة والفعالية التنظيمية وثقافة المنشأة .
أهداف المادة :
تهدف هذه المادة إلى تعليم الطالب لكيفية تطوير أداء المجموعات والأقسام وشامل المؤسسة أو التنظيم حيث أنه بجهود يتم من أعلى المنشأة بغرض تحسين الأداء من خلال تجارب التدخلات والتدريب آخذاً في الاعتبار الجوانب الإنسانية.

المرجع الأساسي:
1- الكتاب المقرر : د. موسى اللوزي، التطوير التنظيمي – الطبعة الثانية 2003
المرجع المساعد:
مذكرة التطوير التنظيمي واعادة التنظيم ، الدكتور هاني العمري.متوفر بالموقع الالكتروني للكلية.

موضوعات المادة المقررة

(التطوير التنظيمي و إعادة التنظيم – أدر 436 )

· الباب الاول
التطوير التنظيمي
· الباب الثاني
القوة والصراع في التنظيمات الإدارية
· الباب الثالث
التوتـر التنظيمي والتطويـر
· الباب الرابـع
الولاء التنظيمي و التطوير
· الباب الخامس
تفويض الصلاحيات والتطوير التنظيمي
· الباب السادس
إدارة الوقت والتطوير التنظيمي
· الباب الثامن
إدارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي
· الباب التاسع
الهندرة الإدارية والتطوير التنظيمي
· الباب العاشر
الموارد البشرية وتطويرها كمدخل للتطوير التنظيمي

· محذوف من المقرر انتظام وانتساب
(الباب السابع ، الباب الحادي عشر ،الباب الثاني عشر)

الباب الاول

التطوير التنظيمي

مفهوم التطوير التنظيمي:
يشكل التطوير التنظيمي الامتداد الفكري للمدارس السلوكيه التي دعمت جهود المدارس الفكريه الحديثه حول النظره الجديده للانسان الفرد ,واصبحت فيما بعد نقطه التحول في الدراسات الجديده التي تناولت موضوعات التطوير التنظيمي, وركزت بشكل رئيسي على الجانب الانساني واعتبرته الاساس في العمليات الانتاجيه. وبالتالي فان جميع تعريفات الكتاب انصبت على نقطه اساسيه تدور حول اهميه البعد الانساني في العمليات التنظيمية , ويعرف التطوير التنظيمي بأنه "يتضمن اشاره الى مختلف مداخل العلوم السلوكيه المستخدمه لتوجه المنظمات الاداريه نحو الانفتاح والصدق".كما يعرف التطوير التنظيمي"بانه جهد مخطط على مستوى التنظيم ككل تدعمه الاداره العليا لزياده فعاليه التنظيم من خلال تدخلات مخططه في العمليات التي تجري في التنظيم مستخدمين في ذلك المعارف التي تقدمها العلوم السلوكيه"، و في تعريف آخر يرى ان "التطوير يسعى الى تحقيق الكفائه في الانتاجيه عن طريق المنظمات الاداريه وتطويرها من خلال تنميه القوى البشريه , والتركيز على الثقافه التنظيميه ودعم القياده العليا , والعمل على ايجاد المناخ التنظيمي المناسب وترسيخ دعائم الديموقراطيه".

مساهمات الفكر الاداري في التطوير التنظيمي:
بدا اهتمام الدارسين بمشكلات التطوير التنظيمي منذ بدايه نشوء المجتمعات الانسانيه الاولى ومواجهتها للعديد من المشكلات الاداريه والتنظيميه المختلفه , مما ادى ذلك الاهتمام الى ظهور محاولات كثيره ترمي الى ايجاد حلول لهذه المشكلات بهدف زياده الانتاجيه. وهنا لابد من الاشاره الى كل من اصحاب الفكر الاداري التقليدي والسلوكي , حيث شهدت اوروبا والولايات المتحده في منتصف القرن التاسع عشر زياده في حجم النمو الاقتصادي ادت الى ظهور المؤسسات والمنظمات الاداريه الكبيره , التى صاحبتها محاولات جديده هدفت الى التخفيف من حده المشكلات التى تواجهها الاداره, فكان لابد من الاداره من استخدام ثلاثه مبادئ اداريه تنظيميه وهي : التنظيم وتقييم العمل , والاتصالات , والمعلومات .
كما شهدت اواخر القرن التاسع عشر نشاطا فكريا ساهم في ارساء قواعد علميه راسخه على ايدي مجموعه من الرواد كان ابرزهم (هنري تاون) الذي قدم مساهمات كثيره في مجال الاداره, كالمطالبه بضروره العمل على تبادل المعلومات بين الاداره والعاملين وبين رجال الاعمال انفسهم. وضروره حساب تكاليف الانتاج لكل عنصر من عناصره. وقد سعت هذه المحاوله وغيرها من المحاولات الى بلوره مفهوم الفكر الاداري وتطويره في القرن العشرين.
والجدير بالذكر ان الابحاث والدراسات لم تتوصل الى بدايه واضحه لمفهوم التطوير التنظيمي , وبالرغم من امكانيه النظر الى هذا المفهوم كتكريس للمدارس السلوكيه, الا ان ذلك لايعني عدم ظهور بوادر في هذا الاتجاه قبل هذه المدارس, ففي ظل المدرسه التقليديه ,(نظريه الاداره العلميه) انصب التركيز في التطوير التنظيمي على جهه واحده هي الانتاجيه دون اعطاء اهميه لمفهوم البعد الانساني .
ولكن ذلك لم يكن مقصودا, لان لكل مرحله ظروفها الخاصه بها وبيئتها المختلفه . وقد استمرت جهود هذه المدرسه بالتركيز على الانتاجيه كأحد عناصر التطوير التنظيمي الى ان ادخلت متغيرات جديده ادت الى احداث تغيير في الفكر الاداري الذي كان مسيطرا في تلك المرحله , وتمثلت في التركيز على الجانب الانساني واهميته في العمليات الانتاجيه, وتضمنت هذه المرحله محاولات عديده منها تجارب (هوثورن) التي تناولت العمل الجماعي. وقد اثبتت هذه المحاولات الجديده ان الاهتمام بالعنصر الانساني سلبا ام ايجابيا يؤدي الى زياده الانتاجيه , وبالتالي فان التطوير التنظيمي ماهو الا تكريس لهذا المفهوم .
ثم تواصلت الجهود في البحث والدراسه فكان هناك ليكرت عام 1961م وهيرزبيرج عام 1966م ثم ماسلو عام 1970م . واظهرت كل هذه المحاولات اهميه العنصر الانساني في التطوير التنظيمي من خلال السعي الى تحقيق اهدافها في احداث تغيير في سلوك المنظمات الاداريه وكذلك الافراد وكنتيجه لجهودها كان لمساهمات التدريب المعملي في المنظمات الصناعيه واسلوب التغذيه الراجعه الاثر الاكبر في بلوره المفهوم السابق من حيث اهميه العنصر الانساني في التطوير, ولاننسى مساهمات النظريه الاداريه والبيروقراطيه في محاوله ايجاد تنظيم اداري مثالي يقوم على اساس تقييم العمل الاداري والمكتبي وكيفيه تأثير ذلك على المهام والسلوك, حيث ركزت هذه المرحله على ضروره تقسيم العمل وفقا للوائح والتعليمات دون اعطاء أي اعتبار للجوانب او العوامل الشخصيه, فقد كانت نظريه الاداره تحاول ايجاد مبادئ يستطيع الاداري من خلالها وضع هيكل رسمي يساعد على تسهيل القيام بالمهام والواجبات بدلا من الاعتماد على الحدس والتخمين في اداره الامور.
وقد قدم رواد هذه المرحله اسهامات كبيره حيث دعا (فايول) الى ضروره قيام الاداره بخمس وظائف رئيسيه هي التخطيط والتنظيم والامر والتنسيق والرقابه بالاضافه الى ضروره التركيز على تطبيق القواعد المتمثله في تقسيم العمل , والسلطه والمسؤليه, والانضباط, ووحده القياده , ووحده التوجيه , وتعويض الموظفين , والمركزيه , والتسلسل الاداري والنظام والعداله والاستقرار الوظيفي والمبادره والروح الجماعيه.
واستمرار للجهود المبذوله من اجل تطوير المنظمات الاداريه ظهر على أيدي مجموعه من الرواد منهم (دوغلاس ماكروجر) و(هربرت بيرد) حيث شارك هؤلاء في محاولات ايجاد حلول للمشكلات التي واجهت جهود التطوير التنظيمي من خلال التاكيد على ضروره اشتراك الاداره العليا وافراد التنظيم في عمليات صنع القرار , وضروره تطبيق الدراسات والتجارب العلميه على المنظمات الاداريه في الموضوعات المختلفه. وظهر نتيجه لهذه الجهود مايعرف بالتطوير التنظيمي الذي قام على اسس اهمها البحث الموجه والتغذيه الراجعه والتدريب المعملي. وقد انتشر تطبيق هذا التطوير في عده دول في اوروبا وامريكا, وتمثل ذلك بالتدريب المعملي , والاثراء الوظيفي وبناء الفريق والعمل على ضروره فهم ديناميكيه الجماعه وتفاعلها داخل المنظمات الاداريه , والاستعانه بعلم النفس الاجتماعي . وتم تركيز الجهود على ضروره استخدام المنهجيه العلميه في تطوير اسليب العمل.
وكان للعلاقات الانسانيه دورها في هذا المجال حيث ركزت على المحددات الرئيسيه لتطوير جماعه العمل والتعرف على خصائص الجماعات غير الرسميه باعتبار المنظمه مجتمعا انسانيا وتعتمد الاداره فيها على العلاقات الانسانيه في محاولاتها التنسيق بين جهود الافراد لخلق جو عمل ملائم يحفز الافراد على العمل بشكل تعاوني بهدف تحقيق اهداف التنظيم من ناحيه واشباع رغبات الافراد من ناحيه اخرى.

وقد رأى (سايمون) أن جميع العمليات التنظيميه تدور حول اتخاذ القرارات الاداريه وان التطوير التنظيمي ماهو الانتيجة لاتخاذ القرارات الاداريه وبالتالي فان التطوير التنظيمي يتطلب معرفة كيفية اتخاذ القرار والعوامل المؤثرة فيه.
واصدر كل من (موني ورايلي) كتابا بعنوان(مبادئ التنظيم),تم التركيز فيه على ضروره معرفه التدرج الوظيفي كجزء من محاولتهما الشاملة لدراسة التنظيمات .كما ان ظهور الادارة كعلم يعتبر حديث النشأة ولكن كيفية التعامل مع منظمات ادارية معقدة والعمل على ادارتها قد لايكون حديثا فالنظريات الإدارية لم يبدأ ظهورها في مجال الادارة بهدف وضع اسس سليمة يسير عليها علم الإدارة الا في بداية القرن العشرين.

ولدراسة وتتبع مساهمات تلك النظريات في مجال التطور التنظيمي لابد من اتباع منهج يقوم على اساس تقسيم تلك الفترة التي ساهمت بها النظريات الى المراحل التالية:
1_المرحلة الكلاسيكية
2_المرحلة السلوكية
3_المرحلة الحديثة

1- مرحلة الفكر الكلاسيكي :
تمتد هذه المرحله من 1900_1927 وقد دعيت بالكلاسيكيه نظرا لما قدمته من افكار مثالية في الإدارة وبالرغم من المشكلات الكثيرة التي واجهتــها نتيجة لعدم واقعيتها الا أنها شهدت العديد من المساهمات الفكرية لدعم وتطوير الموضوعات الإدارية .

ويلاحظ في هذة المرحلة هو أن التسلسل في البحث والدراسة مبني اساسا على الفترات الزمنية لها وليس على مواقعها ومساهماتها في الفكر الاداري فقد ظهرت نظريات كلاسيكية في فترات زمنية متأخرة تزامنت مع بعض الافكار السلوكية ولذلك فان المرحلة الكلاسيكية امتدت حتى اواخر 1960. فالمتبع للفترة الزمنية التي ظهرت فيها افكار نظرية الإدارة العملية يلاحظ ان تلك المرحلة شهدت ممارسات وتطبيقات ادارية غير صحيحة ترتب عليها الكثير من المشكلات الإدارية وذلك في الفترة التي بدأ فيها نمو المجتمع يسير بشكل كبير مصاحبا لبعض بوادر النمو الاقتصادي الأمر الذي تطلب وضع حلول جذرية للمشكلات الإدارية حيث ظهر نتيجة لذلك العديد من النظريات التي حاولت تفسير المشكلات الإدارية بطرق علمية وكان التركيز هنا على زيادة الإنتاجية وتحقيق الكفاءة والفاعلية ويمكن القول أن هذه المرحلة كانت أولى اشارات الإدارة لمفهوم التطوير التنظيمي بالرغم من اهمال البعد الانساني وعدم اعطائه أي اهتمام يذكر حيث أوجدت الثقافة الإدارية والفكر الإداري لدى الإفراد القائمين على الإدارة اعتقادا بأن الفرد العامل كسول لايحب العمل وبالتالي لابد من الرقابة الصارمة والشديدة علية . وقد كان لجهود (تيلور) دور مهم في تطوير الإدارة العلمية التي عرفها بأنها ذلك "النوع من الإدارة التي تدير الاعمال من خلال معايير مهمة بناء على حقائق يتم الحصول عليها من خلال الملاحظة المنظمة والتجربة".

وكان تركيز(تيلور) على استخدام المنهجية العلمية في العمل الإداري واضحا فقد قام بدراسة الوقت والحركة وركز جهوده هلى ضرورة تقسيم العمل والتخصص ووحدة الأمر وايجاد طريقة مثاليه للقيام بالأعمال . اما نظرية المبادئ الإدارية فقد ركزت على ضرورة وضع مبادئ عالمية يمكن الاعتماد عليها في العمل التنظيمي وكذلك الإداري ومن روادها (فايول) وآخرون .

جهود المرحلة الكلاسيكية في التطوير التنظيمي:
كانت الافكار والمبادئ التي سبق ذكرها على قدر كبير من الأهمية فالإدارة قبل هذه المرحلة كانت عبارة عن ممارسات عشوائية لاتستند على اســــس علمية وهنا نجدر الإشارة الى أن افكار هذه المرحلة كان لها دور كبير في بلورة ودعم حقل الإدارة كعلم مستقل وقد قدم رواد هذه المرحلة الكثير لمفهوم التطوير التنطيمي الا أن ما يؤخذ عليهم هو اهمالهم للجوانب الإنسانية حيث شهد التطوير التنظيمي بعض الممارسات والتطبيقات فقط في الجوانب الهيكلية والبنائية فالتطـــــــور التنظيمي في هذه المرحلة كان يتضمن مفاهيم منها أن التطوير هو زيادة الإنتاجية واستخدام الاسلوب العلمي وتبسيط الإجراءات وجعل بيئة المنظمة مستقرة . وكان الاسلوب المستخدم للتطوير في هذه المرحلة يعتمد على القوة والإجبار .

2- مرحلة الفكر السلوكي:
ظهر الفكر السلوكي نتيجة لقصور الفكر الكلاسيكي في معالجة قضايا الجانب الإنساني في المنظمات الإدارية وقد سعى الفكر السلوكي لحل المشكلات التي عجز الفكر الكلاسيكي عن ايجاد الحلول الملائمة لها فقد سارع العديد من رواد هذه المرحلة الى البحث والدراسة وتقديم الحلول والتركيز على الجانب الإنساني خاصة العلاقات الإنسانية في بيئات العمل واستمرت جهود هذه المرحلة من 1927_1950 وكان جوهر هذه الجهود ماقام به (هوثورن) من تجارب في هذا المجال ولكن مايهمنا هنا هو أثر الفكر السلوكي المتمثل في العلاقات الإنسانية وما قدمه من أفكار للتطوير التنظيمي فقد توصلت هذه المرحلة الى ارتفاع الروح المعنوية للعاملين وزيادة انتاجهم نتيجة لمشاركتهم في التجارب التي قامت بها الإدارة وظهر ذلك بعد فترة من اجراء التجارب بسبب التركيزعلى دور العوامل المادية في الإنتاج وخلاصة هذه المفاهيم أن الانســـــــــان ليس مـــــاديا كما رأته المرحلــــــــة الكلاسيكية بل هو انسان معقد يتكون من مجموعة من المشاعر والاحاسيس ولابد من الارتقاء وتطوير اساليب التعامل مع هؤلاء الافراد اذا كان هدفها هو زيادة الانتاجية فقد بينت هذه المرحلة بأن هناك عوامل اخرى تعمل على زيادة الإنتاجية مثل ديناميكية الجماعة والقيادة . وكذلك ادت هذه المرحلة الى ظهور نظرية الدافعية التي ساهمت في تطوير وتهذيب اساليـــــــــــــب التعامل مع الافراد .

جهود المرحلة السلوكية في التطوير التنظيمي:
تبلورت مساهمات هذة المرحلة في أسلوبين وهما( اسلوب التدريب المخبري والبحث الإجرائي) دورا بارزا في تطويرالتنظيمي وقد ركزت على جماعة العمل وتشخيص المعلومات والقضايا ذات العلاقة بالمنظمات واستخدام المنهجية العلمية لحل وتشخيص المشكلات باسلوب علمي خاصة فيما يتعلق بعمليات الإنتاج والتخطيط واتخاذ القرارات ، وللتعرف على الأسلوبين كما يلي:
أ-أسلوب التدريب المخبري
ظهر هذا الأسلوب في منتصف الأربعينات وكان له أثر واضح على التطوير التنظيمي وكان يعتمد على اساس وجود مجموعة من الأفراد العاملين يترك لهم المجال للتفاعل والتعلم من بعضهم ومن خلال ذلك يتم ادخـــــال التغيرات المطلوبة في سلوكهم. وقد كانت البداية العملية لهذا الاسلوب في معهد ماسثيوست للتكنولوجيا(M.I.T)الذي ساهم هذا المعهد في طوير هذا الأسلوب من خلال عقد اللقاءات والدورات واستخدم تدريب (الحساسية) .

ب- أسلوب البحث الإجرائي
وهو أسلوب له الأثر الأكبر في تاريخ التطوير التنظيمي وكانت (جامعة متشيغان) مركزا له وقد تم تطوير هذا الأسلوب بحيث شمل استخدام التغذية الراجعة وجمع المعلومات لحل المشكلات التي تواجه المنظمات الإدارية.

3- المرحلة الحديثة في الإدارة ..ودورها في التطوير التنظيمي:
نجم عن وجود اختلافات بين افكار كل مرحله من المراحل السابقة في تطوير الفكر الاداري للتطوير التنظيمي, ظهور افكار جديده حاولت التقليل من الاختلافات والتناقضات بين الاتجاهين السلوكي والكلاسيكي فظهرت مدرسه اتخاذ القرارات ومدخل اداره الموارد البشرية وكذلك المدخل التنظيمي والتكاملي والظرفي.

مدرسة اتخاذ القرارات:-
كان ماقدمتة مدرسه اتخاذ القرارات في الادب التنظيمي هو نتيجه حتميه لعدم قدره الفكر السلوكي وماتضمنه من نظريات على اعطاء تفسيرات علميه لبعض المتغيرات السلوكيه والتنظيميه وذلك بسبب عدم مساهمه المتغيرات والابعاد التي قام اصحاب الفكر السلوكي بالتركيز عليها في بدايه محاولاتهم وخاصه ان تلك المحاولات اهملت بعض المفاهيم المتعلقه بالجانب الانساني .
ولكن ظهر اهتمام بالجوانب الهيكليه خصوصا بعد ظهور المنظمات الكبيره التي اصبحت عمليه اتخاذ القرارات فيها من الامور الجوهريه في حياة التنظيم واصبحت الحاجة ضروريه لوضع عدة بدائل واختيار بديل جيد . وفي هذه المرحله نشطت الجهود ومنها جهود (سايمون) الذي اعتبر ان الاداره هي اتخاذ قرارات . وقد ركز رواد الفكر السلوكي في ان المنظمة هي وحدة متكاملة وجزء فرعي من اجزاء اخرى تتفاعل مع بعضها البعض وترتبط بعلاقات تبادليه تعتبر ضروريه لبقاء واستمرار البناء التنظيمي و كذلك ركزوا على اهمية البيئة في حياة المنظمات واثر هذه البيئه سواء داخلية ام خارجية على عمليات اتخاذ القرارات.
وكان لنظريه (سايمون) في عمليات اتخاذ القرار دور كبير ومساهمة فعالة في التطوير التنظيمي حيث تقوم هذه النظرية على:-
1-ان هناك عمليات اختيار بديل من عدة بدائل.
2-ان تحديد الهدف العام لايترتب عليه انتهاء عمليه اتخاذ القرار بل ان عمليه اتخاذ القرار تتضمن التنظيم كذلك.
3-ان التنظيم الاداري يتضمن فئه عليا وهم صانعو القرار وفئه دنيا وهم منفذو القرارات.
4-ان متخذ القرار(أي الفئه العليا)هو الذي يجب عليه اختيار البديل من عدة بدائل.
وترى نظرية (سايمون) ان هناك قرارات مبرمجه وقرارات غير مبرمجة والقرار المبرمج هو ذلك القرار الذي يتطلب توافر الخبرة والتجارب التي اكتسبها الاداري في الفترة الزمنية التى عمل خلالها وهذا النوع من القرارات لايحتاج الى مهارات ابداعية كثيره اما القرارات غير المبرمجة فهي تلك القرارات التى تتناول موضوعات متعددة ومعقدة وتحتاج الى تان ودراسة وتفكير وابداع . فالسلوك التنظيمي مثلا يعتمد ترشيدة على الاختيار السليم من بين مجموعة من البدائل ذلك ان القرار الرشيد هو القرار الموضوعي القائم على دراسة وتحليل الموقف بصورة واقعيه وهنا كما اشار (سايمون) يوجد نوعان من الرشد هما :-
1-النموذج الموضوعي وهو الاقرب الى اتخاذ القرار المثالي .
2-النموذج الشخصي وهو الاقرب الى الواقع في حالة اتخاذ القرار الاداري.
ويلاحظ هنا ان حالة الرشد المطلقة تكاد تكون مستحيلة لان الفرد معرض للقيود التي تحول دون ممارستة العقلانيه بصورة كاملة . وينطبق على الاداره المفهوم نفسه فهي تحاول دائما التركيز على الانتاجية والكفاءة الا ان الظروف تمنع احيانا من اتخاذ القرار الرشيد . وكذلك فهي تقوم بتحديد المسؤليات للافراد والاهداف فيما يتعلق باتخاذ القرارات الادارية والبحث والدراسة بهدف تنمية مهارات الافراد لاختيار البديل الامثل.
وقد عارض(سايمون) مفهوم الرشد المطلق في رجل الادارة لوجود معوقات ومتغيرات كثيرة مثل مستوى المهارات والمواقف والضغوط التي تفرض عليه قيودا تجعله يلتزم بانماط سلوكية معينة قد تعيقه عن اختيار البديل الامثل...الخ. فعملية اتخاذ القرار هي اختيار البديل الامثل في ظل الظروف السائدة والمعروفة. وقد حاول (سايمون) اظهار الرجل الاداري بتوقعاته وممارساتة لاتخاذ القرار بدلا من الرجل الاقتصادي حيث يقوم الرجل الاداري بدراسه كل البدائل واختيار البديل الافضل بما يحقق له الرضا والاشباع. فنظرية المنظمة هي نظرية الرشد المحدود بسبب وجود محددات ومعوقات تمنع الوصول الى الرشد المطلق.

نظرية التوازن التنظيمي:-
تقوم نظرية التوازن التنظيمي (لسايمون) القائمة على ان الافراد داخل المنظمة الادارية يعملون بشكل جماعي وان قراراتهم تتأثر بمدى مساهمه كل منهم في صنع القرار كون الافراد على علم بأن هذه المشاركة سوف يترتب عليها اشباع لحاجاتهم ورغباتهم أي ان يتحقق توازن بين تحقيق اهداف المنظمة وتحقيق اهداف الافراد . فالمنظمة ونتيجة لهذا التوازن تستطيع المحافظة على استمرارها ووجودها وتعكس هذه الحالة نجاح المنظمات الاداريه ونجاح سياساتها الداخلية لبقاء الافراد في حاله عطاء مستمر , وهنا يجب على الادارة ان تحافظ على حالة التوازن هذه , وان تعمل على تحقيق شروط التوازن التنظيمي المتمثل بما يلي:-
1- عملية اتخاذ القرارات .
2- البيئة المحيطة.
3- الجماعة.
4- التخصص.
5- تنفيذ القرارات.
6- التوازن والمحافظه عليه.
7- التعاون.

نظرية النظام التعاوني:-
اما نظرية النظام التعاوني تعتمد على ثلاثة اساسيات منها:-
1-اتخاذ القرارات على مستوى الافراد والمنظمات.
وهنا تمر عمليه اتخاذ القرار الصادر من فرد او عدة افراد من مختلف المستويات التنظيمية في الهيكل التنظيمي في مراحل معينة تخضع فيها لعمليات وحسابات دقيقه من المنطق والعقلانية, وخاصة ان القرار التنظيمي يتكون من عدة قرارات فرعية غير عشوائية معتمدة على المنطق والتحليل. ويمكن الاشارة الى اشكال القرارات التنظيمية كما حددها (برنارد) وهي :- القرارات التصاعدية والقرارات التنازلية والقرارات الايجابية والقرارات السلبية , كما وضح ان القرار وسلطاتة تعتمد على متسلم القرار وليس على الشخص المصدر له وان شرعية القرار تعتمد على قبول المرؤسين له وهذا يتوقف على وضوحة وسهولة فهمه ومدى انسجامه مع اهداف المنظمة الادارية.

2-التنظيم الرسمي والنظام التعاوني
يرى (برنارد) بأن المنظمة هي عبارة عن نظام تعاوني يتم بين شخصين او اكثر بهدف للوصول الى الاهداف , وكذلك اعتبر المنظمة نظام مفتوح يتفاعل مع الانظمة الفرعية الرئيسية الموجودة في بيئات العمل, وقد بحث في عمليات نمو واستقلالية المنظمات الادارية حيث اشار الى ان المنظمة الادارية قد تكبر ويزداد حجمها نتيجة لعدة عوامل منها :
1- وجود صعوبة في طرق الاتصال بين المنظمة وفروعها.
2- تعقيد الاهداف.
3- صعوبة التفاعلات والتكيفات بين الافراد داخل بيئة العمل.

4-التنظيم غير الرسمي والنظام التعاوني
ان التنظيم غير الرسمي عبارة عن تفاعلات واتصالات بين اعضاء التنظيم بشكل غير رسمي ويتصف بعدم وجود هيكل تنظيمي محدد له وهو نتيجة حتمية لوجود التنظيمات الرسمية. وتتبع ضرورة الاهتمام بهذه التنظيمات كونها تساعد على خلق اتجاهات جديدة ومفاهيم وعادات وتقاليد وانماط سلوكية.وتعمل على خلق بيئة عمل جيدة تساعد المنظمة على تحقيق اهدافها واهداف افرادها. وتستطيع الادارة هنا استخدام مجموعة من الحوافز تتمثل في دفع الافراد للعمل مع بقية زملائهم من خلال المشاركة والاتصالات المتبادلة في بيئة عمل ذات مناخ سليم.

مساهمات مدرسة اتخاذ القرارات في التطوير التنظيمي:-
ان المفتاح الرئيسي في نجاح منظمات الاعمال هو عملية اتخاذ القرار الاداري وذلك لان المنظمة الادارية الناجحة تسعي للنجاح في عمليات اتخاذ القرار وتحقيق الكفاءة والمهارة وتطبيق النهج العلمي حيث ان التوقيت المناسب لاتخاذ القرار اوعدم اتخاذه او تاجيلة كل ذلك يقود للقرار الناجح . وبالتالي يترتب على الادارة الناجحه ان تبحث عن العوامل الاستراتيجية وان تعمل على تطوير أنظمة الاتصالات المعمول بها وكذلك يجب الاستعانة بالتنظيمات غير الرسمية والتركيز على القيادة ودعمها.
وعلى الرغم مما وجه الى هذه المدرسة من انتقادات الا انها تمثل مرحلة اسهام متطور في عمليات صنع القرارات الادارية بالاضافة الى الدور الايجابي الذي قدمتة في ترشيد وتطوير السلوك التنظيمي فقد اهتمت بالتنظيمات غير الرسمية ونبهت الفكر التنظيمي الى متغيرات كثيرة منها المتغيرات الهيكلية والسلوكيه والبيئية حيث ركزت على ان المنظمات هي نظام مفتوح تتعامل مع البيئة المحيطة بالاضافة الى تركيزها على الجوانب الكمية في الادارة.

ادارة الموارد البشرية:-
كان دور ادارة الموارد البشرية مقتصرا على حفظ السجلات حتى عام 1960م وكذلك تخزين البيانات الخاصة بمؤهلات العاملين وبعد عام 1964م تطور دور هذه الاداره واصبح يتضمن متغيرات اخرى مثل حقوق الافراد والسلامة العمالية وتدريب العاملين وتنمية مهاراتهم ووضع نظام اجور عادلة والتركيز على الجوانب الانسانية.

جهود ادارة الموارد البشرية في التطوير التنظيمي:-
لقد اهتمت ادارة الموارد البشرية بالافراد العاملين من حيث الاختيار والترقية والتعيين وكذلك اهتمت بتخطيط وتدريب وتقييم الأداء وايجاد حلول للمشكلات وتطوير سياسات التشغيل والحوافز وتطوير استراتيجيات خاصة للحصول على الموارد البشرية وتحديد الاحتياجات التدريبية واستخدام الطرق الرياضية في الاستقطاب والتوزيع... الخ. وما هذا التطور في وظائف ادارة الموارد البشرية هو دليلا واضحا على اهمية الموارد البشريه في تطوير المنظمات بجانبيها التنظيمي والبشري.

الفترة 1980-1990
دخل مفهوم التخطيط للموارد البشرية خلال هذه الفترة حيز التنفيذ ولعب دورا كبيرا في تحديد الاتجاهات التدريبية والوظيفيه, كما تضمنت هذه الفترة مفهوم التخطيط الاستراتيجي للادارة واصبحت عمليات توزيع الموارد البشرية تستند على أسس علمية تاخذ بالاعتبار التوافق بين القدرات البشرية والواجبات الوظيفية وقد ساهمت هذه المفاهيم في ايجاد الحلول للمشكلات الادارية.
ونتيجة لزيادة وعي ومعرفة الافراد وزيادة سبل الاتصال زاد وعي ومستوى ثقافة المديرين حيث ركزوا اهتمامهم على تطوير العلاقات الانسانية الفردية والجماعية وكذلك تم استخدام اساليب ادارية حديثة كالمشاركة في اتخاذ القرارات بشكل انعكس بصورة ايجابية على المنظمات الادارية وعلى الافراد العاملين وهنا تطور ارتباط الافراد بمنظماتهم الامر الذي ادى الى تشكيل ثقافة تنظيمية جديدة.

مرحلة النظام المفتوح والتطوير التنظيمي:-
تعود بداية استخدامات هذا المفهوم في الفكر الاداري الى اوائل الستينات حيث كان لمدرسة النظام الاجتماعي دور بارز في تصور المنظمات كنظام مفتوح ومتكامل يتكون من اجزاء مترابطة متبادلة التأثير والاعتماد على المجتمع الموجودة فيه . ويمثل هذا النظام الكيان المكون من اجزاء وعناصر متداخلة وذات علاقة تبادلية تقوم بمهام تؤدي في النهاية بشكل كلي الى تحقيق اهداف النظام . ونظرية النظم تركز على ضرورة ايجاد طريقة للتنسيق وتحقيق الفوائد المتبادلة مع الاخرين افراد كانوا او منظمات . وتركز هذه النظرية على محاولة توضيح عوامل استمرار المنظمات الادارية واستقرارها من خلال محاولة معرفة العلاقة بين البيئة المحيطة بالمنظمة وما تقدمة من مدخلات بشرية او مادية او تكنلوجية ودرجة التفاعل بين هذه المدخلات الامر الذي يؤدي الى نتائج ايجابية . وتتضمن هذه العمليات:
1- المدخلات.
2- الانشطة , العمليات التحويلية.
3- المخرجات .
4- البيئة.
5- التغذية الراجعة حيث تم الاعتماد على هذه المرحلة لتقييم مدى نجاح المنظمة في تحقيق اهدافها

جهود نظرية النظم-النظام المفتوح في التطوير التنظيمي:-
ساهم المدخل التنظيمي بشكل كبير في التطوير التنظيمي من خلال تأكيده على التداخل بين الاجزاء وكذلك العلاقة بين النظام وبيئاتة , والعلاقة بين المتغيرات الفنية والسلوكية , وبالتالي تقديم تصور واضح عن مدى التداخل بين الجوانب الرسمية وغير الرسمية في منظمات الاعمال. كما اسهم هذا المدخل في الابتعاد عن فلسفة التوازن بين الادارة والعمال , وضرورة العمل على قبول فكرة الصراع والتناقض والاهتمام بمنازعات العمال والرضا عن العمل . ولقد حققت مفاهيم هذا المدخل تصورات اكثر موضوعية لفهم الظاهرة التنظيمية والسلوك التنظيمي وحاولت مساعدة المنظمات في تطبيق نهج اداري على درجة كبيرة من المرونة وتحديد اكبر عدد من متغيرات السلوك التنظيمي لضبطها والسيطرة عليها.

مرحلة المدخل التكاملي في التطوير التنظيمي:-
بحثت هذه المرحلة في ضرورة التركيز على قضايا القوة والنزاع التنظيمي والتغير في الجوانب التنظيمية حيث دعت هذه المرحلة من الفكر التنظيمي الى ضرورة الاهتمام بالتناقضات والمعارضات وعدم التوافق بالقدر والاهمية اللذين تعطيهم الادارات لكل من الالتزام والنظام في المنظمة الادارية . وكذلك ركزت جهود هذه المرحلة على دراسة جوانب الاختلاف بين المنظمات حيث تكون الفائدة المتحصلة اكبر قيمة.و هذه المرحلة قد اعطت اهمية لدراسة السلوك التنظيمي واجراءات وعمليات اتخاذ القرارات ثم العمل على ايجاد الحلول الموضوعية للمشكلات الادارية مع اعطاء اهمية خاصة لمشكلات الصراع والقوة.
وتعتمد العناصر الاساسية لهذا المدخل على دراسة وفهم القوانين والانظمة التي تحكم التنظيم مما يساعد على فهم العمليات التنظيمية والبناء التنظيمي وعوامل القوة والاستمرار وعوامل التوافق والتكيف في السلوك التنظيمي من خلال السياسات الداخلية المتمثلة في انظمة الحوافز والقيادة والاتصال والرقابة ونظم المعلومات و المسئوليات وكذلك السلطة والتركيز على دراسة المشكلات التي تواجه وتهدد حياة المنظمات الادارية وتؤدي بالتالي الى عدم نجاحها وعدم استمرارها.

جهود المدخل التكاملي في التطوير التنظيمي:-
وهنا يلاحظ وجود البناء التنظيمي النتائج وفقا لافتراضات هذه المرحلة اما نتيجة لمتطلبات البيئة الاقتصادية والاجتماعية والسياسية , او نتيجة للتخطيط والدراسة والتحليل او لتحقيق اهداف مرسومة ومحددة. وتشمل الجهود هنا دراسة المنظمة وتفاعلاتها مع البيئة وقدرتها على الاستمرار وتحقيق الاهداف المطلوبة , كما تعالج جهود هذه المرحلة اسباب اضمحلال المنظمة وزوالها اما نتيجة لوجود عيوب قد تكون في البيئة كنقص الموارد, او نتيجة لخلل في البناء التنظيمي والسياسات الادارية مثل انظمة الحوافز والقيادة الفعالة وانظمة التحفيز والعلاقات التنظيمية.

مرحلة المدخل الموقفي:-
تركز هذه المرحلة على محاولة فهم المواقف المختلفه التي تواجه التنظيم بهدف ايجاد الحلول المناسبة لكل حالة او موقف مع الاخذ في الاعتبار مبدأ الواقعية والابتعاد عن المثالية بقدر الامكان ويتم ذلك من خلال دراسة الواقع ومقارنتة مع الظروف البيئية المحيطة لغايات معرفة حالات التأكد وحالات عدم التأكد في المواقف التي قد تضر المنظمة فيها الى اتخاذ قرارات ضرورية او قرارات حاسمة خاصة في المواقف التي تكون فيها ظروف البيئة غير ثابتة وغير مستقرة.

وقد سعت هذه المرحلة الى دراسة المواقف التنظيمية بكل ابعادها ومتغيراتها اهمها :
1- عدم الاستقرار والثبات في حياة المنظمات الادارية.
2- التأثير المتبادل بين اجزاء المنظمة الادارية.
3- الاختلاف في الحالات التنظيمية من وقت لاخر.
وكما هو ملاحظ فأن محتويات النظرية الموقفية توضح كيف تعالج الادارة المواقف المختلفة بشكل يؤدي الى نجاحها ويحافظ على استمرارها.

جهود المدخل الموقفي في التطوير التنظيمي:-
أكد المدخل الموقفي حالة التنظيم المستمر في احداث التغير التنظيمي فالواقع التنظيمي والانساني يعبر باستمرار عن حاجة التنظيم لاحداث توازن حركي ونسبي بين متطلبات نجاح التنظيم وبقائة من جهه وبين متطلبات مناخه التنظيمي من جهه اخرى . فحاجة الجانب الانساني في مناخ التنظيم الى التغيير بصورة مستمرة يدعوا الى ضرورة احداث تغيير في الجوانب التنظيمية كما ان التغيرات البيئية تدعوا الى احداث تغييرات تنظيمية دائمة بهدف تحقيق التأقلم والتكيف المطلوب للبيئة اضافة الى تحقيق الاستقرار والامن الوظيفي سواء في النشاطات ام الوظائف ام الافراد ام في العلاقات التنظيمية خوفا من حدوث الارباك واختلال التوازن. ان ماقدمه هذا المدخل يعتبر من الدعائم الاساسية للتطوير التنظيمي من خلال التغيير في الهياكل والسلوك التنظيمي وفقا لمتطلبات البيئة الداخلية والخارجية.

الادارة بالاهداف ومساهماتها في التطوير التنظيمي:-
يؤدي تطبيق هذا الاسلوب في الاداره الى الدقة في تحديد الاهداف وتوضيحها وكذلك البحث في تقييم الاداء والتحليل الكمي وحسابات التكاليف بالاضافة الى استخدام النهج الاداري الاكثر ديموقراطية في ادارة التنظيم وفي ادارة العمليات التشغيلية باستخدام البعد التكنولوجي. ويرى الباحثون ان لهذا الاسلوب دور كبير في نجاح جهود التطوير التنظيمي.

