العملية الإدارية هو مفهوم يدمج
التميز جودة الأداء / الإدارة الاستراتيجية في
من المنظمات. هو عنوان لل6.0
جائزة مالكولم بالدريدج الوطنية للجودة. عملية
وتشمل الإدارة (1) تصميم عملية أو الهندسة ،
وهو اختراع عمليات جديدة ؛ (2) عملية
تعريف ، الأمر الذي يتطلب وصف القائمة
العمليات ؛ (3) وثائق العملية ؛ (4) عملية
تحليل ومراقبة ، و (5) تحسين العملية.
عملية تصميم وتشمل تعريف يصف
ما يجب القيام به وكيف كان له أن يتحقق.
بعد تحديد العملية ، يجب أن توثق ذلك باستخدام
رسم بياني ، مخطط العملية ، أو حتى قائمة بسيطة.
حتى يتم وصف هذه العملية وتوثيقها ، واحد
لا يمكن ضمان أن العملية هي في مكانها. في ذلك
النقطة ، يمكن تحليل العملية وتحسينها.
وهناك العديد من أدوات التحليل العملية ، بما في ذلك
السبب والنتيجة الرسوم البيانية والإحصائية لمراقبة العمليات ،
تحليل الاتجاهات و. قد تحسن نتيجة عملية
من تدريجي ، والتحسين المستمر أو أحداث درامية
التجديد أو إعادة هندسة لهذه العملية.
نظرة تاريخية
ويمكن إدارة عملية تتبع جذوره إلى
الأيام الأولى للهندسة الصناعية والجودة
إدارة (مراقبة الجودة وهندسية عالية الجودة).
وكان التركيز على تبسيط أقرب مصنع
العمليات لزيادة الإنتاجية. ومع ذلك ، عملية
وتستخدم الآن مفاهيم الإدارة في جميع أنواع
المنظمات لتحسين خطوط الأساس عملية (سلامة ،
دورة نوعية الوقت ، والإنتاجية ، في وقت التسليم ، وما إلى ذلك) ،
وكذلك لتحسين النتائج المالية والتشغيلية.
في عام 1911 ، نشرت فريدريك تايلور والمبادئ
الإدارة العلمية. بعض من أفكاره هي
عن سابقاتها الحديثة أدوات الهندسة الصناعية
والمفاهيم التي يتم استخدامها لتقليل الوقت المستغرق في دورة و / أو
تحسين الإنتاجية. وفرانك ليليان Gilbreth أيضا
الوقت المستخدم ودراسات الحركة من أجل تحسين العمليات
وزيادة الإنتاجية من خلال تقييم مدى
الوقت الذي استغرقه للقيام كل مهمة في إطار عملية و
أفضل طريقة للقيام كل مهمة (الطلبات المعنية). من
ونشر العمل والحياة الشخصية في الكتاب ،
أرخص من دزينة.
واحد من الخبراء في العالم على تحسين
عملية التصنيع ، شيجيو شينغو ، الذي أنشئ
مع Taiichi اونو ، وكثير من ملامح الآني في
(جيت) أساليب التصنيع والنظم والعمليات
التي تشكل نظام إنتاج تويوتا. كثيرا
العمل شينغو هي موثقة في كتب قد كتب ،
مثل دراسة نظام إنتاج تويوتا
من وجهة نظر الهندسة الصناعية (1989).
Process management is a concept that integrates
quality/performance excellence into the strategic management
of organizations. It is Category 6.0 of the
Malcolm Baldrige National Quality Award. Process
management includes (1) process design or engineering,
which is the invention of new processes; (2) process
definition, which requires the description of existing
processes; (3) process documentation; (4) process
analysis and control; and (5) process improvement.
Process design and definition include describing
what must be done and how it is to be accomplished.
After defining a process, it must be documented using
a flowchart, a process map, or even a simple checklist.
Until the process is described and documented, one
cannot be assured that a process is in place. At that
point, the process can be analyzed and improved.
There are many process analysis tools, including
cause-and-effect diagrams, statistical process control,
and trend analyses. Process improvement may result
from gradual, continuous improvement or a dramatic
reinvention or reengineering of the process.
HISTORICAL PERSPECTIVE
Process management can trace its roots back to
the early days of industrial engineering and quality
management (quality control and quality engineering).
The earliest focus was on streamlining factory
processes to increase productivity. However, process
management concepts are now used in all types of
organizations to improve process baselines (safety,
quality, cycle time, productivity, on-time delivery, etc.),
as well as to improve financial and operational results.
In 1911, Frederick Taylor published The Principles
of Scientific Management. Some of his ideas are the
predecessors for modern industrial engineering tools
and concepts that are used to reduce cycle time and/or
improve productivity. Frank and Lillian Gilbreth also
used time and motion studies to improve processes
and to increase productivity by evaluating how much
time it took to do each task within a process, and the
best way to do each task (the motions involved). Their
work and personal lives were publicized in the book,
Cheaper by the Dozen.
