الموضوع: دراسة البيئة الخارجية

(حوّل عثراتك إلى خطوات، فمن الصعوبات يأتي النجاح)

بريان تراسي

لا تستطيع أي منظمة أن تعمل بمعزل عن البيئة المحيطة بها، فالمنظمة تحصل على مدخلاتها من البيئة، كما أنها تقدم مخرجاتها إلى هذه البيئة، وفي جانب آخر أكثر أهمية نجد أن البيئة في بعض الأوقات، قد تشكل تهديدًا على مصالح المشروع، كما نجد أيضًا أن البيئة قد تقدم فرصًا ذهبية للمشروع، وإن اقتنصها استطاع أن يحقق أهدافه بصورة سريعة، وأن يتفوق على منافسيه، ولهذا يجب جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات عن البيئة، وتحليلها، لتحديد الإستراتيجيات المناسبة. دعنا الآن نعطي مزيدًا من الاهتمام لكيفية جمع المعلومات عن البيئة، واكتشاف التهديدات والفرص، وتحديد آثارهما على وضع الإستراتيجيات. أولًا: اجمع معلومات عن البيئة: هناك كثير من المعلومات التي يتم جمعها عن البيئة المحيطة بالمشروع، وهذه الخطوة ليست سهلة؛ لأنها تحتاج إلى مجهود منظم في البحث عنها، ونحن نساعدك في هذا الأمر، وذلك بعرض الخطوات التالية لجمع البيانات: 1. وضح كيف سيتم تحديد المعلومات المطلوبة: ويتم ذلك من خلال لقاءات يدعو لها رئيس مجلس الإدارة، ويساهم فيها بدور أساسي مدير التخطيط، كما يحضرها أعضاء مجلس الإدارة، والمديرون الذين يهمهم وضع الإستراتيجية، ويكون موضوع الاجتماع هو تحديد المعلومات البيئية التي تهم المشروع، ويتم التوصل إليها جماعيًا من خلال: - المناقشات بين المديرين. - التقارير التي يقدمها المديرون. - العصف الذهني. - الجماعات الصورية (أو الاجتماعات الرسمية). 2. حدد نوعية المعلومات المطلوبة: استعن بالجدول التالي في التعرف على المعلومات التي يريدها مشروعك، لاحظ أن هذا الجدول به معلومات كثيرة جدًا قد لا تكون مطلوبة لك، وبالرغم من هذا الجدول لا يعطي حصرًا شاملًا لكل أنواع البيانات، فحاول أنت أن تصل إلى البيانات التي تطلبها في تخطيطك الإستراتيجي.

1. معلومات عن الصناعة أو (التجارة): - الموردون: عددهم، وأسعارهم، وقوتهم، وغير ذلك. - المستهلكون: عددهم، وسلوكهم، وقوتهم الشرائية. - السلع: الحالة، والتطور فيها، وغير ذلك. - السوق: حجمه، وطبيعته، وتطوره، وغير ذلك. - المنافسون: عددهم، وقوتهم، واحتمال دخول جدد، ومنتجاتهم، واستراتيجيتهم، وغير ذلك. - الخامات: الحالية، والتطور فيها، وغير ذلك. - التكنولوجيا: الحالية، والتطور فيها، وغير ذلك. - المبيعات: الحالية، وتطورها، وغير ذلك. - الاستثمارات: الحالية، والتطور فيها، وغير ذلك. 2. معلومات عن العناصر الإقتصادية: - الدخل القومي والفردي. - معدلات الإنفاق والادخار. - معدل التضخم في الدولة. - عدد السكان وتوزيعهم. - حجم الاستثمارات في القطاعات المختلفة. - معدلات الأجور السائدة. - توفر مصادر التمويل، وأسعار الفائدة. - الطاقة وأنواعها وتكاليفها. - النقد الأجنبي: توافره وأسعار تحويله. - الجمارك والضرائب. - الرقابة على الاستيراد والتصدير. 3. معلومات عن العناصر الاجتماعية: - نمط الحياة الاجتماعية. - وقت الفراغ وطريقة إنفاقه. - مستوى المعيشة. - الطبقات الاجتماعية. - الدين. - التعليم. - ثقافة المجتمع. - المواصلات والخدمات الأخرى. - العادات والتقاليد والحضارة. - قيم المجتمع حول العمل، والسلطة والإدارة. 4. الحكومة وعلاقتها بالأعمال: - قوانين الاقتصاد والصناعة والتجارة. - إجراء التصريح للمشروعات الجديدة. - قوانين العمل والعمال. 5. معلومات عن العناصر السياسية: - الاستقرار والتوازن السياسي. - التنظيم السياسي للدولة. - التأمين والتوطين. - الدعم والحماية. - النظام القانوني للدولة والدستور. - السياسة الدفاعية. - السياسة الخارجية. - معلومات عن العناصر الدولية. - الصراعات القومية والدولية. - الديون الخارجية. - النمو الاقتصادي في مناطق العالم. - المنظمات الدولية. - المنظمات والتحالف الدولية. - النظرة إلى المستثمرين الأجانب. - الانتماء القومي للوطن.