نظرية Z وجهودها في التطوير التنظيمي:-
تمارس الادارة في اليابان اساليب متشددة حيث يتبع الافراد فيها خطوط رسمية من الاوامر الصادرة بصورة دقيقة الامر الذي يعكس جهودها في التطوير نتيجة لما تتميز به من القدرة على خلق الولاء والانتماء للمنظمة كون التوظيف يستمر طوال الحياة , وكذلك يتم اتخاذ القرارات بصورة جماعية كصورة من صور المشاركة. ان الاخذ بمفهوم الاداره اليابانية من شأنه ان يساهم في جهود التطوير التنظيمي للمنظمات الادارية.
وتحاول هذه النظرية القيام بتحقيق التكامل بين عناصر الادارة اليابانية والادارة الامريكية وتتمثل هذه العناصر وفقا لهذه النظرية في:-
1- التشغيل طول الحياة.
2- المرونة في العمل.
3- نظام الاب الروحي.
4- المسؤلية المتجهه للاعلى.
5- تحمل المسئولية للافراد العاملين.
6- ربط التقييم والترقية.
7- الاعتدال في التخصص.

الادارة والفكر التنظيمي والتحديات منذ1990:-
تركزت جهود التطوير في هذه المرحلة, التي تعد امتداد للمحاولات والجهود السابقة على تحقيق التنمية الادارية الناجحة من خلال البناء التنظيمي السليم, ومحاولة الوصول الى تحقيق الاهداف بيسر وسهولة وتكاليف اقل , ومن ثم محاولة مواجهة المنافسة العالمية وخاصة ان انماط الاتصال بين مناطق العالم اصبحت قصيرة نتيجة الانفتاح العالمي, ونتيجة للتغير في انماط واشكال الاتصالات الادارية . فخناك تحديات عالمية تواجه المنظمات تتمثل في:-
1- ثورة المعلومات.
2- الخصخصة.
3- ادارة الجودة.
4- الهندسة الادارية.
5- اتفاقية الجات.
6- المساومات الاجتماعية.
وكمثال على هذه التحديات سنتطرق الى مفهوم اتفاقية الجات ومدى مساهمتها في التطوير التنظيمي . ان اتفاقية الجات تعني تحرير التجارة العالمية ضمن مفهوم الاقتصاد الكوني . وهذا يؤدي الى زيادة حدة المنافسات بين المنظمات وبالتالي يصبح البقاء_تحت هذا المفهوم_للاقوى والافضل حيث يتطلب ذلك من المنظمات الالتزام بسلسلة المواصفات العالمية وتطبيق مفهوم ادارة الجودة الشاملة من اجل الارتقاء بمستويات الاداء وتحسين نوعية المنتجات. أي ان اتفاقية الجات سوف يترتب عليها صراع بين المنظمات يتمثل في المنافسه القوية على زيادة حصص كل منظمة من الاسواق الامر الذي يتطلب ضرورة تطوير استراتيجيات معينة لتخفيف حدة الصراع بين المنظمات من خلال زيادة قدة المنظمة على المنافسة في تطبيق ادارة الجودة ومراجعة اساليب العمل والهياكل التنظيمية ومدى قدره المنظمة على مواجهه التغيرات في البيئة المحيطة.

علاقة ادارة الجودة الشاملة في التطوير التنظيمي:-
يعتبر التطوير التنظيمي جهودا شاملة مخططة تهدف الى زيادة انتاجية المنظمة وكفائتها وزيادة مقدرتها على البقاء والاستمرار وتسعى ادارة الجودة الشاملة الى الاسهام في تحقيق اهداف التطوير التنظيمي من خلال مفهوم الرضا حيث تتمحور العلاقة بين ادارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي من خلال الولاء والرضا الوظيفي الذي يتناول ثلاثة اتجاهات تشمل المالكين والعملاء والموظفين فتطبيق ادارة الجودة الشاملة من خلال استخدام الامكانيات البيئية المتوافر من بشرية ومادية وتكنولوجية يؤدي الى التطوير التنظيمي ويترتب على ذلك تحسين الاداء بشكل يحقق الرضا وهذا الرضا يترتب عليه حصول الولاء تجاة المنظمة الادارية الامر التي يترتب علية زيادة المبيعات وزيادة الارباح مما ينعكس على شكل رضا من المالكين ويعني ذلك زيادة الاستثمار والتطوير واستخدام اساليب عمل جديدة وتنمية قدرات الافراد العاملين.
لذلك نستطيع اعتبار ادارة الجودة وسيلة من وسائل التطوير التنظيمي عن طريق تحقيق الولاء والرضا واستبدال ثقافة تنظيمية جديدة بالثقافة التنظيمية الحالية, فتغيير الثقافة التنظيمية يعتبر عنصر من عناصر التطوير التنظيمي وذلك من خلال نشر المعرفة العلمية حول مفهوم ادارة الجودة والتركيز على مشاركة العاملين في كل المستويات في حل المشكلات واتخاذ القرارات بشكل يؤدي الى زيادة في الولاء والانتماء والمسئولية وهنا تستطيع المنظمة الادارية المحافظة على قدرتها في العطاء والاستمرارية والنمو والازدهار ومن ثم النجاح , وهذا يعني قبول المنظمة في البيئة الموجودة فيها بشكل يعطيها القوة من خلال الشرعية التي تصبح في الغالب قوة تعتمد عليها المنظمة في المستقبل.

التغيير التنظيمي والتطوير:-
يعتبر التطوير التنظيمي من الظواهر الصحية في المنظمات الإدارية ، فقد كثر الحديث عنه تحت مسميات عديدة منها التغيير والتطوير والتحديث.
ويعرف التغيير التنظيمي بأنه " إحداث تعديلات في أهداف وسياسات الإدارة ، أو في أي عنصر من عناصر العمل التنظيمي مستهدفة أحد أمرين هما : ملائمة أوضاع التنظيم أو استخدام أوضاع تنظيمية وأساليب إدارية وأوجه نشاط جديد يحقق للمنظمة سبقاً عن غيرها " .
كما يعرف ادارة التغيير " بأنه عملية إدخال تحسين أو تطوير على المنظمة بحيث تكون مختلفة عن وضعها الحالي، بحيث تتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل " ، ويري آخرون بأن التغيير والتطوير هي " عملية تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق توحيد حاجات الأفراد للنمو والتطور مع الأهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم السلوكية "
لذلك فالتغير هو استجابة ونتيجة طبيعية للتغير الذي يحدث على التنظيمات ، والقدرة على التكيف والاستجابة ، وهو حالة طبيعية في حياة الأفراد وكذلك المنظمات ، حيث تعتبر محاولة المنظمات لإحداث التغير و محاولة لإيجاد التوازن البيئي للتغيرات التي تحدث في المناخ المحيط فالتغيير التنظيمي يسعى عادة إلى تحقيق مجموعة من الأهداف منها :-
1- الارتقاء بمستوى الأداء
2- تحقيق درجة عالية من التعاون
3- تقليل معدلات الدوران الوظيفي
4- التجديد في مكان العمل
5- تطوير الموارد البشرية والمادية
6- إيجاد توازن مع البيئة المحيطة
7- ترشيد النفقات
8- استخدام الأسلوب العلمي لحل المشكلات
9- تحديث وتطوير أنماط السلوك في المنظمات

وللتغيير أربعة أشار رئيسية و هي :
1- تقنية التنظيمات وتتضمن المجال التكنولوجي
2- تغيير اتجاهات وقيم الأفراد العاملين أي البعد الإنساني
3- تغيير المهام والوظائف، المجال لتوظيفي
4- الهياكل التنظيمية ، المجال الهيكلي

ويوضح الشكل أربعة أشار رئيسية للتغيير :-

الهيكل

التقنية

المهام

الأفراد

استراتيجيات التغيير التنظيمي
أن استراتيجيات التغيير التنظيمي تضمن ثلاثة محاور أو اتجاهات هي :
أولاً : اتجاه التفويض
هذا الاتجاه من الإدارة للقيام بدارسة المنظمة الإدارية دراسة تحليلية بهدف إعطاء معلومات كاملة عن المجالات والأبعاد المراد إدخال التغيير فيها سواء في الجانب التنظيمي أم الجانب الإنساني ، ويطلب من الأفراد دراسة هذه المعلومات ومناقشتها بهدف التوصل إلى اتخاذ قرار موضوعي حول آليات التغيير المطلوب .
ثانياً : اتجاه استخدام القوة ، ويكون هذا الاتجاه ضمن :
أ*- إجبار الإدارة العليا للإدارة الدنيا على ضرورة تنفيذ التغيير المطلوب.
ب*- استبدال الأفراد أو إعادة توزيع الموارد البشرية من جديد للحصول على أفراد راغبين في إدخال التغير.
ت*-إعادة التصميم للهيكل التنظيمي .
ثالثاً : المشاركة ، أن تتم المشاركة بين الإدارة والأفراد العاملين بها في العمليات التنظيمية وهذا يتم من خلال قيام الإدارة بتحديد المشكلة موضوع الدراسة ثم استخدام المنهجية العلمية لوضع البدائل ، وكذلك العاملون معاً بتحديد المشكلة وتدارسها و اختيار البديل الأفضل ثم تنفيذه.

المشكلات التي تواجه التغيير التنظيمي:-
يواجه التغيير التنظيمي العديد من المشكلات التنظيمية والإنساني هناك أسباب تدعو لظهور هذه المشكلات منها :
أ*- المصالح الذاتية
ب*-سوء الفهم وعدم وجود مشكلة
ت*-الاختلاف في تقدير وتصورات العاملين
ث*-الخوف لدى العاملين من التغيير .
ج*- التناقض بين حاجات التنظيم و أهدافه وحاجات الأفراد العاملين ورغباتهم وتتبلور هذه المشكلة في كيفية توحيد ودمج هذا التناقض في الاحتياجات والرغبات.
ح*- الصعوبة في توزيع الصلاحيات والمسؤوليات ومهام العمل داخل المنظمات الإدارية

وهناك أدوات يمكن أن يؤدي استخدامها إلى التخفيف من حدة هذه المشكلات ومن هذه الأدوات ما يلي :
1. المشاركة
2. التعليم والاتصال
3. التسهيل والدعم
4. التفاوض والإنفاق
5. المناورة و الاستقطاب
6. الترهيب الصريح

أساليب معالجة مقاومة التغيير

الأسلوب
المواقف التي يستخدم فيها
المزايا
العيوب
التعليم والتبليغ
عند عدم وجود معلومات دقيقة للتحليل
حال الإقناع يساعد على تنفيذ التغير
يحتاج لوقت طويل إذا كان عدد الأفراد كبيراً
المشاركة
عند وجود مقاومة كبيرة
التزام المشاركين بما يشاركون بوضعه
مضيعه للوقت إذا شاركوا بما لا يتألم مع التغير
التسهيل والدعم
في المواقف التي يقاوم الناس فيها بسبب عدم التكيف
لا يوجد أسلوب محدد لمعالجة التكيف
اخذ وقت أطول ومكلف
التفاوض و الاتفاق
عند تعرض شخص للخسارة جراء التغير
طريقة سهله نسبياً
قد تكون مكلفة إذا طالب آخرون الأسلوب نفسه
المناورة والاستقطاب
حين تفشل الوسائل الأخرى
حل غير مكلف
إمكانية حدوث مشكلات في المستقبل
الترهيب الصريح والضمني
عند وجود حاجز للسرعة بوجود سلطة
سريع على كافة أنواع المقاومة كافة
يمكن أن يؤدي إلى مخاطرة أو هياج

أما أدوات تنفيذ الأساليب فتتراوح فيما بين الطرق التالية :
(1) دراسة الحالة
(2) النقاش
(3) المحاضرة
(4) المبادرة الإدارية
(5) الأفلام السينمائية
(6) التدريس المبرمج
(7) لعب الأدوار
(8) تدريب الحساسية
(9) المحاضرة التلفزيونية

- السلوك التنظيمي وطبيعته :-
يعرف السلوك بأنه الأنشطة الداخلية والخارجية للكائن الحي ، ويصنف السلوك وفقاً لعلماء السلوك إلى مجموعتين :
أ- السلوك الفطري الذي لا يحتاج إلى عمليات تعليم.
ب-السلوك المكتسب الذي يكون نتيجة للتعلم والاحتكاك بالبيئة المحيطة.

ولما كان موضع اهتمامنا في هذا الفصل هو السلوك التنظيمي الذي يحتكم إلى معاير تنظيمية متمثلة بالأنظمة والقوانين ومتطلبات أداء الوظيفة بالإضافة إلى تقاليد ومعايير جماعة العمل ، وكذلك الأبعاد التنظيمية للبيئة الداخلية في المنظمة ، ونركز هنا على السلوك المكتسب الذي نكون قادرين على فهمه والتحكم به وضبطه وتعديله من خلال فهم عمليات الدوافع والحواجز ، وكذلك من خلال معرفة و فهم النمط الشخصي للفرد والاتجاهات و الميول والإدراك والتفاعل مع جماعة العمل وبيئة العمل ، ومن ثم العمل على تعديل هذا السلوك وتطوير استخدام أدوات التطوير المناسبة والتي سبق وتطرقنا لها .
فدراسة السلوك التنظيمي لا تتم إلا من خلال دراسة وفهم الدور الذي يقوم به الأفراد في المنظمة ، حيث يتكون السلوك التنظيمي من أجزاء مترابطة تتمثل فسلوك الأفراد وسلوك الجماعات وكذلك الهياكل التنظيمية ثم العملية التنظيمية .
ويتكون السلوك التنظيمي-
الجزء الأول من مكونات سلوك الفرد المتمثلة في طبيعة الفرد ، والإدراك والاتجاهات والتعلم الشخصي ، ثم التحفيز وعملياته ، ثم النظام الشخصي المتضمن القيم والقدرات والمهارات والخبرات والضغوطات وعمليات التكيف .
الجزء الثاني من مكونات السلوك التنظيمي فتتمثل في سلوك الجماعة من حيث الأبعاد الجماعية ومن حيث التكوين، المعايير ، الأدوار ، الترابط ، والقيادة ، وكذلك التطرق إلى حركة الجماعة وعمليات القيادة. أما العمليات التنظيمية كأحد الأجزاء المكونة للسلوك التنظيمي فتتضمن كلاً من عمليات اتخاذ القرارات الإدارية ، وكذلك عمليات الاتصالات الإدارية و عمليات تقيم الأداء.

- العوامل المحددة للسلوك التنظيمي
الاختلاف في أنماط السلوك يتطلب القيام بدراسة السلوك وتفهمه والتنبؤ به تمهيداً لضبطه والتحكم فيه ، وبالتالي تعديله بالصورة المطلوبة للحفاظ على الأداء الجيد في المنظمات. ولابد من معرفة دوافع الفرد والعمل على تلبيتها ، والحوافز والعوامل المؤثرة عليها ، وكذلك طبيعة الفرد ونمط تصوره وكيفية إدراكه للأمور وتعلمه للاتجاهات ، وكيفية تفاعله مع جماعات العمل وتأثير قيمتها ومعاييرها عليه وذلك من خلال الاستعراض للعوامل المحددة له ولسلوكه المتمثلة بما يلي :
1-الدوافع والحوافز ودورها في تكوين السلوك التنظيمي
الدوافع هي " حاجات مختلفة ومتنوعة يسعى الفرد إلى إشباعها بإتباعه أنماطا سلوكية مختلفة ، ويزيد الدافع كلما كانت الحاجة غير مشبعة ، أي أن الدوافع هي طاقات كامنة في النفس الإنسانية تنبع من داخل الفرد وتوجه في اتجاه معين وبنمط سلوكي محدد"

ويمكن توضيح الدوافع عند الأفراد ودرجة التشابك بين حاجياتهم ورغباتهم

حالة داخلية من التوتر

وعدم التوازن ، حاجه ،

رغبات أو توقعات مرتبطة

بتوقعات الفرد

سلوك

أو

حركة

تعديل حالة داخلية

حافز

أو

هـدف

ولأهمية موضوع الدوافع ظهرت نظريات عديدة أعطت تفسيرات تساعد الإدارة والمديرين على تفهم سلوك الأفراد وكيفية التحكم به ومحاولة ضبطه . ومن هذه النظريات ، نظرية (ابراهام ماسلو ونظرية بورتر )...الخ

2- الاتجاهات والقيم
تعرف الاتجاهات بأنها نظام متكامل من المفاهيم والمعتقدات والعادات والدوافع والميول السلوكية ، ويمكن اعتبارها مشاعر الأفراد تجاه الأشياء المحيطة بهم ، وهي مشاعر إما ايجابية أو سلبية ، لأن الاتجاهات تتضمن ثلاثة أجزاء رئيسية وهي : (عاطفية ،و إدراكية ، و سلوكية). وبالتالي يمكن اعتبار الاتجاهات من المحددات الرئيسية للسلوك التنظيمي والوظيفي حيث يأتي الفرد للمنظمة الإدارية وهو يحمل مجموعة من القيم والاتجاهات و الأفكار من بيئته الخاصة وسوف تؤثر بشكل مباشر أو بآخر على سلوكه الوظيفي .أما القيم فهي المعتقدات التي يعتقد الأفراد بقيمها ويلتزمون بها وبمضامينها .


3- الشخصية
هي عبارة عن نظام من الاتجاهات والميول والاستعدادات التي تحدد نمط استجابة الفرد وتكيفه مع البيئة المحيطة ، وهناك من يرى أن الشخصية تتكون من خلال عوامل وراثية ، إلا أنها لا تكتمل الى خلال عمليات التنشئة الاجتماعية. ويمكن تعريف الشخصية بأنها " تلك الخصائص والسلوكيات الفردية المنظمة بطريقة معينة بحيث تعكس فردية التأقلم الذي يبديه تجاه بيئته"
4-الإدراك والتأقلم
الإدراك هو مايقوم به الفرد من تنظيم وترتيب للخبرات والتجارب التي يمر بها وكذلك تفسيراته و اتجاهاته و تعامله مع البيئة من خلال ما يحمله من معلومات وخبرات مخزونة في ذاكرته وتتكون العمليات الإدراكية من ثلاثة خطوات هي :
أ*- الوعي أو الانتباه
ب*-ترجمة للمنبهات الواردة
ت*-تحديد الفعل أو السلوك المناسب

شكل مفهوم عملية الإدراك

محرك

انتباه

إدراك

ترجمة

سلوك

فالفرد العمل في التنظيم يستقبل المثيرات الخارجية أو الحركات من خلال الحواس ، ويبدأ بتنظيم هذا المثير داخل العقل بناء على ما هو متوافر في عقله الباطن من خبرات ومعلومات . ومعرفة الإدارة للإدراك تساعد على فهم السلوك الوظيفي للأفراد والعمل على التحكم به وتوجيهه الاتجاه الصحيح .

أما التعليم فهو عبارة التفاعلات التي تتم بناء على مواقف معينة ، وينتج عنها تغير في السلوك . ويمكن تعريف التعليم بأنه تغير ثابت نسبياً في السلوك يحدث نتيجة التجربة.

- الجوانب النظرية للسلوك التنظيمي
يجد الباحث في السلوك التنظيمي إن له طبيعة معقدة يسببها تداخل وتشابك مكوناته ، حيث يؤدي تفاعل عوامل البيئة مع الجوانب البيئية مع الجوانب المختلفة لكل من التنظيم والأفراد إلى ظهور نشاطات وأنماط سلوكية جديدة تتطلب من الإدارة البحث والدراسة بهدف فهم طبيعة هذا السلوك ، و محاولة السيطرة عليه والتحكم به .ويتضح ذلك من خلال ما تم تقديمه في تعريف السلوك التنظيمي " بأن السلوك التنظيمي هو ما يتعلق بدراسة سلوك و اتجاهات و أداء وتأثيرات البيئة على المنظمة و مواردها البشرية وأهدافها وكذلك تأثيرات العاملين على المنظمة وفاعليتها . "
ولأهمية السلوك التنظيمي ظهر العديد من النظريات التي حاولت تفسيره وفهمه وضبطه وتوجيه ، و من هذه النظريات :

1- النظرية السلوكية
تحاول هذه النظرية إعطاء تفسيرات للسلوك تختلف عما قدمته بعض النظريات أو الفرضيات . حيث ترى هذه النظرة أن الأنماط السلوكية للأفراد لا تتولد نتيجة لوجود دوافع داخلية في النفس البشرية ، بل تكون نتيجة لبعض المنبهات الحسية و الحركية التي أدت إلى إثارة بعض الأفعال مما يترتب عليها أنماط سلوكية مختلفة .

2- نظرية الرشد
وترى الافتراضات لهذه لنظرية أن الإنسان يتمتع بقدر جيد من الرشدانية في اختيار أنماط سلوكه ، فهو يختار أنماطا سلوكية معينة في استخدام موارده وممتلكاته بالطريقة و بالأسلوب الذي يراه مناسباً وفقاً لتقديراته وتصوراته ، فالفرد يبذل طاقاته وإبداعاته في محاولة للوصول إلى إشباع أهدافه بأقصى منفعة .

2- التحليل النفسي
واضع هذه النظرية هو العالم (فرويد) الذي يرى أن السلوك لدى الإنسان يقسم قسمين: يتمثل الأول فيما يعرف بغريزة الحياة ، والثاني في غريزة الموت ، حيث يرى (فرويد) أن غريزة الحياة تتضمن الأفعال الايجابية التي يقوم بها الإنسان ، بينما غريزة الموت تتضمن الأفعال العدوانية الصادرة عن الإنسان ونتيجة لوجود الفرد في مجتمع تحكمه معايير اجتماعية وسلوكية فإن دوافع الفرد العدوانية تبدأ بالتلاشي التدريجي بعد محاولات تهذيبها .

4- نظرية جشطالت
ترى هذه النظرية أن بيئة الإنسان تتكون من عناصر متداخلة متفاعلة ، وأن أي تغير في عناصر هذه البيئة قد يسبب للفرد حالة من عدم التوازن وعدم الاستقرار، ونتيجة لهذا الشعور يبدأ الفرد بعمليات البحث والدراسة ويتبع نمطاً سلوكياً معيناً لكي يتخلص من حالة القلق والتوتر ، أي أن القيام بفعل معين أمر ضروري للتخلص من حالة عدم التوازن الذي يعيشه الفرد .

الباب الثاني

القوة والصراع في التنظيمات الإدارية

المفهوم و الاهمية :
تعتبر موضوع القوة والصراع من المواضيع الشائكة ، فلكل منهما امتداداه وتفرعاته ومصادره وآثاره ، لا بد من وضع تعريف مستقل لكل منهما قبل عملية البحث بصورة دقيقة في كل موضوع.
فالقوة ، كما عرفها الكتاب والمفكرون هي "القدرة أو الطاقة للتأثير في سلوك الافراد الآخرين ، أو هي قدرة أحد الأطراف في التغلب على الطرف الآخر لغاية تحقيق بعض الأهداف" ، وكذلك يمكن تعريفها بأن القوة هي "القدرة التي يملكها الشخص أ للتأثير في سلوك الشخص ب ، ولهذا فإن الشخص ب يقوم بأفعال وأنماط سلوكية لم يمكنه القيام بها دون ذلك التأثير" .
وهنا يمكن ملاحظة الأمور التالية في القوة :
1- أن القوة توجد ولكن ليس بالضرورة أن تمارس أو تفرض .
2- أن هناك علاقة اعتمادي بين أ و ب بحيث تزاد قوة أ على ب نتيجة لزيادة اعتمادية ب على أ .
3- الافتراض القائم بأن يتمتع بدرجة من الحرية أو الاختيار .

مصادر القوة في التنظيم :
لا تأتي القوة من فراغ بل لها مصادر ، ولو لا هذه المصادر لما ظهرت القوة ولما شعر بوجودها الناس . ويتفق الباحثون على أن هناك ثلاثة مصادر للقوة هي:
1- المركز الوظيفي .
2- الصفات الشخصية .
3- الحصول او السيطرة على مصادر المعلومات .
1. المركز الوظيفي : فالفرد العامل في المنظمات الإدارية يستمد قوته من وظيفته في المنظمة ، فهناك وظائف تتمتع بمركزية كبيرة تعطي شاغرها قوة تأثير على غيره من الناس.
2. الصفات الشخصية : وهذه القوة تعتمد على قدرات الفرد في تطوير علاقاته مع الآخرين داخل التنظيم بشكل يعطيه قوة للتأثير على سلوكهم، وهناك من يتمتع بقوة نتيجة للخبرة أو للمعرفة في مجال عمله بالإضافة إلى تمتع بعض الأفراد بخصائص شخصية تؤدي إلى التأثير على سلوك الآخرين.
3. القوة الناتجة عن السيطرة على مصادر المعلومات : تعتبر عمليات الوصول إلى مصادر المعلومات من العوامل المؤثرة على سلوك الأفراد أو المنظمات وهناك من يرى أن للقوة مصادر منها :
1) المركز الوظيفي .
2) قوة الشخصية .
3) الخبرة .
4) اغتنام الفرص في الوقت المناسب والمكان المناسب.

مصادر القوة :
1. المركز الوظيفي .
2. الصفات الشخصية .
3. الخبرة .
4. الفرص .

ويلاحظ أن من الممكن ظهور القوة ومن ثم استخدامها بشكل يترتب عليه ظهور الصراعات أو النزاعات التنظيمية مما يؤدي إلى ظهور المشكلات في الجوانب التالية :
1- إذا كان البناء التنظيمي للمنظمة الإدارية ضعيفاً وليس قائماً على استخدام المنهجية العلمية .
2- عندما لا يكون هناك توافق وانسجام بين أهداف المنظمة الإدارية وأهداف الأفراد العاملين .
3- إذا لم يكن هناك شبه موافقة إجماعية على أساليب العمل وأساليب الرقابة المعمول بها .

- القوة والتنظيمات الإدارية - مناهج القوة :
يوجد مداخل أو مناهج يمكن النظر من خلالها إلى مفهوم القوة في التنظيمات الإدارية تساعد على زيادة فهم ومعرفة أبعاد القوة ، لأن أسلوب ممارسة أو تطبيق القوة يعتمد على نوعية وتركيبة القوى البشرية وكذلك البناء التنظيمي ، ولا بد من معرفة المداخل التي تساعد على إعطاء تفسيرات ولو جزئية لمفهوم القوة ، ومن هذه المداخل :
1) المداخل الإجتماعي أو البنائي ، ويشير هذا المدخل إلى أن القوة هي ذلك المنهج الذي يشمل الدرجة أو المستوى الذي يستطيع الفرد أو الوحدة الإدارية عنده أن يتحكم بالعوامل الأساسية في البيئة الخارجية للمنظمة الإدارية ، تلك العوامل التي تعتبر من العوامل الرئيسية في نجاح المنظمة في الوصول إلى أهدافها .
2) المنهج النفسي ، ويعطي هذا المنهج ورواده وصفا لأنواع من القوة المستخدمة في منظمات الأعمال تتمثل في : القوة الشرعية ، وقوة الإكراه ، والقوة المرجعية ، وقوة التحكم ، وقوة الخبرة أو المعرفة .
وتستطيع بعض المنظمات أن تفرض على أعضائها اعتماد منهج سلوكي معين كان تستخدم قوة الإكراه أو الإجبار ، كذلك يمكن أن تستخدم القوة النفعية أي عدم إعطاء الفرد أي مكافأة ما لم يقدم ما هو مطلوب منه ، وهذا الأسلوب هو المتبع في معظم المنظمات الإدارية ، ويلاحظ أن النتيجة المتوقعة باستخدام قوة الإكراه تنطوي على سلوك عدواني من الافراد تجاه المنظمة التي يعمل فيها ، ولكن حالة استخدام القوة النفعية يكون لدى الأفراد عمليات حسابية تعتمد أساسا على ما سيحصل عليه الفرد نتيجة لمشاركته في العمل داخل المنظمة الإدارية .
ويجب على المديرين- في حالة قيامهم باتخاذ قرارات إدارية – مراعاة مدى انسجام هذه القرارات مع طبيعة المنظمات والعاملين فيها ، فالمدير في القطاع الخاص يتجنب استخدام القوة بالإكراه خوفاً من ردود فعل الأفراد العاملين .
كذلك يمارس الأفراد العاملون في التنظيمات قدراً كبير من القوة في بعض المواقف التنظيمية، فأحيانا يلجأ العاملون في المنظمات إلى تخفيض انتاجيتهم عن المعدل المطلوب نتيجة لعدم ثقتهم في الإدارة ، وإذا خرج أحد العاملين عن هذه القاعدة السلوكية ، فإن بقية الأفراد تبدأ بممارسة أنماط سلوكية سلبية تجاه ذلك الفرد . وأيضا يمارسون المرؤوسون القوة في المواقف التي يملكون فيها معرفة عملية حول كيفية عمل المنظمة الإدارية أو في المواقف التي يعتمد فيها الرؤساء على المرؤوسين للقيام ببعض الأعمال الخارجة عن مجالهم والوظيفي. وخلاصة القول أن المرؤوسين لا يملكون القوة فقط بل يمارسونها بطرق متعددة داخل بيئات عملهم .

- درجات القوة :
من الأمور الطبيعية لاستمرار حياة الأفراد والمنظمات أن يسعى كل منهما للحصول على القوة ، ولكن عملية الحصول على القوة تواجهها بعض الصعوبات التي يصعب تحديد العوامل المساعدة في زيادة القوة بناء عليها. ولمعرفة هذه العوامل المساعدة لا بد من دراسة وتحليل ما قدمه Arnold عام 1968م بخصوص مفهوم القوة الذي أطلق عليه ما يعرف بالشكل البياني للرقابة The control Graph حيث يساعد هذا الشكل على تحديد القوة في كثير من منظمات العمل . وهنا يلاحظ قوة وتأثير كل مستوى إداري داخل التنظيم على السلطة كما هو موضح في شكل رقم (8) :




ويلاحظ في هذا الشكل أن المراكز المتمثلة بالإدارة العليا والمكاتب الرئيسية وكذلك مجالس الإدارة تتمتع بقدر ليس بالبسيط من القوة ، وينظر كذلك إلى رئيس القسم أو الوحدة على أنه يتمتع بدرجة كبيرة من القوة . وهكذا يقل تمتع الوحدة بالقوة كلما اتجهنا إلى أسفل الهرم التنظيمي في المنظمة الإدارية .
ويشير الرسم البياني إلى أن الدوائر أو الوحدات قدراً كبيراً من القوة إذا كانت تتمتع بموقع استراتيجي قريب من تدفق العمل أو تتابعه ، وبناء على ما سبق يمكن معرفة المحددات التالية للقوة داخل المنظمة :
1- إذا كان العمل الذي تقوم به إحدى الوحدات ذا تخصص دقيق لدرجة يصعب أن تقوم به وحدة إدارية أخرى فهنا يلاحظ ان للوحدة قوة إدارية كبيرة تميزها عن غيرها.
2- الترابطات ، أي إذا كانت مخرجات عمل إحدى الوحدات الإدارية تدخل بصورة رئيسية في عمل وحدة إدارية أخرى .
3- سرعة العمل ، أي إذا كانت سرعة عمل إحدى الوحدات الإدارية ، ضرورية لإستمرارية العمل الكلي ، فإن هذه الوحدة تمارس قوة إدارية على بقية الوحدات الأخرى .

- أساليب استخدام القوة (استراتيجيات القوة) :
هي تلك الاساليب والأدوات التي يمارسها المديرون على المرؤوسين لتحقيق الأهداف التنظيمية ، وتتضمن هذه الاستراتيجيات :


الاستراتيجيات/الأساليب المستخدمة في ممارسة القوة الاكثر استخداما
1- التبرير
2- التحالف
3- التودد
4- المساومة
5- التعزيز
6- السلطة الأعلى
الاقل أستخداما
وكما يلاحظ فإن هذه الأساليب أو الاستراتيجيات تتراوح من الأساليب الاكثر استخداما إلى الأقل استخداما من قبل الإدارات ، وبناء على ما سبق فإن أساليب التبرير والتحالف والتودد هي من أكثر الأساليب استخداما في ممارسة القوة .
ويقصد بالتبرير إظهار الحقائق والمعلومات لإضفاء المنطقية على ما يتم عرضه ، أما التحالف فهو محاولات الأفراد أو الوحدات الحصول على دعم الآخرين لغايات تحقيق الأهداف، أم التودد فهو إظهار الليونة وإظهار الصداقة قبل إصدار الأوامر، وأما المساومة فهي استخدامات التفاوض لتبادل المنافع ، وأما التعزيز فهو استخدام المكافأة أو الطلب مباشرة من الأفراد للقيام ببعض الأعمال التي سبق أن تم طلبها .
ويلاحظ من خلال الاستخدامات لهذه الاستراتيجيات ، أن المديرين لا يلجئون إلى استخدام إستراتيجية العقوبات أو المكافآت بصورة متكررة مكون هذين الأسلوبين خارج ناطق سلطاتهم في بعض المواقف أو الأوقات ، ويوضح الشكل رقم (9) نموذج القوة في علاقاتها مع المتغيرات البيئية .

























الصراع التنظيمي : مفهومه وطبيعيته
يعتبر الصراع إحدى الظواهر الطبيعية الموجودة في حياتنا أفرادا ومؤسسات ، وهو أمر حتمى ، لأن الثبات والإستقرار بصورة مستمرة بكاد يكون من الأمور المستحيلة ، فالتغير مستمر ودائم في كل شيء، وهذا ما يفسر وجود الصراع في التنظيمات كظاهرة طبيعية مما استدعى كثيرين من الكتاب وعلماء الإدارة والخبراء إلى تناول هذه الظاهرة بالدراسة والتحليل والبحث ، حيث أشار معظم هؤلاء الكتاب إلى ان وجود الصراع عند مستوى معين يعتبر حافزا ويعتبر أيضاً أحد مصادر القوة لرفع الأداء الوظيفي للأفراد والجماعات ، ولكن وصول الصراع إلى مستوى عال قد تترتب عليه آثار سلبية أكثر منها إيجابية .



إن أي منظمة إدارية لا يمكن أن يكتب لها البقاء والاستمرار في حالة السكون الدائم حتى وإن كانت تعمل ضمن خطط مدروسة ومتعارف عليها ، فهناك تفاعلات بين المنظمات وبين بيئاتها الخارجية والداخلية الأمر الذي يترتب عليه تغييرات مختلفة ، وعلى المستويات كافة وسبب ذلك هو وجود ظروف اقتصادية واجتماعية متغيرة باستمرار في البيئة الخارجية، وبشكل يؤدي إلى حدوث تغيرات مستمرة في المنظمة الإدارية . لذلك يمكن اعتبار المنظمة الإدارية ، نسقا اجتماعيا محددا يسعى إلى العمل لتحقيق أهداف مرسومة ويوجد لهذا النسق الاجتماعي عناصر ومدخلات تعمل للمحافظة على توازنه واستقراره واستمراره ، ويوجد في المقابل عناصر تثير الصراع بين عناصر هذه النسق ومدخلاته الأمر الذي يتطلب من الإدارة ضرورة العمل على استخدام استراتيجيات تساعد على التخفيف من حدة وآثار هذا الصراع .
وبناء عليه نستطيع تعريف الصراع التنظيمي بأنه أحد الأشكال الرئيسية للتفاعل، طالما استهدف تحقيق الوحدة بين الجماعات ، حتى وإن تم ذلك من خلال القضاء على أحد أطراف الصراع .
ولمفهوم استخدام الصراع التنظيمي في العلوم السلوكية معان عديدة تتمثل بما يلي:-
1- هناك إشارة إلى أن الصراع يظهر بسبب التفاعل بين ظروف البيئة وعناصرها وبين المنظمات ، حيث تخلق ندرة الموارد المطلوبة للعمليات الإنتاجية صعوبات كبيرة تواجهها الإدارة فيها يتعلق بكيفية الحصول على هذه الموارد اللازمة .
2- هناك افتراض بأن الصراع داخل المنظمات يتكون بسبب مواقف مؤثرة وظواهر محددة في المنظمة ، كشعور الأفراد أو إحساسهم بحالات التوتر والقلق والتعب والخصومة .
3- إن الاختلاف في المستويات الإدراكية لدى الأفراد يؤدي إلى ظهور الصراع في المواقف والأمور التي تواجهها المنظمات وإفرادها .
4- إن التناقضات في سلوكيات الأفراد داخل بيئات العمل وما يترتب عليها من مقاومة عالية إلى مقاومة منخفضة تؤدي إلى ظهور الصراعات التنظيمية .
واستخلاصا من هذه المعاني يمكن تعريف الصراع بأنه "ارباك أو تعطيل للعمل ولوسائل اتخاذ القرارات بشكل يؤدي إلى صعوبة المفاضلة والاختيار بين البدائل" .

- مراحل تطور الصراع التنظيمي :
اختلفت وجهات النظر والآراء حول تحديد مفهوم الصراع التنظيمي عبر المراحل التاريخية للفكر الإداري ، فالفكر الإداري التقليدي يرى أن تجنب الصراع في المنظمات الإدارية أمر ضروري ، بينما يرى أصحاب ورواد الفكر السلوكي أن الصراع داخل المنظمات الإدارية أمر طبيعي فيرون أن الصراع ضروري ومهم لإنجاز الأعمال بفعالية .


أولاً : المرحلة التقليدية :
تتطابق المفاهيم المتضمنة في هذه المرحلة حول الصراع مع الإتجاه الذي كان سائداً عن السلوك في الفترة 1930-1940 بسبب ما قدمه هوثرون من تجارب، أشار بها إلى أن الصراع ناتج عن الإتصال الضعيف بين الأفراد في بيئات العمل، وعن عدم قدرة الإدارة على اشباع حاجات الافراد وتحقيق أهدافهم .
فالنظر للصراع خلال هذه المرحلة سلبية على أساس أن الصراع شيء سلبي يرتبط بالرعب والخوف والعقاب.
ثانياً : مرحلة الفكر السلوكي :
يكاد التوجه في هذه المرحلة يكون مطابقاً لما قدمته مدرسة العلاقات الإنسانية حول مفهومها للسلوك وكذلك الصراع ، حيث اعتبرت ان للصراع فوائد كبيرة تعود على التنظيم.
ثالثاً : المدرسة التفاعلية :
تتضمن افكار هذه المرحلة قبول الصراع ، فهي تدعو إلى تشجيع المديرين على خلق جو مقبول من الصراعات داخل المنظمات العمل كوسيلة لزيادة الكفاءة والمهارة والتجديد، وذلك لأن قدرة إدارة على تفهم الصراع وتحويله إلى صراع إيجابي تترتب عليها الكفاءة والفعالية والتجديد باستمرار ، ولكن إذا لم تستطيع الإدارة وكذلك الأفراد فهم الصراع وكيفية التعامل معه فسوف يترتب على ذلك تحول هذا المفهوم إلى مفهوم سلبي، ولهذا يمكن القول أن هناك مفهومين للصراع الإيجابي والسلبي .

