اثر الانماط القيادية في الابداع المنظمي

دراسة ميدانية في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان
Impact of leadership styles in organizational innovation
A field study in the private sector banks to the Kurdistan Region
ا.م.عبد الوهاب عبد الفتاح الالوسي م.د .نيان كمال م. لطيف صالح كريم المعهد التقني / الدور المعهد التقني / السليمانية المعهد التقني / الدور المستخلص تهدف هذه الدراسة الى قياس العلاقة بين الانماط القيادية والابداع المنظمي في مصارف القطاع الخاص لاقليم كردستان , واعتمدت على المنهج الوصفي التحليلي , تم توزيع استمارة الاستبانة على 160 من العاملين في 13 فرعا من فروع مصارف القطاع الخاص في الاقليم , اعيدت منها 134 استمارة صالحة للتحليل,وحددت فرضيتان رئيسيتان للبحث تضمنت وجود علاقة ارتباط وتاثير معنوي بين الانماط القيادية والابداع المنظمي وخلصت الدراسة الى ان هناك علاقة ارتباط معنوية بين النمط القيادي الحروالابداع المنظمي من جهة وبين النمط الديموقراطي والابداع المنظمي من جهة ثانية غير انه لم يكن هناك ارتباط معنوي بين النمط القيادي الاوتوقراطي والابداع المنظمي .
Abstract
The aim of this study is to reveals the impact of leadership styles on organizational innovation in the private sector banks to the Kurdistan Region .The study depends on descriptive and analytical methodize using the practical manner, study sample consists of employees amounted (134).A major study finding that there is a significant statistical impact of free & Democratic leadership styles in organizational innovation, but a not significant statistical impact Autocratic Leadership style on organizational innovation .
Key word : leadership, leadership styles, innovation.

 المقدمه ان التغيرات الجذرية التي طرأت على مختلف الاوضاع البيئية والتنظيمية جعلت المنظمات تدرك اهمية توافر قدرات قيادية تمتلك زمام المبادرة في دعم الابداع وتعزيزه لدى العاملين , ولكي تنجح القيادات المؤمنة بالابداع في دفع الطاقات الابداعية لدى العاملين ,فلا بد من توفير المناخ التنظيمي الملائم لها وخلق الثقة المتبادلة بين القيادة والعاملين ومنحهم السلطات والصلاحيات التي يحتاجونها ودعم الافكار المبدعة والمتميزة وتنميتها وتوجيهها لتحقيق اهداف المنظمة . ويعد المورد البشري العامل الحاسم في اي نجاح تحققه المنظمة فمهما ازدادت درجة العلم والتكنلوجيا تبقى مهمة المحافظة على المورد البشري الملتزم وتطوير قابلياته تحدي يواجه القيادة بشكل مستمر ,وان غرس روح المبادره والابداع في نفوس العاملين واجب على القيادة الادارية ينبغي تشجيعه وصولا الى اهداف المنظمه العليا . المبحث الاول :- منهجية البحث اولا :- مشكلة البحث

يعد النمط القيادي السائد والفلسفة التي تنتهجها الادارة في تعاملها مع العاملين لديها ذات اثر كبير على مستوى الابداع للعاملين , وقد اجمع الكثير من الباحثين في مجال الابداع الاداري على ان قدرات المرؤسين الابداعية تتاثر بنمط القيادة السائدة , فالقادة يمكن ان يساهموا في تنمية القدرات الابداعية لمرؤوسيهم من خلال تشجيعهم في حل المشاكل والتصدي لها وعرض حلولها بشكل مفتوح امامهم , ان اشعار الفرد من قبل الادارة باهمية الدور الذي يقوم به في العملية الادارية واتاحة الفرص له في النمو والطموح وبناء علاقات معها يكون اساسها الاحترام والتقدير , كلها عوامل محفزة تدفع الفرد الى المزيد من البذل والعطاء والابداع.واتساقا مع ما تقدم فان طرح التساؤلات التالية يمكن ان يساهم في توضيح مشكلة البحث :- 1- ما النمط القيادي الذي تتبناه القيادات الادارية في المصارف المبحوثة . 2- ما مستوى الابداع المنظمي في المصارف المبحوثة . 3- هل توجد علاقة ارتباط بين الانماط القيادية ومستوى الابداع المنظمي في المصارف المبحوثة. 4- هل تؤثر الانماط القيادية في الابداع المنظمي للمصارف المبحوثة . ثانيا :- اهمية البحث يستمد هذا البحث اهميته من خلال ربطه بين موضوعين مهمين في مجال الادارة وهما الانماط القيادية والابداع المنظمي السائد في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان /العراق . كما يمكن ان يساهم في التعرف على