One of the world’s leading experts on improving
the manufacturing process, Shigeo Shingo, created
with Taiichi Ohno, many of the features of just-in-time
(JIT) manufacturing methods, systems, and processes
that constitute the Toyota Production System. Much
of Shingo’s work is documented in books he has written,
such as A Study of the Toyota Production System
From An Industrial Engineering Viewpoint (1989).


وضع الخبراء في مجال الجودة كثيرة
عملية إدارة المفاهيم والأدوات :
1. الدكتور جورج ادواردز ده مينغ (1900-1993) هو
مشهور لعمله في اليابان في 1950s
ولنظريات مثل النقاط الأربع عشرة له
وخطة المهام والتدقيق والتصرف (PDCA) دورة
(يشار إليه أيضا باسم دورة Shewhart). هو
المكرر أيضا ونشر مفاهيم أخرى
والأدوات ، بما في ذلك مراقبة العملية الإحصائية.
ويرد الكثير من النظريات والدكتور ده مينغ
في كتابه ، للخروج من الأزمة.
2. الدكتور جوزيف جوران (b.1904) كما عمل مع
بداية اليابانية في 1950s. بعض
من نظرياته دعم عملية إدارة
هي ثلاثية جوران ل(عملية التخطيط ،
التحكم في العمليات ، وتحسين عملية) ؛
سؤال كبير (إدارة الجودة هو المسؤول
للجودة) في مقابل ليتل س (الجميع مسؤول
للجودة) ، والتخطيط للجودة
خارطة الطريق. وتشمل الكتب جوران جوران ل
دليل جودة التحكم وتاريخ
إدارة للجودة.
3. الدكتور كاورو إيشيكاوا ، مؤلف كتاب دليل الجودة
السيطرة ، اخترع مخطط السبب والتأثير
وعلم الأشخاص الذين شاركوا في فرق
(دوائر الجودة) لنسأل ما سبب كل
المفعول.
4. الدكتور والتر Shewhart ، وهو الذي إحصائي
يعمل في شركة ويسترن إلكتريك ، مختبرات بيل
والذي استخدم لشرح عملية الإحصاءات
تقلباته ، ونشرت لأول مرة في نظرياته له
كتاب الاقتصادية التحكم في جودة المصنعة
منتج (1931).
عملية التفكير
أمثلة من الأسئلة ، بسيطة أساسيا في عملية
التفكير هي :
1. ما هي عملية؟
2. من هم العملاء في الداخل والخارج
من العملية؟
3. من هم أصحاب العملية؟
4. الذي يحسن من عمليات التشغيل الملاك ،
العملاء والموردين؟
5. كيف يمكن تحسين العمليات؟
6. ما قد لا تضيف قيمة للعملاء؟
7. ما الدور الذي يلعبه القياس؟
Experts in the field of quality developed many
process-management concepts and tools:
1. Dr. W. Edwards Deming (1900–1993) is
famous for his work in Japan in the 1950s
and for theories such as his Fourteen Points
and Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
(also referred to as the Shewhart Cycle). He
also refined and publicized other concepts
and tools, including statistical process control.
Many of Dr. Deming’s theories are contained
in his book, Out of the Crisis.
2. Dr. Joseph Juran (b.1904) also worked with
the Japanese beginning in the 1950s. Some
of his theories supporting process management
are Juran’s Trilogy (process planning,
process control, and process improvement);
Big Q (the quality department is responsible
for quality) vs. Little Q (everyone is responsible
for quality); and the Quality Planning
Roadmap. Juran’s books include Juran’s
Quality Control Handbook and A History of
Managing for Quality.
3. Dr. Kaoru Ishikawa, author of Guide to Quality
Control, invented the cause-and-effect diagram
and taught people involved in teams
(quality circles) to ask what caused each
effect.
4. Dr. Walter Shewhart, a statistician who
worked at Western Electric, Bell Laboratories
and who used statistics to explain process
variability, first published his theories in his
book Economic Control of Quality of Manufactured
Product (1931).
PROCESS THINKING
Examples of simple, essential questions in process
thinking are:
1. What is a process?
2. Who are the internal and external customers
of a process?
3. Who are the process owners?
4. Who improves processes-process owners,
customers, suppliers?
5. How do you improve processes?
6. What might not add value for customers?
7. What role does measurement play?
ماذا هي عملية؟
والعملية هي سلسلة من الخطوات أو الإجراءات المتصلة
مع بداية ونهاية والتي يمكن تكرارها.
وينبغي النظر إلى المنظمات كمجموعة أو تسلسل
من العمليات التي تنتج مخرجات ذات قيمة للعميل ،
فضلا عن مجموعة من الوظائف مثل الهندسة ،
التصنيع ، والمحاسبة ، والتسويق.