ويترتب على كل مفهوم أثار معينة ، حيث تتمثل أثار المفهوم الإيجابي بما يلي :
1- مشاركة بناءة من الأفراد كافة في العمليات التنظيمية .
2- يساعد على تنمية المهارات والافكار وكذلك الابداع .
3- يساعد على اختيار البديل الأفضل للمنظمة الإدارية وكذلك للأفراد العاملين .

أما آثار المفهوم السلبي فتتمثل بما يلي :
1- إن عدم رغبة الإدارة في معرفة وسماع وجهات نظر الأفراد العاملين ستنعكس بآثار سلبية على عملهم وابداعاتهم .
2- يقلل من عامل الإنتماء للمنظمة الإدارية ، ومن ثم يسعى كل فرد إلى تحقيق الأهداف الخاصة به .
3- في حالة ظهور بوادر الصراع ، يجب على الإدارة الإسراع لإيجاد الحلول له خوفاً من انتشاره إلى مستويات التنظيم كافة .





- مستويات الصراع التنظيمي :
ميز الباحثون بين عدة أنواع من الصراع التنظيمي هي :
1- الصراع التنظيمي على المستوى الفردي :
يتكون هذا النوع من الصراعات عندما لا يستطيع فردان أو أكثر التوصل إلى اتفاق حول هدف أو موضوع ما .
2- الصراع التنظيمي على المستوى الجماعي :
يحدث عندما يواجه الفرد موقفا يتطلب منه اختيار بديل من بين عدة بدائل أو ترك البدائل الأخرى لعدم قدرته على تحقيقها .
3- الصراع التنظيمي على المستوى التنظيمي :
يظهر هذا النوع من الصراعات في حالة وجود اختلاف في وجهات النظر أو في حالة الوصول إلى استنتاجات مختلفة بين الافراد حول موضوع ما داخل المجموعة أو الوحدة الإدارية .
4- الصراع بين الجماعات :
يكاد يظهر هذا النوع كسابقة عندما يكون هناك اختلاف بين افراد التنظيم في الآراء والأهداف أو في اليات العمل .
5- الصراع على مستوى المنظمة :
يأخذ هذا النوع من الصراعات احد الاشكال التالية :
1) الصراع الأفقي : Vertical Conflict ويحدث بين العاملين أو الدوائر من المستوى التنظيمي نفسه .
2) الصراع العمودي : Horizontal Conflict ويحدث بين المشرف وتابعيه في العمل الذين لا يتفقون على الطريقة المناسبة لتحقيق الاهداف .
3) الصراع بين الموظفين والاستشاريين : Line/staff Conflict ويحدث بين الموظفين والاستشاريين حول الموارد أو المشاركة في اتخاذ القرارات .
4) صراع الدور : Role Conflict ويحدث هذا الصراع نتيجة تأدية الشخص ادوارا متعدة في مجال عمله .
5) الصراع بين المنظمات : يظهر هذا الصراع في حالة قيام أحدى المنظمات بإيجاد ظروف وصعوبات ومعوقات لمنظمة أخرى فيما يتعلق بالإنتاج ، أو التسويق ، أو الموردين.

ففي حالة الصراع على مستوى الفرد داخل التنظيم ، يلجأ معظم الافراد الذين يواجهون ذلك إلى استخدام الوسائل التالية لمواجهة الصراع ويطلق على هذا الوسائل الوسائل الإيجابية وهي :
1. السمو : يقوم الفرد بتغيير دوافعة السلبية إلى دوافع إيجابية كأن ينعكس ذلك على زيادة في العمل .
2. التعويض : وهنا يحاول الفرد أن يعوض النقص في قدراته ومهاراته من مجال إلى مجال آخر .

أما الوسائل السلبية لمواجهة الصراع التي يطورها عادة الأفراد فتتمثل بما يلي :-
1. الانسحاب : أي تجنب كل مصادر الصراع داخل المنظمة .
2. الإسقاط : أي إلقاء اللوم على غيره من الأفراد .

أما الصراع على مستوى التنظيم فيقسم إلى قسمين :-
1- صراع مؤسسي ، ويظهر هذا الصراع عند محاولة أحد الأقسام أو الوحدات الإدارية داخل الهيكل التنظيمي تحديد الواجبات والانشطة للوحدات الأخرى ، مثل الصراع حول اقتسام الميزانية بين الوحدات الإدارية .
2- صراع طارئ ، يحدث نتيجة لعدم وجود الرضا الوظيفي أحياناً أو للإفتقار للمعايير الموضوعية في توزيع الموارد البشرية ، كأن يتولد شعور لدى احد المرؤوسين ان لديه إلماما ومعرفة بالأمور أكثر من غيره أو أكثر من رئيسه أو مشرفة .

- الصراع الوظيفي والصراع غير الوظيفي :
ينتج الصراع الوظيفي عند تطابق الأهداف لطرفين داخل التنظيم أو على مستوى المنظمات وذلك بهدف تحسين الأداء الوظيفي وتطويره ، حيث يكون لمجموعات العمل المتجانسة بأفكارها قدرة أكبر على تقديم حلول ومقترحات فعالة وإبداعية ، أما الصراع غير الوظيفي فهو نتيجة للتفاعل بين طرفين مختلفين في الأهداف والحلول بشكل يترتب عليه تخريب وعرقلة نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها .
ويلاحظ أن الصراع التنظيمي يمر بمرحلة معقدة تتداخل فيها مفاهيم كثيرة منها الصراع ذاته والمنافسة والتعاون ونكران الذات ، ويمر صراع السلوك الوظيفي بمرحلة من التفاعلات بين النقطة أ والنقطة ث ، ويمكن تحديد أربعة من التفاعلات التي تدخل هنا في تشكيل السلوكي الوظيفي، وتتراوح ما بين الاهتمام بالذات والاهتمام بالآخرين .
أ*- نكران الذات :
أي قيام الفرد بصورة مستمرة بتقديم المساعدة للآخرين دون الانتظار للحصول على مكافأة ، فهو دائماً يقدم المساعدة على حساب مصلحته الشخصية. أن وتمتع الفرد بهذه الخاصية يكون لأسباب وظروف بيئية وشخصية تساهم في خلق الاستجابة لمساعدة الآخرين (الاهتمام بمصالح الآخرين).
ب*- التعاون :
أي العمل في اتجاه واحد لكي يعود بالمنفعة على الطرفين .


ت*- المنافسة :
يظهر هذا الخط من التفاعل عندما يكون هناك تنافس بين فردين أو مجموعتين عن رغبة منهما في انجاز هدف ما ، أو نتيجة للتنافس على بعض الموارد. ويغلب التصرف بسلوك يتصف بالمقاومة تارة والتعاون تارة أخرى .
ث*- الاختلاف :
ينتج عن عدم مطابقة الأهداف للطرفين ، ويغلب التصرف هنا بسلوك يتصف بالمقاومة والاعتراض حيث يكون كلا الطرفين مجبرا على دخول الصراع (الاهتمام بالمصالح الخاصة) .
ويوضح الشكل رقم (11) عمليات ومراحل الصراع التنظيمي :



- مصادر الصراع التنظيمي :
هناك عوامل عديدة لها دور كبيرة في ظهور الصراع التنظيمي داخل المنظمة الإدارية ، كأن يكون الصراع بين فرد وفرد أو جماعة وجماعة أو بين اقسام متعددة ، ولكل حالة من هذه الحالات أسباب خاصة بها . أما أسباب الصراعات التنظيمية فهي :
1- معوقات / مشكلات الاتصالات الإدارية :
يلاحظ أن معظم المشكلات التي تسبب الصراعات داخل المنظمات الإدارية تعود إلى سوء الفهم أو عدم وضوح خطوط الاتصال وقنواته ، حيث اشارت الأبحاث العلمية إلى صحة ذلك لأن عدم وجود اتصالات مستمرة وبأكثر من اتجاه يترتب عليه ضعف الروح المعنوية ، وانعزالية الأفراد وعدم مشاركتهم في اتخاذ القرار الإداري السليم . فالاتصال والفعال يساعد على التقليل من هذه المخاطر ويجنب المنظمات الإدارية ما قد يترتب من نتائج سلبية ، لذلك فإن التعرف على مقومات الاتصال الجيد يترتب عليه رفع كفاءة كل من الاتصال والأداء والفعالية للوصول إلى الأهداف المطلوبة ، ومن أهم المشكلات التي تواجه عمليات الاتصال الإداري :
الفروقات بين الأفراد ، كأن يختلف الأفراد في مستوى إدراكهم لعملية الاتصال نتيجة لفاروق المستوى العملي أو الثقافي أو المعرفي ، أو قد يختلف الأفراد باختلاف اتجاهاتهم ، ويتضمن الاتجاهات الأشكال السلوكية التالية : الانطواء ، وحبس المعلومات ، والمبالغة في تخطي خطوط السلطة وما إلى ذلك من سلوكيات غير موزونة يترتب عليها مشكلات تؤثر على الأداء الوظيفي ، وعلى كفاءة انظمة الاتصالات . أو قد يكون هناك قصور في المهارات الإدارية أثناء القيام بعمليات الاتصال .

2- معوقات التنظيم أو المشكلات التي يسببها البناء التنظيمي :
وتتمثل هذه المعوقات او المشكلات بوجود هياكل تنظيمية ضعيفة أو عدم وجود هذه الهياكل مما يترتب عليه عدم وضوح الاختصاص والواجبات والمسؤوليات المعطاء لكل وظيفة. ومن هذه المعوقات ما يحدث عادة بين وحدات الاستشارة ووحدات التنفيذ ، أو ما يظهر نتيجة لعدم وجود إدارة للمعلومات ، وبالتالي التأكد عند اتخاذها لقراراتها الإدارية .

3- معوقات أو مشكلات تسببها البيئة :
تظهر هذه المعوقات في البيئة الداخلية والخارجية ، وتتمثل في اللغة المستعملة ومدلولات الألفاظ ، أو الضعف في أجهزة الاتصال المستعملة ، أو نتيجة للبعد عن المنهج العلمي في العمل ، او عدم وجود مناخ عمل صحي ، الأمر الذي يترتب عليه التصرف بطريقة عشوائية وتدني الانتاجية وزيادة التكاليف .
إن هذه المعوقات يترتب عليها ظهور الصراع داخل التنظيم ، وهنا يمكن ملاحظة ظهور خمس مراحل تساعد على إحداث الصراع التنظيمي هي :
1) الظروف : كان يكون السبب في ظهور الصراع هو سوء الاتصالات أو عدم كفاءة الهيكل التنظيمي .
2) إدارة الصراع : كان يقوم الإداريون بإدراك الصراع وفقا لمفهومهم ومعرفتهم.
3) ترجمة الصراع : كأن يقوم الأفراد بترجمة الصراع على شكل منافسات أو تحالفات.


ويلاحظ من الشكل رقم (12) ان نتائج الصراع قد تكون إيجابية أو سلبية ، وهنا على الإدارة دراسة وتحليل البيئة الداخلية بهدف التعرف والوقوف على ما قد يظهر من صراعات ومن ثم ايجاد الحلول المناسبة لها .





وقد يساعد استخدام بعض الألفاظ أو الكلمات على التخفيف من حدة الصراع أو زيادته ، ويوضح الجدول التالي بعض هذه الكلمات او الألفاظ المساعدة على زيادة حدة الصراع ، أو الهادفة إلى تخفيضة أو حلة .

بعض الألفاظ أو الكلمات على التخفيف من حدة الصراع أو زيادته

اللغة التي تساعد على زيادة حدة الصراع داخل بيئات الأعمال

اللغة التي تساعد على تخفيض أو حل الصراع داخل بيئات العمل

1- أنت
1- أنا
2- كان أداؤك ضعيفا
2- كان الأداء أقل من 10% عن مستوى الأداء المطلوب .
3- انت على خطأ
3- كيف نجد حلا يرضي كلينا
4- انت قلت ، فعلت
---------------------------
5- تجعلني اظهر كإنسان احمق
---------------------------

ويمكن استخدام بعض النماذج للمساعدة في فهم ومعرفة الصراع التنظيمي ، كأن يتم استخدام نموذج نافذة جوهاري الذي تم تطويره من قبل جوزيف لفت وهاري انجهام، حيث يساعد هذا النموذج على فهم وتفسير بعض أنواع الصراع ، كالصراع بين الفرد والآخرين كما هو موضح في الشكل التالي:













يظهر هذه النموذج نوعين من المعلومات ، معلومات متوافرة عن الفرد ، ومعلومات عن الآخرين . وهنا يعكس كل رقم مزيجا من المعلومات التي لها أهمية خاصة في عملية التفاعل بين شخص وآخر ، فمنطقة 1وهي منطقة تظهر (التبادل والتفاعل الحر والمشترك) في الإدراك تمثل السلوك والمشاعر المعروفة لدى الشخص وكذلك المعروفة لدى الآخرين ، وفي هذه الحالة يكون هناك مصدر ضعيف لظهور الصراع. أما المنطقة رقم 2 وهي (القناع) فإن المشاعر والسلوك وكذلك الأفكار تكون معروفة للفرد فقط وغير معروفة للآخرين، فالشخص في هذه المنطقة يحاول إخفاء المعلومات عن الآخرين خوفا من ردود الفعل، وهنا يبقى الشخص غير معروف للآخرين ، وهذا الموقف يترتب عليه ظهور الصراع . أما المنطقة رقم 3 (العمياء) فتتضمن المشاعر والافكار والسلوك المعروفة للآخرين وغير المعروفة للشخص نفسه وفي هذه الحالة يصبح الفرد نتيجة لسوء تصرفاته مصدر إزعاج ومصدر لظهور الصراع. اما المنطقة رقم 4 (المجهولة) فتتضمن الافكار والسلوك والمشاعر غير المعروفة لكل من الشخص وكذلك الافراد الآخرين ، وهي بذلك إنما تعكس المشاعر المكبوته، وهنا يظهر الصراع نتيجة لعدم التفاهم بين الشخص والافراد الآخرين .

وتمر عملية الصراع بمراحل عدة تتمثل في :
1- مرحلة الصراع الكامن : وهنا لا يترتب أي إدراك أو فهم أو إحساس بظهور الصراع، ولكن تظهر بعض الحالات التي تؤثر على علاقة بعض الأطراف مثل التنافس على الموارد المحدودة ، والحاجة إلى الاستقلالية ، وتشعب الأهداف .
2- مرحلة إدراك الصراع: وهنا يتم إدراك الصراع دون أن يكون هناك حالات سابقة ، كأن يسئ طرف فهم او استيعاب الطرف الآخر.
3- مرحلة الشعور بالصراع : وفي هذه المرحلة قد يكون هناك إدراك للصراع ولكن دون أن يكون هناك شعور لدى المدير بأن هناك حالات قلق وتوتر .
4- مرحلة إظهار الصراع : وهنا يمكن ملاحظة أن السلوك الصادر عن كل طرف يدل على ظهور مشكل متصارع عليها .
5- مرحلة ما بعد الصراع : إذا كانت هناك حلول للصراع ترضي الطرفين فإن من المتوقع أن يكون هناك تعاون ومودة بين الأطراف سواء كانوا افراداً أم جماعات أم منظمات ، ولكن إذا لم يكن هناك حل أو حلول فإن المشاعر سوف تبقى كامنة ، وسوف تتفاقم وتزداد، وسوف تنفجر في أي لحظة .

- إدارة الصراع التنظيمي في بيئات العمل :
وفي حالة ظهور الصراع الفردي داخل بيئات العمل يجب على الإدارة اتباع إستراتيجية معينة لتخفيف حدة الصراع بشكل يؤدي إلى تقليل الخسارة المترتبة على هذا الموقف، وتلجأ الإدارة في حالة حدوث هذا النوع من الصراع إلى استخدام أحد الأساليب أو الاستراتيجيات التالية :
1- الانسحاب .
2- التهدئة .
3- الحلول الوسط .
4- الإجبار .
5- المواجهة .
1) الانسحاب : هو ترك المدير لبعض واجبات العمل لفترة قصيرة، كأن يقوم بتأجيل الإجابة على مذكرة أو الغياب عن حضور أحد اللقاءات ، وعلى الرغم من سلبية هذا الإسلوب إلا أنه يستخدم في حالة كون مشكلة الصراع ضئيلة ولا تحتاج إلى وقت كبير ، أو كون المدير لا يتمتع بشخصية أو حضور كبير يؤدي إلى حدوث تغيير في الموقف، أو أن يكون هناك من يستطيع وضع حلول في حالة غياب المدير.
2) التهدئة : وهو تدخل الإدارة وعلى رأسها المدير عن طريق اتباع استراتيجية سلوكية تتمثل في أن الصراع سوف يتلاشى تدريجياً ، مع الدعوة إلى ضرورة التعاون بين الأطراف وتقدير عواقب هذا الصراع على المنظمة الإدارية .
3) حلول الوسط : أي اختيار المدير لبديل يرضي الطرفين ولا يترتب عليه خسارة أي طرف.
4) الإجبار : وهو لجوء الإدارة إلى استخدام القوة القانونية في حل النزاع بين الأطراف، إلا أن هذا الاسلوب لا يفضل استخدامه في كل الحالات بل في مواقف وحالات طارئه .
5) المواجهة : الاعتراف صراحة بوجود صراع تنظيمي ، ومن ثم لجوء الإدارة إلى استخدام النهج العلمي والتقييم ودراسة البدائل للوصول إلى حلول تكون مقبولة لدى كل الاطراف .
ولكن في حالة حدوث الصراعات بين المجموعات فإنه يتم استخدام استراتيجيات وأدوات تستخدمها الإدارة تختلف عما تم استخدامه في مواجهة الصراعات على المستوى الفردي، وتتخذ الصراعات بين المجموعات داخل التنظيم أحد الاشكال التالية :



إدارة عليا إدارة الإنتاج
صراع
إدارة وسطى أو إدارة التسويق
صراع

إدارة تنفيذية إدارة الأفراد

فقد يحدث الصراع بين الإدارة العليا والإدارة الوسطى، أو الإدارة العليا والإدارة التنفيذية ، او بين الوسطى والإدارة التنفيذية ، أو قد بين إدارة الإنتاج والتسويق وإدارة الأفراد، وقد يمتد ليشمل كل المستويات الإدارية داخل المنظمة ، وقد يمتد الصراع أيضا إلى الوظائف فيحدث بين الإدارة العليا والإدارة الاستشارية .

إدارة عليا إدارة استشارية

او قد يكون بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي
تنظيم رسمي

تنظيم غير رسمي

الإدارة الحريصة التي تسعى إلى دراسة وتحليل المناخ التنظيمي بصورة مستمرة للتعرف على هذه المشكلات ومحاولة ايجاد الحلول المناسبة لها ، تبحث دوما عن أدوات واستراتيجيات تساعد في وضع الحلول . ومن هذه الأدوات أو الاستراتيجيات :
1) التفاوض : أي محاولة معرفة اسباب الصراع والعمل على تخفيفه .
2) استخدام أسلوب الإدارة في العلاقات الإنسانية بدلا من استخدام النهج البيروقراطي.
3) محاولة تعديل وتغيير السياسات الداخلية .
4) تشكيل فرق دائمة تعمل على تشجيع روح عمل الفريق .
5) استخدام أنظمة اتصالات فعالة وبإتجاهات مختلفة .
6) تدخل الرئيس الأعلى بصورة مباشرة .
7) تصميم برامج تدريبية تعتمد على النهج العلمي .

وتعتبر مهارة إدارة الصراع على كل المستويات من أهم المهارات التي يجب تنميتها عند المديرين والافراد العاملين ، وذلك لضمان مستقبل مستقر وناجح للمنظمة الإدارية، وتحقيق ما يلي :
1- للحصول على التغيير البناء وإدارته ، فكثير من المنظمات الإدارية تسعى للتقدم والتطوير، وهذا المتطلب يعني في جوانب المنظمة الإدارية كافة بالرغم من أن هذا التغيير سواء كان سلبيا أم إيجابياً ، سيؤدي إلى أنواع كثيرة من الصراع داخل المنظمة الإدارية.
2- للمساعدة في معرفة وتفهم الاختلافات في قيم وثقافة الأفراد والمنظمات .
3- لتنمية إدارة فريق العمل ، فهذا يجبر الإدارة على تطوير مهارات الافراد وتقبل بعضهم بعضا كفريق عمل متجانس بالرغم من ان هذا الاسلوب الإداري لا بد وأن يظهر بعض الصراعات بين الافراد من حين لآخر .

الباب الثالث

التوتـر التنظيمي والتطويـر

يعتبر التوتر التنظيمي من أبرز الموضوعات التي لقيت اهتماماً كبيراً من قبل الباحثين في موضوع السلوك التنظيمي إلى دراسة مفهوم التوتر وأهميته وأسبابه وطبيعته ونتائجه، والعمل على مواجهته وإدارته، ثم أصحبت لاحقاً محاولة لدراسته والاهتمام به للتعرف على آثاره السلبية على حياة الأفراد البدنية والعقلية مثل أمراض القلب، وارتفاع ضغط الدم، والشعور بالإحباط، بالإضافة لدراسة آثاره على الإنتاجية والأداء.
وبالرغم من الكتابات الكثيرة في هذا الموضوع، إلا أن تعريفاً محدداً وواضحاً لمفهوم التوتر التنظيمي لم يتم التوصل إليه وذلك لارتباط هذا المفهوم بمفردات مختلفة ذات مضامين متباعدة شكلت غموضاً كبيراً في عملية البحث عن تعريف واضح ومحدد له، وكان ذلك من الأسباب التي دفعت معظم الباحثين إلى الابتعاد على إعطاء تعريف واحد لمفهوم التوتر التنظيمي، فهناك من يصف حالة التوتر بأنها حالة من القلق والضجر والكآبة، والكدر، والانفعال والانزعاج والخوف، فهذه المفردات ذات العلاقات الوثيقة الصلة فيما بينها ترتبط بشكل واضح مع مفهوم التوتر التنظيمي.
لذا وجب التعامل مع الموضوع بشكل كلي لا جزئي، وقد قدم في هذا السياق تعريفاً للتوتر التنظيمي بأنه "رد الفعل النفسي والبدني لحالات داخلية وبيئية مطولة تتجاوز فيها قدرات الفرد التكيفيةفي مقابل الفعلية"
ويمكن من يتضمن مفهوم التوتر التنظيمي جانبين مهمين و هما:
1-الظروف البيئية التي يوجد بها الفرد،والتي تشكل تفاعلاتها وعناصرها مصدر الضيق والتوتر.
2-ردود الفعل النفسية بما تحمله من مشاعر بالحزن الموجود داخل نفسية الأفراد.

وقد حددت أربع خصائص للتوتر التنظيمي:
1- أن التوتر عملية ادراكية.
2- أن التوتر المدرك يربط بين وجهة نظر الفرد وما يمتلكه من قدرات وبين متطلبات الموقف.
3- أن التوتر محصلة لمدى أهمية الموقف وفقاً للادراكات الذاتية للفرد.
4- أن التوتر هو عملية تكيف قدرات الفرد مع متطلبات موقف معين.
يمكن مما سبق استخلاص مفهوم للتوتر التنظيمي هو أنه عبارة عن ردود الأفعال التي يبديها الأفراد نتيجة تعرضهم لعوامل بيئية أو ذاتية تجعلهم جميعاً أو تجعل بعضهم عاجزين عن تحقيق التكييف معها أو مع البيئة الموجودة بها بسبب عدم موافقة ومطابقة قدراته الفعلية لمتطلبات البيئة العامل بها، وهذه العوامل التي تكون مصدراً للتوتر التنظيمي تتمثل في الأمن الوظيفي، ومتطلبات وظروف العمل، والعبء الوظيفي، والمناخ التنظيمي، والمردود المادي، ومدى المشاركة في رسم القرارات واتخاذها، والإجهاد الوظيفي.
إن التوتر التنظيمي كما ذكر الكتاب والباحثون لا يكون ذا مردود سلبي في كل مراحله، في نظرية التنظيم والإدارة 1980م) أن أداء الأفراد يكون منخفضاً عندما يكون مستوى توتر الأفراد منخفضاً ثم يرتفع الأداء ويصل إلى مستوى جيد حين يكون مستوى التوتر في حالة اعتدال، ثم يبدأ الأداء بالانخفاض والتدهور كلما ارتفع مستوى التوتر كما هو ملاحظ في الشكل التالي الذي يوضح العلاقة بين أداء الأفراد والتوتر ومستوياتها.

الحالة الاعتيادية

عال

مستوى الأداء

عبئ

العمل

منخفض

مستوى التوتر

عال

شكل يوضح العلاقة بين الأداء والتوتر التنظيمي

ويلاحظ في هذا الشكل السابق بوجود علاقة قوية بين عبء العمل بجانبيه الكمي والنوعي ومستوى توتر الفرد في حين وجد أن عبء العمل المطلوب من الأفراد القيام به في فترة زمنية محددة وضمن أسلوب عمل محدد يسبب حالات توتر عندهم إذا لم تكن هناك درجة من الانسجام بين ما هو مطلوب تنفيذه وبين قدرات الأفراد الذهنية أو البدنية، حيث تظهر على الأفراد في هذه الحالة حالات الانفعال والتذمر والشكوى ومن ثم تنخفض دافعية الفرد تجاه عمله. وفي حالات أخرى يستطيع بعض الأفراد بالرغم من أعباء العمل الكثيرة، إيجاد قدرة على التوافق والانسجام بشكل يساعد على خلق حالة من التكيف مع متطلبات العمل.

أنواع التوتر التنظيمي:
أن الطريقة الجيدة لعلاج التوتر التنظيمي تكون في عملية التعرف عليه بصورة جيدة، والبحث عن أسبابه حتى تستطيع الإدارة تلاشي آثاره السلبية، وهذا العمل يتطلب معرفة أنواع التوتر حتى يسهل علاجه باختيار الاستراتيجية أو النموذج المناسب، وللتوتر التنظيمي في هذا المجال عدة أنواع تمت الإشارة إليها في الأدب التنظيمي منها:
1- التوتر التنظيمي المرتفع: يتضمن هذا النوع حالات متتابعة قد تستمر من أسبوع إلى شهور إلى ستنين.
2- التوتر المعتدل: تستمر آثاره لمدة ساعات أو أيام، كعدم الاتفاق مع الرئيس على موضوع ما، أو إعطاء مسؤوليات عمل جديدة لبعض الأفراد.
3- التوتر المنخفض: كحدوث نزاعات بين المدير واحد الأفراد العاملين.

وفيما يلي قائمة ببعض الحوادث التي تؤدي إلى ظهور حالات التوتر عند الأفراد،

مع ملاحظة اختلاف أهميتها من حيث التأثير على الأفراد أو الجماعات

الحـدث

أثره النسبي على الفرد %

1- وفاة الزوجة

100

2- الطلاق

73

3- الطرد من العمل

37

4- التقاعد

45

5- تعديل في الأعمال

39

6- تغير مكان العمل

36

7- مخالفات للأنظمة والقوانين

11

8- السجن

63

9- انفصال الزوجين

65

10- وفاة أحد أفراد العائلة

63

- المراحل التي يمر بها الأفراد في حالات التوتر التنظيمي:
يمر التوتر التنظيمي بعدة مراحل تساعد دراستها وفهمها في التعرف على التوتر التنظيمي والنظر إليه على أنه عبارة عن ردود الفعل التي يمر بها الفرد استجابة لتأثير بعض العوامل في البيئة المحيطـة، وهنا يحـدد في دراسة التوتر التنظيمي ردود الفعل التي تحدث معاً في ثلاث مراحل متميزة هي:

المرحلة الأولى: الإنـذار:
تبدأ في هذه المرحلة ردود فعل على شكل إنذارات أو منبهات تكون بمثابة إشارة كي يستعد الجسم فيها لمواجهة التهديد، وتأخذ شكل زيادة في ضربات القلب، أو إفراز هرمونات، وصعوبة في التنفس، أو تشنج في العضلات.

المرحلة الثانية: المقاومة:
وهنا، وبعد حصول الصدمة الأولى، يحاول الجسم، باستخدام وسائله الدافعية، مراجعة الموقف، وإصلاح الأضرار حيث يكون الشعور والإحساس على شكل تعب أو قلق أو توتر حيث يعيش الفرد حالة صراع في محاولاته للسيطرة، والتغلب على هذه الأعراض.
المرحلة الثالثة: الإنهاك:
تظهر هذه المرحلة في حالة فشل الفرد في السيطرة على أسباب التوتر، وتستمر المعاناة منها لفترة طويلة، فتتأثر قدرة الجسم على التكيف، وتصبح طاقته منهكة ومجهدة، وتضعف وسائل الدفاع، ويتعرض الفرد لأعراض وأمراض على شكل الصداع والأزمات القلبية وبعض الأمراض الجلدية، وتعتبر هذه المرحلة من أخطر المراحل وأصعبها، وتشكل تهديداً للفرد وللمنظمة.

- مصادر التوتر التنظيمي في بيئات الأعمال:
أولاً: الدور الوظيفي: يوجد لكل فرد داخل التنظيم مسار وظيفي يشكل في النهاية دوره وسلوكه الوظيفي الذي يتم تحديده من قبل، الإدارة أو الزملاء أو رؤساء الأقسام، ويعتبر الدور من المصادر الرئيسة لحدوث التوتر عند الأفراد العاملين داخل المنظمات خاصة إذا غلب على الدور الوظيفي احد الأشكال التالية:
1- عدم وضوح الدور الوظيفي للفرد العامل:
يظهر هذا الشكل عند افتقار الفرد لمعلومات تفصيلية وكاملة عن دوره الوظيفي داخل بيئة عمله، وقد يظهر أيضاً إذا كانت أهداف المنظمة غير واضحة لجميع الأفراد، ويترتب على هذا الشكل انخفاض في مستوى رضا الفرد عن بيئة العمل بشكل ينعكس على الأداء الوظيفي والانتماء والولاء التنظيمي.
2- صراع الـدور:
يظهر هذا الشكل عند قيام الفرد بعمل لا يرغب فيه، أو خارج عن إرادته، أو عندما يطلب منه القيام بعدد من الأعمال غير المتجانسة، ويعبر الفرد عن هذا الصراع بمشاعره وتصرفاته أثناء عمله.
3- زيادة المسئولية:
تشكل المسئولية مصدراً للتوتر التنظيمي، فكلما زادت المسئولية زادت درجة التوتر.
4- طبيعة العلاقات بين الأفراد داخل بيئات العمل:
تصبح العلاقات البيئية مصدر قلق وتوتر للفرد، وينعكس ذلك على سلوكياته وعلى علاقاته مع الآخرين، فالإدارة السيئة وبيئة العمل غير السليمة تشكل مصدراً للوتر يهدد حياة المنظمة الإدارية كالمدير المتسلط، واستخدام السياسات الداخلية بصورة غير موضوعية كالترقيات أو العلاوات المبينة على أسس غير علمية تؤدي إلى إساءة العلاقات بين الأفراد، وتأخذ العلاقات البيئية داخل بيئة العمل أحد الصور التالية:
1- العلاقة مع الرئيس المباشر:
لا شك في أن للمدير أثراً كبيراً ودوراً رئيساً في سلوك الأفراد العاملين وأدائهم الوظيفي، فالأفراد الذين يتولى أمورهم مدير متسلط غير متعاون لا يعطي الأفراد فرص المشاركة في اتخاذ القرارات أكثر توتراً من غيرهم من الأفراد الذين يتولى أمورهم مدير يقدم لهم الاحترام المتبادل، والتعاون، والمشاركة.
2- العلاقة مع زملاء العمل:
ففي حالة عدم قدرة الفرد على تكوين دور اجتماعي له في بيئة العمل، يصبح أكثر توتراً من الفرد الذي حقق دوراً اجتماعياً مع زملائه في العمل.
3- العلاقة مع المرؤوسين:
إن علاقة الرئيس مع مرؤوسيه تشكل أحد مصادر التوتر التنظيمي إذا لم يحسن المدير إقامتها، فتفويض الصلاحيات يخلق أجواء عمل جيدة، ويعمل على تنمية المهارات، والقدرات، ولكن في ظل غياب هذه المهارات تصبح بيئة العمل كاملة مصدراً للتوتر يؤثر على سلوك الأفراد وأدائهم.
4- عدم تطور الوظيفة:
قد يشكل عدم إحداث تطوير في الوظيفة بكل أبعادها مصدر قلق للأفراد العاملين، ويصاحب هذا القلق الشعور بعدم وجود ما يعرف بالأمن الوظيفي المستقبلي حيث يبقى الأفراد في حالة توتر وقلق دائم ينعكس على أنماطهم السلوكية بصورة سلبية.

ثانياً: عدم فعالية وكفاءة الهيكل التنظيمي وعدم وجود المناخ التنظيمي الجيد.
ينعكس هذا البعد على نفسية الأفراد العاملين نتيجة لبعض الممارسات الإدارية الخاطئة المتمثلة بقلة إعطاء الفرد الفرصة الجيدة للمشاركة في صنع القرار، وعدم الشعور بالانتماء للمنظمة الإدارية، وضعف الاستشارات والاتصالات داخل المنظمة وبين أجزاء المنظمة. وينعكس كل ذلك بأثر سلبي على رضا الأفراد عن المناخ التنظيمي فينخفض نتيجة لارتفاع مستوى التوتر التنظيمي.

ثالثاً: مشكلات الأفراد الذاتية:
يحمل الفرد داخل نفسه بعض المشكلات النفسية والاقتصادية والاجتماعية كون هذا الفرد يعيش في بيئة تتفاعل فيها عناصر مختلفة تشكل في النهاية مصدراً للتوتر والقلق، وقد أثبتت الدراسات العلمية وجود علاقة قوية بين مشكلات الفرد العائلية وانفعالاته النفسية وبيئة العمل الموجود فيها، كما قد يكون من مصادر التوتر تعارض ما يحمله الفرد من قيم واتجاهات شخصية من قيم واتجاهات المنظمة التي يعمل فيها.



رابعاً: العوامل البيئية:
فكما أن للبيئة أثراً على تصحيح الهياكل التنظيمية والبناء التنظيمي، فإن لها أيضاً أثراً على درجة التوتر ومستواه داخل المنظمة الإدارية، وتشمل عوامل البيئة:
أ- عدم الاستقرار الاقتصادي، فعند حدوث ركود اقتصادي أو تقلبات اقتصادية يصبح الأفراد العاملون أكثر قلقاً وتوتراً حول أمنهم الوظيفي.
ب- الغموض والتقلبات وعدم الاستقرار في السياسات والإجراءات والمواقف والأنظمة، وينتج هذا عن عدم توافر الاستقرار في الجوانب السياسية والاقتصادية كما هو في دول العالم الثالث.
ج- التكنولوجيا والاختراعات الجديدة التي تشكل مصدر تهديد للفرد.

- نتائج التوتر التنظيمـي:
1- نتائج التوتر التنظيمي على المستوى الفردي:
يترتب على وجود التوتر التنظيمي آثار سلبية يكون لها انعكاسات على التنظيم وعلى الأفراد، الأمر الذي يتطلب من الإدارة ضرورة مراقبة ودراسة التنظيم بصورة مستمرة لتجنب تلك الآثار، وعلى الرغم من كل محاولات الإدارة، إلا أن الدراسات والأبحاث أشارت إلى الآثار الناتجة عن التوتر التنظيمي والمتمثلة في تصلب الرأي، وعدم إظهار المرونة في التعامل مع الآخرين، وضعف العلاقات الشخصية والتنظيمية، والغضب السريع، والشعور بالإحباط والكآبة، والشك في القدرات الذاتية. وتصنف الآثار المتوقعة للتوتر الشديد على الفرد في أربع مجموعات:
1- تأثيرات شخصية، كالقلق والتعب، والانقباض، وسرعة الإثارة، وعدم الإحساس، وتدني احترام الذات.
2- تأثيرات سلوكية، كالسلوك المتهور أو المندفع، وعدم الراحة والانفعال.
3- تأثيرات إدراكية، كالضعف في عملية إدراك المعلومات، وفقدان الذاكرة، وعدم القدرة على التركيز.
4- تأثيرات جسمية، كزيادة ضغط الدم، وزيادة ضربات القلب، وصعوبة التنفس.

2- نتائج التوتر التنظيمي على مستوى المنظمة:
مثلما يؤثر التوتر التنظيمي سلبياً على المستوى الفردي، يؤثر أيضاً على مستوى التنظيم، حيث دلت الدراسات إلى زيادة معدلات الدوران الوظيفي، وكثرة الغياب، والحوادث وإصابات العمل، ثم تراجع البناء الوظيفي.

- استراتجيات إدارة التوتر التنظيمـي:
بالرغم من تعدد استراتيجيات إدارة التوتر التنظيمي إلا أن غالبيتها تركز على جانبين: وقائي وعلاجي والجانب العلاجي هو استراتيجية قصيرة المدى، أما الجانب الوقائي فهو استراتيجية طويلة المدى. وقد ظهرت هذه الاستراتيجيات وغيرها خلال السنوات الأخيرة كاستراتيجيات خاصة بإدارة التوتر التنظيمي تعكس في مجملها أهمية الموضوع بالنسبة لعلماء السلوك التنظيمي وحيويته لازدهار المنظمات المعاصرة وتطورها، وذلك بالرغم من عدم إمكانية الاعتماد على واحدة دون الأخرى. وهنا يجب الوقوف على حقيقة مهمة وهي أنه لا يمكن القضاء على كل أسباب التوتر التنظيمي حتى ولو تم استخدام جميع الاستراتيجيات، ولكن يمكن تقليص الآثار السلبية للتوتر داخل المنظمة الإدارية، وهذا هو المهم بالنسبة للمنظمة وكذلك الأفراد. حيث تتطلب معالجة هذه الآثار الوقوف على الأسباب الحقيقية التي أدت إلى ظهور الصراع، ومن الاستراتيجيات المستخدمة في هذا المجال:-

أولاً: الاستراتيجيات القصيرة المدى. ويكون التركيز في هذه الاستراتيجيات على تطبيق القواعد التالية:
1- تعليم العاملين وتدريبهم في المستويات الإدارية العليا على تنمية مهاراتهم في مواجهة التوتر، والتفكير بأسلوب موضوعي يعتمد على استخدام المنهجية العلمية بعيداً عن الحدس والتخمين في حل هذه المشكلات.
2- استخدام المنهج العلمي في اختيار وتعيين الأفراد العاملين.
3- تطوير الوظائف وتوضيح الأهداف لكل أفراد المنظمة الإدارية.