الانماط القيادية التي تحفز العاملين نحو الابداع وبالتالي زيادة الكفاءة في اداء اعمالهم . ويمكن ان يقدم المساعدة للمسؤولين في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان لتطوير الانماط القيادية لدى فروعهم

المصرفية العاملة في الاقليم وهذا ما سيؤدي بشكل او باخر الى رفع حالة الابداع لدى العاملين في هذا القطاع . ثالثا :- اهداف البحث
يسعى البحث الى تحقيق الاهداف التالية :-
1- التعرف على الانماط القيادية السائدة في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان .
2- تحديد مستوى الابداع الاداري لدى العاملين في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان .
3- اختبار علاقة الارتباط بين الانماط القيادية السائدة ومستوى الا بداع لدى العاملين .
4- اختبار علاقة التاثير بين الانماط القيادية وحالة الابداع لدى العاملين .

رابعا :- انموذج البحث

من اجل التوصل الى اهداف البحث تم وضع انموذج يبين الانماط القيادية كمتغير مستقل والابداع المنظمي كمتغير تابع



خامسا :- فرضية البحث
تمت صياغة فرضيات البحث على مجموعتين رئيسيتين انبثق منها عدد من الفرضيات الفرعية منها ما يخص علاقات الارتباط والاخرى علاقات التاثير بين متغيرات الدراسة وكما يلي :- الفرضية الاولى
هناك علاقة ارتباط معنوية ذات دلالة احصائية بين الانماط القيادية المتبعة في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان /العراق الابداع المنظمي . وانبثقت منها الفرضيات الفرعية التالية :-


 1- هناك علاقة ارتباط معنوية ذات دلالة احصائية بين النمط القيادي الديموقراطي والابداع المنظمي .
2- هناك علاقة ارتباط معنوية ذات دلالة احصائية بين النمط القيادي الاوتوقراطي و الابداع المنظمي .
3- هناك علاقة ارتباط معنوية ذات دلالة احصائية بين النمط القيادي الحر الابداع المنظمي .
الفرضية الثانية
هناك علاقة تاثير معنوية بين المتغيراالمستقل (الانماط القيادية ) والمتغير التفسيري (الابداع المنظمي ) وانبثقت منها الفرضيات الفرعية التالية :- 1- يؤثر النمط القيادي الديموقراطي معنويا في الابداع المنظمي . 2- يؤثر النمط القيادي االاوتوقراطي معنويا في الابداع المنظمي . 3- يؤثر النمط القيادي الحر معنويا في الابداع المنظمي . سادسا:- اسلوب جمع البيانات وعينة البحث
يمكن الاعتماد على استمارة الاستبانة باعتبارها احد الادوات المهمة في جمع البيانات والمعلومات المتعلقة بالمبحوثين, وقد تم تنظيم الاستمارة بالاستناد الى الادبيات المدرجة في الجانب النظري من البحث ومنها دراسات (العازمي ,2006 ,وكشموله ,2007 , و عوض ,2008 , و الحوري وعباد ,2009 , وكريدي ,2010 ) , بعد ان تم اجراء بعض التعديلات عليها بما يتلائم وطبيعة المنظمة المبحوثة , وقد تضمنت الاستمارة ثلاثة اقسام , يتعلق القسم الاول منها بالمعلومات الشخصية والتعريفية للمبحوثين , والقسم الثاني منها يتعلق بالاسئلة الخاصة بالانماط القيادية حيث خصصت (10) اسئلة لكل نمط قيادي , اما القسم الثالث فقد تضمن (20) سؤال لغرض قياس حالة الابداع المنظمي . وقد تم اختيار(13) من فروع المصارف الخاصه في اقليم كوردستان كمجتمع للدراسة , و تم توزيع استمارة الاستبانة على ( 160 ) من العاملين في الفروع المصرفيه بصوره عشوائية للفترة من حزيران ولغاية ايلول /2012 وتم تحليل الاستمارات الصالحة منها وعددها (134) استمارة واستبعدت الاستمارات غير الصالحه وعددها (26) استمارة وكما موضح في الجدول (1 )