وتدار معظم المنظمات الناجحة
من منظور أفقي (العملية) ، كذلك
من منظور رأسي (الوظيفة). فهم
المنظمة من منظور عملية سوف
تسبب تغييرا في التفكير بطريقة واحدة عن العاملين والعمليات
العمليات كما هو مبين في الشكل 1
WHAT IS A PROCESS?
A process is a series of connected steps or actions
with a beginning and an end that can be replicated.
Organizations should be viewed as a set or hierarchy
of processes that produce outputs of value to a customer,
as well as a set of functions such as engineering,
manufacturing, accounting, and marketing.
The most successful organizations are managed
from a horizontal (process) perspective, as well as
from a vertical (function) perspective. Understanding
an organization from the process perspective will
cause changes in the way one thinks about people and
processes as depicted in Figure 1.
من هم الزبائن
عملية؟
لأن عملية التحول موجود لإرضاء
متطلبات العملاء ، وأصحاب العملية تحتاج إلى فهم
من هم عملائها ، ما يريدون ، وكيف
لتوفير ما يريدون. الزبائن من عملية
هم الناس الذين يحتاجون إلى المنتجات والخدمات
التي هي نتيجة لعملية واحدة أو مرحلة من مراحل
العملية. وتصنف على النحو التالي : (1) الخارجية customerspeople
في نهاية المطاف الذين يستخدمون المنتجات والخدمات
نواتج عملية (أو عمل النتائج) لمنظمة ؛
و (2) ، الداخلية العملاء أصحاب المقبل
مراحل في عملية الذي يجب الانتظار لتقديم
المنتج أو الخدمة قبل الانتهاء من العمل.
يجب أن تقتنع الخارجية والداخلية للعملاء
إذا كانت المنظمات التي تعاني من أعلى مستويات
النجاح. يجب أن يكون الأفراد والفرق على فهم
الأدوار كموردين للعملاء الداخلية والخارجية إذا
رضا العملاء هو أن تكون حقيقة واقعة. وفي الوقت نفسه ،
يجب أن الأفراد وفرق العمل والعملاء الداخليين
الذين التواصل الاحتياجات الداخلية للموردين.





علاقات العملاء المورد /. المفاهيم
المتصلة علاقات العملاء المورد / والارتياح
هي كما يلي :
• العملاء (الداخلية والخارجية) لديها
الحق في أن يتوقعوا منتجات وخدمات عالية الجودة.
• كل عضو في منظمة لديها
الداخلية العملاء في المرحلة المقبلة في
العملية.
• إذا كان كل عضو في الفريق يعامل أعضاء الفريق الآخرين
مثل قيمة للعملاء ، وعلاقات العمل والنتائج (الفردية وأداء الفريق)
وسوف تتحسن.
• تحديد ما إذا كان العميل أو المنتج
خدمة ما هو أو هي أمر وإذا كان
والقيمة المتوقعة والتي وعدت بها
المورد.
وينبغي للأفراد وأعضاء الفريق نسأل الداخلية
العملاء والموردين ، "كيف أفعل؟" و
"لم تتوقع ما مقارنة مع ما أعطى لك؟"
والجواب سوف تساعد في تحسين العمليات والمنتجات ،
الخدمات ، والعلاقات.
أساسا ، يريد أن يكون العملاء من الموردين
الأولى ذات الأولوية. انهم يريدون (ويستحق) منتجات مثالية
والخدمات المقدمة في أو قبل الموعد المحدد في
بأقل تكلفة ممكنة. انهم يتوقعون الموردين لتكون في
وضع وتحسين العملية بحيث العملاء
وأكد من دفع بأسعار تنافسية.
الكمال هو الطموح ، وتحسين المستوى
هذا الهدف. أيا كان المعيار اليوم هو والعملاء الغد
سيتطلب أكثر من ذلك. ومن مسؤولية من
المورد على البقاء في رحلة نحو الكمال ؛ ل
تحديد خطوط الأساس الحالية للزبون مهم
مثل متطلبات السلامة والجودة والجدول الزمني ، والتكاليف ؛
وتحديد ما علاقة عملية والتحسينات
ضرورية لتحسين هذه خطوط الأساس.
العلاقة بين الجودة والجدول الزمني ، و
التكلفة. واحد من الامور التي يجب القيام به عند تقييم
وعمليات تحسين هو وضع عملية
خطوط الأساس. خطوط الأساس للجودة ، والجدول الزمني والتكلفة
متشابكة بحيث يصبح من الصعب قياس و
تحسين واحد منهم دون النظر من جهة أخرى.
هذا هو ما ينبغي أن يكون منذ يريده الزبائن أعلى
منتجات وخدمات عالية الجودة في أو قبل الموعد المحدد
وبأقل سعر ممكن.