ثانياً: الاستراتيجيات الطويلة المدى:
تعتبر هذه الاستراتيجيات - كما ذكرنا – استراتيجيات وقائية في معالجة قضايا التوتر التنظيمي، فهي تركز في معالجتها على الجوانب الإنسانية أكثر من تركيزها على الجوانب التنظيمية. وتلجأ هذه الاستراتيجية بهدف التخفيف من آثار التوتر التنظيمي الناتج عن الاختلال الوظيفي إلى استخدام القواعد التالية:
1- استخدام منهج علمي جديد في تقويم الأداء يعتمد على الحوار المباشر بين الرئيس والمرؤوس وبصورة شفهية لا يترتب عليها اعتماد السرية في تقييم الأداء.
2- استخدام وحدة استشارية في التنظيم تكون على مستوى عال من التخصص، وذلك من خلال الاعتماد على خبراء لدراسة التوتر وأسبابه عند الأفراد داخل المنظمة.
3- قيام الإدارة العليا بالعمل على تنمية مستوى الثقة بين الأفراد أنفسهم وبين الأفراد والمنظمة، وتنمية المهارات الاتصالية وتطوير وسائلها.
4- استخدام النهج الإداري المناسب الذي يتماشى مع الوقت الحالي.
5- تكثيف البرامج التدريبية المناسبة.

البـــــــــاب الرابــــــــــــع

الولاء التنظيمي و التطوير

مقدمـــــــــــــة:
من المعروف أن العصر الحالي هو عصر النهضة الشاملة بمجالاتها كافة، وأساس هذه النهضة هو وجود المنظمات بجميع مدخلاتها وأشكالها وأهدافها الرامية إلى تقديم السلع أو الخدمات وإشباع حاجات الأفراد. ويعتبر العنصر البشري هو الأهم في هذا الجانب بما يبذله من جهد وفعالية تساهم برفع مستوى التنظيم وكفاءته. وكذلك الأداء الوظيفي داخل المنظمة وخارجها، ولذلك يلاحظ إن مصلحة أي منظمة تكمن في القدرة على الاحتفاظ بالعاملين لديها من خلال إشباع حاجاتهم وتلبية رغباتهم عن طريق إيجاد ما يعرف بالمناخ التنظيمي السليم وخلق الولاء التنظيمي لدى الأفراد

إن إتباع النهج الإداري السليم المعتمد على المنهجية العلمية من سياسات وأنظمة وحوافز وترقيات، كل ذلك يعتبر من الأدوات القادرة على المساهمة في خلق ما يعرف بالولاء التنظيمي، فقدرة الإدارة على تنمية روح الولاء والإخلاص والكفاءة عند الأفراد والعمل على إيجاد المناخ التنظيمي المناسب من أجور وحوافز ورضا وظيفي سيؤدي بصورة حتمية إلى نجاح واستمرار المنظمة الإدارية والوصول إلى أهدافها.
ونظرا لأهمية هذا الموضوع ظهرت الدراسات العديدة في الأدب التنظيمي للبحث في مجال الولاء التنظيمي ومقوماته ومعرفة العوامل المؤثرة فيه ، وقد بينت هذه الدراسات ضرورة توافر الولاء التنظيمي في منظمات الأعمال لضمان نجاحها واستمرارها وزيادة إنتاجيتها .

مفهوم الولاء التنظيمي:
لكلمة ولاء مدلولات كثيرة ، فالولاء في اللغة " يعني العهد ، والقرب والنصرة ، والمحبة والالتزام". ويعتبر مفهوم الولاء مفهوما قديما تطرق إليه علماء الاجتماع والسلوك في أوقات سابقة حيث حاولوا إعطاء التفسيرات والاجتهادات القائمة على أن الإنسان كائن اجتماعي يعيش مع أفراد في بيئة اجتماعية منظمة تتطلب الحياة فيها التعاون والانتماء والإخلاص للوصول إلى الغايات والأهداف. وقد أشار هؤلاء الباحثون في مجال العلوم الاجتماعية إلى أن الولاء التنظيمي هو امتداد للولاء الاجتماعي المتمثل في الفرد وولائه وانتمائه للمجتمع الذي يعيش فيه .

ويعيش الأفراد في مجتمعات يتعرضون فيها لمواقف تساهم في تشكل اتجاهاتهم وأنماط سلوكهم ، فإذا تكونت لدى الأفراد مشاعر سلبية ، فإنهم سيعيشون في بيئات عمل يغلب عليها طابع الصراع والتوتر التنظيمي الذي سوف يؤدي إلى نتيجة حتمية تتمثل في تدني وانخفاض مستوى الولاء والانتماء الوظيفي . أما إذا كانت مشاعر الأفراد ايجابية نتيجة لوجود مناخ تنظيمي سليم فان ذلك سيشجع وينمي عامل الولاء والانتماء الوظيفي لديهم ، ومن ثم ترتفع إنتاجيتهم وبالتالي تستطيع المنظمة المحافظة على بقائها استمرارها وتحقيق أهدافها .
ويؤكد علماء الاجتماع على حقيقة أن للولاء الاجتماعي ثلاث ركائز أساسية إذا توفرت في البيئة التنظيمية فإنها تساعد على تماسك الولاء التنظيمي،وبقائه واستمراريته،وهذه الركائز هي :
1- ركيزة الولاء المستمر.
2- ركيزة الولاء التلاحمي.
3- ركيزة الولاء الموجه.
وتعني الركيزة الأولى أن يكرس الفرد حياته ويضحي بمصالحه لبقاء واستمرارية الجماعة،أما ركيزة الولاء التلاحمي فتشير إلى العلاقات الاجتماعية التي تربط الفرد بغيره بشكل يؤدي إلى تماسك الجماعة واستمراريتها، وأما الركيزة الثالثة فتشير إلى ارتباط الفرد بقيم الجماعة ومبادئها .

ولقد تعددت التعاريف التي توضح مفهوم الولاء التنظيمي، فقد عرفه بعض الباحثين بأنه"اقتران فعال بين الفرد والمنظمة بشكل كبير رغم حصولهم على مردود أقل".
وهناك من عرف الولاء التنظيمي بأنه:" حالة يتمثل فيها الفرد بقيم وأهداف المنظمة، ويرغب الفرد في المحافظة على عضويته فيها لتسهيل تحقيق أهدافه".

ومن خلال النظر لهذين التعريفين حول تعريف الولاء التنظيمي، فإن بالإمكان استخلاص المقومات الأساسية لموضوع الولاء التنظيمي المتمثلة في:
1- قبول أهداف وقيم المنظمة الإدارية.
2- المساهمة بصورة ايجابية لتحقيق أهداف المنظمة الإدارية.
3- توفر مستوى عال من الولاء للتنظيم.
4- الرغبة الشديدة في البقاء والاستمرار في التنظيم القائم.
5- الإخلاص والرغبة في تقييم التنظيم بصورة ايجابية.

وهذه التعاريف وهذه المقومات تدعو إلى استنتاج بعض الجوانب المهمة لفهم الولاء التنظيمي ودراسته دراسة جيدة بشكل يساعد الإدارة على تطوير نماذج تساهم في زيادة آثاره الايجابية الهادفة إلى زيادة الإنتاجية، والاستمرار في البقاء والنجاح، وتتمثل هذه الاستنتاجات في:
1-عندما يظهر لدى الفرد العامل مستوى عال من الولاء التنظيمي تجاه الأفراد العاملين معه وتجاه المنظمة الإدارية التي يعمل بها بشكل يؤدي إلى حدوث تفاعل ايجابي بينه وبين بيئة العمل بما في ذلك الأفراد ، فإن هذا التفاعل لا يترتب عليه انصهار كل صفات الفرد واتجاهاته وقيمه إلا ضمن حدود معينة، بحيث يعمل هذا التفاعل على تهذيب وتلاشي بعض القيم والصفات والأنماط السلوكية غير المحببة والتي لها تأثير كبير على عمل الفرد داخل بيئة عمله.
إن رغبة الفرد واستعداده للتنازل عن بعض القيم والأنماط السلوكية التي قد يكون لها تأثير غير ايجابي على عمله سببها إيمان هذا الفرد وعقيدته ومبادئه الثابتة وإخلاصه للمنظمة التي يعمل فيها، ففي حالة تحقيق هذه الدرجة من التفاعل ، والتي يشعر الفرد فيها بأن أهدافه ستتحقق من خلال عمله وإخلاصه وجده لتحقيق أهداف المنظمة، فإن ذلك دليل على تمتع بيئة العمل بدرجة عالية من الولاء التنظيمي.
2-إن الولاء التنظيمي ومفهومه وطبيعة تركزه على اتجاه واحد، يعد حالة يتحقق فيها التكامل والتوافق بين الفرد والمنظمة، الأمر الذي يترتب عليه التفاعل الايجابي نتيجة للطموح الوظيفي،ورغبة الأفراد في تحقيق النمو والتقدم والعمل على تحقيق أهداف المنظمة.
3-الولاء لا يفرض فرضا على الأفراد العاملين بل هو حالة من الاندماج والتكامل بين الأهداف الموحدة للمجموعة والمنظمة.

الولاء التنظيمي يمكن النظر إليه على أنه المشاعر التي يطورها الفرد الذي يعيش في مجتمع نحو الأفراد والمنظمات والقيم والمبادئ والأفكار، وهذه المشاعر تمثل رغبة الفرد واستعداده لتقديم التضحية لزملائه ومنظمته في العمل. ويشير علماء الاجتماع هنا إلى أن تكرار التفاعل بين الأفراد يؤدي إلى تقوية مشاعرهم نحو المنظمة ونحو بعضهم بصورة ايجابية، ويترتب على المشاعر الايجابية أنماط سلوكية مثل تعاون الفرد والتماسك والرغبة في العمل، أما المشاعر السلبية فإن أنماطها السلوكية تكون على شكل الجفاء والتباعد، والفرقة، والسطحية في الأداء.

وقد بين المختصون في السلوك التنظيمي إن قوة انجذاب الأفراد نحو المنظمة تعتمد على قوة عمليات الاستثمار أو المراهنات التي يحققها أو يحصل عليها الفرد مقابل عمله فيها،ومن هنا فإن مخاطر الفرد الناجمة عن تركه العمل في المنظمة الحالية تزداد بزيادة حقوقه ومكاسبه المشروعة، وهذا يؤدي بالتالي إلى زيادة ولاء الفرد لهذه المنظمة. وبناء على ذلك فإن المنظمات الإدارية تدعم ولاء الأفراد العاملين لها من خلال مشاركتهم في الفوائد والأرباح،فنجاح المنظمة وتحقيق أهدافها يؤدي إلى تحقيق أهدافهم من حيث حصولهم على الفوائد والمكافآت والمكاسب، وهذا يتطلب منهم استمرارية دعم ومساندة ومؤازرة المنظمات للتي يعملون فيها ومساندتها ومؤازرتها.

إن أصحاب هذا الاتجاه في خلق الولاء التنظيمي يطلق عليهم أصحاب المنحنى التبادلي وينظر هؤلاء إلى الولاء التنظيمي في المنظمات التي تعمل بهدف تحقيق الأرباح على أنه ظاهرة تبادلية، تعتمد على معرفة الأفراد وشعورهم وإدراكهم للتوازن بين جهودهم المبذولة والإغراءات المقدمة التي يحصلون عليها.
ومع مرور الوقت فإن الأفراد يرغبون في وضع المراهنات لتقرير ومعرفة مستوى التوازن بين الجهد المبذول ( والتكاليف) والمكافآت التي يحصلون عليها، حيث تزداد مراهنات الأفراد واستثماراتهم في المنظمة بزيادة الخدمة مما يؤدي إلى زيادة تكلفة تركه المنظمة والانتقال إلى منظمة أخرى. وهنا وضمن هذا المفهوم يقدم أصحاب هذا الاتجاه تعريفات عديدة توضح مفهوم الولاء التنظيمي، وقد عرف أصحاب هذا الاتجاه الولاء الــتــنــظيمي بــأنـــه"إيمان الفرد بتبادل الفائدة أو المنفعة المدركة للمشاركة المستمرة في المنظمة ".
وقد قدم آخرون من أصحاب هذا الاتجاه (الاتجاه المتبادل ) تعريفاً للولاء التنظيمي هو أنه "اقتران فعّال بين الفرد والمنظمة، حيث أن الموظفين الموالين لها ، هم الذين يرغبون في إعطاء أنفسهم بعض الشيء مقابل أن يقدموا للمنظمة بشكل ممتاز".

أما أصحاب الاتجاه السلوكي فقد حاولوا توضيح وتعريف الولاء التنظيمي، ووصفه هؤلاء من المنظور الــسلوكــي بأنه" تمثيل الفرد لقيم وأهداف المنظمة الإدارية، وانصهار الفرد داخل بيئة عمله من خلال دوره الوظيفي والتنظيمي، ورغبته واستعداده للعمل والبقاء في بيئة عمله واستعداده لتقديم التنظيمات لصالح المنظمة"، وفي هذا الاتجاه حاول السلوكيون تعريف الولاء التنظيمي"بأنه الاتجاه أو التوجه نحو المنظمة". وفي تعريف آخر بأنه"انجراف الأفراد أو تعلقهم الفعال بأهداف وقيم المنظمة بغض النظر عن القيمة المادية المتحققة من المنظمة".

مراحل تطور الولاء التنظيمي:
إن عملية تكوين ونمو وتطور الولاء التنظيمي، هي عملية على درجة كبيرة من التعقيد، وقد تناول الباحثون هذا الموضوع بالبحث والدراسة للتعرف على مفهومه وتطوره ومراحله، وفيما يلي عرض لتطور الولاء في مراحله المتعددة:

· المرحلة الأولى: تمثل مرحلة التجربة، أي قبل الدخول إلى العمل، وتمتد هذه المرحلة لعام واحد، حيث تعتمد على ما يتوافر لدى الفرد من خبرات العمل السابقة لأن الأفراد يدخلون المنظمات وعندهم درجات أو مستويات مختلفة من الاستعداد للولاء التنظيمي ناجمة عن توقعات الفرد وظروف العمل وطبيعة البيئة الاجتماعية وما تمثله من قيم واتجاهات و أفكار، ففي هذه المرحلة يهدف من توجهه نحو العمل على تحقيق الأمن والشعور به، والحصول على القبول من التنظيم، وبذل الجهود للتعلم والتعايش مع بيئة العمل الجديدة.

· المرحلة الثانية: تمثل مرحلة العمل والبدء به، وتتضمن خبرات العمل المتعلقة بالأشهر الأولى من تاريخ بدء العمل. وتتراوح الفترة الزمنية لهذه المرحلة من عامين إلى أربعة أعوام، وتظهر خلالها خصائص مميزة لها تتمثل في الأهمية الشخصية، والخوف من العجز، وظهور قيم الولاء التنظيمي.

· المرحلة الثالثة: مرحلة الثقة في التنظيم، وتمثل السنة الخامسة من تاريخ بدء العمل، حيث تزداد الاتجاهات التي تعبّر عن زيادة درجات الولاء التنظيمي ويزداد نمو هذا الولاء حتى يصل إلى مرحلة النضوج. ثم دعم الولاء من خلال استثمارات الفرد في التنظيم، وتقييم عملية التوازن بين الجهود (التكلفة) والإغراءات المعطاة للأفراد.
ونتيجة للاهتمام المتزايد بالبحث في هذا الموضوع ومحاولة توضيحه للإدارة للاستفادة منه، قدم الباحثون محاولات ونماذج متعددة لتفسير كيفية تكّون مفهوم الولاء التنظيمي.
ومن هذه النماذج ما قدمه سترزر(Sterrzer)، 1977 وهو على النحو الموضح في شكل التالي.


يلاحظ من الشكل الذي قدمه (ستيرزر)، أن مفهوم الولاء التنظيمي عملية مفتوحة لها مدخلاتها الخاصة المتمثلة في خصائص الأشخاص، وخصائص العمل، وخبرات العمل وما تتضمنه كل منها من مفردات مختلفة، وهذا التفاعل الذي يمثل هنا الولاء التنظيمي تكون له نتائج، وتعتمد فعالية المخرجات وكفاءتها على نوعية المدخلات وطبيعتها وطبيعة التفاعل بين عناصرها.
وتستطيع الإدارة من خلال ملاحظتها للمدخلات والعمليات والمخرجات التي تشكل الولاء التنظيمي، بالإضافة إلى التغذية الراجعة، تصحيح أي انحراف في مدخلات وتفاعلات الولاء التنظيمي. فكما هو معروف أن الأفراد يأتون إلى بيئات العمل وهم يحملون حاجات ورغبات وتوقعات مختلفة، وهذه التوقعات والمشاعر والأحاسيس جميعها تتفاعل مع الخصائص سابقة الذكر لكي تؤدي في النهاية إلى تشكيل اتجاه أ, اتجاهات للأفراد نحو المنظمة وبيئة العمل، قد تكون سلبية أو ايجابية، فالاتجاه الايجابي يترتب عليه ممارسة الفرد للأنماط السلوكية الإيجابية مثل الرغبة في مواصلة العمل، وبذل الجهود والتعاون. أما الأنماط السلوكية السلبية الناتجة عن اتجاهات الفرد السلبية فتمثل الصور التي تظهر الفرد كإنسان كئيب، غير متعاون، انطوائي، عدائي، لا مبال غير مخلص، وعديم الانتماء ولهذه الاتجاهات انعكاسات كبيرة على الولاء التنظيمي، فالاتجاهات السلبية يترتب عليها انخفاض وتدني مستوى الولاء التنظيمي عند الأفراد، ومن ثم تدني الإنتاجية، ولذلك فإن على الإدارة الجيدة أن تكون واعية، وأن تدرس باستمرار موضوع الولاء التنظيمي تجنباً للآثار السلبية التي تنتج عن عدم القدرة على التعامل معه.

العوامل المساعدة والمؤثرة في تنمية الولاء التنظيمي:
يعتبر البحث في مفهوم الولاء التنظيمي من حيث التكوين والتطور، عملية ذات أبعاد متشابكة ومتداخلة، فقد تعددت اجتهادات الباحثين والدارسين واتجاهاتهم حول مفهوم العوامل التي تساعد على تكوين الولاء التنظيمي داخل التنظيم حيث حددت العوامل المساعدة على تكوين وتشكيل الولاء التنظيمي وهي:

أولاً: السياسات: ضرورة العمل على تبني سياسات داخلية تساعد على إشباع حاجات الأفراد العاملين في التنظيم، فكما هو متعارف عليه يوجد عند أي إنسان مجموعة من الحاجات المتداخلة تساعد على تشكيل السلوك الوظيفي لهؤلاء الأفراد. ويعتمد السلوك في شدته وإيجابيته أو سلبيته على قدرة الفرد على إشباع هذه الحاجات، فإذا أشبعت هذه الحاجات فإن ذلك سيترتب عليه إتباع نمط سلوكي إيجابي بشكل يساعد على تكوين ما يسمى بالسلوك المتوازن، وهذا السلوك المتوازن الناتج عن مساندة التنظيم للفرد في إشباع هذه الحاجات يتولد عنه الشعور بالرضا والاطمئنان والانتماء، ثم الولاء التنظيمي.

وقد تتفاوت هذه الحاجات عند الأفراد من حيث الأهمية والأولوية في العمل على إشباعها، وقد أشار إليها
(ابراهم ماسلو) في نظرية سلم الحاجات، واللتين بحثتا في قضايا الانتماء والنمو والولاء، في محاولة من هذه النظريات لترتيب الحاجات الإنسانية وفقاً لأهميتها وقوتها في إشباع الحاجات. ولقد رتب ماسلو حاجات الأفراد على الشكل التالي.





1. الحاجة إلى تحقيق الذات
2. الحاجة إلى الاحترام/المركز
3. الحاجة إلى الانتماء والحب
4. الحاجة إلى الأمن
5. الحاجات الفسيولوجية

شكل هرم ماسلو للحاجات

والأفراد يسعون دائماً إلى العمل على إشباع حاجاتهم المعنوية والمادية ، كالرغبة في تحقيق الاحيتاجات الأساسية والحاجات المعنوية من الاحترام إلى تحقيق الذات....الخ. بشكل يترتب عليه زيادة دافعية الأفراد للعمل والارتباط ببيئات عملهم وتحقيق أهدافهم.

عوامل تكوين الولاء التنظيمي ودورها في تشكيل السلوك التنظيمي للأفراد العاملين الناتج عن المدخلات التالية:
*أ- المكانة في التنظيم.
*ب- الاستقلال في العمل.
*ج- الرضاء عن العمل.
*د- العلاقات الاجتماعية.
*ه- القيادة.
*و- المناخ.
*ز- الرغبة في الإنجاز.
*ح- الصفات الشخصية.
*ط- درجة المشاركة في العمل.
*ي- نظام الحوافز.
*ك- تحديد الأدوار.

فإذا كانت هذه المدخلات متوافرة في التنظيم بحيث تتمتع البيئة التنظيمية بمناخ تنظيمي صحي، فإن عملية تكوين الولاء التنظيمي حاصلة، وسيندفع الأفراد تلقائياً للعمل بهدف الحصول على مخرجات الولاء التنظيمي المتمثلة في:
*أ- سهولة استجابة التنظيم للمتغيرات البيئية.
*ب- سلوك ايجابي تجاه التنظيم.
*ج- تدني نسبة الغياب وارتفاع نسبة الحضور.
*د- تقليل نسبة الدوران الوظيفي.
*ه- زيادة الشعور بالاستقرار الوظيفي.
*و- ارتفاع الروح المعنوية.
*ز- ارتفاع معدلات الأداء.

ثانياً: وضوح الأهداف
يساعد وضوح الأهداف التنظيمية على زيادة الولاء التنظيمي لدى الأفراد العاملين, فكلما كانت الأهداف واضحة ومحددة كلما كانت عملية إدراك وفهم الأفراد للولاء التنظيمي وللمنظمة أكبر. وينطبق ذلك على المنهج والفلسفة والكفاءة الإدارية, فكلما كانت العمليات التنظيمية ووظائف الإدارة واضحة كلما أدى ذلك إلى زيادة الولاء التنظيمي والإخلاص والإنماء للتنظيم.

ثالثاً: العمل على تنمية مشاركة الأفراد العاملين في التنظيم:
تساعد المشاركة من قبل الأفراد العاملين بصورة إيجابية على تحقيق أهداف التنظيم فالمشاركة هي الاشتراك الفعلي والعقلي للفرد في موقف جماعي يشجعه على المشاركة والمساهمة لتحيق الأهداف الجماعية, ويشترك في المسؤولية عن تحقيق تلك الأهداف.

وهنا يمكن استنتاج ثلاثة محاور مهمة تقوم عليها عملية المشاركة، وهي:
1- تنطوي المشاركة للمساهمة في تحقيق أهداف التنظيم على المشاركة العقلية والفكرية القائمة على استخدام الأسس العملية لجعل عملية ناجحة وفعالة, أكثر من مجرد الاعتماد على المشاركة الفعلية أو المشاركة غير الفعالة. كما أكدت الدراسات في السلوك التنظيمي, أن المشاركة تعمل على زيادة الولاء التنظيمي,وتجعل الأفراد يرتبطون بيئة عملهم بشكل أكبر بحيث يعتبرون أن ما يواجه المنظمة من مشكلات هو تهديد لهم ولأمنهم واستقرارهم الأمر الذي يؤدي إلى تقبلهم لروح المشاركة برغبة وبروح معنوية عالية.

2-أنها تعمل على زيادة حافزية الأفراد وتدفعهم للعمل, وذلك بإعطائهم الفرص الجيدة للمشاركة ولإطلاق الطاقات والمبادرات والابتكارات الرامية إلى تحقيق الأهداف.

3-تعمل على تنمية مهارات الأفراد في العمل وتقبل المسؤولية.

رابعاً:العمل على تحسين المناخ التنظيمي:
يشير مفهوم المناخ التنظيمي إلى بيئة العمل الداخلية بكل تفاعلاتها وخصائصها, إذ يلعب المناخ التنظيمي دوراً كبيراً في تشكيل السلوك الوظيفي والأخلاقي لدى الأفراد العاملين من حيث تشكيل وتغيير وتعديل القيم والاتجاهات والسلوك. وتختلف طبيعة ومفهوم المناخ التنظيمي من بيئة إلى أخرى, وريتشارد سيترز يعرفه بأنه "البيئة الداخلية لمنظمة معينة يتعرف العاملون عليها من تجاربهم ومن خلال أثرها في سلوكهم".

فالمناخ التنظيمي هو ذلك المجال المتضمن الطرق والأساليب والأدوات والعناصر والعلاقات المتفاعلة داخل بيئة المنظمة بين الأفراد. وبناء على ذلك يمكن النظر إلى المناخ التنظيمي على انه يمثل شخصية المنظمة الناجحة, وان نجاحها يعتمد على جو العمل السائد, فالمناخ التنظيمي الجيد يشجع على خلق جو عمل ايجابي يعمل على تحقيق الاستقرار للأفراد وللتنظيم, ويجعل العملين يشعرون بأهميتهم في العمل من حيث المشاركة في اتخاذ القارات ورسم السياسات والشعور بوجود درج عالية من الثقة المتبادلة...الخ. لأن تمتع العاملين بمناخ تنظيمي ملائم من حيث الوفاق والتعاون والعدالة والمساواة للوصول إلى تحقيق الأهداف التنظيمية والفردية يعزز الثقة المتبادلة, ويرفع الروح المعنوية, ويزيد درجة الرضا الوظيفي, ويدعم الشعور بالولاء والانتماء التنظيمي. فالبيئة التنظيمية المتمثلة في زيادة الدوران الوظيفي, واللامبالاة, وعدم الحيوية, وتدني الإنتاجية.

خامساً: تطبيق أنظمة مناسبة من الحوافز.
يتطلب توفير المناخ التنظيمي الجيد أنظمة حوافز معنوية ومادية مناسبة,فتوافر الأنظمة المناسبة يؤدي إلى زيادة الرضا عن المناخ التنظيمي وعن المنظمة ككل, وبالتالي زيادة الولاء التنظيمي وارتفاع معدلات الإنتاج وتقليل التكاليف. وقد أشار بعض الباحثين إلى أن المنظمات العاملة في القطاع العام هي من اقل المنظمات استخداماً للحوافز وتطبيقاً لأنظمة الحوافز الجيدة, وبالتالي تقع عليها مسؤولية الاهتمام بهذا الجانب لضمان تحقيق مستويات عالية من الولاء التنظيمي لدى الأفراد العاملين.

سادساً:العمل على بناء ثقافة مؤسسية:
إن الاهتمام بإشباع حاجات العاملين والنظر إليهم كأعضاء في بيئة عمل واحدة تحاول ترسيخ معايير أداء متميز لأفرادها, وتعمل على توفير درجة كبيرة من الاحترام التبادل بين الإدارة وبين الأفراد العاملين وإعطائهم دوراً كبيراً في المشاركة في اتخاذ القرارات, كل ذلك ستترتب عليه قوة تماسك المنظمة, وزيادة الولاء لها. وهذا ما تميزت به الإدارة في اليابان التي استطاعت أن تشكل قوة هائلة نتيجة للتماسك والاحترام والثقة المتبادلة.

سابعاً: نمط القيادة:
إن الدور الكبير الذي يجب على الإدارة القيام به هو إقناع الآخرين, وفي جو مناسب, بضرورة إنجاز الأعمال بدق وفعالية. فالإدارة الناجحة هي تلك الإدارة القادرة على كسب التأييد الجماعي لإنجاز الأعمال من خلال تنمية مهارات الأفراد الإدارية باستخدام أنظمة الحوافز المناسبة.
وقد تناول الباحثون مفهوم القيادة في كثير من الكتابات والأبحاث نظراً لأهميته كمدخل في تنمية الولاء التنظيمي لدى الأفراد في منظمات العمل, فقد عرفها البعض بأنها ذلك النشاط الذي يمارسه شخص القائد للتأثير في سلوك الآخرين لإجبارهم على التعاون وتحقيق الأهداف, كما تم تعريفها بأنها ذلك الفن في القدرة على التأثير على الأشخاص وتوجيههم بطريق تؤدي إلى الحصول على رضاهم وولائهم وتعاونهم للوصول إلى الأهداف. وبناء على ذلك فإن مسؤولية القيادة لها أهمية عالية في حياة المنظمات واستمراريتها, فعليها مسؤولية اختيار الأهداف وتنمية ولاء الأفراد وانتمائهم وبناء الثقة وتحقيق الأهداف. والقائد الناجح هو الذي يستطيع أن يعمل على زيادة درجات الولاء التنظيمي لدى الأفراد, ويدعم اعتقادهم بأهمية التنظيم, ويبعث فيهم الرغبة في بذل المزيد من الجهد المبدع, وينمي فيهم الرغبة في المحافظة على العلاقات التنظيمية الجيدة, والعمل على تطوير الأفراد من حيث الاحترام ومراعاة المشاعر وزيادة رغبتهم بالعمل....الخ.

هذه هي أهم العوامل المساعدة على تنمية الولاء التنظيمي لدى الأفراد العاملين, وهي عبارة عن كل متكامل مترابط مع بعضه, فكل عامل له نسبة ومساهمة معينة في تحقيق الولاء التنظيمي, لذا يمكن اعتبار هذه العوامل أساسيات في التطوير التنظيمي تساهم في استمرار المنظمة وبقائها.

العلاقة بين الولاء التنظيمي والمتغيرات التنظيمية التالية:
1-الروح المعنوية.
2-الأداء المتميز.
3- تسرب العاملين.
4-العقد النفسي.
5-المكانة الاجتماعية.

1-العلاقة بين الولاء التنظيمي والروح المعنوية:
تشير الدراسات إلى أن للولاء التنظيمي دوراً كبيراً في رفع وزيادة الأداء الأمر الذي يترتب عليه حب الأفراد لعملهم ومنظماتهم وحماسهم للقيام بالأعمال المطلوبة, وتعرف الروح المعنوية كما تناولها الباحثون والكتاب بأنها اتجاهات الأفراد والجماعات نحو بيئة العمل, فالاتجاهات الايجابية تنمي التعاون التلقائي ببذل كل الطاقات في سبيل تحقيق الأهداف التنظيمية. والروح المعنوية هي نتاج الإدارة السلوكية الناجحة, فالروح المعنوية العالية هي تعبير عن العلاقة المميزة للمنظمة الجيدة مع العاملين فيها, فمن الصعب أو المستحيل فرض الروح المعنوية بالقوة والإجبار, وتؤدي المعنويات المرتفعة إلى زيادة درجة الولاء التنظيمي عكس الروح المعنوية المنخفضة نتيجة لقصور في السياسات الداخلية أو لعيوب في بيئة العمل الداخلية يترتب عليها تدني الولاء التنظيمي وتدني الإنتاجية.

2-العلاقة بين الولاء التنظيمي والأداء المتميز:
يمتاز الأفراد الذين تتوافر لديهم درجات عالية من الولاء التنظيمي في بيئات عملهم يمتازون بالأداء الوظيفي الجيد الناتج عن حب الأفراد, وحماسهم للعمل, والتزامهم بأهداف التنظيم.

3-العلاقة بين الولاء التنظيمي وتسرب العاملين:
يعتبر تسرب الموظفين أو تركهم لأعمالهم في المنظمة الإدارية من الظواهر السلبية التي تهدد حياة المنظمات وتمنع تقدمها, ويمكن تعريف التسرب كما أشار له الأدب التنظيمي " بأنه توقف الفرد عن العضوية في المنظمة التي يتقاضى منها تعويضاً نقدياً ".

وهذا التسرب تترتب عليه آثار سلبية منها:
1-تعطيل الأداء الوظيفي في مجالين:
أ*-التعطيل الناتج عن فقدان الكفاءات الجيدة من العاملين نتيجة لتركهم المنظمة.
ب*-التعطيل الناتج عن الفراغ الوظيفي نتيجة لعدم وجود الكفاءات, وكذلك التعطيل نتيجة لتكاليف عملية البحث عن بدائل مناسبة, خاصة إذا كان الأفراد التاركون لعملهم يتمتعون بكفاءات عالية جداً.
2-الارتباك في الأنماط الاجتماعية والاتصالات:
فإذا كان الأفراد التاركون للعمل يتمتعون بمهارات وكفاءات عالية من حيث الأداء والاتصال والمشاركة فإن تركهم للعمل سيؤثر على كل المزايا بما في ذلك زعزعة تماسك الأفراد وثقتهم في المنظمة وتدني إنتاجيتهم.
3-تدني المعنويات:
إذا استمرت عملية ترك العاملين للمنظمة والذهاب إلى مكان عمل آخر فإن ذلك سوف يضعف الروح المعنوية لبقية الأفراد العاملين, ومن ثم تدني الإنتاجية وتراجع البناء التنظيمي وارتفاع التكاليف.
4-ارتفاع التكاليف:
فتسرب العاملين يترتب عليه تكاليف عالية, مثل الإعلان عن وظائف جديدة, ثم تكاليف التدريب, وتكاليف التكيف في بيئة العمل الجديدة.
5-زيادة في أعباء الأعمال:
ونتيجة للترك فإن أعباء العمل على العاملين في التنظيم ستزداد, حيث تحتاج عملية استبدال عناصر جديدة من ذوي الكفاءات العالية بالموظفين إلى وقت و إلى جهد وإلى تكاليف عالية تستغرق أحياناً فترات زمنية تتراوح ما بين شهر إلى عام , وخلال فترة البحث عن بدائل تزداد الواجبات الوظيفية على بعض الأفراد الأمر الذي ينعكس سلبياً على الأداء والمعنويات والانتماء,وتشكل الضغوط المتزايدة على الأفراد من إرهاق وإجهاد واستنزاف للطاقات إلى التفكير بترك العمل والبحث عن مكان عمل أخر. وفي ظل هذا المناخ غير السليم فإنه يمكن النظر إلى الأفراد من أربعة جوانب هي:
أ*-المترقبون: وهم الذين ينتظرون توفر فرص العمل الخارجية لترك وظائفهم الحالية.
ب*-المضطرون: وهم أولئك الذين لا يحبون أعمالهم ولكنهم يعملون من دون دوافع.
ج- المقبلون: وهم الذين يحبون أعمالهم نتيجة لشعورهم بأنها تشبع حاجاتهم ولا توجد لــديهم رغبة في ترك أعمالهم إلا إذا دفعتهم الحاجة الجديدة أو الإغراءات الكبيرة.
د- المندمجون: وهم من تتوفر فيهم الرغبة في عملهم نتيجة لإشباع حاجاتهم وحصولهم على درجة عالية من الاستقرار الوظيفي, فهؤلاء يبقون في عملهم ويحققون أهداف المنظمــــة وأهدافهم.

وهنا يلاحظ أن المجموعة الأولى والثانية هم الأكثر رغبة في ممارسة السلوك السلبي الضار بالتنظيم مثل الغياب المتكرر, وترك العمل في ساعات مبكرة, وعدم التعاون...الخ.أما المجموعة الثالثة والرابعة فهم الأكثر ولاء وانتماء لمنظماتهم, وتتوافر لديهم الرغبة والاستقرار في العمل , وبذل الجهد لتحقيق الأهداف.

4-العلاقة بين الولاء التنظيمي والعقد النفسي:
يعرف العقد النفسي في الأدبيات بأنه اتفاق غير مكتوب بين المنظمة وبين العاملين فيها, فهناك علاقة تكاملية تبادلية بين العاملين وبين التنظيم, فالمنظمة تطالب الأفراد ضرورة الالتزام بالأنظمة والقوانين والأهداف وأن يبذلوا قصارى جهدهم للحصول على المزيد من الإنتاجية مقابل مطالبة الأفراد للمنظمة بالعمل على توفير البيئة التنظيمية المساعدة على إشباع حاجاتهم من أمن واستقرار وحوافز.

5-العلاقة بين الولاء التنظيمي والمكانة الاجتماعية:
المكانة الاجتماعية كما أشير لها في الأدب الإداري هي " تلك المرتبة الاجتماعية للشخص مقارنة بآخرين في أي تنظيم اجتماعي", والمكانة هي مرتبة الأفراد كما حددها البناء التنظيمي, فهي إما المكانة الرسمية أو المكانة الاجتماعية التي يضيفها الآخرون على شخص ما بسبب شعورهم نحوه وبذلك تأخذ الطابع غير الرسمي.
ومعظم العاملين يبذلون قصار جهدهم في العمل كمحاولة للحفاظ على مكانتهم, لأن فقدان المكانة يعتبر حدثاً سيئاً لأي فرد, وسبباً في عدم قبوله من قبل أفراد الجماعة التي يعمل فيها بشكل مناسب, الأمر الذي يترتب عليه شعور الفرد بالقلق والاضطراب ومن ثم ترك العمل نتيجة للشعور السلبي المتولد عنده.
وهناك أسباب عديدة تعطي أهمية لمفهوم المكانة الاجتماعية في العمل هي:
1. الدرجة الرسمية التي يحصل عليها الفرد في البناء التنظيمي.
2. ظروف العمل والأجر.
3. الأقدمية.
4. ما قد يحصل عليه الفرد من خارج بيئة التنظيم من تعليم ومكانة ومهنة.
فنتائج الدراسات التي بحثت في مفهوم الولاء التنظيم وأثره على الأفراد, وخاصة تلك التي قارنت بين ولاء العاملين لتنظيماتهم في كلاً من اليابان وأمريكا وبريطانيا, أشارت إلى أن الولاء التنظيمي لدى الأفراد في منظمات العمل في اليابان أكثر مما هو موجود عند الأفراد في كلاً من أمريكا وبريطانيا, وهذا يعود كما ذكرت الدراسات المقارنة إلى وجود القوانين والتشريعات في المنظمات اليابانية التي تضمن للأفراد العاملين البقاء في منظمتهم مدى الحياة.

قياس الولاء التنظيمي:
بالرغم من أن قياس الولاء التنظيمي يحمل المنظمة تكاليف وجهوداً شاقة, إلا أنه يحقق فوائد كبيرة للمنظمة تساعد على تصحيح الانحرافات والأخطاء في الممارسات الإدارية, وهناك من الفوائد ما يعود على الأفراد, ومنها ما يعود على المنظمة بالدرجة الأولى, ومنها ما يعود على المجتمع بشكل عام.