جدول (1) توزيع استمارة الاستبانة على عينة البحث
ت اسم الفرع الاستمارات الموزعة الاستمارات الصالحه
1 البنك المتحد للاستثمار
15
14
2 مصرف كوردستان الدولي
12
12
3 مصرف ايلاف الاسلامي
12
11
4 بنك التعاون الاسلامي
12
10
5 بنك اربيل
13
11
6 مصرف الوركاء
13
11
7 مصرف دجلة والفرات
13
10
8 مصرف المنصور
12
10
9 مصرف الشرق الاوسط للاستثمار
12
7
10 مصرف الموصل للتنمية
12
9
11 مصرف الشمال
12
11
12 مصرف جيهان
10
8
13 مصرف اشور
12
10
المجموع
160
134


كما تم الاعتماد على مقياس ليكرت الخماسي لغرض توزيع الاجابه والذي تكونت من (اتفق بشدة , اتفق , محايد , لا اتفق , لا اتفق بشدة ). وبهدف التحقق من صدق محتويات الاستبانة وتوخي الدقة العلمية في تحليل البيانات فقد تم اخضاعها لمجموعة من الاختبارات يمكن توضيحها في ادناه :- 1 – قياس ثبات الاستبانة باستخدام معامل ألفا كرونباخ: يقصد بثبات أداة القياس أن يعطي الاستبيان النتائج نفسها إذا أعيد تطبيقه على نفس العينة وفي نفس الظروف، ويتم حساب معامل ثبات ألفا كرونباخ باستخدام برنامج SPSS والذي من خلاله نحسب معامل التمييز لكل سؤال حيث يتم حذف السؤال الذي معامل تمييزه ضعيف (أي اقل من 0.20 ) أو سالب .وعند إجراء اختبار الثبات وفقا لمعامل الفا كرونباخ حصلنا على النتائج الاتية: أ#- كانت قيمة الفا كرونباخ تساوي 0.853 وهي قيمة موجبة وعالية جدا وهذا يدل على ثبات الاستبيان. ب#- كانت جميع قيم الفا كرونباخ اذا تم حذف احد العناصر مساوية او اقل من قيمة المعامل 0.853 عدا بعض الحالات القليلة مما يؤشر عدم وجود عنصر او فقرة تضعف الاستبيان.

جدول (2) يوضح قيمة الفا كرونباخ
مؤشر الثبات
قيمة الفا كرونباخ عدد الاسئلة المحور
0.854
10
 النمط القيادي الحر
0.854
10
 النمط القيادي الاوتوقراطي
0.853
10
 النمط القيادي الديموقراطي
0.855
20
 الابداع المنظمي


2- الصدق الظاهري او الاتساق الداخلي: يقصد بالاتساق الداخلي لفقرات الاستبانة هو أن تقيس هذه الفقرات ما أريد لها أن تقيس فعلا أو أن تقيس الوظيفة التي صممت الفقرات من اجل قياسها ،ويمكن ان يقاس الصدق الضاهري عن طريق

قياس قوة الارتباط بين درجات كل مجال او محور ودرجات أسئلة الاستبانة الكلية .وعند حساب معامل ارتباط بيرسون بين درجة كل فقرة مع الدرجة الكلية للمجال او المحور الذي تنتمي إليه حصلنا على النتائج الآتية:-



أ#- صدق النمط القيادي الحر : من ملاحظة قيمة معنوية ارتباط كل عنصر مع الدرجة الكلية للمحور اتضح ان جميع فقرات المحور تتمتع بالصدق الظاهري.
X10 X9 X8 X7 X6 X5 X4 X3 X2 X1
.473 .578 .694 .680 .595 .719 .729 .617 .617 .553
Pearson Correlation
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Sig. (2-tailed)
134 134 134 134 134 134 134 134 134 134
N
ب#- صدق النمط القيادي الأوتوقراطي : من ملاحظة قيمة معنوية ارتباط كل عنصر مع الدرجة الكلية للمحور اتضح ان جميع فقرات المحور ( عدا الفقرة 20 ) تتمتع بالصدق الظاهري.
X20 X19 X18 X17 X16 X15 X14 X13 X12 X11
.047 .628 .695 .212 .540 .751 .589 .437 .586 .506
Pearson Correlation
.587 .000 .000 .014 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Sig. (2-tailed)
134 134 134 134 134 134 134 134 134 134
N
ت - صدق النمط القيادي الديمقراطي : من ملاحظة قيمة معنوية ارتباط كل عنصر مع الدرجة الكلية للمحور اتضح ان جميع فقرات المحور تتمتع بالصدق الظاهري.
X30 X29 X28 X27 X26 X25 X24 X23 X22 X21
.552 .512 .484 .257 .709 .514 .497 .520 .374 .430
Pearson Correlation
.000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Sig. (2-tailed)
134 134 134 134 134 134 134 134 134 134
N
ت#- . صدق محور الابداع التنظيمي : من ملاحظة قيمة معنوية ارتباط كل عنصر مع الدرجة الكلية للمحور اتضح ان جميع فقرات المحور تتمتع بالصدق الظاهري
X40 X39 X38 X37 X36 X35 X34 X33 X32 X31
.689 .545 .653 .494 .583 .610 .503 .569 .382 .452
Pearson Correlation
.000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Sig. (2-tailed)
X50 X49 X48 X47 X46 X45 X44 X43 X42 X41
.516 .605 .341 .329 .428 .515 .569 .556 .445 .608
Pearson Correlation
.000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Sig. (2-tailed)
134 134 134 134 134 134 134 134 134 134
N