اذا كنت تحسين نوعية العمليات والعلاقات ،
يمكنك ان تتوقع خطوط الأساس الأخرى (على سبيل المثال ، والجودة ،
الجدول الزمني والتكلفة) لتحسين. بينما الجودة ، والجدول الزمني ،
ويتم قياس التكاليف وخطوط الأساس منفصلة ، على المدى الطويل
هو تحسين عملية مترابطة ومركزة.
الزبائن نتوقع سرعة التسليم وكذلك
الجودة. لذلك ، أهداف إدارة عملية
ورضا العملاء والاحتفاظ بهم من خلال
تحسين نوعية ودورة الزمن. من أجل تلبية
وتحتفظ الزبائن الخارجيين ، ينبغي الموردين :
1. تكون قادرة على المنافسة على أساس السرعة وكذلك
الجودة.
2. توفير المعلومات في الوقت الحقيقي لالداخلية و
الزبائن الخارجيين.
3. تصميم وتبسيط العمليات بحيث
خالية من العيوب ، والقيود ، والأنشطة
التي لا تضيف قيمة للعميل.
4. القضاء على التسويف.
التقى متطلبات الزبائن مهلة عند وضع
أوامر.











كيف يمكنك تحسين العمليات؟
قد يكون تحسين تدريجي ومستمر
(أي كيزن ، وتحسين عملية مستمرة) ، أو أنه
قد تكون وخيمة إعادة تصميم العملية (أي عملية إعادة الهيكلة).
ويعرض المسلسل من الخلافات بين البلدين
في الشكل 2.
كلا تدريجي ، وعملية التحسين المستمر
وينبغي إعادة هندسة تكون جزءا لا يتجزأ من عملية إدارة
والتحسين.
وفيما يلي بعض الأشياء التي يمكن للناس
القيام به لتحسين العمليات :
• استخدام منهج منظم مثل
الذهبية بريور تحسين المرجعية.
• القضاء على الأنشطة التي لا تضيف قيمة ل
العميل. اسأل نفسك : هل "العميل
تريد أن تدفع لهذا النشاط؟ "إذا كان
الجواب هو لا ، واسأل نفسك : "لماذا نحن
تفعل هذا؟ هل هو القانون الاتحادي؟ ودولة القانون؟ "إذا
الجواب هو لا ، واسأل نفسك : "ما فائدة
لا نكتسب من خلال ذلك؟ "عند هذه النقطة ، أنت
والاقتراب من القضاء على هذا النشاط.
• القضاء على المعوقات بين الأشياء التي تحبط
الموظفين والعمليات بطيئة.
• تبسيط / تبسيط العمليات. ومن الصعب
لتوثيق وتعليم الناس معقدة
العمليات.
• وبمجرد تبسيط العمليات ، حوسبة
لهم إذا كان ذلك ممكنا.
• توفير القيادة في اتجاه إيجابي.
وظيفة واستراتيجي. تصور وابتكار المستقبل مع تبسيط العمليات و
العلاقات.
• سلطة القانون ؛ للمساءلة. كأفراد
وأعضاء الفرق ، وتعمل بوصفها عملية
ملاك والنظر في عملية إدارة و
تحسين جزءا لا يتجزأ من العمل اليومي.
لا يقول ، "لن يسمحوا لنا. . . "اتخاذ القرارات ،
لا أعذار.
• الوثائق ونشر التحسينات.
النجاح يولد النجاح.
• الاستمرار في رصد وتقييم العمليات
للتعرف على فرص إضافية للتحسين.
نسأل • (وتعليم الآخرين أن نسأل) ما ، حيث ،
لماذا ، من ، متى ، وكيف أسئلة حول
كل خطوة في عملية (أو العمل).
المسائل العملية.
ما :
• هل هناك أن تفعل؟
• يجري القيام به؟
وينبغي أن يتم •؟
• يمكن القيام به؟
• القيود تبقي لنا من فعل ذلك؟
منظمة الصحة العالمية :
• هل هذا العمل؟
• ينبغي أن يقوم بهذا العمل؟
• تعرف كيف تفعل ذلك؟
• ينبغي أن نعرف كيف نفعل ذلك؟
حيث :
• هذا هو المهمة؟
• ينبغي أن يتم ذلك؟

WHO ARE THE CUSTOMERS
OF A PROCESS?
Because a transformation process exists to satisfy
customer requirements, process owners need to understand
who their customers are, what they want, and how
to provide what they want. The customers of a process
are the people who require the products and services
that are the result of the process or one phase of the
process. They are classified as: (1) external customerspeople
who ultimately use the products and/or services
(process outputs or work results) of an organization;
and (2) internal customers—the owners of the next
phases in the process who must wait for the delivery of
a product or service before completing work.