ومما لا شك فيه أن جميع المنظمات تعمل بشكل يساعد على تحقيق مستويات معيشية جيدة لأفرادها العاملين ولكي تستطيع هذه المنظمات الوصول إلى هذا إلى هذا الهدف لابد للقائمين عليها من أن يتابعوا تقويم نشاطها من وقت لآخر للتعرف على ما قد تحققه لأفرادها من مكاسب مادية ومعنوية من ناحية, وعلى قوة الترابط بين أفرادها من ناحية أخرى. ونظراً للارتباط القائم بين ما تحققه المنظمات لأفرادها من مكاسب مادية ومعنوية وبين ولائهم لها فإنه يمكن عن طريق قياس مدى ولاء الأفراد لمنظمتهم تقدير نجاح هذه المنظمات أو فشلها.
وبذلك يجب على الإدارة الحكيمة قبل أن تبدأ في رسم السياسات أو اتخاذ الخطوات اللازمة لزيادة وتنمية الولاء بين العاملين, أن تجمع البيانات والمعلومات حول مؤثرات واتجاهات ومحددات الولاء . فعملية قياس الولاء تعتبر ظاهرة إدارية واعية وهادفة تجني المنظمة والعاملون من ورائها فوائد كثيرة, ومن هذه الفوائد:

أولاً: يقدم قياس الولاء التنظيمي للإدارة مؤشرات دالة على مستوى الأداء الوظيفي وهذا يمكن المنظمة من أن تعمل على تحديد موقعها واتجاهها قياساً إلى فترة سابقة من الوقت, وأنها تستخدم أسلوب المقارنة لمستوى ولاء العاملين فيها مع منظمات أخرى للفترة أو على مستوى إدارات المنظمة أو فئات العاملين فيها.

ثانياً: تدخل في تركيب أبعاد مادية ومعنوية وإنسانية تتمثل في المشاعر والاتجاهات نحو الكثير من الأمور التي لها علاقة بالعاملين والتنظيم على حد سواء . لذلك يترتب على الإدارة الجيدة التعرف على المشاعر والأحاسيس والاحتياجات حتى تستطيع قياس ومعرفة ما يتمتع به الأفراد من ولاء لهذه المنظمة.

ثالثا:ً إن قياس الولاء التنظيمي هو بمثابة أداة تشخيصيه جيدة تعتمد الإدارة الناجحة على استخدامها لقياس ومعرفة مشكلات المعوقات التي تواجه الأفراد والتنظيم ومن ثم العمل على إيجاد الحلول المناسبة.

رابعاً: إن البحوث الإنسانية خاصة المتعلقة ببحث الولاء التنظيمي تعود بالنفع على المنظمة والأفراد, كون الفرد يتولد عندهم الشعور بالأهمية نتيجة لاهتمام الإدارة بهم, مما ينعكس بأثر إيجابي على المنظمة وعلى الأفراد. وهذه الآثار الإيجابية تتراوح بين الرغبة في العمل, وزيادة الثقة والمصداقية, كما تلعب هذه البحوث أهمية في تنمية ودعم أنماط الاتصال الإداري الجيد,وتشجيع الأفراد على التعبير عن آرائهم ومقترحاتهم ونقلها للإدارة.

خامساً: تحقق هذه الأبحاث فائدة كبيرة للمنظمة في العمل من حيث القدرة على إحداث تغيرات في الإدارة وظروف العمل, حيث يعتبر قياس الولاء أداة لتشخيص النقاط التي قد تؤثر في رفع أو خفض ولاء العاملين للتنظيم.

الباب الخامس

تفويض الصلاحيات

والتطوير التنظيمي

يعتبر التحول الكبير في مهام المنظمات ، والانتقال من الدور التقليدي إلى الدور الحديث من الظواهر الأساسية في المجتمعات الحديثة الأمر الذي أصبحت بموجبه عمليات ممارسة السلطة – نتيجة للتوسع الكبير في مختلف جوانب الحياة على درجة كبيرة من التعقيد . ولما كانت ظاهرة السلطة العامة تتجسد في أيدي أفراد قلائل هم ممن يمارسون السلطة باتخاذ القرارات فقد أدى اتساع نطاق الخدمات وتشعبها في كل الاتجاهات إلى توسيع نطاق هذه القاعدة وتوزيع السلطة بين عدد أكبر من الأفراد القائمين بشؤون الهيئات والمنظمات العامة لكي تلبي الاحتياجات الجديدة التي تتجدد على الدوام .
ويترتب على رئيس أي منظمة إدارية تحقيق أهدافها مقابل تزويده بمسؤوليات وسلطات وصلاحيات واسعة ، يساعده في القيام بها أفراد آخرون تحت إشرافه وذلك كما هو محدد في البناء التنظيمي ووفقاً للأنظمة والقوانين بالإضافة إلى إعطاء هؤلاء بعض الاختصاصات أو المهام التي يكلف الرئيس بها بعض الأفراد ونظراً لأن الأفراد لديهم طاقات محدودة في ممارسة الوظائف فإن مطالبة الرؤساء بالهيمنة على كل الصلاحيات أمر فوق طاقة هؤلاء الأفراد الأمر الذي يتطلب توزيع السلطة أو جزء من هذه الصلاحيات إلى أفراد آخرين يتمتعون بقدر كبير من المهارات والقدرات والكفاءات أي أن على الرؤساء تطبيق المنهجية الحديثة في الإدارة بما فيها تفويض الصلاحيات فتفويض الصلاحيات أحد المواضيع المهمة التي تم البحث فيها بصورة جدية لما لها من أهمية في تطوير البناء التنظيمي وتحديثه .

- مفهوم التفويض وأنواعه :
تناول الباحثون موضوع التفويض بالبحث والدراسة وتعددت تعريفات التفويض وتنوعت نتيجة للاختلاف في رؤى الباحثين لمفهومه فقد عرف " بأنه عبارة عن عملية إعطاء المسؤولية ومنح السلطة اللازمة للموظف لغرض تمكينه من استثمار مهاراته لخدمة التنظيم وهو عملية ضرورية لغرض تبرير قرار تعيين الموظف الذي كان يتوسم فيه الخير والمساهمة الفعالة لمتطلبات العمل ".
وفي تعريف آخر للتفويض بأنه " نقل الرئيس الإداري بعض اختصاصاته إلى بعض مرؤوسيه ليمارسوها دون الرجوع إليه مع بقاء مسؤولية على تلك الاختصاصات المفوضة".
وكما يعرف التفويض هو " أن يعهد الرئيس الإداري وفقاً لما يسمح به القانون لأحد مرؤوسيه بممارسة بعض الاختصاصات التي تدخل في مهام وظيفته التي يشغلها"وهو أسلوب من أساليب عدم التركيز الإداري تفادياً لمساوئ التركيز الإداري لجميع السلطات في يد الرئيس مما يؤدي إلى كثرة ضغط العمل والبت في الأمور دون فحص ودراسة كافية وبالتالي تعطيل العمل وإضاعة الوقت وإطالة الإجراءات وهي السمة الغالبة في النظم الإدارية المختلفة وبهذا المعنى فإن التفويض لا يتضمن تنازلاً عن السلطة وإنما هو عمل إرادي يتم بإرادة المفوض ، ويتضمن إشراك المفوض إليه في بعض سلطاته مع الرقابة والتوجيه من جانب المفوض.

فالتفويض يتضمن في معناه مسؤولية ثنائية والشخص المفوض إليه السلطة يصبح مسؤولاً أمام من فوضها إليه عند مباشرة الاختصاص الذي فوض فيه ، ومع ذلك يبقى الرئيس مسؤولاً عن العمل الذي فوضه وعن نتائجه .
والتفويض في المجال والنشاطات الإدارية هو تلك العملية التي يتم من خلالها إعطاء الرئيس جزءاً من صلاحياته إلى المرؤوسين لكي يتمكن المرؤوس من إنجاز الأعمال المكلف بها ومن البديهي أن يقوم المسؤول عن عملية التنظيم باتخاذ القرار على أي من المستويات الإدارية التي تجري فيها عملية التنظيم باتخاذ القرار على أي من المستويات الإدارية التي تجري فيها عملية وضع القرارات والمدى الذي يسمح فيه للمتمتعون بالصلاحية بتمرير عملية وضع القرارات من المستويات العليا إلى المستويات الأقل إنما يعكس ممارسة المدير لعملية تفويض الصلاحيات فالغرض من التفويض هو تمكين المرؤوسين من القيام بواجباتهم وإنجاز الأعمال الموكولة إليهم لأن انعدام التفويض يخلق حالة لا يحق فيها لأي فرد في المنظمة – باستثناء الرئيس – القيام بأي عمل من الأعمال .
وهناك من يخلط بين مفهومي التفويض والحلول بالرغم من وجود اختلاف بينهما. ولتوضيح هذا الغموض سنقارن بين تعاريف التفويض السابقة و التعاريف حول مفهوم الحلول ، فالحلول هو " قيام من يحدده القانون بحكم وظيفته بممارسة كافة اختصاصات أحد شاغلي الوظائف العليا في حالة غيابه ويكون مسئولا عنها".
إلا أن التفويض لا يعني تخلي الرئيس الإداري عن سلطاته أو مسؤولياته كلياً ولهذا فإن من ضمن صلاحيات الرئيس الإداري أن يقوم بسحب أو إلغاء الصلاحيات الممنوحة لمساعديه ولمن فوض إليهم القيام ببعض أعماله.
وبناء على ما تقدم فإن التفويض هو مفهوم إداري يعهد بموجبه من له ولاية الاختصاص ببعض اختصاصاته إلى وظيفة أدنى من وظيفته مرتبة ويعادل الاختصاص المفوض من قبل شاغل الوظيفة الأولى مع بقاء مسؤولية صاحب الولاية قائمة أمام رئيسه الأعلى .

ـ نظرية التفويض :
يعتبر التفويض الفعال جوهر العملية الإشرافية ، حيث ينظر البعض إلى التفويض على أنه إعطاء سلطة إتخاذ القرارات إلى المستويات الدنيا في الهيكل التنظيمي ، وهذا معناه أن التفويض لا يجوز لغير القادرين على القيام به ، فوفقاً للهيكل التنظيمي الرسمي وحسب مفهوم التفويض هنا ، فإن الشخص يعطي التفويض وفقاً للقدرات التي يتطلبها المستوى الوظيفي ، وبذلك لا يجوز لأي مشرف أن يعطي أي تفويض إلى شخص آخر لا يكون قادراً على اتخاذ القرارات ، وهذا يتطلب أ ن يكون لدى المشرف فكرة جيدة عن كل يملك المرؤوسون من مهارات وقدرات على تحمل المسؤولية .
وبالرغم من أن نظرية التفويض تفيد بأن المديرين غير فعالين إذا كانوا يتخذون القرارات التي بإمكان من هم أدنى منهم مرتبة اتخذها
مما يجعلها ذات علاقة بعمليات اتخاذ القرارات ، إلا أنه ينظر إلى النظرية من خلال تحديد المشرف لمهام وواجبات معينة للمرؤوسين . ويكون التفويض وفقاً لهذه النظرية من وقت إلى آخر أو بصفة دائمة ، حيث إن المشرف يعتبر المرؤوس قادراً على القيام بهذه المهام .
ويعتمد نجاح المديرين على ما يتوافر لديهم من مهارات وقدرات في عمليات التنظيم من تخطيط ، ورقابة وتنظيم ، وقيادة ، فالنظريات التقليدية في الفكر الإداري تعالج موضوع التفويض على أنه من الأمور المستجدة ، كون المدير يمتلك كل الصلاحيات في إدارة الأمور والعمليات داخل التنظيم ، وعلى العاملين القيام بالإنجاز وفقاً للتعليمات ، كما في الشكل التالي.

فالتنظيم هو روح الإدارة ،وهو الأداة اللازمة لتحقيق أهدافها ، ومما يزيد أهمية التنظيم أنه عملية تتسم بالاستمرار والتجدد والدوام ، وهو عملية متطورة . وتختلف أهمية التنظيم باختلاف طبيعة المنظمات وأهدافها وتنوع نشاطاتها وحجم الخدمات التي تؤديها ودوائر العمل وضيق أو اتساع الطاقات المادية والبشرية المخصصة لها . ويكون نطاق الإدارة في التنظيم محدداً ، إذ لا يستطيع المدير القيام بمفرده بتنفيذ سياسات التخطيط والتنظيم والمتابعة والرقابة ومباشرة جميع سلطاته ، ذل يجب أن يعهد ببعض هذه الصلاحيات إلى المرؤوسين الذين يشرفون عليهم .
فالتفويض هو جزء من التنظيم ، حيث يلي تحديد الأهداف والسياسات والخطط تفويض السلطة التي تصاحب هذه الإجراءات ، فالرئيس الأعلى يستطيع في بعض الأوقات أن يفوض صلاحيات معينة إلى الأفراد العاملين بدلاً من أن يقوم بكل صغيرة وكبيرة ، وبذلك يستطيع أن يضاعف نشاطه ، ويطور مهاراته وقدراته.
وتدل الأدبيات على أن نطاق الإدارة يتحدد طبقاً لأبعاد معينة مثل الوقت ، والشخصية ، والنشاط ، والمعلومات المتوفرة . فبعد الوقت يحدد الأعمال التي يمكن أن يحققها القائد في فترة زمنية معينة ، ونطاق الشخصية والنشاط يحددان عدد العاملين الذين يمكن أن يؤثر فيهم بحماسة وفعالية ، ونطاق معلوماته يحدد ما يمكن أن يستوعبه من موضوعات ، وبناء عليه وعلى ضوء الأبعاد سالفة الذكر يمكن التعرف على مدى ما يمكن للقائد أن يقوم به ، وما يمكن أن يتركه لغيره من أعمال معينة على أساس التفويض.

أهداف التفويض :
للتفويض – كعملية إدارية – آثار إيجابيه على الأداء الوظيفي والإنجاز وتتمثل هذه الآثار بتحقيق الأهداف التالية :
1- إعطاء الفرصة الكاملة للرئيس الأعلى للقيام بمهامه الأساسية :
إن تفويض الرئيس الأعلى لجزء من الصلاحيات والسلطات الممنوحة له إلى المرؤوسين الأكفاء يساعده على مراقبة كل ما يدور في التنظيم من أنشطة وعمليات ومراقبه بشكل يمكن الرئيس من رصد جميع العمليات التنظيمية،أضف إلى ذلك ما يتوافر له من وقت وجهد يستطيع بذلهما في دراسة العمليات الأساسية للتنظيم والمتعلقة بالتطوير والتنمية والإشراف والتوجيه والتنسيق والتخطيط ورسم السياسات ومتابعة وتنفيذ أهداف التنظيم الإداري .
2- إتاحة الفرصة للإبداع والابتكار :
يعني التفويض تنمية مهارات وقدرات الأفراد الإبداعية و الإبتكارية فعند تفويض القيام بواجبات معينه إلى بعض الأشخاص فإنهم سينجزونها بصورة أفضل عما هو متبع في الطرق العادية ويكون للتفويض – كعملية إدارية – القدرة على اكتشاف هذه القدرات وتنميتها وتطويرها .

3- تخفيض التكاليف :
تساهم عملية التفويض في اتخاذ القرارات في تخفيف التكاليف المادية والمعنوية وتساعد على الإسراع في الإنجاز وتقلل الكثير من الإجراءات الروتينية وبالتالي في خفض قيمة المواد المستهلكة والتقليل من الاستهلاك في الآلات وكذلك الأفراد والأجور
4- تنمية المرؤوسين وإعدادهم لتحمل المسؤولية :
إن التفويض هم مشاركة المرؤوسين في اتخاذ ورسم السياسات اللازمة لاستمرارية نشاط التنظيم ويعني ذلك إعدادهم لتحمل مسؤولية ما هم مقدمون على القيام به بالإضافة إلى شعورهم بالرضا والحماس ومن ثم الولاء والانتماء للتنظيم .
فالتفويض بهذا المفهوم يساعد المرؤوسين على تنمية مهاراتهم عن طريق الخبرة بشؤون الأفراد وشؤون التنظيم مما يترتب عليه إعداد قيادات إدارية مستقبلية تتحمل المسؤولية وتحافظ على استمرارية البناء التنظيمي .
5- تقوية العلاقات الإنسانية بين أعضاء التنظيم الإداري :
إن التفويض يعني الثقة في قدرة المرؤوسين على تحمل المسؤولية والقيام بالوجبات المطلوبة وهو بهذا المعنى تعبير عن حاجة يسعى الأفراد إلى إشباعها بالواجبات عن طريق اعتراف الآخرين بقدراتهم وقبولهم لهم ، الأمر الذي ينعكس على هؤلاء الإفراد بصورة إيجابية تتمثل في زيادة الأداء والانتماء للتنظيم وأن الفرد هو عضو فعال في بيئة عمله وفي مجتمعه وبالتالي فإنه سيقدم كل الاحترام والتقدير لرئيسه الأعلى ولإدارته ، وتسود بذلك روح الفريق والولاء والاعتزاز بالانتماء لمثل ذلك التنظيم .

أشكال التفويض :
تعددت تقسيمات التفويض فهو عدة أنواع منها:
1- التفويض إلى الأسفل :
أي إعطاء بعض المرؤوسين سلطات معينه من قبل الرئيس الأعلى للقيام بها .
2- التفويض إلى الأعلى :
ويكون هذا الشكل من التفويض عكس ما هو معمول به في التفويض
إلى الأسفل حيث يتم إعطاء صلاحيات جديدة من قبل أعضاء التنظيم أو مجالس الإدارة كما هو في القطاع الخاص إلى الرئيس الأعلى لكي يتولى القيام بها بصورة كاملة ويحق له ممارسة كل الصلاحيات المعطاة .
3- التفويض الجانبي :
ويمارس هذا النوع من التفويض على مستوى الرؤساء أصحاب الاختصاص بما في ذلك سلطاتهم المركزية المختصة .
4- التفويض المباشر وغير المباشر :
ويترتب على التفويض المباشر إعطاء الصلاحيات والسلطات أو جزء منها إلى المرؤوسين بصورة مباشرة ودون تدخل طرف ثالث أي مخاطبة الرئيس الأعلى لمن هم دونه مباشرة ولكن في حالة التفويض غير المباشر وهذا قليلاً ما يتم تطبيقه فإنه يمكن أن يتم تفويض من الصلاحيات والسلطات إلى شخص عن طريق تدخل طرف ثالث لإعطائه والسماح له بمباشرة عملية التفويض .
5- التفويض الرسمي وغير الرسمي :
يكون التفويض رسمياً حينما يتم إعداده وفقاً لقواعد قانونية وأنظمة مكتوبة وبشكل متعارف عليه ، ولكنه يكون غير رسمي حينما لا يخضع للأنظمة والقواعد القانونية بل يكون مبنياً على الأعراف والعادات والتقاليد .
6- التفويض المشروط وغير المشروط :
يكون التفويض مشروطاً عندما يتطلب قبل إجرائه ضرورة موافقة ومراجعة الرئيس الأعلى للمرؤوس (المفوض ) للقيام بممارسته على أرض الواقع ويكون التفويض غير مشروط عندما يكون المرؤوس ( المفوض له ) حراً في البدء بممارسته دون أخذ موافقة ومراجعة الرئيس الأعلى .
7- التفويض الجزئي الكامل والجزئي غير الكامل :
يبقى التفويض جزئياً ، لأن التفويض الكامل يعتبر نزولاً عن الاختصاصات من جانب الرئيس وهو أمر غير مشروع .
8- التفويض العام والخاص :
التفويض العام يتمثل في إعطاء الرئيس الأعلى مجموعة من الاختصاصات ذات المهام والواجبات التي تحتاج إلى سلطات معينة للمرؤوس ولكن دون أن يترتب على ذلك تفويض مطلق أو كامل بل تفويض عام محدد في بعض المجالات أما التفويض الخاص فهو إعطاء الرئيس الأعلى للمرؤوس سلطات من أجل تنفيذ مهمة معينة.
9- التفويض المؤقت والدائم :
يكون التفويض أحياناً مؤقتاً لظروف طارئة ولفترة زمنية معينة حيث ينتهي التفويض بانتهاء الوقت المحدد له . أما التفويض الدائم فيبقى سريانه إلى حين صدور قرار من الرئيس الأعلى بإنهائه .
10- التفويض البسيط و المركب :
التفويض البسيط هو تلك الحالة التي يقوم بموجبها الرئيس الأعلى بتفويض جزء محدد من اختصاصاته لشخص ما بينما يعني التفويض المركب تفويض الرئيس الأعلى لجزء كبير من اختصاصاته لعدد من الأشخاص يقومون بذلك مشتركين .


- مراحل عملية التفويض :
هناك مجموعة من المراحل التي تحتاجها عملية التفويض لكي يكون التفويض على درجة كبيرة من النجاح والفعالية هذه المراحل تتضمن ما يلي :
أولاً: التحليل الوظيفي :
تحتاج عملية التفويض الناجحة إلى اعتماد المنهجية العلمية كالتحليل الوظيفي الذي يقوم بإجراء الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية وتحديد الواجبات والمسؤوليات والاختصاصات والوظائف التي يحتاج إنجازها إلى التعاون بين أكثر من فرد أو قسم . ويتطلب القيام بالتحليل الوظيفي من المدير أن يوضح – بصورة دقيقة – الأهداف والنتائج المتوقعة وما يقوم به وهل يستطيع أي إنسان أن يقوم بما يقوم به المدير وهل هناك إمكانية لتدريب أشخاص آخرين ؟ هذه الأسئلة والاستفسارات على المدير أن يقوم بالإجابة عليها بصورة واضحة من خلال قيامه بالتحليل الوظيفي حتى يستطيع الإقدام على عملية تفويض ناجحة .

ثانياً : تحديد ما يمكن تفويضه للمرؤوسين :
يلاحظ هنا أن المدير لا يستطيع تفويض كل صلاحياته واختصاصاته ولكن هناك بعض الجوانب المتعارف عليها والتي يمكن للمدير أن يفوضها للمرؤوسين منها :
القرارات المتعلقة بمهام تتكرر في العمل .
1. المهام التي تجعل المدير متخصصاً تخصصاً دقيقاً وتبعده عن تكوين صورة عامة عن العمل .
2. المجالات التي يكون فيها المرؤوسين مبدعين ومؤهلين .
3. بعض جوانب العمل التي لا يرغب المدير في القيام بها .
4. بعض المجالات التي يرغب المدير في تطوير مهارات المرؤوسين فيها .

ثالثاً : تخطيط تفويض الصلاحيات :
للقيام بتفويض بعض الصلاحيات يجب على المدير أن يراعي الأمور التالية :
1. معرفة العمل معرفة شاملة من خلال عمليات التحليل الوظيفي .
2. دراسة التفاصيل في العمل والقرارات المتعلقة بالعمل.
3. توضيح حدود معايير الأداء الوظيفي وتحديدها .
4. تحديد وسائل الرقابة الفعالة والعمل على تطبيق نظام رقابي فعال .

رابعاً: اختيار الأشخاص ذوي الكفاءات والمؤهلين للقيام بعملية التفويض :
يترتب علي المدير أن يراعي في اختيار الأشخاص الذين سوف يفوض إليهم صلاحية أو جزء منها أن يكونوا ذوي كفاءات عالية ومهارات تؤهلهم للقيام بمسؤولية التفويض ،و لكن بالرغم من ذلك على المدير أن يراعي الأمور التالية في اختيار الأشخاص المناسبين :
1. القدرات والمؤهلات والاستعدادات .
2. مدى حاجة الشخص إلى تفويض الصلاحيات .
3. مدى ما ينطوي عليه التفويض من تحد للشخص المفوض إليه .

خامساً : القيام بعملية التفويض :
وهنا يجب مراعاة الأمور التالية عند القيام بعملية التفويض :
1. تحديد النتائج المتوقعة وتحديد الأولويات من الأشخاص والذين سيتم التفويض إليهم ومسؤولياتهم .
2. تحديد المدى للسلطات المعطاة في التفويض .
3. بيان أهمية العمل المفوض للشخص أو المرؤوس .
4. الاهتمام بعملية الاتصال وتشجيعها بين طرفي الاتصال .

سادساً : المتابعة :
وحتى تكون عملية متابعة التفويض ناجحة ، لا بد من مراعاة ما يلي :
1. ضرورة وصول المعلومات اللازمة للرقابة إلى المدير في الوقت اللازم .
2. السرعة في اتخاذ الإجراء إذا تطلب الأمر ذلك .
3. إعطاء أهمية للنتائج .
4. تشجيع المرؤوسين على الاستقلال في اتخاذ القرارات .
5. ضرورة قبول المدير الاختلاف في وجهات النظر مع المرؤوسين .
6. ضرورة التأني قبل سحب الصلاحيات المفوضة إذا وقع خطا ما .
7. مكافأة المفوض إليهم الذين يمارسون الأعمال المفوضة بصورة ناجحة .
- الشروط الواجب توافرها في التفويض الفعال :
للقيام بعملية التفويض كعملية إدارية فعالة وناجحة وقادرة على تحقيق الغرض منها ، لابد من توافر شروط عديدة ليس فقط في الكفاءات البشرية وإنما في عملية التفويض نفسه بكل جوانبه ومن هذه الشروط :
1- التفويض لا يكون جزئياً :
يجب أن يكون أحد أهداف التفويض تخليص الرئيس الأعلى من الكثير من الأعباء والإجراءات الإدارية اليومية التي تشغله وتأخذ كل وقته حتى يستطيع التفرغ إلى الأعمال الأخرى مثل التخطيط والإشراف والرقابة . فالتفويض يجب أن لا يتضمن كل الاختصاصات وإنما بعض الصلاحيات والسلطات التي قد يساعد تفويضها على تحقيق الكفاءة والفعالية والاستمرار .



2- لا تفويض للمسؤولية :
إن تفويض الرئيس الأعلى لجزء من صلاحياته واختصاصاته لا يعني تخلي الرئيس عن مسؤولية الأعمال التي أعطى بها تفويضاً لبعض المرؤوسين فالرئيس يقوم بتفويض جانب من سلطاته بصفة مؤقتة مع بقاء مسؤوليته كاملة .
3- عدم تفويض ما تم تفويضه :
لا يجوز للمرؤوس الذي فوضت إليه بعض الصلاحيات أن يقوم بإعادة تفويض السلطات التي انتقلت إليه إلى مرؤوسين أدنى منه من حيث المستوى الإداري .
4- وضوح حدود التفويض :
أي تمتع التفويض بالوضع القانوني السليم وأن يتم كما حدده القانون وعلى المفوض إليه بعض الصلاحيات أن يلتزم هو وكذلك الرئيس الأعلى بالجوانب القانونية للحفاظ على شرعية عملية التفويض .
5- حق الرئيس في تعديل السلطات المفوضة أو استردادها :
يمكن للرئيس الأعلى بعد إعطاء التفويض في بعض الصلاحيات والسلطات إلى المرؤوسين القيام بمراقبة مرؤوسيه وتوجيههم وإرشادهم إلى كيفية ممارستهم للسلطة ويحق له بعد عمليات الرقابة والإرشاد إذا رغب أن يعدل من السلطات المفوضة.. لكن لا يجوز للرئيس بعد عملية التفويض إلى المرؤوسين أن يتدخل ويمارس السلطات والصلاحيات التي قام بتفويضها إليهم .
6- أن يتضمن التفويض الاختصاصات والأعمال التي على درجة كبيرة من التجانس والتشابه والتكامل بشكل يساعد على تحقيق عملية التنسيق بينها .
7- قانونية التفويض :
لا يوجد تفويض بدون نص وهنا يلاحظ ما يلي :
1. لا يجوز التفويض إلا إذا أجازته القوانين أو الأنظمة المرعية لأن عدم التفويض هو القاعدة والتفويض هو الاستثناء ، وكل تفويض لا يستند إلى فعل يجيزه مصيره الإبطال.
2. لا يجوز التفويض إلا لمن حددهم القانون أو النظام .
3. لا يجوز التفويض إلا في المسائل التي حددها القانون أو النظام .
4. لا يجوز تفويض الصلاحيات التي أعطيت لسلطة بموجب القانون أو النظام .
5. يجوز للمفوض أن يمنح تفويضه أو أن يرجع عنه في أي وقت يشاء لأن التفويض عمل اختياري يمارسه المفوض بكل إرادته .
8- علنية التفويض :
وتتضمن علنية تفويض السلطة أمرين :
1. أن يكون تفويض السلطات مكتوباً وليس شفوياً وأن يتضمن الصراحة في محتواه وليس ضمنياً ، ولكن يجوز في بعض الحالات أن يكون التفويض شفوياً إذا أجازت النصوص القانونية ذلك .
2. أن يتم نشر التفويض بالجريدة الرسمية ، وأن يتم الإعلان عنه بطريقة رسمية وواضحة فالإعلان عنه عملية ضرورية لإضفاء الصفة الشرعية عليه كخطوة مكملة لشرعية عملية التفويض .

متطلبات التفويض الفعال :
هناك متطلبات ضرورية يجب توافرها حتى تتم عملية التفويض بصورة سليمة وفعالة ، وتعتبر ضرورية وإجبارية لكي تعطي التفويض المقومات الهادفة لإنجاحه ، من هذا المتطلبات ما يلي :
أولاً : أن يتم تحددي الواجبات والوظائف تحديداً واضحاً وليس عاماً ، وأن تتمتع بدرجة كبيرة من الدقة والوضوح وليس الغموض ، فهذا العمل يتطلب ضرورة إجراء التحليل الوظيفي الكامل لكل المستويات الإدارية حتى تتضح العلاقة بين الإدارة العليا والمرؤوسين ، أضف إلى ذلك أنه يتطلب من المدير أن يكون على درية وعلم بالمهام والمسؤوليات حتى يكون على معرفة بالأمور التي يمكن تفويضها ، والأمور التي يصعب تفويضها لوجود تأثير لها على أهداف التنظيم وسياساته . ولكن يلاحظ هنا أن المدير قد يواجه صعوبة كبيرة في العمل على تصنيف هذه الوظائف نتيجة لاختلافها واختلاف بيئاتها وظروفها .

ثانياً : الثقة التي يتمتع بها المدير : وهنا يتفاوت المديرون أو الرؤساء في درجة الثقة والمصداقية بمرؤوسيهم فيما يتعلق بالتفويض ، فهنالك بعض الرؤساء الذين يهابون التفويض نتيجة لعدم وجود درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين أو لعجزهم وعدم قدرتهم على تطبيق الوسائل الرقابية المناسبة نتيجة لتدني مهاراتهم الإدارية والقيادية ، أو لوجود شعور عند بعض المديرين بأن التفويض يتضمن تقليل أهمية المديرين أو الرؤساء أمام المرؤوسين ، بينما يعتقد بعض الرؤساء من ناحية أخرى بأن المرؤوسين لا يتوافر بينهم أشخاص مناسبون أو قادرون على القيام بالتفويض .

ثالثاً : ضرورة الاختيار المناسب للمرؤوسين الذين سنفوض إليهم السلطات :
على الرئيس أن تكون لديه القدرة على اختيار الأشخاص المناسبين للقيام بالمهام التي سوف يتم تفويض أدائها إليهم ، وأن تتوافر لديهم المعرفة بأن هؤلاء المرؤوسين على قدر كبير من المسئولية والحرص والاطلاع ، وأن استخدامهم للتفويض لن يخرج عما هو متفق عليه . إن عملية البحث عن الأكفاء من المرؤوسين عملية شاقة يواجه بعض الرؤساء صعوبات كبيرة فيها تتمثل في رفض بعض المرؤوسين قبول التفويض خوفاً من المسؤوليات التي ستترتب على ذلك ، أو نتيجة لعدم وجو أنظمة حوافز جيدة تشجع المرؤوسين على الإقدام وقبول هذا التحدي .

رابعاً : كفاءة أنظمة الاتصالات بين الرؤساء والمرؤوسين داخل التنظيم.
يتطلب التفويض الناجح توافر أنظمة اتصال واضحة ومفتوحة بين الرؤساء والمرؤوسين ، فكلما توفرت هذه المتطلبات كلما تشجع الرئيس على القيام بتفويض السلطات إلى غيره من المرؤوسين لتحقيق الأهداف وإنجازها ، فالتفويض الفعال يتطلب ضرورة تدفق المعلومات بصورة سليمة تساعد على فهم الأمور والوقوف عليها بصورة أفضل .

خامساً : نطاق الإشراف المناسب :
أي العدد المناسب من الأفراد العاملين الذين يستطيع المدير أن يتولى الإشراف وممارسة العملية الإدارية عليهم بنجاح من حيث الوقت والتوجيه والرقابة ، وأن لا يتجاوز هذا العدد قدرات المدير المتوافرة . والجديد بالذكر أن أدب الإدارة لم يحدد العدد المثالي الذي يستطيع المدير أن يشرف عليه ، فهناك متغيرات كثيرة تؤثر على عملية الإشراف منها:
1 ـ طبيعة الأعمال .
2 ـ طبيعة المرؤوسين وقدراتهم .
3 ـ طبيعة الرئيس وقدراته .
4 ـ المناخ التنظيمي .

ـ المعوقات والمشكلات التي تواجه عملية التفويض :
تتفاوت المعوقات التي تواجه عملية التفويض وتتعدد أبعادها . وتقسم العوامل المتعلقة بهذه المعوقات إلى :
أولاً : عوامل تتعلق بالرئيس الإداري .
ثانياً : عوامل تتعلق بالمرؤوسين .
ثالثاً : عوامل تتعلق بالتنظيم .
أولاً : العوامل المتعلقة بالرئيس الإداري : تعتبر مقاومة الرئيس للتفويض من المعوقات ، ويتمثل ذلك:
1 ـ الرئيس الذي تنقصه الخبرة العملية يبقى في حالة تردد فيما يواجهه من اتخاذ قرارات ، وهذا التردد يعتبر من المعوقات التي تواجه عملية التفويض .
2ـ التردد في ممارسة التفويض من قبل الرئيس .
ويعود لعدم توافر الخبرة لدى الرئيس ، ولعدم وضوح الرؤية أمامه ، حيث تتشكل اعتقادات عند بعض الرؤساء بأن هناك بعض المنافسين لهم ، فيتولد لديهم شعور بعدم الأمام تجاه المستقبل ، بالإضافة إلى الخوف من حدوث أخطاء أو عيوب نتيجة للتفويض .
3 ـ عدم وجود ثقة من الرئيسي بالمرؤوسين ، وعدم وجود نضوج فكري لدى بعض الرؤساء نتيجة لحسابات خاطئة تتكون من معتقدات وأفكار غير صحيحة ، أضف إلى ذلك أن هناك رؤساء يخافون من تمرد بعض المرؤوسين . وبالتالي نرى أن النتيجة السلوكية لكل هذه الاعتقادات من قبل الرؤساء هي إيقاف عملية التفويض بغض النظر عن الآثار المترتبة على ذلك .
4 ـ عدم الإلمام بمبادئ الإدارة وتدني المستويات الثقافية لدى بعض الرؤساء .
5 ـ رغبة الرؤساء في الاستئثار والظهور بمظهر القوى كي يرجع إليهم المرؤوسون في كل تصرف نتيجة لعدم تفويض الصلاحيات.
ثانياً : العوامل المتعلقة بالمرؤوسين :
تتمثل المعوقات المتعلقة بالمرؤوسين وتؤثر في عملية التفويض أو تعمل على إعاقتها بما يلي :
1 ـ عدم توافر حوافز فعالة بعد إنهاء عملية التفويض تعمل على دعم السلوك الناجح الذي قام به المرؤوس ، ونتيجة لذلك فإن المرؤوسين يحجمون عن قبول عملية التفويض .
2 ـ عدم توافر أنظمة معلومات كاملة تشجع على إنجاح عملية التفويض.
3ـ عدم توافر الخبرة الكافية في الشخص المفوض ليه ، وعدم استخدام المنهجية العلمية فيما يتعلق بدرجة ملاءمة الشخص المفوض إليه من حيث القدرات والمهارات وكذلك الاختصاص .
4 ـ عدم ثقة واطمئنان المرؤوسين للرئيس الأعلى حول ردود فعله في حالة ارتكاب بعض الأخطاء نتيجة للقيام بعملية التفويض .
5 ـ ضعف الثقة بالنفس لأسباب صحية أو نفسية أو اجتماعية .
والشخص المفوض إليه الذي لا يثق بنفسه بقدرته على إنجاز ما فوض إليه ، ويظل متردداً ومتشككاً في معظم أعماله مما يترتب عليه إعاقة العملية التفويضية . يضاف إلى ذلك أن الشخص المفوض إليه قد يكون عاجزاً صحيحاً عن القيام بالاختصاصات الجديدة المفوضة إليه خاصة إذا كانت هذه المواقف يحتاج في تنفيذها إلى المزيد من الحركات والتنقل والجهد البدني ، أو قد يكون المفوض إليه عاجزاً نفسياً خاصة في المواقف التي يحتاج تنفيذها إلى صبر وقوة احتمال وضبط نفس .
هذه هي المعوقات التي تواجه عملية التفويض من خلال قيام كل من الرئيس والمرؤوس بدوره الوظيفي ، وقد تتفاوت أهميتها من موضوع إلى موضوع ومن بيئة تنظيمية إلى بيئة تنظيمية أخرى . ونتيجة لأهمية الحديث عن المعوقات في هذا الجانب ، تصدي الكتاب والباحثون إلى دراسة هذه المعوقات والوقوف على أسبابها ، ومن ثم محاولة إيجاد الاستراتيجيات الرامية إلى التخلف منها . فالمعوقات التي يكون مصدرها دور الرئيس الأعلى الوظيفي يمكن استخدام إحدى الإستراتيجيات التالية للتخفيف منها :
1 ـ عدم اختيار الرؤساء الإداريين وفقاً للأسس عاطفية أو اجتماعية بل يجب اعتماد الأسس العلمية في عملية الاختيار ، وأن يتم تحديد الملامح والصفات الواجب توافرها في الرئيس الأعلى . هذه الملامح تتضمن الخبرة العلمية والعملية والقدرة على اتخاذ القرارات ، وضرورة توافر خاصية سعة الأفق والرؤى الواسعة ، والنضوج الذهني والعاطفي والفكري .
2 ـ ضرورة العمل على تدريب الرؤساء لتنمية مهاراتهم في مختلف العلميات الإدارية وخاصة عملية التفويض الإداري ، والتأكد من توافر الفهم الكامل لدى الرؤساء لعملية التفويض وما يتصل بها من جوانب متعددة وما يمكن من سرعة وكفاءة وفعالية في إنجاز الأعمال .
3 ـ العمل على توافر أنظمة اتصال ورقابة فعالة ، أي أن تكون العمليات التنظيمية على قدرة كبير من الوضوح والفعالية بشكل يسهل عملية التفويض .
أما فيما يتعلق بالإستراتيجيات الواجب مراعاتها للتخفيف من معوقات التنظيم الناتجة عن الدور الوظيفي للمرؤوسين فتتمثل في :
1 ـ العمل على تعليم وتدريب المرؤوسين في العمل الإداري بهدف زيادة كفاءتهم وتنمية مهاراتهم وذلك للحصول على الخبرة الجيدة اللازمة لإنجاز الأعمال .
2 ـ العمل على احترام المرؤوسين ومشاركتهم في أنشطة اجتماعية وثقافية ، وتحسين العلاقات الإنسانية بهدف زيادة الثقة المتبادلة .
ثالثاً : العوامل المتعلقة بالتنظيم :
تتحدد المعوقات المتعلقة بالجانب التنظيمي بما يلي :
1 ـ تحديد الاختصاصات الوظيفية :
وذلك بإستخدام الوصف والمواصفات الوظيفية لتحديد كل الوجبات والمهام المسئوليات المتعلقة بكل وظيفة ، وبالتالي يصبح من السهل على الموظف معرفة ما هو مطلوب منه القيام به .
2 ـ وضوح خطوط السلطة داخل التنظيم :
يعتبر وضوح خطوط السلطة الرسمية ضرورياً لبيان درجة الترابط والمرجعية بين المستويات الإدارية ، وهذا يساعد الرئيس والمشرف بدرجة كبيرة في معرفة المرؤوسين وتوضيح خطوط الاتصال ودعم مبدأ وحدة الأمر لتجنب الازدواجية والتضارب بين الرؤساء .