3. تعرف على مصادر المعلومات: هناك مصادر كثيرة يمكن جمع معلومات منها، مثل: - الوزارات، وأهمها وزارة الصناعة، والتجارة، والتموين، والاقتصاد، والتخطيط. - المجلات العلمية في الإدارة، والتسويق، والاقتصاد. - النشرات والتقارير التي تصدر عن جمعيات علمية، أو مهنية. - الغرف التجارية، والصناعية. - الشركات الصناعية، والتجارية. - الجمعيات الخاصة بالتخطيط، والإدارة، والتسويق، والاقتصاد. - مراكز البحث العلمي. - مكاتب الاستشارات الإدارية. - أساتذة الإدارة والاقتصاد، والقانون والسياسة. 4. اطلب واحصل على المعلومات: يجب تخصيص أفراد (ولو مؤقتًا)، تحت إشراف مدير التخطيط للاتصال بالمصادر السابقة، والحصول على المعلومات المطلوبة، وحفظها وعرضها بالأسلوب المناسب، في عملية التخطيط الإستراتيجي. ثانيًا: اكتشف التهديدات، أو الفرص الموجودة في البيئة: إن أبسط الطرق لاكتشاف التهديدات، أو الفرص البيئية، هي استعراض المعلومات التي يتم جمعها في الخطوة السابقة، ثم مناقشتها بواسطة المديرين المعنيين، والأسلوب المثالي في هذا الصدد هو: أ*. يقوم مدير التخطيط بتوفير البيانات الأساسية للمديرين، وفي شكل مناسب. ب*. يقوم المديرون بمناقشة هذه البيانات، أو تقديم تقارير عنها، على أن يكون التركيز على الاتجاهات المستقبلية لكل عنصر من عناصر البيانات، التي سبق الإشارة إليها. ت*. التنبؤ، أو وضع الافتراضات التخطيطية، ويعني هذا قيام المديرين بتحديد سلوك أي عنصر مؤثر في المشروع، وذلك في المستقبل. هذا وقد يكون من الضروري قبل السير قدمًا في أي شرح، أن نوضح معنى الفرص والتهديدات، وتعني الفرص أوضاعًا أفضل للمشروع في المستقبل لانتهازها في عقد صفقات، زيادة مبيعات، لدخول سوق جديدة، للانقضاض على منافس، أو غيرها، أما التهديدات فتعني مشاكل، أو اضطرابات، أو أضرار محتملة، وهي تنشأ من جراء تغييرات غير مطلوبة في عناصر البيئة، وهذه التغييرات لها آثار عكسية على أهداف المشروع. طرق أخرى في اكتشاف الفرص والتهديدات: توصل مايكل بورتر إلى طرق ونماذج حديثة، تساعد على اكتشاف الفرص والتهديدات، فإذا كان الأسلوب البسيط والسابق شرحه غير كاف لك، إليك النموذج التالي، والذي يهتم بتحليل الصناعة، ويتكون النموذج من أربعة عناصر هي: - قوة العملاء. - قوة الموردين. - المنتجات البديلة. - دخول المنافسين الجدد. قوة العملاء: فعدد العملاء، وقوتهم المالية والشرائية، وممارستهم تعطيهم قدرة وقوة في التفاوض مع المشروع، إلى جانب أهمية المنتج بالنسبة للمشتري، وهل هو منتج نمطي؟ وهل يمكن تقليده؟ أم أنه منتج مميز؟ وعلى أي شركة أن تدرس عملاءها وقوتهم، قبل أن تحدد تحركاتها المستقبلية. قوة الموردين: فعدد الموردين الحالي والمستقبلي، ونوعية الخدمات، وأسعارهم، واتجاهاتها تحدد قوة الموردين، ومدى مساومتهم في عملية البيع. المنتجات البديلة: فالمنتجات الحالية، وبدائلها وتطورها يمكن أن يؤثر على التحركات الإستراتيجية المستقبلية للمشروع. دخول منافسين جدد: على المشروع أن يدرس احتمال دخول منافسين جدد، ومدى العوائق، أو التسهيلات الموجودة من رأس المال، وتكنولوجيا، وموارد إدارية وبشرية وغيرها، وتقوم الشركة بحماية نفسها عن طريق اقتصاديات الحجم، أو تمييز خصائص المنتج، أو تمييز الخدمات المقدمة للعميل، وتغيير قنوات التوزيع التي يستخدمها المنافسون الجدد، إلى جانب الدخول في المنافسة السعرية، وأحيانًا بعض الشركات تخفض من أسعارها، حتى تقضي على المنافس الجديد، ويخرج من السوق. ثالثًا: حلل التهديدات والفرص:

(أحيانًا يكون كل المطلوب هو تغيير وجهة النظر، لتحويل عمل شاق إلى فرصة مثيرة وممتعة)

ألبرت فلاندرز

توصلنا في الخطوة السابقة إلى تحديد التهديدات والفرص، ويتبقى الآن أن نقوم بالتحليل، ويحاول التحليل أن يصل إلى مدى الأهمية الإستراتيجية هذه التهديدات والفرص للمشروع، الأمر الذي يحدد مدى توجيه جهود المشروع لاقتناص هذه الفرص، أو مواجهة هذه التهديدات، ويمكنك إتباع الخطوات التالية، بصدد تحليل التهديد والفرص: 1. ضع التهديدات والفرص في شكل قائمة. 2. حدد تأثير كل عنصر في القائمة: ويعني هذا تحديد مدى أثر كل عنصر، من عناصر التهديدات والفرص على كفاءة المشروع، ومدى تحقيقه لأهدافه، ويتم ذلك بإعطاء قيمة تحدد مدى التأثير، ويتم وضع الدرجة بواسطة كل المديرين المشتركين في التحليل. 3. حدد احتمال حدوث كل عنصر في القائمة: ويعني هذا تحديد إمكانية ظهور كل عنصر، من عناصر التهديدات والفرص في الواقع العملي، ويتم ذلك من خلال تقدير كل مدير مشترك في عملية التحليل لاحتمال حدوث عنصر. 4. اضرب 2 × 3: ويتحدد كناتج للضرب أهمية كل عنصر، أو درجة استراتيجيته للمشروع، حيث أن أهمية العنصر = تأثيره × احتمال حدوثه، وكلما زادت أهمية العنصر، تطلب ذلك اهتمامًا أكثر من المشروع، وذلك باعتبار أن هذه فرص مهمة تحتاج إلى اقتناص، وتحرك إستراتيجي في إتجاه هذه الفرص، أو أنها تهديدات خطيرة تحتاج إلى علاج فوري، وتحرك إستراتيجي في إتجاه هذه التهديدات. والجدول التالي يوضح الخطوات السابقة:

التهديدات والفرص	الأثر ×	احتمال حدوث =	أهمية العنصر
التهديدات 1. إلغاء الدعم الحكومي عن المشروع. 2. تغيير في تكنولوجيا الصناعة. 3. ارتفاع أسعار المواد. الفرص 1. توافر مصادر التمويل. 2. إعفاء الخامات من الجمارك. 3. بدائل جديدة من الخامات.	20 95 20 80 30 70	40 95 60 85 20 20	800 9025 1200 6800 600 1400

وختامًا: يقول أوليفر ويندل هولمز: (الشيء الأساسي في هذا العالم ليس إلى أي مكان قد وصلت الآن، ولكن في أي اتجاه تتقدم).

تلخيص جميل ورائع
لكن ألا ترين أن هذا الموضوع أقرب ما يكون إلى التحليل الإستراتيجي منه إلى مراقبة الأداء؟!!