سابعا :-اساليب التحليل الاحصائي


 من اجل التوصل الى مؤشرات تخدم اهداف الدراسة واختبار فرضياتها فقد تم الاعتماد على المقاييس والمؤشرات الاحصائية التالية :-
1- الوسط الحسابي لمعرفة مستوى الاستجابه 0
2- الانحراف المعياري لمعرفة درجة التشتت في قيم الاجابة لكل سؤال0
3- معامل الارتباط ( Spearman ) لتحديد نوع العلاقة وقوتها بين متغيرات الدراسة .
4- تحليل الانحدار لمعرفة تاثير النمط القيادي في الابداع المنظمي .



المبحث الثاني : - الجانب النظري
اولآ :- مفهوم القيادة Leadership
توجد اختلافات في وجهات نظر الباحثين والكتاب حول مفهوم القيادة ,فقد اكد البعض على ان القيادة تعني القدرة على التاثير في الاعضاء والجماعة او القدرة على التاثير وتحفيز الافراد للقيام بامر ما يوصل لتحقيق الاهداف . و تعد القيادة من اهم العناصر التي يجب توافرها في الشخص الاداري لتكون سببا قي تحقيق اهداف المؤسسات باعلى درجات الكفاءة والفاعلية , فقد عرفها (مججمي , 2003 : 20) بانها النشاط الذي يمارسه شخص معين في مجال التنظيم والتوجيه والتخطيط والاتصالات واتخاذ القرارات ومتابعة المرؤوسين وذلك بقصد تحقيق هدف معين يتم عن طريق الحث والاستمالة والاقناع للمرؤوسين فاذا لم ينفعهم ذلك فعلى القائد استخدام السلطة الرسمية . ويعرفها خميس اسماعيل على انها النشاط الايجابي الذي يمارسه شخص معين في مجال الاشراف الاداري على الاخرين لتحقيق غرض معين بوسيلة التاثير والاستمالة او باستعمال السلطة الرسمية عند الاقتضاء والضروره (الشقحاء , 2003 : 20 ) . وفي راي (كشموله , 2007 : 170) فانها مجموعة من المهارات والخبرات التي يتميز بها القائد والتي تجعله قادرا على التاثير في الاخرين وتوجيههم وتطوير ادائهم ومساعدتهم على التخلص من العقبات التي تصادفهم في علاقاتهم واعمالهم من اجل تحقيق الاهداف المشتركة . اما ليكرت فعرفها بانها قدرة الفرد في التاثير على شخص او مجموعة وتوجيههم وارشادهم من اجل كسب تعاونهم وحفزهم على العمل باعلى درجه من الكفاية في سبيل تحقيق الاهداف الموضوعه . (الجميلي , 2008 : 11 ) . ويراها Barrow بانها عملية سلوكية في التاثير على الافراد او المجموعات لوضع الاهداف , ويقول Robbins and coulter ان القياده هي القدرة في التاثير على المجموعات في اتجاه تحقيق الاهداف للمنظمة (الحوري واخرون , 2009 : 369 ) . اما القريوتي فيعد القيادة الادارية المحرك الاساس لفاعلية اي تنظيم وذلك لان القائد يستطيع تسخير وحشد الطاقات الموجودة لدى العاملين معه لتحقيق الاهداف المطلوبة , ولا ياتي ذلك بالضرورة بحكم المركز الوظيفي او درجة السلطة التي يتمتع بها المدير , اذ ان هناك كثيرا من المديرين يفتقرون للمهارات القيادية , مما يحد من قدراتهم على تحقيق الاهداف المنوطة بهم . ( القريوتي , 2009 : 212 ) . ثانيا :- الانماط القيادية Leadership styles