3 ـ وضوح الأهداف :
يجب أن تكون المنظمة واضحة الأهداف كي يستطيع الرئيس والمرؤوس العمل بوضوح ومعرفة ، خاصة فيما يتعلق بالتفويض .
4 ـ ضرورة توافر أنظمة اتصال ورقابة إدارية جيدة :
كلما كانت البيئة التنظيمية تتمتع بدرجة كبيرة من الجودة في أنظمة الاتصال والرقابة ، كلما كان بالإمكان تطبيق عملية التفويض الفعال بكفاءة عالية .



5 ـ تحقيق الاستقرار الوظيفي :
إن وجود الإستقرار الوظيفي يزيد الثقة بين الرئيس والمرؤوس في القيام بعملية التفويض ، نتيجة الاطمئنان لكفاءة المرؤوسين وكفاءة البيئة التنظيمية الأمر الذي سيؤدي إلى زيادة في الإنجاز والكفاءة والفعالية .

ـ العوامل المساعدة على إنجاح عملية التفويض :
هناك الكثير من العوامل المساعدة على إنجاح عملية التفويض ، منها ما يلي :
1 ـ التعريف والتحديد الواضح للسلطة والمسؤولية .
2 ـ تطابق السلطة مع المسؤولية .
3 ـ وحدة الأمر .
4 ـ عدم الإساءة في استخدام أنظمة الرقابة .
5 ـ التوزيع المناسب للموارد البشرية .
6 ـ تطوير وتحديد أنظمة الاتصالات الإدارية .
7 ـ تطبيق أنظمة حوافز فعالة وناجحة .
8 ـ المعاملة الحسنة للمرؤوسين .
9 ـ مراعاة التخصص في الأعمال .
10ـ تنمية الثقة ورفع الروح المعنوية .
11 ـ إعطاء الفرصة الكافية للمرؤوسين لتطوير أنفسهم .

الباب السادس

إدارة الوقت والتطوير التنظيمي

المفهوم والأهمية :
تزداد أهمية إدارة الوقت بسرعة كبيرة في حياة الأفراد والمنظمات بدءاً من المديرين في الإدارة العليا إلى المشرفين في المستوى الأول ، فالإدارة الجيدة للوقت تحقق فوائد كثيرة منها توفير التكاليف للمشروعات وإدارة الموارد البشرية . وهنا يقول "دراكر Drucker" الوقت هو أندر الموارد فإذا لم تتم إدارته لن تتم أي شيء آخر، ويعتبر الوقت مورداً لا يمكن إدخاره بل يجب استخدامه بحكمة فالوقت الماضي ذهب دون رجعة ولا يعوض ن وهو سلعة موزعة على الكل بالتساوي ، فكلنا لديه 24 ساعة يومياً و 7 أيام و52 أسبوعاً في السنة .
وتشير الأدبيات في الإدارة إلى وجود علاقة مباشرة بين عامل الوقت كمورد غير متجدد ودرجة تقدم المجتمعات ومستواها الحضاري ، وقد استمرت الجهود في دراسة الوقت وأهميتها في إنجاز الأعمال ، وكان فريدريك تيلور رائد حركة الإدارة العلمية أول من ساهم في دراسة الوقت في النظريات الحديثة من القرن العشرين ، حيث دعا إلى استخدام عنصر الوقت لإنجاز الأعمال بأقل التكاليف ، وذلك من خلال محاولاته زيادة الإنتاجية واستخدام عوامل التحفيز المادية وتحسين ظروف وبيئة العمل والتدريب ن ودراسة الوقت والزمن وتحليل العمل إلى جزيئات بسيطة وربط الأجزاء ببعضها بأسرع بأفضل طريقة ، ويدل ذلك على مع أخذه في الاعتبار فترات التوقف عن العمل ، ويدل ذلك على إدراكه لأهمية الوقت ومساهمته في العمليات والوظائف ، وقد اعتبرت محاولاته فعالة في حينها وإن لم تعبر عن المفهوم الحديث لإدارة الوقت .
وقد تطرقت عدة نظريات أخرى إلى أهمية عنصر الوقت ، فهناك المدرسة الفكرية التي ركزت على العلاقات الإنسانية وعالجت موضوع الوقت بكفاءة عالية من خلال دراستها لأوقات الراحة وأوقات العمل وتأثير ذلك على رفع الروح المعنوية للأفراد العاملين ، كما أعطت نظرية اتخاذ القرارات أهمية لعنصر الوقت ودوره في اتخاذ القرار .
ونظراً لإدراك الإدارة لأهمية عنصر الوقت ، هذا المورد غير القابل للتخزين والذي لا يمكن شراؤه ظهر اهتمام واضح لدى الأشخاص المهتمين بدراسته والتعرف على خصائصه ، وتم تبني مفهوم حديث للوقت أطلق عليه " إدارة الوقت " ويستطيع الفرد من خلال هذا المفهوم أن يكيف نفسه بطريقة مناسبة ويعمل على جدولة وقته يومياً ويحدد وقتاً معيناً لكل نشاط في حياته وفي إدارته من خلال التخطيط وتنظيم الوقت لتحقيق الأهداف .
ويمكن تعريف إدارة الوقت بأنها " إحدى العمليات التي تستطيع بها أن تنجز المهام والأهداف التي تمكنك من أن تكون فعالاً في عملك " وتشتمل هذه العملية على مراحل ضرورية تستهدف تحديد احتياجاتك ، ومتطلباتك الوظيفية حسب أهميتها ومطابقتها مع الوقت والمصادر المتاحة أو المحتملة "وإدارة الوقت عند بيتر دركر هي " القيام بعمل الأشياء بشكل أفضل" ، وهو يقرر حقيقة مهمة وهي أن جوهر إدارة الوقت هو تحويل الكفاية إلى فعالية ".
ويعرف إدارة الوقت بأنها " عملية تحديد دقيقة لكيفية استخدام وقتنا في العمل لفترة زمنية محددة في المستقبل قد تكون ليوم أو لأسبوع أو لشهر ، ويتم ذلك من خلال سجل مكتوب يومي أو أسبوعي أو شهري ليكون دليلاً لنا أثناء قيامنا بالعمل"
فالعملية الإدارية تتكون من مهام التخطيط والتنظيم والتنفيذ والرقابة وأيضاً إدارة الوقت وإدارة الوقت هي في حد ذاتها عملية تستلزم وجود مهارة التخطيط والتنظيم لاستخدامها بفعالية ، وكذلك مهارة القرابة على استخدامها . والفوائد التي نجنيها من الفكر الإداري لإدارة الوقت مشابهه لتلك الفوائد التي نحصل عليها من نظرية الإدارة ، أن نظرية الإدارة هي " وسيلة لتنظيم الخبرات بحيث يتم تحسين الممارسات الإدارية من خلال البحث العلمي والاختبار التطبيقي للمباديء والتدريس الملائم للمباديء"
وتعني إدارة الوقت كذلك إدارة الذات وإدارة شؤون الوظيفة بما يضمن للمنظمة الحصول على أفضل النتائج في وقت محدد ، ويلاحظ هنا وجود علاقة ترابط بين مفهوم وهدف الوقت وبين وظائف الإدارة ، فالإدارة الواعية تعمل على استغلال هذا الوقت أحسن استغلال ، ودراسة أثره على كل وظيفة من وظائف الإدارة ، لأن إدارة الوقت هي عبارة عن عملية مستمرة تتطلب توافر الرغبة في التطوير والتحسين والتحليل والتخطيط والمتابعة وإعادة التحليل. وإدارة الوقت ضرورية للنجاح ، وهذا ما يؤكده بيتر دركر بقوله " إن الشخص الذي لا يستطيع إدارة وقته لا يستطيع إدارة شيء آخر" ، وأن المدير الذي يسعى إلى تحسين إدارته للوقت لا بد أن تتوافر فيه الخصائص التالية:
1- الالتزام .
2- التحليل .
3- التخطيط .
4- المتابعة وإعادة التحليل .
وعلى الإدارة أن تلتزم بإدارة الوقت التي تكون واضحة من خلال القيام برسم الجداول التحليلية والفترات الزمنية التي يتطلبها إنجاز كل نشاط ، ويتخذ التحليل عادة شكل جدول يسجل فيه الفرد نشاطاته اليومية ، ويتم تقسيم أوقات المدير إلى فترات، فالتحليل الناجح يتطلب جدولاً يومياً للنشاطات بحيث يتم تسجيلها وتحديد الوقت اللازم كل نشاط . ويقضي التخطيط الفعال على مشكلة ضياع الوقت خاصة إذا تم اعتماد التخطيط اليومي المتضمن قوائم الأعمال والجداول الزمنية اللازمة لإنجازها .

ويعتبر الوقت من المفاهيم اللازمة والضرورية لعمل الإدارات الناجحة ،وهو من المفاهيم الشاملة ،وإدارته لا تقتصر على إداري دون غيره أو مكان دون غيره ن بل هي من المتطلبات اللازمة للارتقاء بالمستويات التنظيمية بشكل خاص والمجتمع بشكل عام. وتتبع أهمية إدارة الوقت من المفاهيم الحضارية التي يمتاز بها الوقت ومنها :
1- الوقت سريع الانقضاء وعملية استرجاعه أمر مستحيل .
2- الوقت من الموارد النادرة لا يجمع ولا يفوض .
3- لا يمكن تخزينه كما في الموارد الأخرى .
4- موزع بالتساوي على كل الأفراد .
ويتضح من هذه الأمور مدى أهمية الوقت الذي يجب على الأفراد والإدارات المحافظة على استخدام إدارته استخداماً جيداً للأسباب التالية :
1- إن الاستخدام السييء للوقت يترتب عليه آثار سلبية تعود على المنظمة والأفراد .
2- ضرورة إدراك أهمية إدارة الوقت في نجاح المنظمات الإدارية وكذلك الأفراد.
3- أي خلل في استخدام الوقت يؤدي إلى حدوث خلل شامل في كل العمليات التنظيمية .
4- إن الرقي والحضارة لا يمكن تحقيقها دون الاهتمام بإدارة الوقت .
إن الكثيرين من الأفراد كما تدل الدراسات والأبحاث – سواء أكانوا أفراداً تنفيذيين أم مديرين يعانون من مشكلة إدارة الوقت ، خاصة فيما يتعلق بالمهام المعقدة ، فالأفراد يميلون إلى تجنب القيام بالمهام المعقدة والعمل ضمن المهام الواضحة غير المعقدة ، وحتى نستطيع استخدام إدارة الوقت لا بد من تصنيف الأعمال التي يقوم بها الأفراد إلى أربع مجموعات حتى يسهل اختيار الأسلوب الجيد للتغلب على أي مشكلة تقع في إدارة الوقت ، وهذه المجموعات الأربع حددها لاري الكسندر وفقاً للبعدين التاليين :
1- البعد الأول هو درجة الصعوبة والدقة .
2- البعد الثاني هو طول مدة الجهد المبذول .
ففي مجال البعد الأول تقسم المهام إلى : مهام بسيطة وواضحة ومفهومة يمكن القيام بها بسهولة ، ومهام على درجة من التعقيد والغموض وعدم الوضوح .
أما في البعد الثاني وهو طول مدة الجهد اللازم لإنجاز المهام فنجد أن طول مدة الجهد تقسم إلى مهام قصيرة الأمد أي يحتاج إنجازها إلى فترة زمنية قصيرة ومهام طويلة الأجل.

مهام بسيطة وقصيرة الأجل

مهام معقدة قصيرة الأجل

مهام بسيطة طويلة الأجل

مهام معقدة طويلة الأجل

وهناك عدة أساليب يفضل الاستئناس بها لاستخدام إدارة الوقت في التعامل مع هذه المشكلات والظروف وهي:
1- استخدام أسلوب التفكير الإبداعي كمدخل للقيام بالتحليل الكلي والفرعي للأنشطة والاستمرار بتفكيك الأنشطة وتحليلها حتى الوقوف على أدق التفاصيل فيها.
2- القيام بإنجاز الأنشطة ذات الأهمية الكبرى .
3- إعطاء الوقت الكافي للقيام بتنفيذ المهام والواجبات .
4- تركيز التفكير على الأنشطة الصغيرة الفرعية .
5- العمل في الفترات الزمنية التي تكون الروح المعنوية فيها عالية ، أي أن يكون عند الفرد الاستعداد الذهني والفكري وأن يكون في غاية نشاطاته .
6- البدء بالعمل بصورة تدريجية من السهل إلى الأمور والمهام المعقدة .
7- عملية التحكم في المعوقات أي الأشياء التي تعيق الفرد عن القيام بالمهام والواجبات اليومية .

أنواع الوقت :
حددت أدبيات الإدارية أنواعاً من الوقت أهمها :
أولاً :الوقت الإبداعي :
وهو ذلك الوقت المخصص للدراسة والبحث والاستقصاء والتخطيط لفهم الأمور وإدارتها والعمل على تحديد مضيعات الوقت ووضع الحلول لها ، وتحديد الأولويات التي يجب القيام بها لخلق الشعور بأهمية الإنجاز والمتابعة .
ثانياً: الوقت التحضيري :
وهو مرحلة الاستعداد لتنفيذ المرحلة الأولى ، ويتم فيها جمع المعلومات وتجهيز بيئة العمل وأدوات العمل وأساليبه وأفراده حت يتم تجنب الهدر في الأموال والتقليل من التكاليف .
ثالثاً : الوقت الإنتاجي :
ويقصد به اتباع ما يعرف بالوقت المبرمج ، والتعرف على جميع الأمور المتعلقة بالحصول على الوقت المثالي في العمل .
رابعاً : الوقت غير المباشر :
وهو الوقت المخصص للنشاطات الفرعية غير المتخصصة والتي لها تأثير على المعليات الإنتاجية.
وهناك من حاول من المفكرين إعطاء تقسيمات أخرى للوقت ، تضمنت ما يلي :
1- الوقت الذي يمكن التحكم به .
2- الوقت غير القابل للتحكم .
أسباب تطبيق إدارة الوقت :
لماذا إدارة الوقت ...؟ وما هو السبب الذي يدفع المدير والعامل والمنظمة إلى ضرورة تطبيق إدارة الوقت في منظماتنا في إدارة النشاطات والأعمال وإنجازها في وقت محدد وفترة زمنية محددة ، وبطريقة تؤدي إلى تحقيق الأهداف المهمة من خلال نظام الأولويات .
إن الأساليب الذي نستخدمها لإدارة أوقاتنا ما هي إلا انطباعات وتعابير عن المفاهيم والمواقف والأهداف التي نؤمن بها ونسعى إلى تحقيقها ، لذلك لا بد من الاقناع بأن إدارة الوقت الفعالة ليست فقط ما هو موجود ضمن مفكراتنا اليومية ، بل هي القدرة على إحداث التغيير في الاتجاهات والقيم والمفاهيم والسلوك عن كيفية استخدام الوقت – كمورد نادر – استخداماً يؤدي إلى تحقيق النتائج بصورة مرضية .
ومن الأسباب التي تدعو إلى استخدام إدارة الوقت بصورة فعالة :
1- تشجيع الاستفادة من إدارة الوقت في التطوير الوظيفي والسلوكي .
2- العمل على تقليل التكاليف المادية وغير المادية .
3- إدارة الوقت تعمل على زيادة فعالية وكفاءة الأجهزة والوسائل وزيادة الإنتاجية.
4- الوقوف على معرفة مسببات ضياع الوقت والعمل على إيجاد الحلول المناسبة.

متطلبات تطبيق إدارة الوقت :
لتجنب الآثار السلبية الناتجة عن الاستخدام السيء لإدارة الوقت ، لا بد من توافر متطلبات أساسية تعمل على إنجاح استخدامه ، وتتمثل هذه المتطلبات في :
1) التخطيط الفعال للوقت ، وهذا يتطلب ضرورة معرفة أهمية عنصر الوقت ومراعاة الدقة والعناية والاستغلال الأمثل من خلال التخطيط فالتخطيط يعني وضع إطار مسبق للوقت ، ووضع حدود له .
فالوقت من وجهة نظر الإدارة الحديثة سلعة نادرة يجب استخدامها بدقة وعناية ، حيث ينظر للوقت على أنه المحدد الأساسي والعنصر الحرج لما يعمل وما لا يعمل ، ونظراً لعدم وجود ساعات وقت كافية في اليوم للقيام بعمل كل الأشياء والنشاطات فإن غياب الخطة لاستخدام الوقت وتنظيمه تؤدي إلى نتائج سلبية تعود على المنظمة وعلى الأفراد. إن التخطيط لاستخدام الوقت وتنظيمه تؤدي إلى نتائج سلبية تعود على المنظمة وعلى الأفراد . إن التخطيط الفعال للوقت يجب أن يتضمن الإجابة على أسئلة عديدة منها : ماذا يجب أن يعمل المدير ؟ حيث أن أي عمل يجب أن يتضمن القيام بعدة أنشطة ، ولولا وجود الوقت لأصبح من الصعب جداً تحقيقها.
والسؤال الثاني – متي يجب أن يعمل ...؟ وهنا لا بد من إدخال عنصر التنظيم للنشاطات ، وأن يتم تنفيذ الأنشطة وفقاً لترتيب معين يظهر أن الوقت الذي تم انفاقه على أي نشاط هو مناسب وفعال ، وأين يجب أن يعمل ...؟ ، وما الذي يجب أن يفعله ، وما هي الأولويات ؟ وما هو الوقت المطلوب للقيام بكل نشاط ؟ وغيرها من الأسئلة التي على الأفراد العاملين في النظيم أخذها في الاعتبار لتكون من أساسيات التخطيط الفعال لإدارة الوقت .
2) تنظيم الوقت :
تكون هذه المرحلة بعد وضع الخطة ، حيث يجب على الأفراد العاملين في الإدارة أن يقوموا باستخدام سجلات خاصة لبيان كمية ومقدار الوقت الفعلي لكل نشاط ، وتزود هذه السجلات الفرد ببيانات ومعلومات عن كيفية استخدام الوقت بالإضافة إلى زيادة مهارة الفرد في الإطلاع على الأمور ، وتبين الأعمال غير الضرورية والأعمال التي يستطيع تفويضها والأوقات اللازمة لقيام الآخرين بأعمالهم وقد حدد كثير من الباحثين والدارسين مقترحات مهمة تساعد على زيادة تنظيم العمل اليومي وتتضمن :
1- ضرورة تحديد التقارير اللازم الاطلاع عليها .
2- تحديد برامج واضحة للزيارات واستعمال الهاتف .
3- تحديد فترات عقد الاجتماعات .
4- السرعة في اتخاذ القرار .
5- المراقبة والمتابعة لخطة إدارة الوقت .

تسجيل الوقت وتحليله:
تعتبر عملية تسجيل الوقت من الركائز الأساسية التي تساعد الإدارة والأفراد على التحكم في إدارة الوقت بشكل يساعد في الوصول إلى أفضل النتائج. فتسجيل الوقت هو الأداة السليمة التي توضح كيف يقوم المدير أو الفرد العامل بقضاء وقته، فالإدارة غير الواعية لأهمية عنصر الوقت ستواجه مشكلات كثيرة تنعكس على شكل استنزاف للموارد المادية والبشرية، وانكماش تدريجي للمنظمة الإدارية خلال فترة قليلة قادمة. إن عدم وعي الإدارة والعاملين بها لأهمية تسجيل وتوزيع الوقت يعود إلى:
1- جهل المديرين وعدم وعيهم لطبيعة المشكلات الناجمة عن عدم إدارة أوقاتهم، فالابتعاد عن المنهج العلمي في إدارة الوقت خلال تأدية النشاطات من تسجيل إلى تحليل إلى رصد ستترتب عليه أنماط سلوكية تستنفد الكثير من وقت الإدارة وأوقات العاملين، بها، خصوصاً إذا تم الاعتماد على أساليب عمل عشوائية بناء على التخمين والتجربة والخطأ.
2- يؤدي غياب المعلومات والبيانات اللازمة لإدارة الوقت إلى عدم وعي الإدارة والأفراد للتكاليف المادية الناتجة عن استخدام الوقت استخداماً جيداً. لذلك لابد من دراسة وتحليل وتسجيل الوقت وترجمته إلى قيم مالية تبين حجم الخسائر المترتبة على عدم تطبيق إدارة الوقت الأمر الذي يتطلب وضع جدول أو جداول توزيع دقيقة لعنصر الوقت على الأنشطة وفق حاجتها وأهميتها، وبالتالي استخدام أدوات علمية مناسبة تعمل على تسجيل ما يستغرقه كل نشاط من الأنشطة حتى نستطيع معرفة كمية الوقت اللازمة وتجنب الهدر على أنشطة لا تعتبر على قدر كبير من الأهمية في تحقيق أهداف التنظيم.
وفي عمليات تسجيل الوقت يتم استخدام سجلات ملائمة، متعددة، ومتنوعة وفقاً للأهداف والأنشطة وطبيعة العمل، منها:
1- السجل اليومي.
2- السجل الملخص للوقت.
3- سجلات الوقت الخاصة.
ومن خلال القيام بالتسجيل للأوقات اللازمة لتنفيذ الأعمال بالاعتماد على السجلات المذكورة يتم تحليل الوقت تحليلاً علمياً حتى تتمكن الإدارة من إدارته واستخدامه استخداماً جيداً من خلال معرفة الأنشطة المنتجة، والأنشطة غير المنتجة، والأنشطة التي تحتاج إلى وقت كبير دون أن يكون لها أهمية كبيرة في تحقيق أهداف التنظيم، وتساعد عملية تحليل الوقت وإدارته الإدارة في :
1- التعرف على طبيعة كل نشاط من الأنشطة.
2- معرفة المهام التي يمكن تفويضها.
3- التعرف على أسباب إضاعة الوقت.
إن الإدارة الناجحة هي تلك التي تلزم موظفيها بإعداد وتقديم و صف وظيفي واقعي يستند إلى أسس علمية تتضمن كل النشاطات والمهام التي يقوم بها الموظف من خلال ترتيبه الوظيفي في الهيكل التنظيمي، وأن يقوم بتسجيل وتحليل الوقت اللازم والضروري، وأن يقدم اقتراحات جيدة تساهم في توفير الوقت بهدف تقديم هذا التصور إلى الإدارة العليا مما يساعد في التعرف على العامل الماهر من حيث مهاراته وقدراته ومدى ملاءمة ذلك للتكلفة المالية المعطاة له. إن تقديم هذه الصورة التحليلية يساعد الإدارة على إعادة النظر في طبيعة وتركيبة القوى العاملة، وتوزيع الموارد البشرية من جديد.
إن تحليل الوقت الوظيفي وتسجيله والوقوف على علاقته مع الأداء والإنتاجية لا تكتمل إلا بعد القيام بدراسة وتحليل الوقت الخاص ومعرفة علاقته بكفاءة وفعالية الوقت الرسمي، فالفترة الزمنية للعمل في التنظيمات الرسمية هي 6-8 ساعات يومياً وعلى مدى (5-6) أيام في الأسبوع، وبذلك يتراوح الوقت الخاص يومياً ما بين (16-18) ساعة، إضافة إلى أيام العطل والإجازات الأسبوعية وبالتالي يشكل الوقت الخاص حوالي ثلثي الساعات المتوافرة يومياً وبالغة 24 ساعة.
إن دراسة وتحليل الوقت الخاص هو أمر ضروري للإدارة وللأفراد للعمل على تجنب الآثار السلبية الناتجة عن سوء استغلال واستخدام هذا الوقت، وتتناول هذه الآثار السلبية جوانب عديدة من حياة الأفراد العاملين تتمثل بما يلي:
1- خلال العمل الرسمي: تتأثر كفاءة وجيدة وإخلاص الفرد العامل لعمله بمقدار ما يخصص من وقته الخاص لتنمية نفسه وتطويرها، أو بمقدار ما يخصص من وقته الخاص لأوقات الانسجام و الراحة النفسية والجسدية.
2- على المستوى الشخصي: إن سوء استخدام الفرد لوقته الخاص، ينعكس بآثار سلبية على جوانب صحية وفكرية وذهنية.
3- على المستوى الاجتماعي : ينعكس سوء استغلال الوقت الخاص على علاقات الفرد الأسرية.
4- ينعكس سوء استغلال الوقت الخاص بظهور أنماط سلوكية سلبية لها آثار تدميرية على قدرات المجتمع.

ويوضح الشكل التالي كيفية توزيع الفرد لوقته الخاص على نشاطاته اليومية.

مضيعات استخدام الوقت ومصادرها:
يعتبر الوقت من العناصر التي يتوقف عليها نجاح أو فشل المنظمات وكذلك الأفراد، وبالرغم مما كتب في هذا الموضوع ودعا إليه الباحثون والعاملون من ضرورة العمل على تخطيط الوقت وتسجيله أو استخدام المعايير التي تساعد على حسن استغلاله إلا أن هناك أوقاتاً ضائعة أثناء العمل الرسمي تؤثر بشكل أبو بآخر على سير العملية الإنتاجية. وهناك أسباب تحدد مقدار الوقت الضائع، وتتفاوت من بيئة إلى بيئة ومن شخص لآخر، ومنها ما يتعلق بطبيعة النشاط، ومنها ما يتعلق بالفرد نفسه، ومنها ما يتعلق بعدم قدرة الفرد على التحكم في الوقت أو التخطيط له نتيجة لوجود معوقات كثيرة. تتضمن :
1. انتظار حضور الآخرين ، وعدم التزام الآخرين بالمواعيد المحددة.
2. عدم التنظيم في ترتيب الأوراق وعدم القيام بالمتطلبات الضرورية لإجراء اللازم.
3. تأخير تنفيذ الأعمال.
4. فترات الراحة الطويلة.
5. روتين العمل.
6. استخدام أساليب العمل التقليدية.
7. زيادة المكالمات الهاتفية.
8. التركيز على بعض الأمور الثانوية.
9. توافر الوقت الإضافي غير اللازم لإنجاز الأعمال.
10. كثرة التنقل والسفر من مكان لآخر.


إن ضياع الوقت يعني قيام الشخص بالعديد من الأنشطة والعمليات والمهام التي تأخذ جزءاً كبيراً من وقته دون الحصول على نتائج إيجابية تساهم في تحقيق الأهداف، ويتفاوت هذا الوقت التي تم استنفاذه دون جدوى من بيئة عمل إلى أخرى ومن فرد إلى آخر، فمفهوم مضيعات الوقت هو مفهوم ديناميكي يتغير بتغير الزمان والمكان والموقف والشخص، لذلك على الفرد أن يتعرف من خلا عمليات التحليل على الأنشطة التي تستنفذ أوقاتاً غير ضرورية أو تعطي عائداً لا يتناسب مع ما أعطى لها من وقت، والأنشطة التي تعتبر ضرورية للإنجاز في فترة زمنية معينة. وتتبع أهمية التعرف على المضيعات ومصادرها من إتاحة العمل على ترشيدها وتبديلها بأنشطة ذات إنتاجية عالية. وقد أوضح "دركر" في كتاباته العوامل التي تؤدي إلى ضياع الوقت وحددها بما يلي:
1- سوء الإدارة.
2- تضخم عدد العاملين في التنظيم.
3- زيادة عدد الاجتماعات.
4- عدم كفاية وفعالية المعلومات وأنظمتها.
5- الزيارات المفاجئة غير الناجحة.
6- المكالمات الهاتفية غير المقبولة وقراءة الصحف.
7- التنفيذ قبل التفكير.

وقد أشار "ماكنزي" في كتاباته إلى العوامل والعمليات الإدارية التي تتخللها مضيعات الوقت

العمليات الإدارية
المضيعات
1- التخطيط
- عدم وجود الأهداف.
- عدم وجود مهام محددة.
- اختلال في الأولويات.
2- التنظيم.
- الفوضى وعدم الانضباط.
- كثرة الأعمال الورقية.
- عدم الالتزام.
- عدم وجود هياكل تنظيمية واضحة.
3- التوظيف.
- عدم كفاءة العاملين.
- عدم كفاءة التدريب.
- عدم وجود التوازن بين العرض والطلب.
4- التوجيه.
- القيادة المتسلطة.
- الاحتكار.
- الروتين.
- ضعف التفويض.
- ضعف روح الفريق.
5- الرقابة.
- كثرة المكالمات.
- كثرة الزوار.
- نقص المعلومات.
- انعدام أنظمة التقييم الفعالة.
- تدني الأداء.
6- الاتصال.
- زيادة الاجتماعات.
- عدم وجود نظام اتصالات جيد.
- سوء التفاهم.
7- اتخاذ القرارات
- القرارات السريعة.
- التسويف.
- الحرص الزائد.
- أسلوب اللجان المبالغ به.

وعليه يمكن إجمال مضيعات الوقت بوضع تصورات عملية يتمثل معظمها في الاجتماعات، والاتصالات، والزوار، والروتين، والانتظار، وتأخير العمل، .... الخ.
ويترتب على هذه العوالم المساعدة على ضياع الوقت آثار سلبية تعود على التنظيم والأفراد، لذلك على الإدارة الناجحة أن تحاول ـ باستخدام المنهج العلمي ـ العمل للسيطرة على هذه العوامل من خلال إتباع الأدوات التالية:
1- العمل على تحديد الأهداف تحديداً دقيقاً.
2- العمل على تحديد النشاطات اللازمة لتحقيق الأهداف.
3- تسجيل خطوات العمل والأوقات اللازمة لإنجاز كل نشاط.
4- توعية الأفراد وتدريبهم وتثقيفهم.

- مبادئ وأساليب توفير الوقت:
تطرق لمفهوم الوقت العديد من الكتابات والأبحاث التي حاولت بيان أهمية هذا العنصر والعمل على استغلاله استغلالاً جيداً من خلال تقديم بعض الأساليب و المبادئ التي تساعد على تجنب مضيعات الوقت، ومن هذه الأساليب ما يتم استخدامه من قبل الإداريين لتنظيم إدارة الوقت. فكثير من الأفراد يقومون بجدولة أعمالهم ونشاطاتهم اليومية والأسبوعية ولكن دون تحديد دقيق أحياناً، وهناك من يعتمد على الأساليب التقليدية الخاصة بجدولة الأعمال. وبالرغم من أن الأساليب التقليدية هي الأكثر استعمالاً إلا أن هناك أساليب علمية حديثة تساعد في كيفية التحكم والسيطرة على مضيعات الوقت، ويجب في حالة استخدام هذه الأساليب العلمية مراعاة المبادئ المساعدة في كيفية إدارة الوقت ، وتشتمل هذه القائمة على أربعة عشر مبدأ يمكن استخدامها لتوفير وقت المديرين والإداريين:
1- الإقلال من اللجان.
2- زيادة سرعة المراسلات.
3- عدم تأجيل اتخاذ القرارات.
4- تخصيص ملفات لمتابعة القرارات.
5- التأكيد على أن المفوض له قادر على فهم الصلاحيات المعطاة له.
6- ترتيب المواعيد وتحديدها مع السكرتير.
7- تفيض قراءة المعلومات للمرؤوسين لفهمها وإدراكها.
8- تنظيم المؤتمرات.
9- استعمال نظام سكرتاريا فعال.
10- اعتماد نظام الرسائل والمذكرات القصيرة.
11- استعمال سلة المهملات لإتلاف الأوراق.
12- تخطيط وتنظيم الوقت.
13- اللجوء للتدريب.
14- تعيين سكرتير جيد.

علاقة إدارة الوقت بالتطور التنظيمي:
تعمل الاقتراحات التي تم ذكرها بالإضافة إلى قواعد تطبيق إدارة الوقت على تحسين الأداء وتقليل التكاليف وتطوير التنظيم بشقيه الإنساني والتنظيمي، فالعلاقة بين التطير التنظيمي وإدارة الوقت هي علاقة وثيقة تتضح من خلال:
أولاً: ارتكاز التطوير التنظيمي على جوانب مختلفة منها الجانب السلوكي، حيث تعتبر وسائل إدارة الوقت واستراتيجياتها من الأمثلة على التدريب السلوكي للأفراد الذي يتضمن الإدارة الذاتية والإدارة بالأهداف وتخيط الوقت وتنظيمه، وبالتركيز على هذه الأبعاد نكون قد استخدمنا الجانب السلوكي في التطور التنظيمي.
ثانياً: من بين الأهداف العديدة التي يسعى إليها التطوير التنظيمي: تحقيق الكفاءة والفعالية في كيفية استخدام الموارد الاقتصادية بما فيها الوقت عن طريق تحليله وتسجيله. ويهدف التطوير التنظيمي كذلك إلى دراسة وظائف الإدارة مع التركيز على الأسلوب الأمثل في إدارة هذه الوظائف، وإدارة الوقت وهي إحدى العمليات الموجودة ضمن التخطيط والتنظيم والرقابة، فالتخطيط يترافق مع الزمن في كل عملياته، حيث أن إعداد الخطة الإدارية يتطلب من المخطط مراعاة التسلسل الزمني في مراحل هذه الخطة، والقيام بتوزيع الوقت توزيعاً يتناسب مع الأنشطة. ومن هنا يمكن تحديد نقطة البداية في تطبيق إدارة الوقت بشكل فعال بوضع خطة متكاملة متجانسة ذات أهداف محددة، كي يعرف الفرد العامل الطريق الصحيح للسير فيه وكذلك الهدف الذي يسعى إلى تحقيقه، فإدارة الوقت ترتبط بالتنظيم في عدة جوانب منها: تحديد مهام وواجبات واختصاصات العاملين، وتقسيم العمل، وتحديث وتبسيط الإجراءات، وتطبيق التفويض الفعال بشكل يؤدي إلى توزيع الوقت بشكل سليم يساعد على إحداث التطوير. وفي عملية اتخاذ القرارات يلاحظ استخدام إدارة الوقت بشكل سليم وموضوعي يعتمد على الدراسة والتحليل والاختيار لتجنب ضياع الوقت وتقليل التكاليف.

الباب الثامن

إدارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي

أصبحت التنظيمات الحكومية والخاصة في معظم دول العالم على معرفة بأهمية تطبيق نموذج إدارة الجودة الشاملة , وذلك لغاية رفع الإنتاجية وتحقيق الجودة في السلع المنتجة , من خلال استخدام أساليب حديثة في الإدارة تحافظ على استمرارية المنظمات وبقائها في وسط الازدحامات التنافسية بين المنظمات والحكومات في العالم . لقد احتلت إدارة الجودة وتطبيقاتها أهمية خاصة , سواء على الصعيد العالمي أو المحلي , إذا تعتبر أحد الأنماط الإدارية السائدة و المرغوبة في الفترة الحالية , وقد وصفها أحد الراغبين في تطبيقاتها بأنها " الموجة الثورية الثالثة بعد الثورة الصناعية وثورة الحواسيب . ويتصل مفهوم إدارة الجودة الشاملة كما أشار لها الأدب الإداري بأفكار رئيسية هي :
1- الإدارة اليابانية .
2- إدارة الموارد البشرية .
3- التميز .
وقد أصبحت الحاجة ضرورية لتطبيق مفهوم إدارة الجودة من مداخل التطوير التنظيمي الهادف إلى تحسين الإدارة , والمحافظة على استمرارية البناء التنظيمي ومواجهة التحديات .

مفهوم إدارة الجودة :
يعتبر مفهوم إدارة الجودة من المفاهيم الإدارية الحديثة, وبدأت بتطبيقها العديد من التنظيمات العالمية لتحين وتطوير نوعية خدمات إنتاجها , والمساعدة في التحديات الشديدة , وكسب رضا الجمهور . وقد حققت المنظمات الإدارية الحكومية والخاصة نجاحات كبيرة إثر تطبيق هذا المفهوم خاصة في الدول المتقدمة مثل اليابان و الولايات المتحدة الأمريكية و المملكة المتحدة و فرنسا . وأصبح مفهوم إدارة الجودة مفهوما إداريا مهما في مجال الإدارات و المنظمات الحديثة من خلال ما حققه من النمط الجديد من نجاحات في الإدارة .

وكنتيجة لأهمية هذا المفهوم وانتشار تطبيقه في دول العالم , أزداد الباحثون والدارسون في مراكز العلم به , وقدموا الكثير من المساندات التي تساعد على تبنيه وتطبيقه . وقد طرحت تعاريف كثيرة لهذا المفهوم , وأصبح لكل تعريف مفهوم و معنى يعكس وجهة نظر الباحث , إلا أن ذلك م يؤثر ولم يغير مفهوم ومعنى إدارة الجودة , ويقدم معهد الجودة الفيدرالي تعريفا للجودة الشاملة هو أنها القيام بالعمل بشكل صحيح ومن أول خطوة مع ضرورة الاعتماد على تقييم العمل في معرفة تحسين الأداء .

تعرف إدارة الجودة الشاملة بأنها " تطوير والمحافظة على إمكانيات المنظمة من أجل تحسين الجودة وبشكل مستمر , والإيفاء بمتطلبات المستفيد وجاوزها , وكذلك البحث عن الجودة وتطبيقها في أي مظهر من مظاهر العمل بدءً من التعرف على احتياجات المستفيد وانتهاءً بمعرفة مدى رضا المستفيد عن الخدمات أو المنتجات المقدمة له " .