External and internal customers must be satisfied
if organizations are to experience the highest levels of
success. Individuals and teams must understand their
roles as suppliers to internal and external customers if
customer satisfaction is to be a reality. At the same time,
individuals and teams must act as internal customers
who communicate requirements to internal suppliers.
CUSTOMER/SUPPLIER RELATIONSHIPS. Concepts
relating to customer/supplier relationships and satisfaction
are as follows:
• Customers (internal and external) have a
right to expect quality products and services.
• Every member of an organization has an
internal customer—the next phase in the
process.
• If each team member treats other team members
like valuable customers, relationships and work results (individual and team performance)
will improve.
• The customer determines if the product or
service is what he or she ordered and if it
has the value expected and promised by the
supplier.
Individuals and team members should ask internal
customers and suppliers, “How am I doing?” and
“What did you expect compared to what I gave you?”
The answer will assist in improving processes, products,
services, and relationships.
Basically, customers want to be their suppliers’
first priority. They want (and deserve) perfect products
and services delivered on or ahead of schedule at the
lowest possible cost. They expect suppliers to be in the
improvement mode of operation so that the customers
are assured of paying a competitive price.
Perfection is the aspiration, level-improvement is
the goal. Whatever today’s standard is, tomorrow’s customers
will require more. It is the responsibility of the
supplier to remain on a journey toward perfection; to
determine current baselines for important customer
requirements such as safety, quality, schedule, and cost;
and to determine what process and relationship improvements
are necessary to improve those baselines.
RELATIONSHIPS AMONG QUALITY, SCHEDULE, AND
COST. One of the things that must be done when evaluating
and improving processes is to establish process
baselines. The baselines for quality, schedule, and cost
are so interwoven that it is difficult to measure and
improve one of them without considering the other.
This is as it should be since customers want the highest
quality products and services on or ahead of schedule
and at the lowest possible price.
If you improve the quality of processes and relationships,
you can expect other baselines (e.g., quality,
schedule, and cost) to improve. While quality, schedule,
and cost are measured as separate baselines, long-term
improvement is interdependent and process focused.
Customers expect speed of delivery as well as
quality. Therefore, objectives of process management
are customer satisfaction and retention through the
improvement of quality and cycle time. In order to satisfy
and retain external customers, suppliers should:
1. Be competitive based on speed as well as
quality.
2. Provide real-time information to internal and
external customers.
3. Design and streamline processes so that they
are free of defects, constraints, and activities
that do not add value for the customer.
4. Eliminate procrastination.
customers met lead-time requirements when placing
orders.

HOW DO YOU IMPROVE PROCESSES?
Improvement may be gradual and continuous
(i.e., kaizen, continuous process improvement), or it
may be dramatic process redesign (i.e., process reengineering).
The differences between the two are depicted
in Figure 2.
Both gradual, continuous improvement and process
reengineering should be an integral part of process management
and improvement.
The following are some of the things people can
do to improve processes:
• Use a structured methodology such as the
Golden-Pryor Improvement Checklist.
• Eliminate activities that do not add value for
the customer. Ask yourself: “Would the customer
want to pay for this activity?” If the
answer is no, ask yourself: “Why are we
doing this? Is it a federal law? A state law?” If
the answer is no, ask yourself: “What benefit
do we gain by doing this?” At this point, you
are coming close to eliminating the activity.
• Eliminate constraints—things that frustrate
employees and slow processes.
• Streamline/simplify processes. It is difficult
to document and teach people complex
processes.
• Once processes are streamlined, computerize
them if feasible.
• Provide leadership in a positive direction.
Function as a strategist. Envision and invent the future with streamlined processes and
relationships.
• Act empowered; be accountable. As individuals
and members of teams, function as process
owners and consider process management and
improvement an integral part of daily work.
Don’t say, “They won’t let us . . .” Make decisions,
not excuses.
• Document and publicize improvements.
Success breeds success.
• Continue to monitor and evaluate processes
to identify additional opportunities for improvement.
• Ask (and teach others to ask) what, where,
why, who, when, and how questions about
each step in a process (or job).
PROCESS QUESTIONS.
What:
• is there to do?
• is being done?
• should be done?
• can be done?
• constraints keep us from doing it?
Who:
• does this job?
• should do this job?
• knows how to do it?
• should know how to do it?
Where:
• is this job done?
• should it be done?
• يمكن أن يتم ذلك؟
في الحالات التالية :
• هذا هو المهمة؟
• ينبغي أن يتم ذلك؟
• يمكن أن يتم ذلك؟
عندما عملية التحسين الجهود بالفشل ، وهو بشكل عام
لأن الناس لديهم نقص في المعرفة
انهم لا يعرفون ما الإجراءات التي يجب اتخاذها. وينبغي أن تكون
تدريب على منهجيات تحسين محددة ، و
وينبغي أن يكونوا مسؤولين عن توثيق
تحسن النتائج.