عناصر إدارة الجودة :
يتضمن أسلوب إدارة الجودة الشاملة مجموعة من العناصر و المبادئ الواجب التقيد والالتزام بها لتحقيق النجاح في تطبيق هذا المفهوم , والأهداف التي يسعى هذا الأسلوب الإداري إلى تحقيقها والمتمثلة في تحقيق الأداء الإداري , وتحقيق الرضا لدى الجمهور عن الخدمات و الإنتاج .والعناصر الأساسية لدى الجودة الشاملة :
أولاً :تعهد التزام الإدارة العليا بمبدأ تحسين إدارة الجودة , أي ضرورة اهتمام الإدارة العليا بالعمل على تحسين نوعية وجودة الخدمات المقدمة أو السلع المنتجة , وكذالك ضرورة الإدارة العليا و العاملين بها لما سوف تحققه عملية تطبيق إدارة الجودة من حيث الترشيد وزيادة الأرباح و توفير الدعم للمنظمة الإدارية ومن ثم دعم الإدارة واستمرارية نجاحها . إن تبني الإدارة العليا وحماسها لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ودعم تطبيق هذا المبدأ وتحديث وتطوير متطلبات التطبيق يعتبر حجر الأساس في نجاح المنظمة , ونجاح الأفراد , ونجاح مفهوم إدارة الجودة .

ثانياً : وضع الخطط بصورة مستمرة لتحسين مستوى الخدمة :
لا تقل أهمية التخطيط عن أهمية أي من وظائف الإدارة الأخرى , إذا يمثل التخطيط الناجح بقاء واستمرار التنظيمات من خلال عملية التنبؤ المدروس والمنظم للمستقبل , ووضع التقديرات و الاحتمالات بناءً على أسس علمية , وتحديد البرامج المراد إنجازها بما يتماشى مع قدرات التنظيم واتخاذ القرارات الرشيدة. ومن ثم لا بد من التخطيط المستمر لتحسين جودة ونوعية الخدمات المقدمة بشكل يساعد الإدارة على تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة , والعمل على وصول الإدارة إلى أهداف وفقاً للأسس العلمية من خلال الاستخدام و التوزيع الأمثل للموارد المتوفرة .

ثالثاً : الاهتمام بجمهور الخدمة :
إن رضا الجمهور هو الهدف الأساسي لأي منظمة سواء من حيث تقديم خدمات عامة كما في القطاع العام أم إنتاج سلع كما في القطاع الخاص , وهذا دليل على أن نجاح التنظيمات الإدارية يعتمد على مدى قناعة وإدراك تلك المنظمات لأهمية تقديم الخدمات بكفاءة وفعالية عالية .

وإدارة الجودة أسلوب إداري يؤكد فلسفة ضرورة متطلبات واحتياجات وتوقعات الجمهور , فإدارة الجودة تركز بدرجة أولى على الجمهور من خلال الالتزام بمتطلباته واحتياجاته , ومحاولة معرفة مدى رضاه عن الخدمة و المنتج, وكذلك محاولة التعرف على احتياجاته المستقبلية لأن عدم تلبية هذه الحاجات من قبل المنظمات يعني فشلها وعد نجاحها ومن ثم خسارتها وتلاشيها .

رابعاً : تدريب العاملين على إدارة الجودة الشاملة :
يتطلب نجاح إدارة الجودة الشاملة الاهتمام بتزويد الأفراد العاملين بالمهارات و القدرات اللازمة لتطبقها ونجاحها , وذلك من خلال العمل و تدريب هؤلاء الأفراد العاملين عن طريق توفير برامج تدريبية مؤهلة قادرة على إيصال المعلومات و المهارات بصورة إيجابية تنعكس على أداء الأفراد و قدرتهم . فعملية تدريب العاملين يجب أن تستند إلى أسس علمية قادرة على تحسين مستوى الأداء للأفراد . وللتدريب مكانه مهمة في إنجاح عملية تطبيق إدارة الجودة حيث يساعد على تحقيق الأهداف التالية :
1- تزويد الأفراد بمعلومات متجددة عن طبيعة الأعمال والأساليب .
2- إعطاء الأفراد الفرص الكافية لتطبيق هذه المعلومات والمهارات .

خامساً : مشاركة الأفراد العاملين في عمليات اتخاذ القرارات :
ينظر للمشاركة على أنها عملية تفاعل الأفراد عقلياً ووجدانياً مع جماعات العمل في التنظيم وبطريقة تمكن هؤلاء من تعبئة الجهود والطاقات اللازمة لتصحيح الأهداف التنظيمية , وتحظى عملية المشاركة من قبل الأفراد العاملين في عمليات اتخاذ القرار بأهمية كبيرة خاصة في الوقت الحالي نظراً لمساهمتها الكبيرة في تحقيق الأهداف , فالأفراد العاملون لهم تأثير كبير على سير العملية الإنتاجية , فهم الأكثر دراية بمشكلات العمل , والأكثر معرفة في إيجاد الحلول . وقرار المشاركة هو الأقرب لواقع الحل في المنظمات الإدارية , لأنه قرار يتم تصنيعه بشكل جماعي ونتيجة للمناقشة وتبادل الآراء , ومن ثم تكون له القدرة على إيجاد الحلول المثالية للمشكلات التنظيمية أو الإدارية .

وتتطلب إدارة الجودة الشاملة مشاركة ذات مستوى عال من جميع الأفراد العاملين بمختلف المستويات الإدارية , حيث يجب على الإدارة الاستجابة لاقتراحات و أراء العاملين الإيجابية , لأن مشاركتهم تؤدي إلى رفع الروح المعنوية وتحسين الاتجاهات والعلاقات بشكل ينعكس على الإنتاجية . وقد دلت الأدبيات الإدارية على أن مشاركة الأفراد العاملين والإدارة تؤدي إلى تحقيق الرضا الوظيفي ومن ثم زيادة مستوى الانتماء و الولاء , فالأفراد يتكون لديهم شعور من خلال مشاركتهم في صنع القرارات بأن لهم اعتباراً و أهميه فترتفع روحهم المعنوية , ويبدون نتيجة ذلك استعدادا كبيرا لقبول وتحمل المسؤولية , والعمل بكل ما لديهم لتحقيق أهداف التنظيم . وهذا المفهوم هو ما ترغب إدارة الجودة الشاملة بتحقيقه بشكل يعطي الإدارة العليا إشارة إلى أهمية مشاركة العاملين في العمليات التنظيمية , ويولد عند العاملين إحساساً وشعوراً بأنهم جزأ من البناء التنظيمي القائم .

سادساً : تشكيل فرق العمل :
يعتبر تشكيل فريق العمل داخل التنظيمات الإدارية الحديثة أحد متطلبات تطبيق إدارة الجودة الرامية إلى حل المشكلات لإيجاد الحلول وذلك باستخدام ما يعرف بفريق العمل , فإدارة الجودة الشاملة تتطلب من الإدارة العليا ضرورة العمل على تكوين فريق عمل من الأفراد التي تتوفر لديهم المهارات و القدرات اللازمة لمعالجة المشكلات وذلك بهدف تحسين نوعية و جودة الخدمات و السلع المنتجة .

سابعاً : تحديد معايير قياس الجودة :
هناك معايير يتم بموجبها قياس جودة ونوعية الخدمة المقدمة , وهذه المعايير هي من أسس ومقومات نجاح الإدارة الجودة . ويجب على الأفراد العاملين الالتزام بها حتى يتم ضمان أداء العاملين بشكل أفضل وبالتالي تقديم خدمات بجودة عالية ترضي رغبات الجمهور . وتتضمن بعض هذه المعايير مراعاة الدقة والتنظيم والوقت في حالة تقديم الخدمات , والعمل على ضرورة توفير المعلومات ومعالجة المشكلات الإدارية والصعوبات التي تواجه الجمهور أثناء الحصول على الخدمة , ولكي يتم وضع معايير دقيقة في إدارة الجودة يجب توافر شرطين أساسيين هما :
1- ضرورة التمييز بين المهام القابلة للقياس والمهام غير القابلة للقياس .
2- وضع معالجة مختلفة للمهام التي تتطلب عملاً أكثر تعقيداً وذلك من خلال المؤثرات التي تنتج من عملية تحليل المهام .

ثامناً : مكافأة العاملين :
ويتطلب تطبيق إدارة الجودة إعطاء الأفراد حوافز تساعد على إشباع حاجاتهم وتدفعهم لبذل قصارى جهدهم لتحقيق أهداف التنظيم , فأنظمة الحوافز وما يتبعها تعتبر وسائل فعالة لتطوير أداء العاملين وزيادة إنتاجهم وتحسين نوعيتها . وللحوافز صور متعددة مثل المكافئات المادية والترفيع و الاعتراف , أو العمل على تخصيص نسبه حصصيه من الأسهم لبعض الأفراد المتميزين في حالة تطبيق إدارة الجودة في الشركات الخاصة , أما في القطاع العام فإن الحوافز المادية والمعنوية ومشاركة الأفراد في اتخاذ القرار تعتبر جميعها أدوات تحفيز فعالة . أضف إلى ذلك إن إعطاء العاملين بعض الامتيازات مثل الضمان الاجتماعي , وصندوق التقاعد , والتأمين الصحي وغير ذلك يؤثر على شخصية الأفراد وسلوكياتهم الوظيفية الأمر الذي يدفعهم للاجتهاد وتحسين الأداء وتحقيق أهداف التنظيم .


متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة :
بالرغم من أهمية تطبيق إدارة الجودة لتحقيق الأهداف المطلوبة , إلا أن نجاح هذا التطبيق يتطلب ضرورة توافر المتطلبات التالية :
1- أن تكون التنظيمات على علم ومعرفة بالعملاء والزبائن وأيضاً باحتياجاتهم , وأن تعمل المنظمات على تعديل وتطوير السلوك والأساليب اللازمة والضرورية لتطوير مخرجاتها بما يتماشى مع احتياجات الأفراد والتغيرات البيئية المحيطة . وتستطيع المنظمة تطوير آليات تساعد على تفهم احتياجات العاملين وتساعد على دراسة التغيرات البيئية المحيطة منها :
أ*- اللقاء المباشر مع العملاء و التعرف من خلال هذا اللقاء على معايير الجودة كما يراها العملاء .
ب*-استخدام الدراسات التقييمية والاستطلاعية للوقوف على مدى رضا الأفراد عن السلع و الخدمات .
ج- قيام المديرين بعمليات الاتصال المباشر مع العملاء .
2- ضرورة تعرف المنظمات على منافسيها في السوق المحلي و العالمي , وهذا يعتمد على قدرة المنظمة على تحليل الأسواق للتعرف على الجهات المنافسة من حيث الحجم و الموارد والمنتج حتى تستطيع وضع استراتجيات معينة تسير عليها في الإنتاج والتسويق , وإجراء مقارنة كلية مع هذه الجهات المنافسة , والعمل على رفع مستوياتها إلى الحد المطلوب . ويتطلب ذلك من المنظمة أن تكون على درجة كبيرة من الوعي لجميع المتغيرات البيئية والاستجابة للفرص والمحددات .

3-أن تكون على معرفة بنتائج عدم تطبيق الجودة في الخدمات و المنتجات التي تقدمها .إن عملية تحديد ودراسة تكاليف ونتائج عدم تطبيق المنظمة لإدارة الجودة يشكل دافع كبير يحفز المنظمة للقيام بتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة خاصة إذا كانت على معرفة بنتائج تطبيق إدارة الجودة الشاملة خاصة إذا كانت على معرفة بنتائج تطبيق إدارة الجودة والفوائد التي سوف تحصل عليها . وبالرغم من مواجهة قدرة المنظمة على حساب التكاليف في حالة عدم الالتزام بإدارة الجودة الشاملة لصعوبات كبيرة , إلا أن ذلك لا يمنع من القيام بدراسة هذه التكاليف وفقاً لمنهجية علمية .

4- العمل على تحديد أهداف كل وحدة إدارية فيما يتعلق بإشباع حاجات عملائنا الخارجين والداخلين على حد سواء , ويساعد تحقيق هذه المطالب الوحدات الإدارية على تحقيق أهدافها ضمن هدف محدد في مجال تقديم الخدمات والسلع للجمهور , لذلك تلعب عملية تحديد الأهداف للوحدات الإدارية دوراً فاعلاً في تلبية احتياجات الجمهور والعمل على إيجاد التكامل والتنسيق ما بين الوحدات الإدارية لتحقيق الهدف العام للمنظمة , لأن عدم تحديد الأهداف لكل وحدة إدارية يترتب عليه تداخل واجبات واختصاصات هذه الوحدات بشكل يؤدي إلى وجود ما يسمى بالصراع التنظيمي .

5- تأكد من فهم ومعرفة الأفراد العاملين لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات تطبيقها . إذا يترتب على هذا الفهم زيادة التزام الأفراد بالمسؤوليات المطلوب منهم القيام بها , وهذا مهم نظراً لأن مشاركة العاملين في تطبيق إدارة الجودة يؤدي إلى خلق مناخ تنظيمي جيد يساعد على ذلك . وتتطلب هذه المشاركة تدريب الأفراد العاملين على القيام بواجباتهم وربط ذلك بأنظمة حوافز تساعد وتشجع الأفراد على الالتزام بتطبيق مفهوم إدارة الجودة .

6-عدم القبول بتقديم أي خدمات أو سلع لا تنطبق عليها مواصفات إدارة الجودة الشاملة .

7- اعتماد تطبيق مفهوم البوادر الوقائية وليس العلاجية عند القيام بتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة , الأمر الذي يساعد المنظمات على زيادة قدرتها في مواجهة المشكلات قبل حدوثها ومن ثم تقليل التكاليف وزيادة الإنتاجية .

فوائد تطبيق إدارة الجودة :
إن استخدام مبادئ ومفاهيم إدارية معينة لا يمكن أن يحظى باهتمام الإدارة العليا إلا ذا ترتب على تطبيق واستخدام هذه المبادئ تحقق فوائد معينة , وتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة يؤدي إلى تحقيق الفوائد التالية:
1- تحسين نوعية الخدمات والسلع المنتجة .
2- رفع مستوى الأداء .
3- تخفيض تكاليف التشغيل .
4- العمل على تحسين وتطوير إجراءات و أساليب العمل .
5- زيادة ولاء العاملين .
6- زيادة قدرة المنظمات على البقاء والاستمرار .

أما التي يجنيها الأفراد العاملين نتيجة لالتزامهم بتطبيق إدارة الجودة الشاملة فهي :
1- إعطاء العاملين الوقت والفرصة لاستخدام مهاراتهم وقدراتهم .
2- تنمية مهاراتهم من خلال المشاركة في تطوير أساليب وإجراءات العمل .
3- توفير التدريب اللازم .
4- إعطائهم الحوافز الملائمة للجهود التي تبذلونها للقيام بأعمالهم .

ويعتمد نجاح إدارة الجودة الشاملة على العنصر البشري من حيث تدريب الأفراد العاملين وزيادة إيجاد المناخ التنظيمي الملائم , وفي هذا الخصوص يقدم بعض التوصيات الضرورية الواجب أخذها لنجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة , وهذه التوصيات هي :
1- تقييم الوضع الراهن للمنظمة بخصوص تطبيق إدارة الجودة الشاملة .
2- ضرورة معرفة أسباب المشكلات من خلال الدراسات التحليلية للمنظمة التي تدفعها إلى تطبيق إدارة الجودة الشاملة .
3- وضع برامج تدريبية للمستويات الإدارية كافة بهدف تنمية مهارات العاملين حول مفهوم إدارة الجودة .
4- ضرورة توفر ما يعرف بــ " دليل الجودة " .
5- توفير قاعدة معلوماتية وبيانات ضرورية .
6- تطبيق أنظمة حوافز مادية ومعنوية جيدة .

خطوات تنفيذ الجودة الشاملة :
يتضمن تنفيذ خطط وبرامج إدارة الجودة الشاملة مراحل أساسية هي :
أولاً : مرحلة الإعداد :
وفي هذه المرحلة يتم التأكد من فريق العمل وقدرته على تنفيذ المهام بخصوص تطبيق إدارة الجودة الشاملة , من حيث المهارات والكفاءات والتدريب . كما يتم في هذه المرحلة وضع الخطوط المستقبلية لسير العمل والإجراءات .
ثانياً : مرحلة التحضير :
وفي هذه المرحلة يتم التخطيط لتنفيذ برنامج الجودة الشاملة .
ثالثاً : مرحلة التنفيذ والتطبيق :
وفي هذه المرحلة تتم مراجعة أعمال فريق العمل وتفعيل دورة ومناقشة تطوير العمل من خلال الاجتماعات واللقاءات الدورية . وهنا يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة هي جهد تعاوني لإنجاز الأعمال يعتمد على كفاءات وقدرات ومواهب العاملين والمديرين للعمل على تحقيق الجودة و الإنتاجية العالية , لذلك يلاحظ أن إدارة الجودة الشاملة تتضمن الأفكار الرئيسية التالية :
1- ضرورة الاهتمام بجودة السلعة أو الخدمة .
2- ضرورة التأكد على أهمية التغذية الرجعية .
3- ضرورة التركيز على الرقابة .
4- الأخذ بالمبدأ التكلفة الشاملة في الجودة .
5- التأكد من أهمية إشراك العاملين .
6- استخدام المنهجية العلمية .
7- تطبيق مفهوم التعاون و التكامل .

الاتجاهات الحديثة في إدارة الجودة :
نتيجة لأهمية هذا الأسلوب في الإدارة , تصدى كثير من الكتاب و المفكرين , وكتبوا عنه شيء الكثير مما أدى إلى ظهور كفكر جديد في الإدارة من خلال المساهمات التي قدموها , والتي أطلق عليها الاتجاهات الحديثة في الإدارة . وهذه الاتجاهات التي تعد مساهمات قدمت من أفراد متخصصين في هذا المجال , أدت إلى أثراء وغنى هذا الموضوع , وقد تمثلت بمحاولات كل من :

¨ جوزيف جوران :
الذي ركز في مجال ما هو مطلوب من الإدارة القيام به في موضوع الجودة على ما يلي :
1- اعتبار دور المنظمة كلاً متكاملاً في تقديم خدمات ذات جودة ونوعية مرتفعة.
2- على كل مستوى إداري القيام بواجباته بصورة كاملة .

وقد ركز جوزيف في مساهمته على التالي :
أ*- العمل على ضرورة تحسين الجودة .
ب*- ضرورة تحسين الجودة .
ج- وضع تقارير تبين مراحل العمل المنجز .
د - تشكيل وبناء تنظيم يعتمد على :
o تشكيل مجلس لدراسة الجودة بأبعدها المختلفة .
o حفظ سجلات الإنتاج .
o إدخال التحسين المستمر .
ومن خلال مساهمته في هذا الفكر الجديد المتمثل في إدارة الجودة أشتهر جوزيف بـــ :
1- تخطيط الجودة .
2- الرقابة على الجودة .
3- تحسين الجودة .




¨ فيليب كروسي :
ترتكز الأفكار الأساسية لمساهمته في تحسين الجودة على المفهمين هما :
إدارة الجودة والعناصر الأساسية للتطوير . أما الأساسيات كما حددها كروسبي فهي :
1- تعريف الجودة بأنها المطابقة للمواصفات .
2- العمل على منع حدوث الأخطاء .
3- الأداء , على أن يكون منتجاً أو خدمة ممتاز .

وأما العناصر الأساسية التي شار إليها كروسبي لتحسين الجودة فهي :
1- الإصرار من قبل الإدارة العليا .
2- تعليم جميع الأفراد العاملين والعمل على تدريبهم .
3- التطبيق الفعلي لهذه الأساسيات .

¨ ادواردو ديمنج :
وقد تطرق في مساهمته لتحسين إدارة الجودة الشاملة إلى المبادئ التالية :
1- ضرورة تحسين أنظمة العمل و الخدمات بصورة مستمرة .
2- التركيز على أهمية القيادة .
3- تقليل وتخفيف الحواجز بين الأقسام والدوائر داخل التنظيم .
4- استخدام التدريب لتنمية المهارات .
5- استخدام المنهجية العلمية .
6- ضرورة عدم التعارض بين الأهداف .
7- ضرورة إدخال التغيير .
8- إيقاف الاعتماد على الاختبار بقصد كشف الأخطاء .
9- إيجاد علاقة طويلة الأمد مع الأطراف .
10- العمل على إزالة الخوف لدى فريق العمل .
11 - التوقف عن تهديد العاملين .
12- وضع برامج تعليم .
13- إعطاء الفرص لرفع الروح المعنوية لفريق العمل .
14- إشراك كل فرد داخل التنظيم في عملية التحويل والتطبيق لهذا المفهوم .


دور إدارة الجودة الشاملة في التطوير التنظيمي :
تساهم إدارة الجودة الشاملة في تحقيق أهداف التطوير التنظيمي من خلال عدة أبعاد , ويمكن ملاحظة هذه العلاقة في الشكل التالي الذي يتضمن التركيز على ثلاثة محاور أساسية هي :
1- المالكين .
2- العملاء .
3-الموظفين .
فتطبيق إدارة الجودة الشاملة من خلال الاستفادة من الإمكانية البيئية المتاحة سواء التكنولوجية والبشرية والمادية , يؤدي إلى تطوير مستوى الخدمة أو السلعة المنتجة , الأمر الذي يؤدي إلى التحقيق رضا الجمهور خاصة إذا كانت أسعار السلع و الخدمات معتدلة ومناسبة لأبعاد الاجتماعية والاقتصادية و الوظيفية , مما يترتب عليه زيادة في الولاء والرضا و الانتماء للمنظمة الإدارية , وزيادة الكلب على الخدمة أو المنتج , ومن ثم زيادة الأرباح و المنافسة .
ويمكن اعتبار إدارة الجودة الشاملة وسيلة من وسائل التطوير التنظيمي من خلال النظر إلى بعدى الرضا والولاء التنظيمي اللذين يهدفان إلى تغيير الثقافة التنظيمية القائمة واستبدال ثقافة تنظيمية جديدة بها , حيث يمكن اعتبار الثقافة التنظيمية أحد أساليب التطوير من خلال نشر الوعي و المعرفة الخاصة بإدارة الجودة الشاملة , وذلك من خلال التركيز على مشاركة العاملين من كل المستويات .
ويعني تركيز إدارة الجودة على الابتكار و الإبداع بأن يتمتع العاملون بمهارات عالية وكفاءات لكي تحافظ على استمرار وجودهم في المنظمة , وتدفع بهؤلاء الأفراد إلى بذل المزيد من الجهود الرامية إلى تحقيق الأهداف بشكل يؤدي إلى زيادة قدرات المنظمة الإدارية على المنافسة من خلال إتباع أساليب عمل جديدة للارتقاء بمستوى الخدمة أو السلعة النتيجة , بهدف زيادة التسويق والأرباح والمبيعات , وتحسين العاملين , وزيادة ولائهم وانتمائهم لمنظماتهم .
المنظمة الدولية للمواصفات و المقاييس ( ايزو 9000)
International Standarization Organization

تم تأسيس المنظمة عام 1946 بعد الحرب العالمية الثانية , وكان مقرها في سويسرا , وكانت مهمتها إصدار المواصفات الدولية (العالمية) , وتوحيد المواصفات في المجال الصناعي على المستوى العالمي حتى تساعد على سهولة إجراء التبادل التجاري في السلع والخدمات ’ تطوير التعاون بين دول العالم ومنظماته . وتكون المشاركة بهذه المنظمة بمعدل عضو واحد لكل دولة مراعاة لمصالح جميع الأطراف من منتجين ومستخدمين وحكومات وجهات علمية وغير ذلك , وحتى يتم تحديد الحد الأدنى من جودة الشاملة .
وقد نالت هذه السلسة الكثير من الدعم والاهتمام العالمي , و ارتباطات شهرتها بإعلان دول المجموعة الأوروبية لشروط دخول بعض الخدمات والسلع إلى أسواقها بضرورة حصولها على شهادة المطابقة لمواصفات أيزو 9000 مع مراعاة عدم الخلط أو الدمج بين مواصفات أيزو 9000 لنظام إدارة الجودة الشاملة وبين المواصفات الفنية للسلعة أو الخدمة , فقد كان لا بد من إنتاج سلع وخدمات ذات مواصفات عالمية يتطابق مع مواصفات محددة , لذا فإن مواصفات أيزو 9000 هي مكملة وليست بديلاً للمواصفات الفنية للسلع والخدمات المنتجة .
إن كلمة أيزو لها دلالات ومعان , فهي اختصار لاسم المنظمة الدولية للمواصفات والمقاييس , وهي الهيئة صاحبة الاختصاص بإصدار المواصفات العالمية . ويشير الرقم 9000 إلى سلسلة المواصفات التي تهتم بإدارة الجدوى في الصناعة والخدمات , حيث يعود أصل هذه المواصفات البطانية عامة 1987 بهدف رفع مستوى الجودة في الصناعات البريطانية .
وتهدف المنظمة الدولية للقياس و المواصفات إلى رفع المستويات القياسية , ووضع المعايير و الأسس و الاختبارات والشهادات المتعلقة بها من أجل تشجيع التجارة على المستوى العالمي , والرقم 9000 يتضمن سلسلة الموصفات والمقاييس التي تتكون من عدة مواصفات تحمل الرقم 9000 وهي :
1- ISO 9000 , ISO 9004 , وهي عبارة عن خطوط استرشادية لكيفية إدارة الجودة وعناصر نظام الجودة داخل المؤسسة .
2- ISO 9001 , ISO 9002 , ISO 9003 , وتحدد المتطلبات لتأكيد الجودة في الحالات التعاقدية , ويمكن اختيار واحدة منها حسب طبيعة عمل المؤسسة والعقد المبرم في كل حالة , وتعبر المواصفة ذات الرقم ISO 9001 من أكثر المواصفات شمولية لجميع جوانب نظام الجودة .




معايير الجودة العالمية :
لا بد من البحث في المعايير العالمية للجودة التي أصبحت ملزمة لكل التنظيمات الراغبة في المحافظة على جودة خدماتها وسلعها , والرغبة في العيش والاستمرار وسط هذا التنافس الشديد بين التنظيمات العالمية , وترعى العديد من التنظيمات التي تقدم خدماتها وسلعها إلى دول أخرى ضرورة توافر المعايير العالمية الموجودة في تلك الخدمات و السلع , وكذلك فإن التنظيمات التي تستورد منتجاتها وترغب أيضاً في توفير هذه المواصفات في السلع و الخدمات المستوردة .
ويفترض الالتزام والتقيد بهذه المعايير و المقاييس على التنظيمات وضع وإتباع سياسات وأنظمة وإجراءات مكتوية تؤمن بشكل متناسق إنتاج السلع والخدمات بما يتناسب مع متطلبات الجمهور واحتياجاتهم , وكون هذه المعايير عامة وشاملة فإنه بالإمكان مطالبة جميع التنظيمات بضرورة العمل وفقاً لها , وتتخلص الجوانب المتعلقة بالجودة الشاملة بما يلي :
أولاً : ضرورة التزام التنظيمات بالجودة العالمية ومعايرها في أعمالها كافه , والعمليات التي يشغلها نظام الجودة هي تلك التي تؤثر في النتائج النهائية للعمل , وتمثل بالنسبة للإنتاج في المؤسسات الصناعية :
1- شراء المواد من مصادرها .
2- مراجعة متطلبات العميل للتأكد من وضوحها .
3- تصميم المنتج إذا لم يسبق تصميمه .
4- مراحل التصنيع .
5- اختبار المنتج .
6- الترتيب و خدمة البيع .

ثانياً : أن تلتزم التنظيمات بشروط الجودة وتطبيقها على يد أشخاص مؤهلين وقادرون .
ثالثاً : ضرورة توافر برامج تدريب داخلية للعاملين .
رابعاً : أن يكون نظام الجودة ومواصفاتها العالمية موثقاً على شكل :
1- دليل جودة .
2- دليل إجراءات العمل .
3- دليل تعليمات العمل .
خامساً : ضرورة إثبات قدرة المنظمة على القيام بتنظيم أعمالها .
سادساً : ضرورة ممارسة الرقابة الإدارية للتأكد من خطوات تطبيق إدارة الجودة وإتباع سلسلة المواصفات العالمية في المنتج .

متطلبات الأيزو 9000 :
يجب أن تتضمن متطلبات تطبيق سلسلة المواصفات العالمية ISO 9000 العناصر التــالية :
1- مسؤولية الإدارة : وهنا يتم تحديد الجهات المسئولة عن سير العملية الإدارية وإجراءات المراجعة للتأكد من حسن سير العمليات التشغيلية الرامية إلى تطبيق إدارة الجودة الشاملة ومواصفاتها .
2- نظام الجودة : يتضمن هذا النظام ضرورة دراسة ومعرفة أنواع النشاطات والمهام التي تؤثر على جودة ونوعية المنتج , كذلك القيام بدراسة نظام الجودة وتقييمه من حيث كفاءة وفعالية .
3- مراجعة القيود : للتأكد من قدرة المنظمة على تلبية حاجات الجمهور , وللتأكد أيضاً من وضوح متطلبات الجمهور ومدى واقعيتها .
4- ضبط التصميم : أي مواصلة العمل للتأكد من السيطرة على سير العمليات , ومن أن المواصفات والمعايير المطلوبة قد تم تحقيقها والمحافظة عليها .
5- ضبط الوثائق : اعتماد التنظيم والدقة في تنفيذ الأعمال وإجراءات العمل , واستخدام الوثائق بشكل يحافظ على محتوياتها ومضمونها .
6- الشراء : تحديد متطلبات وثائق المشتريات , وتحديد آلية اختيار الموردين , وتوضيح المسؤوليات المترتبة عليهم , وأن تكون المعاملات بين المشتري و المورد على درجة كبيرة من الوضوح .
7- المواد المشتراه للتصنيع : التأكد من نوعية هذه المواد وشروط استخدامها , وأن ترعى الدقة في النظام في حالة استخدام أكثر من مادة مشتراه في عمليات التصنيع .
8- السيطرة على العملية الإنتاجية : ويتم ذلك من تاريخ البدء بالعملية الإنتاجية بما في ذلك التخطيط و إتباع التعليمات الضرورية لكل من سير العملية التشغيلية وتوافر المواصفات في المنتج .
9- التأكد والرقابة : وهنا لا بد من إتباع آلية معينة للتأكد من توفر متطلبات النجاح , ولا بد من تحديد الأشخاص المسئولين عن هذه العمليات من تأكد ورقابة .
10- ضرورة توافر أجهزة الرقابة وأجراء الاختبارات.
11- إظهار نتائج الاختبارات للمنتج أو الخدمة .
12- ضبط إحكام المنتج غير المتطابق لما هو مطلوب : أي ضرورة التأكيد على منع استخدام المنتج غير المطابق , وأن يشمل الضبط و الإحكام عمليات التمييز و التقييم و العزل والتصرف في المنتج غير المطابق وتشمل هذه الخطوة ما يلي :
1- إعادة التشغيل لتحقيق المتطلبات المحددة .
2- القبول بإصلاح أو بدون إصلاح .
3- الاستخدام في أغراض أخرى أقل مستوى .
4- الرفض .

13 - الإجراء التصحيحي : ويتضمن هذا الإجراء ضرورة القيام بالخطوات التالية :
1- دراسة ومعرفة سبب عدم مطابقة المنتج لما هو مطلوب لمنع التكرار .
2- تحليل البيانات ودراستها ودراسة عمليات التشغيل لتحديد سبب عدم المطابقة .
3- تطبيق ضوابط التأمين واتخاذ الإجراءات الصحيحة .
4- تنفيذ التعديلات في طرق العمل .
14- التخزين والتعبئة .
15- سجلات الجودة : إنشاء وصيانة طرق لتمييز وجمع وفهرسة وحفظ وتخزين وصيانة سجلات الجودة المطلوبة .
16- المراجعة الداخلية : للتأكد من أن أنشطة ومهام الجودة تعمل على تحقيق خطة الجودة المطلوبة .
17 - التدريب : العمل على تحديد الاحتياجات التدريبية .
18 - الخدمات .
19 – الأساليب الإحصائية المستخدمة : ضرورة تطبيق المنهجية العلمية بأساليبها الإحصائية وذلك لغايات تطبيق المواصفات العالمية .

فوائد تطبيق الايزو 9000 :
يترتب على اعتماد المواصفات و المقاييس العالمية ISO 9000 فوائد كثيرة تعود على التنظيم والأفراد بفوائد كثيرة منها :
1- العمل على زيادة قدرة التنظيمات على التنافس من خلال إتباع سياسات وإجراءات عمل على درجة كبيرة من الدقة والوضوح والموضوعية , مما يمكن هذه التنظيمات من تصدير خدماتها ومنتجاتها إلى كل دول العالم , كما تشترط منظمة الجات .
2- تطوير مجموعة متكاملة من الوثائق التي تسجل الإجراءات و العمليات وطرق العمل بشكل يساعد على تحقيق المواصفات العالمية .
3- رفع مستوى الأداء وتغيير ثقافة المنظمة إلى الأفضل .
4- بناء علاقات قوية و متينة مع العملاء .
5- تعليم المسئولين في المنظمة أساليب المراجعة والتقييم الذاتي .
6- إعطاء العاملين شعوراً بالثقة ورفع الروح المعنوية بسبب حصول المنظمة على شهادة الجودة العالمية .
7- تحسين عمليات الاتصال الداخلي و الخارجي .
8- زيادة الأرباح . و فتح أسواق جديدة لتسويق الخدمات و السلع .
9- استمرارية تحقيق الجودة العالية في المنتجات .
10- تحقيق الرقابة على كل النشاطات الداخلية .

الباب التاسع

الهندرة الإدارية

والتطوير التنظيمي

أصبح البحث عن مفاهيم وأساليب إدارية جديدة متطورة للتعامل مع المتغيرات البيئية المعقدة من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيم يبحث عن الكفاءة والفعالية والمحافظة على بقائه واستمراره ، وهذه الأهداف تتطلب من المنظمات الالتزام بمعايير الجودة الشاملة ومعايير الجودة ISO 9000. وتجدر الإشارة إلى أن المنظمات ليس بالضرورة أن تتمكن جميعها من تحقيق مستويات أداء عالية من خلال التزامها بهذه المعايير ، فهناك لم تحقق معدلات عالية في الأداء نتيجة لدرجة التنافس الشديدة .
وعندما غزت المنتجات اليابانية الأسواق العالمية في صناعة السيارات والحديد والإلكترونيات ، ووجدت الشركات الأمريكية نفسها عاجزة عن تحدي المخزون والإنتاج مما دفع الشركات الأمريكية إلى استخدام الهندرة الإدارية (الهندسة الإدارية) من أجل تحقيق تحسينات جذرية في مقاييس الأداء الحاسمة".

مفهوم الهندرة الإدارية :
تناول الباحثون هذا الموضوع الجديد في الإدارة بالدراسة والبحث والتحليل لحديد معنى واضح له يسهل على التنظيمات الإدارية معرفته وفهمه ومن ثم تطبيقه، وقد عرف مايكل هامر وجيمس شامبي الهندرة بأنها " البدء من جديد أي من نقطة الصفر وليس إصلاح وترميم الوضع القائم أو إجراء تغييرات تجميلية تترك البنى الأساسية كما كانت عليه ، كما لا يعني ترقيع الثقوب لكي تعمل بصورة أفضل بل يعني التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة ، والتكفير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقيق رغبات العملاء".
ويشير الباحثان في تعريف آخر لمفهوم الهندرة الإدارية ، " بأنها إعادة التفكير المبدئي الأساسي ، وإعادة تصميم العمليات الإدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة وليس هامشية تدريجية في معايير الأداء الحاسمة مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة " .

علاقة إدارة الجودة بالهندرة الإدارية :
يمكن اعتبار إدارة الجودة والهندرة الإدارية وجهان لعملة واحدة ، حيث لا يمكن تطبيق مفهوم إدارة الجودة بصورة ناجحة ، بمعزل عن تطبيق مفهوم الهندرة الإدارية. وحول درجة التطابق والتكامل بين المفهومين يقول مايكل هامر وجيمس شامبي، بأن إدارة الهندرة وإدارة الجودة الشاملة لا تعتبران متناقضين كما لا تعتبران متطابقين ، وإنما تكملان بعضهما غير أن هناك بعض الفروق البسيطة التالية بين المفهومين .

إدارة الهندرة الإدارية

إدارة الجودة الشاملة

1- تعمل إدارة الهندرة على تحقيق ما ترغب المنظمات الإدارية تحقيقه ولكن في فترة وجيزة .
1 – تعمل إدارة الجودة على تحقيق ما ترغب المنظمات الإدارية تحقيقه بصورة بطيئة .
2- تهدف إدارة الهندرة إلى إحداث تغيرات جذرية ولكن بصورة تدريجية.
2- تعمل إدارة الجودة على تحقيق تحسينات إضافية جديدة .
3 – يحتاج تطبيق إدارة الهندرة إلى المتابعة والرقابة الإدارية اليومية.
3- مفهوم إدارة الجودة بعد تطبيقه واستخدامه بصورة شاملة أساسية لا حاجة إلى الرقابة الإدارية الدائمة والمستمرة عليه.

وبناء عليه يمكن ملاحظة درجة التكامل بين المفهومين ، ويمكن اعتبار أن إدارة الجودة الشاملة هي متطلب أساسي وإجباري لإدارة الهندرة.