أعضاء الفريق تحسين حاجة عموما
النموذج الذي يوفر لهم المعرفة المشتركة حول
ما يتعين عليهم القيام به فرادى و
فريق ، مثل المرجعية الذهبي تحسين بريور
في الشكل 3.
ما قد لا إضافة قيمة؟
مفهوم القيمة يعني قيمتها ؛ قيمة شيء
التي من شأنها أن العميل تتوقع ان تدفع لمثل
العمل على تصميم وبناء وتسليم المنتج أو الخدمة.
الزبائن يريدون دفع ثمن المنتجات والخدمات المقدمة كاملة أو قبل الموعد المحدد عند أدنى معقول
التكلفة. انهم يريدون فقط لدفع تكاليف الأنشطة التي تضيف
قيمة المنتجات والخدمات ، والعمليات و
العلاقات التي تؤثر على المنتجات والخدمات.
ما الدور الذي يلعبه القياس؟
وقد اعتاد قادة التنظيمية لقياس
الأشياء التي هي مهمة لأنفسهم. هم أيضا
تحتاج لقياس العناصر التي تعتبر مهمة للعملاء.
تحسين النتائج العملية لا تتطلب تطورا
القياسات. ويقضي بتحديد منهجية
والقضاء على الأسباب الجذرية للمشاكل ،
القيود العملية ، والأنشطة التي لا تضيف قيمة.
وهو كما تعلم الكثير مستمرة كما هو مستمر
تحسن. تحسين نتائج التعلم من أن
يتغذى الظهر واستخدامها كأساس لاتخاذ القرارات المقبلة.
جودة المنتجات والخدمات هي نتيجة للجودة
العمليات التي توجد بسبب نوعية الناس الذين
علاقات نوعية البناء وتبسيط العمليات.
ويجب وضع مقاييس محددة للفرد
مراحل عملية بالإضافة إلى عملية النهائي
الإخراج. يمكن أن ينطبق ما يلي في أي منظمة في
أي صناعة :
• العائد تمرير الجودة والعشرين ، الخردة ، إعادة صياغة وإصلاح.
• الإنتاجية / استخدام الوقت من الزمن دورة ، ontime
التسليم ، والأنشطة غير ذات قيمة مضافة ،
الوقت بدل الضائع.
• البيئة والسلامة ، إصابات ، والامتثال ،
بيئة العمل مشاكل الانضباط ، ،
حوادث العنف.
• قضايا الناس ، التغيب ، والدوران ، والروح المعنوية ،
المظالم ، ومستويات المهارة رضى أصحاب المصلحة.
• رضا العملاء الجديد وكرر
الأعمال التجارية ، ويعود العميل تكاليف الضمان ، ،
تقارير الخدمة الميدانية والبيانات ، والمشاركة.
• نظام تقييم الأداء فرصة تجارية ، والجودة ،
القدرات ، والمطابقة لمتطلبات.
العناصر الأساسية
هذا المقال يركز على إدارة العملية لأنها
وتتعلق العمليات القائمة ، وليس اختراع جديد
العمليات والمنتجات والخدمات. عملية إدارة
يتطلب تصميم عملية (عمليات جديدة) أو تعريف
(العمليات القائمة) ؛ وثائق العملية ، والعملية
تحليل ومراقبة ، وتحسين العملية.
العناصر الأساسية في إدارة عملية تشمل ما يلي :
(1) فهم عملية التفكير ، بما في ذلك عملية
الملكية ، (2) تحديد وتلبية العملاء
المتطلبات ؛ (3) وضع خطوط الأساس وعملية
قياس ، (4) تحليل وتحسين العمليات
من خلال استخدام الجودة والهندسة الصناعية
المفاهيم والأدوات ، و (5) فهم كيفية استخدام
تدريجيا ، وتحسين عملية مستمرة وسريعة ،
درامي إعادة تصميم العملية أو إعادة الهيكلة.
عملية الإدارة هي وظيفة كل موظف
من كل مؤسسة في كل صناعة.
انظر أيضا : التحسين المستمر ؛ الإدارة اليابانية ؛
إدارة التغيير ؛ المنتج بين عملية مصفوفة ؛ اتجاهات
في التغيير التنظيمي
ميلدريد بريور الذهبي
المنقحة من قبل ميسون ويندي ه.



مزيد من القراءة :
Burlton ، روجر. إدارة عمليات الأعمال : الاستفادة من
العملية. انديانابوليس النشر سامز ، في : أيار / مايو ، 2001.
كروسبي ، فيليب. نوعية من دون دموع. نيويورك : مكجراو هيل ،
1984.
ده مينغ ، جورج ادواردز. اقتصاديات جديدة. كمبريدج ، ماساتشوستس :
معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا مركز الدراسات الهندسية المتقدمة ، 1993.