فوائد تطبيق إدارة الهندرة الإدارية :
يحقق تطبيق الهندرة الإدارية فوائد كثيرة تعود على التنظيم بكفاءة وفعالية عالية ، وبشكل يحافظ على بقاء واستمرار التنظيمات الإدارية في مواجهة التحديات الجديدة ، ومن خلال ما ذكره كل من مايكل هامر وجيمس شامبي في مبادئ الهندرة التي قام بتطبيقها فريق عمل الهندرة وكل من مايكل هامر وجيمس شامبي ، يمكن استخلاص العديد من الفوائد والعوائد الايجابية التالية :
أولاً : لا بد من تجميع الاعمال ذات التخصصات الواحدة والمتخصصة بتقديم خدمات أو سلع معينة في مكان واحد ، بشكل يؤدي إلى توفير الوقت المستغرق في تقديم الأعمال ، وتوفير الوقت للجمهور ، وتوفير التكاليف ، وتجنب الإرباك والفوضى في تقديم الأعمال . وتتحول وحدات العمل في ظل هذا المفهوم من إدارات متخصصة وظيفية إلى فرق عمليات .
ثانياً : تتحول الوظائف من مهام بسيطة إلى أعمال مركبة ، بعد تكوين فرق العمل المتخصصة في أداء الأعمال في أماكن محددة وواضحة وسهلة الوصول وبسيطة الإجراءات ، ويتم ملاحظة أن هناك اختلافات كبيرة بين ما كانت عليه عمليات تقديم الأعمال وما تم القيام به الآن ، فالمسؤولية عن نتائج الأعمال تكون مشتركة بين أعضاء الفريق بدلاً من المسؤولية الفردية . هذا المفهوم الناتج عن تطبيق أسلوب الهندرة يؤدي إلى ترسيخ قيم التعاون وتضافر الجهود ، لأن تقييم العمل وفقاً لهذا المفهوم يكون جماعياً ، ومحاسبة فريق العمل عن الأداء تتم بشكل جماعي أيضاً. وهذا المفهوم يؤدي إلى زيادة تماسك الجماعة وترابطها وتعاونها نظراً لوجود هدف مشترك يتمثل في زيادة مستوى الأداء الجماعي الرامي إلى تقليل الصراعات التنظيمية بين أعضاء الفريق .
ثالثاً : تساعد الهندرة الإدارية على إعطاء الأفراد العاملين استقلالية أكثر أثناء تأديتهم لأعمالهم بدلاً من الرقابة المستمرة ، حيث تساعد المنظمات الإدارية على استقدام العاملين القادرين على تأسيس القواعد والتعليمات بأنفسهم، وأخذ المبادرات الشخصية المؤدية إلى الإبتكار والإبداع ، والابتعاد عن الدور التقليدي للموظف الذي يتبع التعليمات بصورة آلية فقط .
رابعاً : تساعد الهندرة على اعتماد التعليم لزيادة المهارات أكثر من الإعتماد على التدريب كما هو متبع في التنظيمات التقليدية، ولكن يلاحظ أن التنظيمات التي طبقت واستخدمت الهندرة في أساليبها الإدارية تلجأ إلى الاعتماد على التعليم والتعلم بالإضافة إلى التدريب وتنمية مهارات الأفراد وتوسيع مداركهم، حيث يساعد التعليم على إيجاد موظفين قادرين على اكتشاف متطلبات العمل بأنفسهم وترسيخها في أذهان العاملين ، وزيادة قدرتهم على خلق مجالات العمل المناسبة لهم ، والاستعداد المستمر لتنفيذها وفقاً لمتطلبات العمل .
خامساً : يتحول التركيز في معايير الأداء والمكافآت من الأنشطة إلى النتائج : فتعويض الموظفين في المنظمات التقليدية يتم على أساس الوقت الذي يقضيه الموظف في العمل، أي يتم تعويض الموظفين على اساس أدائهم للأنشطة دون التركيز على النتائج ولكن يلاحظ هنا أن التنظيمات التي استخدمت الهندرة الإدارية تميل إلى تقييم اداء العاملين (أعضاء الفريق) ومكافأتهم على أساس الناتج النهائي لأعمالهم وبشكل جماعي .
سادساً : تتحول معايير الترقية من الأداء إلى المقدرة :
أي العمل على مكافأة العاملين مقابل أدائهم لأعمالهم ومكافأتهم على قدراتهم الوظيفية بالترقيات ، فحتى يلتحق الأفراد بفريق العمل ، عليهم الارتقاء إلى مستوى معين من الأداء ، وبناء على هذا المعيار تتم مكافأة الأفراد مادياً. أما الأفراد ذوو القدرات العالية فتتم ترقيتهم إلى وظائف أفضل كمكافأة على هذه القدرات التي يتمتعون بها . وهذا المعايير تؤدي إلى خلق روح من المنافسة بين الأفراد العاملين مما ينعكس على الأداء بصورة مباشرة ، وعلى جودة ونوعية السلعة أو الخدمة المقدمة .
سابعاً : العمل على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة :
وهذا ما يترتب على تطبيق مفهوم الهندرة في التنظيمات ، هذا المفهوم الإداري الجديد ، الذي يعمل بكل ما يحمله من معانٍ على احداث تغيير في ثقافة المنظمة ، حيث يترسخ في ذهن الأفراد العاملين بأن أهم ما في التنظيم هو تقديم خدمات ذات جودة عالية لجمهور العملاء وليس للرؤساء كما هو المفهوم التقليدي ، أي يتم ادخال مفاهيم وأفكار واتجاهات جديدة تؤدي كلها إلى التركيز على نوعية الخدمة ورضا الجمهور بالدرجة الأولى .
ثامناً : يتحول التنظيم من هرمي إلى أفقي :
عندما يتم تكوين فريق العمل أو فريق العمل للقيام بالمهمات والواجبات فإن عمليات اتخاذ القرار والمسؤوليات المترتبة على ذلك تنتقل إلى فريق العمل بدلاً من الإدارات التي تحتاج إلى عقد اجتماعات عديدة لاتخاذ مثل هذه القرارات ، وهذا يعني إعطاء الصلاحيات ، وفقاً لمفهوم الهندرة ، إلى الأفراد ذوي الاختصاص في أداء الأعمال ، الأمر الذي يترتب عليه ضرورة إلغاء المستويات الإدارية الهرمية ، والإستعانة بما يعرف بالتنظيم الإداري المنبسط ، الذي يعمل على بقاء البناء التنظيمي ثابتاً وأفقياً ، لأن فرق العمل تمارس أعمالها بحرية وبإستقلالية كاملة.
تاسعاً : يتحول المسؤولون في ظل هذا المفهوم من مراقبيين إلى قياديين :
يركز هذا المفهوم على ضرورة قيام الأفراد التنفيذيين بالعمل كقياديين هدفهم الأول هو التركيز على كيفية تصميم العمل وإنجازه بدلاً من التركيز على أساليب القياد التقليدية وعلى الأفراد العاملين في التنظيم .
عاشراً : يتحول المديرون من مشرفين إلى موجهين :
إن تكوين فريق عمل تمارس صلاحيات مستقلة ، ويعطي التنظيم والأفراد العاملين درجة كبيرة من المرونة والبساطة بدلاً من التعقيد ، ويترتب على ذلك نتيجة مهمة هي تحول دور المديرين من مشرفين إلى أفراد يعملون على مساعدة العاملين ، وتحسس المشكلات التنظيمية والعمل على وضع حلول لها.
متطلبات تطبيق الهندرة الإدارية : يمكن النظر إلى مفهوم الهندرة الإدارية كعملية نظام مفتوح تتضح من خلال النموذج التالي لمايكل هامر وجيمس شامبي :
يشير هذا النموذج إلى ما تقوم به الهندرة من تركيز على هندرة (هندسة) العمليات التنظيمية ، أي أنه بدلاً من تنقل الفرد الراغب في الحصول على خدمة أو سلعة من مكان إلى مكان والمرور بسلسلة من الإجراءات الإدارية المعقدة ، مما ينجم عنه ضياع الوقت وزيادة التكاليف وعدم رضى المراجع ، فإن مفهوم الهندرة يتطلب تجميع كل العمليات الضرورية واللازمة لإنجاز الخدمة في مكان واحد يسهل على المراجع الحصول عليها مما يؤدي إلى توفير الوقت وتقليل الجهد وتوفير التكاليف وتحقيق رضا المراجع ، وهذا هو الهدف التي تسعى الهندرة الإدارية إلى تحقيقه .
وهذا الأسلوب الجديد في تقديم الخدمات والسلع يتطلب بناءً تنظيمياً جديداً ووظائف جديدة ، ففي ظل هذا المفهوم تختفي الهياكل التنظيمية القائمة على أساس التدرج الوظيفي ويحل مكانها هياكل تنظيمية أفقية توفر للأفراد وفرق العمل صلاحيات أكثر، واستقلالية أكبر، ودرجة عالية من المرونة ، والابتعاد قدر الإمكان عن الأساليب التقليدية في الإدارة ، ويتم هنا إدخال نظم قياس جديدة في الأداء تقوم على أساس الناتج النهائي لفريق العمل.
ويتطلب الوصول إلى هذه الفوائد من استخدام الهندرة الإدارية توافر مجموعة من العناصر التي تسهل عملية تطبيق هذا المفهوم الإداري الحديث ، وهذه العناصر هي :
أولاً : أن تكون التنظيمات قد طبقت مفهوم إدارة الجودة الشاملة وسلسلة المواصفات العالمية ISO 9000 على السلع والخدمات التي تقوم بإنتاجها ، كمتطلب أساسي لتطبيق مفهوم الهندرة الإدارية (الهندسة).
ثانياً : أن تكون هناك حاجة ملحة وقناعة تامة من قبل الإدارة بالعمل على تطبيق إدارة الهندرة الإدارية ، وأن تتوافر درجة كبيرة من الوضوح في سياسات التطوير التي يرغب التنظيم باعتمادها ، فإذا كان هدف التنظيم هو تحقيق طفرات عالية في الأداء ولم يستطيع تحقيقها من خلال تبني إدارة الجودة الشاملة ، فإن ذلك دليل على وجود حاجة ملحة لتطبيق الهندرة الإدارية، وتقليص الفجوة بين منتجات التنظيم من سلع وخدمات ومنتجات التنظيمات الأخرى المنافسة .
ثالثاً : ضرورة دعم الإدارة العليا ، حيث يتم البدء في تطبيقها من الإدارة العليا ومن ثم الوصول إلى الإدارة الوسطى والدنيا كذلك ، فتبني الإدارة العليا لهذا المفهوم أمر ضروري للعمل على تطبيقه من خلال إجبار العاملين على القيام بذلك من خلال عمليات التفكير الإستنباطي، وتخصيص الموارد، وتغيير بعض الإجراءات الداخلية مثل سلم الرواتب وأنظمة الحوافز والترقيات.
رابعاً : ضرورة ابتكار أساليب عمل جديدة ، وكوادر بشرية جديدة ذات مهارات وقدرات عالية ، فتطبيق مفهوم الهندرة يتطلب التخلص من أساليب العمل القديمة واستبدال أساليب عمل جديدة بها ، كما يتطلب قوة عمل فعلية.
خامساً : ضرورة التركيز في الهندرة على العمليات وليس الإدارات ، أي ضرورة العمل على هندرة العمل لغايات إرضاء الجمهور لأن ما يهم الجمهور هو نوع الخدمة أو السلعة المقدمة وليس الإدارات أو تغيرها.
سادساً : التركيز على نوعية وتركيبة فريق العمل التي تقوم بأداء العمل ، حيث تعتبر عملية هندرة فريق العمل من أساسيات نجاح الهندرة في نظم العمل والعمليات ، كون هذه الفرق تتمتع بدرجة عالية من الإستقلالية والمرونة.
سابعاً : التركيز على الإبتكار والإبداع في العمليات التنظيمية بشكل يؤدي إلى تقديم خدمات ذات مواصفات جيدة تعكس رضا الجمهور .
ثامناً : ضرورة التخطيط العلمي لإنجاح تطبيق الهندرة الإدارية ، والعمل على دراسة البيئة التنظيمية دراسة جيدة للتعرف على كل المتغيرات اللازمة لتسهيل إنجاح هذه العملية .
تاسعاً : محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير إلى مفهوم الهندرة ، وذلك من خلال توعيتهم بأهمية هذا المفهوم ، والفوائد التي من الممكن أن تعود عليهم عند نجاحهم في تطبيقه .

علاقة الهندرة بالتطوير التنظيمي :
استخدام الهندرة الإدارية يعمل على زيادة قدرات المنظمة الإدارية في مواجهة حالات التنافس الشديدة ، ومن ثم زيادة قدرتها على تقديم سلع وخدمات ذات مواصفات عالمية . وأبرز مثال على ذلك نجاح الشركات اليابانية والأمريكية نتيجة تطبيقهما إدارة الجودة الشاملة والهندرة الإدارية ، ولكن وبالرغم من وضوح هذه المعطيات فأننا لا نستطيع الجزم بأن كل التنظيمات تحقق نجاحات كبيرة في تطبيق مفهوم إدارة الجودة والهندرة ، الأمر الذي قد يرتب عليه وجود فجوات كبيرة بين المنظمات الإدارية .
إن تطبيق الهندرة الإدارية يمد التنظيمات الإدارية بمزايا متعددة تساعد
على تحقيق التطوير التنظيمي ، وهذه المزايا تتمثل في :
1- إعطاء التنظيمات مرونة عالية من خلال تمتع فرق العمل بصلاحيات واسعة، وممارسة اتخاذ القرارات بدرجة عالية من الإستقلالية .
2- اعتماد معايير تقييم الأداء الجماعي ، ومن ثم إعطاء التعويضات والحوافز بناءً على المنتج النهائي لفرق العمل .
3- اعتماد فرق العمل على منهجية الإبداع والإبتكار لغايات المحافظة على التنظيمات في حالة صحية جيدة ووضع تنافسي جيد ، ومن ثم زيادة قدرات التنظيميات على مواجهة التحديات.
4- طبيعة فرق العمل التي تقوم على أساس التنظيم الحيوي ، والتي يعتبر من التنظيمات التي يتم تصميمها من أجل مواجهة المتغيرات البيئية المعقدة.
ويمكن – بناءاً على ما سبق – توضيح العلاقة بين الهندرة والتطوير التنظيمي كما في الشكل التالي

الباب العاشر

الموارد البشرية وتطويرها

كمدخل للتطوير التنظيمي

الموارد البشرية وبيئة التنظيم:
تعتبر الموارد البشرية الجزء الأهم في بيئة التنظيم فهو يؤثر ويتأثر بها على جميع الأبعاد اللأدارية والهيكلية والفنية،ويقع على عاتق الإدارية مسؤولية تطوير وتنمية الموارد البشرية الموجودة،خاصة بعد أن ازدادت رغبات وتطلعات العنصر البشري إلى تحقيق حياة كريمة.ويتطلب وذلك من التنظيمات الإدارية السعي الدائم إلى العمل على تحقيق أهداف الأفراد العاملين بها،لغايات تحقيق التعاون والتوازن بين مصالحها ومصالح أفرادها،وزيادة ثقة العاملين فيها ورفع روحهم المعنوية. ويعكس الاهتمام بالعنصر البشري وجهة النظر الإدارية التي تركز على العمل لرفع إنتاجية العنصر البشري بما يؤدي إلى رفع الإنتاجية الكلية للتنظيم،على اعتبار أن الفرد هو جزء رئيسي من بيئة التنظيم،وسبل زيادة إنتاجيه متعددة ولن تتم إلا عن طريق تنمية قدراته ومواهبه وخلق مناخ وبيئة عمل ملائمة للإبداع البشري.
وتتضمن بيئة العمل التنظيمية الواجب توافرها للإيداع البشري جميع العوامل التي يؤدي التغير في خصائصها إلى التأثير على النظام،كما أنها تمثل الخصائص والعوامل التي تتغير بتغير سلوك النظام.وبناء على ذلك نرى العنصر البشري هو أحد العناصر الذي يؤدي التغيير في خصائصه وقدراته ومهاراته وثقافته إلى التأثير على التنظيم بشكل عام،وأهم مايؤثر في كفاءته وإنتاجيته وفعاليته هو مدى توافر العديد من العوامل كالحوافز والسياسات الإدارية الجيدة،والقيادة الإدارية الفعالة،والمناخ التنظيمي القادر على تحقيق صورة سليمة للتنظيم في أذهان العاملين.

إدارة شؤون الأفراد والتطوير التنظيمي:
1. يتضمن الهيكل التنظيمي والبناء التنظيمي لكل تنظيم وحدة إدارية يطلق عليها إدارة شؤون الأفراد،وتلك الإدارة يتضمن عملها وضع السياسات المتعلقة باختيار وتعيين وتدريب الأفراد العاملين وتنمية مهاراتهم وزيادة ثقتهم بالتنظيم القائم،وتحقيق التعاون ورفع الروح المعنوية للحصول على إنتاجية عالية ويترتب على الإدارة وذات الاختصاص،ضرورة العمل على تكوين قوة عمل فعالة مستقرة في وقت واحد،وعليها أيضا تنسيق الاستفادة من الكفاءات البشرية بأعلى كفاءة ممكنه ضمن نطاق العرض والطلب،وضمن احتياجات التنظيم،ومن خلال الاستغلال الأمثل للعنصر البشري.فهي إدارة يقع على عاتقها مسؤولية إدارية تتمثل في القيام بالواجبات الإدارية مثل التخطيط والتنظيم والتوجيه والضبط والرقبة،مع ضرورة إدراكها أن التخطيط يجب أن يبدأ بتهيئة القوى العاملة لمعرفة مواصفاتها وتحديد أعدادها والتوجه لمصادرها ودعوتها للاستخدام داخل التنظيم،كما يترتب عليها مسؤولية تطوير الموارد البشرية وزيادة كفاءتها وفعاليتها ثم مكافئة هذه القوى وتقييمها وضبطها والمحافظة عليها.ويتطلب نجاح هذه الإدارة في تحقيق أهدافها توافرمايلي:
1.التمتع بموقع جيد داخل الهيكل التنظيمي مما يساعدها على تحقيق أهدافها وواجباتها.
2.تحديد علاقاتها مع الإدارات الأخرى،من خلال وضع وصف ومواصفات وظيفية لكل وحدة إدارية،ووضع وصف واضح للواجبات المشتركة مع الإدارات الأخرى.
3.توفير التكنولوجيا المساعدة في تحقيق الأهداف.
4.إعطائها السلطة والصلاحيات التي تساعدها فعلا على تنفيذ واجباتها الإدارية والمتخصصة لكي تعمل على التركيز في المجال التطبيقي حسب متطلبات تنمية القوى العاملة،ومساعدتها في دراسة الخبرات والتخصصات اللازمة للمنظمة لكي تسعى إلى التركيز في الاتجاه النوعي في التعليم وتوفير الإبداع والكفاءة.
5.تقديم كل الدعم لها من قبل الإدارة العليا للعمل على بناء وتحضير قوة عمل فعالة.
6.ربطها مع أجهزة تخطيط وتنمية القوى العاملة الخارجية لتحقيق التوازن بين المنظمة والبيئة،وبين تطوير القوى العاملة في الخارج وفي البيئة الداخلية.
7.تقديم الدعم المادي.
8.توفير مناخ تنظيمي سليم يساعد على التعاون والانتماء والرغبة في العمل.
9.ربط إدارة الأفراد بالهياكل المسؤولية عن التغيير والتطوير الإداري.

آليات تطوير الموارد البشرية:
هناك العديد من الآليات التي يمكن اعتمادها لتطوير الموارد البشرية،منها:

أولا:أنظمة التعليم المعتمدة في إعداد قوة العمل:
ويبدأ الاهتمام بتطوير هذا العنصر من الاهتمام بأنظمة التعليم وسياسته،حيث تعتبر هذه العناصر الأساس في تقويم وتعديل الأفراد وتعديله وتنميته،وكذلك يعكس الاهتمام بأنظمة التعليم حاجات المنظمات من التخصصات والتنوع في المؤهلات.واستراتيجيات التعليم يجب أن ترتبط دائما باستراتيجيات العمل وحاجته من التخصصات، لذلك يجب أن تأخذ الدولة في اعتبارها المهمات والترتيبات اللازمة لأنظمة التربية والتعليم المعتمدة،والتي يجب أن يتم ربطها بإعداد قوة عمل فعالة،ولذلك يجب أن تتضمن الأنظمة التعليمية الأبعاد التالية:
1.توفير الحد الأدنى من التعليم.
2.تنمية قدرات الأفراد على التفكير والإبداع.
3.تعزيز برامج التعليم بما يتلاءم مع المتغيرات البيئية والمستجدات.
4.توافر حرية التفكير والعمل الأكاديمي.
5.تعزيز القيم والاتجاهات التنموية وتصحيح العيوب الموجود في الأنظمة والقيم الحالية.
6.استخدام التكنولوجيا التعليمية.
7.ربط برامج التعليم بمتطلبات التنمية الشاملة.
8.ربط مساقات التعليم مع احتياجات السوق.
9.التنسيق والربط بين أجهزة التعليم القائمة عليه.

ثانيا:تطوير آليات تخطيط قوة العمل:
تعتبر مهمة التخطيط لقوة العمل إحدى المهمات الرئيسية لإدارة شؤون الأفراد،ويهدف التخطيط إلى القيام بعمليات التنبؤ وتحديد الاحتياجات من قوة العمل وكيفية الحصول عليها وتحديد مصادرها،وينظر للتخطيط على أنه عملية التأكد من توافر الكمية والنوعية الجيدة من القوى البشرية في المكان والزمان الملائم،والقيام بما هو مطلوب منها من أعمال تتناسب مع احتياجات المنظمة وتؤدي إلى تحقيق رضا العاملين.
وتخطيط قوة العمل يتطلب وجود إستراتيجية جيدة واضحة المعالم ذات أبعاد شمولية تساعد على معرفة تركيبة القوى العاملة الداخلية،وكذلك كيفية العمل على تنميتها وتطويرها من خلال إتباع آليات تدريبية معتمدة وذات كفاءة وفعالية تساعد في الحصول على قوة عمل فعلية حالية ومستقبلية ذات تكاليف معقولة.إن اعتماد هذه الإستراتيجية يساعد المنظمة على استخدام المنهجية العلمية لدراسة المنظمة وتحليلا عمليا بشكل يساعد المنظمة على تحديد النوعية المطلوبة من الأفراد مستقبلا،وكذلك إعادة توزيع الموارد البشرية الحالية للتخلص من الأعداد الزائدة أو إعادة تأهيلها وتوزيعها من جديد، كما يساعد ذلك على قيام المنظمة بتقييم وضعها الحالي،والتعرف على نواحي القوة والضعف في جميع الجوانب التنظيمية والبشرية،وتحديد ماإذاكانت هناك حاجة لإحداث تغيير تطوير ببعض الجوانب،وذلك لتجنب انعكاس ذلك على محتوى ونوعية العمل والعاملين.ولتبني إستراتيجية لتخطيط قوة العمل يجب أخذ الأمور التالية باعتبار:
1.الموارد المالية للمنظمة ووضعها الحالي وتأثير ذلك على خطط المنظمة في الجانبين البشري والتنظيمي.
2.ضرورة ربط أهداف المنظمة الإدارية بتخطيط القوى العاملة.
3.سياسات التشغيل الخارجية،لأن تخطيط القوة العاملة يتأثر دائما بالتنظيم والتشريعات.
4.أوضاع سوق العمالة من حيث العجز والفائض في النوعية والمستويات.
5.سياسات الهجرومايترتب عليها من هجرة العمالة الجيدة

ثالثا:تطوير آليات الاختيار والتعيين:
إن عملية اختيار الأفراد وتعيينهم لاتقل أهمية عن بقية متطلبات التخطيط الجيد للموارد البشرية،لأن البعد الإنساني هو البعد القادر على تحقيق الاستغلال الأمثل لبقية العناصر الأخرى،فكفاءة وفعالية العناصر الأخرى ليست ذات قيمة في حالة غياب العنصر البشري السليم.ويعتبر مفهوم الاستعداد والصلاحية والجدارة في توزيع الموارد البشرية الأساس السليم لبدء البناء التنظيمي السليم،ولذلك يجب أن تستعد عملية التعيين والاختيار لقوة العمل على:
1.مبدأ الاستعداد والصلاحية.
2.مبدأ الجدارة والكفاءة.
3.مبدأ العمل الملائم للمؤهلات والميول والقدرات.
إن مهمة اختيار الأفراد يجب أن تتم داخل التنظيم وفقا لنوعية المهارات المطلوبة ومقارنتها مع الموجود،ثم تلجأ المنظمة إلى بعض الأساليب للحصول على هذه القوة إما عن طريق الإعلان في الصحف المحلية أو الإعلان الداخلي أو الترقيات أو الإحلال لبعض العناصر.ولكن في حلة عدم توافر الكفاءات المطلوبة من داخل التنظيم،فعلى المنظمة القيام بعملية الاختيار والتعيين عليها أن تراعي مايلي:
1.ربط تخطيط القوى العاملة الداخلية فيها بالاحتياجات الفعلية.
2.دراسة وتحليل الأوضاع الداخلية للتنظيم من حيث تركيبة قوة العمل،وكذلك الأبعاد المادية.
3.العمل على استغلال المصادر الداخلية والخارجية بصورة أمثل.
4.تتبع المنهجية العلمية في الاختيار،والابتعاد عن المعايير الاجتماعية والسياسية.

رابعا:تطوير آليات التدريب:
يلعب التدريب دورا حيويا في تنمية مهارات وسلوكيات الأفراد لغايات رفع الأداء وتحسينه،لذلك على المنظمة أن تأخذ بالاعتبار التدريب وأهميته لما يتركه من أثر على الأفراد في تحقيق الكفاءة والفعالية.إن عملية التدريب تؤثر في التنظيم الإداري كون التنظيم يتكون من مجموعة من الأدوار المتداخلة واللازمة للوصول إلى الهدف،ويقوم بذلك الأفراد العاملين ممن يجب أن يكونوا على مستوى عال من الكفاءة والقدرة والمعلومات والخبرات المتنوعة والمتطورة التي تتلاءم مع التغيرات المتنوعة في المجال التنظيمي والتكنولوجي.فالدور الوظيفي الذي يقوم به هؤلاء الأفراد يعتبر مصدرا للخبرات المتنوعة بما يتضمنه من توقعات وأفكر وقيم ومهارات ذات تأثير على الأفراد العاملين، ويكون تأثيرها على أفكار الأفراد واتجاهاتهم وتطوير معلوماتهم وعلى إعادة تشكيل دوافعهم وتنمية مهاراتهم.وتتأثر الأدوار التي يقوم بها الأفراد بما يملكونه من صفات وقدرات وذكاء ودوافع،فالعلاقة المتبادلة بين الأفراد والأعمال التي يقومون بها تحتاج إلى تجديد وتنشيط وتطوير،وهنا يظهر دور وأهمية التدريب الذي يقدم معرفة جديدة،ويعمل على زيادة مايحمله الفرد من معلومات جديدة ومتنوعة،ويزيد مهارات الأفراد،ويؤثر على اتجاهاتهم،ويعدل أفكارهم،ويعمل على تعديل سلوكياتهم داخل التنظيمات بشكل ينعكس على العمل بحب وإخلاص،وزيادة الإنتاجية.فتحديد الاحتياجات التدريبية يعتبر في غاية الأهمية للتعرف على نقاط الضعف وتحديد المستويات التي تبدو بحاجة إلى تدريب،كما يتم التعرف على الأفراد وقدراتهم وتحديد من سيتم تدريبهم،بعد ذلك يتم تصميم البرنامج التدريبي وتحديد موضوعاته وأساليبه وأملكن عقده،كما يجب التركيز على عملية اختيار المدرب والذي يجب أن يتمتع بقدرات عالية.
ويعتمد نجاح التدريب إلى حد كبير على قدرة المدرب الكفؤ الفعال،والذي يمتلك مهارات معينة في أداء الأدوار.وحتى ينجح المدرب يجب أن يتمتع بالمهارات التدريبية التالية:
1ـ مهارة العمل مع المتدربين كجماعة ديناميكية.
2ـ مهارة قيادة جماعات المتدربين بشكل ديمقراطي مشارك.
3ـ مهارة الاتصال الإيجابي بجماعة المتدربين.
4ـ مهارة تقييم الأداء.
5ـ مهارة التجريب وترجمة الأهداف السلوكية للمادة التدريبية.
6ـ مهارات التحليل والتقييم والمتابعة.
7ـ مهارة الملاحظة المنهجية للتعرف على مشاعر وأحاسيس المتدربين.

خامسا:تطوير آليات الأجور والحوافز:
تعتبر سياسات الأجور والحوافز والتعويضات من أهم الآليات ذات التأثير المباشر على سلوك وإنتاجية الأفراد العاملين،لذلك تعمل التنظيمات على تطوير هذه السياسات بصورة مستمرة مع مراعاة الظروف الاقتصادية للأفراد العاملين ومحاولة الوصول إلى حالة من التوازن بين الأوضاع الاقتصادية والعوائد المادية للعاملين حتى تستطيع المنظمة المحافظة على الكفاءات البشرية الداخلية خوفا .ن تسربها إلى الخارج.إن الاهتمام بهذه الأمور يلعب دورا كبيرا في بقاء التنظيم في حالة من القوة والفعالية،حيث تؤدي إلى صقل سلوك الأفراد ودفعهم للمساهمة في التطوير.ويعتبر انتهاج سياسة رشيد للأجور وأنظمة الحوافز من أهم عوامل نجاح برنامج إدارة الأفراد في المنظمة،بل تعتبر هذه السياسات دوافع وحوافز للعمل،ومبدأ للعدالة والمساواة.
وبناء على ذلك يجب على كل منظمة_من خلال إدارة شؤون الأفراد_أن تحدد الشروط الواجب مراعاتها لنجاح خطة الأجور الرامية إلى تحفيز الأفراد ودفعهم للعمل،ويجب أن تتوفر في هذه الخطة التشجيعية للأجور الخصائص التالية:
1.الوضوح والبساطة.
2.ضمان حد أدنى من الأجر.
3.مشاركة العاملين في وضع الخطة الجديدة.
4.التوازن بين قيمة الأجر وبين الأداء.
5.تحقيق فائدة لأكبر عدد من الأفراد.
6.أن يكون مقدار المكافأة التشجيعية ملموسا.
إن هذه الخطة التشجيعية لاتعمل بصورة منفردة بل لابد من إتباع أنظمة حوافز جيدة لتحريك الأفراد ودفعهم للعمل،وعلى المنظمة التي تسعى لتطوير أنظمة الحوافز المعمول بها أن تتبع الخطوات التالية:
1.تحديد الأهداف الرئيسية والفرعية للحوافز.
2.إعداد دراسات شاملة لحوافزها.
3.الطلب من الجميع المشاركة في اقتراح وتبني أنظمة حوافز جيدة.

الأفراد والتفكير الإبداعي:
تعتبر مهارات التفكير الإبداعي من الأمور الواجب مراعاتها وتنميتها لدى الأفراد العاملين في التنظيمات حتى تتمكن هذه التنظيمات من مواكبة المستجدات ومواجهة التحديات،وذلك من خلال الاعتماد على كفاءتها وقدرتها الإبداعية في أفرادها للعمل عل التوفيق بين المثالية والواقعية بأسلوب علمي يعتمد على قدرات أفرادها في التفكير والتخطيط والتحليل ...إلخ ، إن دور المنظمة في هذا السياق هو العمل على توفير مناخ يعمل على تنمية قدرات الأفراد ، ويدعم الإبداع والتفكير الإبداعي لعلما بأن الإبداع هو المجال الأكثر أهمية في تعزيز التفاعل بين المنظمة وتحقيق أهدافها المستمدة من احتياجات هذه البيئة , وذلك بالإضافة إلى العمل وبشكل إبداعي على إيجاد الحلول للمشكلات القائمة سواء الداخلية منها أم الخارجية ، ومن خلال توفير القادة القادرين على التأثير في الآخرين بشكل ايجابي .
ويرى البعض أن الإبداع ظاهرة متشعبة ومتنوعة لذا تصدى لها الكثير من الباحثين لدراسة والبحث وحاول كل منهم إعطاء تعريف يوضح مفهموم الإبداع ، يعرف الإبداع بأنه"تعبير عن الحقيقة الإنسانية التي تمكن الإنسان من التساؤل عن حقيقة الظواهر الكونية التي تحيط به وتساعد على:
1.ابتكار وتطوير الأساليب والأدوات والأفكار التي تمكنه من كشفها أو تحليلها أو التوصل إلى قواعدها وقوانينها التي تحكم وجودها.
2.ابتكار وتطوير الأساليب والأدوات والأفكار التي تمكنه من التعامل مع هذه الظواهر والاستفادة منها في تطوير حياته.
3.ابتكار وتطوير الأساليب والأدوات والأفكار التي تمكنه من تطوير الظواهر نفسها بما يضمن استمرار بقائه وسعادته.
كما تم تعريف الإبداع"بأنه العمل المتميز بشكل يفوق ماهو عادي أو مألوف أو معروف،وقد يكون الإبداع إبداع أداء أو إبداع خلق.
وهناك من يعرفه"بأنه قفزة من فوق المألوف نحو أرض جديدة وأفق جديد...من الحقيقة غير المألوفة".

مهارات التفكير الإبداعي:
تفاوتت وجهات النظر حول مفهوم التفكير الإبداعي،فهناك من ينظر إليه على أنه وراثي أو فطري،وهناك من ينظر إليه على أنه مكتسب أي بالإمكان تنميته وتطويره بالتعليم والتدريب.حيث يرى البعض أن هناك علاقة طردية بين الذكاء والاستعداد للتفكير الإبداعي،ولكن الاستعداد أو التهيؤ لايتحول بالضرورة إلى سلوك إبداعي،فقد يظهر الشخص المبدع في الشرائح العليا للمجتمع حيث مستوى الذكاء عال،ولكن بالضرورة أن كل من يتمتع بمستوى عال من الذكاء هو مبدع،فهناك عدد قليل ممن يستطيع مواصلة التفكير الإبداعي أو القيام بتحويل التفكير الإبداعي إلى سلوك إبداعي.
ويرى كل من جيلفورد ووليم جوردن أن التفكير الإبداعي من الأنماط التعليمية،وأن العملية الإبداعية ليست أمرا غامضا بل يمكن تدريب الناس مباشرة على زيادة قدراتهم الإبداعية لو تم تعليمهم عمل ذلك.ويرى يونج أن الإبداع يعود للشعور الجمعي الذي يعتبر مصدر الأعمال الفنية العظيمة،وأن أي إنسان لديه شعور بأهمية الجماعة وبتقديرها له ولإنتاجيته. كما تحتاج إلى خبرات عملية واطلاع واسع واهتمام بخبرات الآخرين وآرائهم،ويمكن تنميتها سواء أكان ذلك بوساطة جهود شخصية أو بمساعدة الآخرين من خلال الجوانب التالية:
1.تتبع المنهجية العلمية في التفكير التي ستحقق فوائد كثيرة للمبدع والإبداع وللتنظيم.وهذه المنهجية تتطلب تطبيق خطوات البحث العلمي من حيث:
أ-جمع المعلومات والبيانات والأفكار.
ب-القيام بعمليات التحليل لهذه المعلومات.
ج-التوصل إلى فكر جديد ثم البدء بالبحث عن آليات تطبيقيه.
2.زيادة ثقة الأفراد بأنفسهم من حيث التفكير والعمل،والبحث عن الآليات المساعدة في تنمية هذه الثقة من خلال التعليم والأصدقاء والتجارب والخبرات.
3.ضرورة البحث والدراسة لمعرفة معوقات الإبداع على إيجا الحلول المناسبة لها.


عوامل التفكير الإبداعي:
هناك العديد من العوامل المساعدة على التفكير الإبداعي،وتعتبر هذه العوامل من القدرات الأساسية الإبداعية وهي:
أولا:عوامل الطلاقة،وهي القدرة على إنتاج عدد كبير من الأفكار الجديدة وتتكون هذه العوامل من العناصر التالية:
أ-الطلاقة اللفظية،وهي القدرة على إنتاج أكبر عدد من الكلمات ذات المعاني والجمل المفيدة.
ب-طلاقة التداعي،وهي إنتاج أكبر عدد من الوحدات الأولية(الأفكار)ذات الخصائص المميزة.
ج-الطلاقة الفكرية،وهي إنتاج أكبر عدد من الأفكار التي تنتمي إلى نوع معين الأفكار في زمن محدد.
د-الطلاقة التعبيرية،وهي القدرة على التعبير والصياغة في عبارات مفيدة.
ثانيا:عوامل المرونة،وهي مايتميز به بعض الأفراد المبدعين عن غير المبدعين في مجال القدرة على تغيير التفكير.
ثالثا:الإصالة،وهي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد ممكن من الاستجابات غير المباشرة والأفكار الطريفة غير الشائعة.
رابعا:الحساسية للمشكلات:وهي القدرة على مجابهة موقف معين ينطوي على مشكلة أوعده مشكلات تحتاج إلى حل،وأن هذا الموقف قد يكتنفه نقص ما أو يحتاج إلى تغيير.
خامسا:عملية التقييم،تحتاج عمليات الإبداع في إظهار الأفكار إلى تقييم النشاط الإبداعي وإفرازه وتبني الأفضل.

معوقات التفكير الإبداعي:
تتعدد معوقات التفكير الإبداعي في التنظيمات الإدارية وتأخذ شكلين أساسيين:فهناك المعوقات التنظيمية المتمثلة باللوائح والتعليمات،وهناك المعوقات البشرية وهي مايمثله العنصرالبشري نتيجة للقصور في المهمات والتفكير والعلاقات...الخ.وكلما استطاعت المنظمة تحديد المعوقات كلما كانت هناك فرصة أكبر للإبداع والتفكير الإبداعي،ويمكن تحديد هذه المعوقات بما يلي:
1- القيادة:أن النمط القيادي المتبع يشكل عقبة أمام التفكير الإبداعي،فالقيادة الاستبدادية لا تسمح بظهور الإبداع في النشاطات الإدارية نتيجة لعدم إعطاء الأفراد فرصة للمشاركة في صنع القرار أو لتبادل الآراء والمقترحات.
2- الضغوط التي تمارسها الجماعات غير الرسمية،حيث تشكل هذه الضغوطات حاجزا أمام الإبداع والتفكير الإبدعي إذ تحول دون عدم إعطاء أي فرصة لتقديم حلول أو آراء أو مقترحات جديدة.
3- ضعف الإمكانات المادية والبشرية وعدم توافر المناخ التنظيمي المناسب نتيجة لافتقاده العناصر التنظيمية الجيدة مثل عدم توافر أنظمة حوافز ذات تأثير على الأفراد،أو عدم توافرمعايير عدالة بين الأفراد.
4- عدم توافر الاستقرار الوظيفي يمنع الأفراد من التفكير والإبداع.
5- عدم وضوح الأهداف التنظيمية،وما يترتب عليها من تدني الروح المعنوية وروح الإبداع،يعتبر عائقا يمنع قيام الأفراد بممارسة الإبداع في النشاطات الإدارية.

نقله لكم سمو الانوثة

الرجاء الدعاء لي و لأبنائي ووالديني وزوجي

بالصلاح والهدايا وحسن الخاتمة

جزاكم الله خيرا ونفع بكم وزادكم بسطة في العلم والجسم

جزاك الله خيرا يا اخي علي هذا العمل فهو من صميم دراستي ارجو الدعاء لي بالتوفيق

شكرا جزيلا اخي الكريم.............