---. للخروج من الأزمة. كمبريدج ، ماساتشوستس : مركز لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا
المتقدمة دراسة الهندسة ، 1986.
جارفين ، ديفيد أ. إدارة الجودة : والاستراتيجية والتنافسية
الحافة. نيويورك ، نيويورك : فري برس ، 1988.
هامر ، مايكل ، وجيمس Champy. وإعادة هندسة
الشركة : بيان رسمي للثورة الأعمال. نيويورك ،
نيويورك : هاربر كولينز للنشر ، 1993.

هارينجتون ، الدين حاج تحسين أساليب العمل : والاختراق
استراتيجية للجودة الشاملة ، والإنتاجية ، والقدرة التنافسية.
نيويورك ، نيويورك : مكجراو هيل ، 1991.
---. عملية التحسين : كيف أميركا الرائد
الشركات على تحسين الجودة. نيويورك ، نيويورك : مكجراو هيل ، 1987.
إيماي ، ماساكي. كيزن : إن مفتاح النجاح في اليابان على المنافسة.
نيويورك ، نيويورك : مكجراو هيل ، 1986.
إيشيكاوا ، كاورو. دليل لمراقبة الجودة. طوكيو ، اليابان : آسيا
إنتاجية المنظمة ، 1982.
---. ما هو مجموع مراقبة الجودة؟ المنحدرات إنجليوود ، نيوجيرسي :
برنتس هول ، 1985.
جوران ، جوزيف م. تاريخ من إدارة للجودة.
ميلووكي ، ويسكونسن للجودة ASQ : الصحافة ، 1995.
جوران ، M. يوسف ، وفرانك م. Gryna. جوران لضبط الجودة
الكتيب. نيويورك ، نيويورك : مكجراو هيل ، 1988.
---. جودة التخطيط والتحليل : من تطوير المنتجات
من خلال استخدام. نيويورك ، نيويورك : مكجراو هيل ، 1993.
ميزونو ، شيجيرو. الإدارة من أجل تحسين الجودة : و7
أدوات جديدة لمراقبة الجودة. كمبريدج ، ماساتشوستس : صحافة الإنتاجية ، 1979.
ميلدريد بريور ، الذهبي ، وبريان كولين د. "تعلم استخدام
إدارة الجودة الشاملة وكجزء من العمل اليومي. "الإدارة الصناعية ، أيار / مايو
يونيو 1993 ، 10-14.
ميلدريد بريور ، الذهبي ، وجيه كريس وايت. الاستراتيجي للجودة
الإدارة. دالاس ، تكساس : ASQ ، تكساس معرض الجودة ، أكتوبر
1996.
ميلدريد بريور ، الذهبي ، J. كريس وايت ، ويزلي Toombs ألف.
استراتيجية إدارة الجودة : والنهج الاستراتيجي للأنظمة
الجودة. هيوستن ، تكساس : منشورات سيدة ، 1998.
ميلدريد بريور ، الذهبي ، وألف ليزلي Toombs. الجودة الشاملة
الإدارة. التجارة ، تكساس : مركز للتميز لعام 1993.
ميلدريد بريور ، الذهبي ، ودونالد دبليو بريور. إعادة هندسة العمليات.
التجارة ، تكساس : مركز التميز ، 1994.
سنج ، بيتر م النظام الخامس : فن وممارسات
تعلم المنظمة. نيويورك ، الولايات المتحدة : دوبليداي / العملة ،
1990.
شينغو ، شيجيو. ثورة في التصنيع : وSMED
(واحدة من لحظة تبادل داي) النظام. كمبريدج ، ماساتشوستس :
الصحافة الإنتاجية المحدودة ، 1985.
---. دراسة للنظام إنتاج تويوتا. كامبريدج ،
ماجستير : الصحافة الإنتاجية المحدودة ، 1989.
سميث ، هوارد ، وبيتر فينغار. إدارة العمليات التجارية
(بي بي إم) : الموجة الثالثة. تامبا (فلوريدا) : ميجان - Kiffer الصحافة ، 2003.

• can it be done?
When:
• is this job done?
• should it be done?
• can it be done?
When process-improvement efforts fail, it is generally
because people have a deficiency in knowledge—
they do not know what actions to take. They should be
trained on specific improvement methodologies, and
they should be held accountable for documenting
improvement results.
Improvement team members generally need a
model that provides them common knowledge about
what they are required to do individually and as a
team, such as the Golden Pryor Improvement Checklist
in Figure 3.
WHAT MIGHT NOT ADD VALUE?
The concept of value implies worth; value is something
that a customer would expect to pay for, such as
labor to design, build, and deliver a product or service.
Customers want to pay for perfect products and services delivered on or ahead of schedule at the lowest reasonable
cost. They only want to pay for activities that add
value to products and services, and to processes and
relationships that impact the products and services.
WHAT ROLE DOES MEASUREMENT PLAY?
Organizational leaders are accustomed to measuring
things that are important to themselves. They also
need to measure items that are important to customers.
Improving process results does not require sophisticated
measurements. It requires systematic identification
and elimination of root causes of problems,
process constraints, and activities that do not add value.
It is as much continuous learning as it is continuous
improvement. Improvement results from learning that
is fed back and used as the basis for the next decisions.
Quality products and services are the result of quality
processes that exist because of quality people who
build quality relationships and streamline processes.
Specific measurements must be established for individual
phases of a process in addition to the final process
output. The following can apply in any organization in
any industry:
• Quality—first pass yield, scrap, rework, repair.
• Productivity/Use of Time—cycle time, ontime
delivery, non-value-added activities,
overtime.
• Environmental and Safety—injuries, compliance,
ergonomics, discipline problems,
incidents of violence.
• People Issues—absenteeism, turnover, morale,
grievances, skill levels, stakeholder satisfaction.
• Customer Satisfaction—new and repeat
business, customer returns, warranty costs,
field service reports/data, involvement.
• Supplier Performance—rating system, quality,
capabilities, conformance to requirements.
ESSENTIAL ELEMENTS
This essay focused on process management as it
relates to existing processes, not the invention of new
processes, products, and services. Process management
requires process design (new processes) or definition
(existing processes); process documentation; process
analysis and control; and process improvement.
Essential elements in process management include:
(1) Understanding process thinking, including process
ownership; (2) Identifying and satisfying customers’
requirements; (3) Establishing process baselines and
measurement; (4) Analyzing and improving processes
through the use of quality and industrial engineering
concepts and tools; and (5) Understanding how to use
gradual, continuous process improvement and rapid,
dramatic process redesign or reengineering.
Process management is the job of every employee
of every organization in every industry.
SEE ALSO: Continuous Improvement; Japanese Management;
Managing Change; Product-Process Matrix; Trends
in Organizational Change
Mildred Golden Pryor
Revised by Wendy H. Mason

FURTHER READING:
Burlton, Roger. Business Process Management: Profiting From
Process. Indianapolis, IN: Sams Publishing, May 2001.
Crosby, Philip. Quality without Tears. New York: McGraw-Hill,
1984.
Deming, W. Edwards. The New Economics. Cambridge, MA:
MIT Center for Advanced Engineering Study, 1993.
———. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for
Advanced Engineering Study, 1986.
Garvin, David A. Managing Quality: The Strategic and Competitive
Edge. New York, NY: Free Press, 1988.
Hammer, Michael, and James Champy. Reengineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York,
NY: HarperCollins Publishers, 1993.

Harrington, H.J. Business Process Improvement: The Breakthrough
Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness.
New York, NY: McGraw-Hill, 1991.
———. The Improvement Process: How America’s Leading
Companies Improve Quality. New York, NY: McGraw-Hill, 1987.
Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success.
New York, NY: McGraw-Hill, 1986.
Ishikawa, Kaoru. Guide to Quality Control. Tokyo, Japan: Asian
Productivity Organization, 1982.
———. What Is Total Quality Control? Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1985.
Juran, Joseph M. A History of Managing for Quality.
Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1995.
Juran, Joseph M., and Frank M. Gryna. Juran’s Quality Control
Handbook. New York, NY: McGraw-Hill, 1988.
———. Quality Planning and Analysis: From Product Development
Through Use. New York, NY: McGraw-Hill, 1993.
Mizuno, Shigeru. Management for Quality Improvement: The 7
New QC Tools. Cambridge, MA: Productivity Press, 1979.
Pryor, Mildred Golden, and Brian D. Cullen. “Learn to Use
TQM As Part of Everyday Work.” Industrial Management, May-
June 1993, 10–14.
Pryor, Mildred Golden, and J. Chris White. Strategic Quality
Management. Dallas, TX: ASQ, Texas Quality EXPO, October
1996.
Pryor, Mildred Golden, J. Chris White, and Leslie A. Toombs.
Strategic Quality Management: A Strategic Systems Approach to
Quality. Houston, TX: Dame Publications, 1998.
Pryor, Mildred Golden, and Leslie A. Toombs. Total Quality
Management. Commerce, TX: Center for Excellence, 1993.
Pryor, Mildred Golden, and W. Donald Pryor. Process Reengineering.
Commerce, TX: Center for Excellence, 1994.
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The
Learning Organization. New York, NY: Doubleday/Currency,
1990.
Shingo, Shigeo. Revolution in Manufacturing: The SMED
(Single Minute Exchange of Die) System. Cambridge, MA:
Productivity Press, Inc., 1985.
———. A Study of the Toyota Production System. Cambridge,
MA: Productivity Press, Inc., 1989.
Smith, Howard, and Peter Fingar. Business Process Management
(BPM): The Third Wave. Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press, 2003.