يعرفها عالم الادارة والاجتماع المعروف (Fiedler ) بانها نوع العلاقة التي يعتمدها شخص ما مستخدما سلطته وطريقته لجعل الاخرين يعملون بشكل جماعي في مهمة واحدة (ًً Wang,et,al,2010:3925) . كما يمكن ان تعرف بانها الطريقة التي يقدمها القائد عند قيامه بتوجيه الاخرين في مواقف العمل المختلفة ( Durbin,1990:317) . وقد تعددت الدراسات حول تصنيف انماط القيادة , وتوصلت الى تصنيفات متعددة واراء متنوعة لتلك الانماط تختلف باختلاف المعايير التي يعتمد على تصنيفها ومن هذه المعايير , تصنيف القادة من حيث طريقة اختيارهم الى قادة معينين من السلطة التنفيذية العليا , وقادة يتم اختيارهم من بين صفوف الجماعة التي يقودونها (الجميلي ,2008: 21 ). ومنهم من صنف القيادات الى قيادات ايجابية وقيادات سلبية وكذلك قيادات مركزية وقيادات لا مركزية وقيادات رسمية وقيادات غير رسمية (النمر واخرون ,1417 هـ :326) . ويرى بعضهم ان هناك عاملان اساسيان يتحكمان في عملية تصنيف انماط القيادة , العامل الاول هو العمل او الانتاجية ومدى اهتمام القيادات بذلك والعامل الثاني فيعنى بالعاملين ومصالحهم وطريقة معاملتهم . ويندرج تحت العامل الاول نمطان متضادان في الجوهر هما القيادة الايجابية والقيادة السلبية وهذا ما افضت اليه دراسات ليكرت 1966 , ويشتمل العامل الثاني على ضربين مختلفين من انماط القيادة الادارية وهما النمط الديموقراطي والنمط الاوتوقراطي .( مجممي ,2003 :22) وتتضح اهمية النمط القيادي من خلال كونها العامل الاهم في التاثير على تقدم العمل والابداع في المنظمة سيما عندما يصبح لطرق العمل وللفاعلية الادارية هنا الدور الاكبر في ذلك ( Wang,et,al,2010:3924) . وسيتم في هذ البحث دراسة الانماط القيادية الثلاثه التي سيتم ذكرها في ادناه :- 1- نمط القيادة الديموقراطيه Democratic leadership style
وهو النمط الذي يعطي فرصة للمرؤوسين بالمساهمة في صنع القرارات والاخبار عن حقائق المواقف والعناية بالروح المعنوية (المصري ,2007, 635). ويعتمد هذا النمط على بذر روح المسؤولية في المرؤوسين وذلك عن طريق المشاركة في عملية صنع القرارات, وهذه المشاركة من شانها ان تعمل على رفع الروح المعنوية للافراد وزيادة ولائهم للمنظمة التي يعملون فيها والتزامهم بمسؤولياتهم ( مجممي , 2003 : 22 ) . وقد كشفت البحوث والدراسات المرتبطة بالقيادة الديموقراطية عن درجة كبيرة من الارتباط بين عدد من النتائج المرغوب فيها ومن بينها ظهور الاتجاهات الايجابية بين افراد الجماعة تجاه القائد ووجود درجة عالية من القبول تجاه اي تغيير يتم , وانخفاض معدلات الغياب وارتفاع الروح المعنوية للجماعة , وتشجيعهم على التطوير والابتكار والابداع وانتظام سير العمل حتى عندما يكون القائد غائبا (مجممي , 2003 : 23).وعادة تتم القيادة في ظل هذا النمط من خلال الترغيب وليس التخويف ,او من خلال اعتماد المشاركة وليس احتكار سلطة اصدار القرار , فالقائد في ظل هذه القيادة يستشير المرؤوسين ويشركهم في اتخاذ القرار ( القريوتي , 2009 : 206 ) . ومن اهم خصائص النمط القيادي الديموقراطي ما يلي :- (المصري , 2007 : 635) أ#- تسود العلاقات الانسانية السليمة في هذا النمط من القيادة . ب#- النجاح المثمر بنجاح اهداف القيادة . ت#- يقوم على الايمان بقيمة الفرد وكرامته وقدرته على العمل . ث#- يشعر اعضاء الجماعة بالرضا . ج#- تسود الروح المعنوية للعاملين . ح#- تعمق الثقة المتبادلة بين القائد والجماعة . خ#- يدفع بالعمل الى التقدم . د#- يرى القائد ان السلطة ليست مصدر قوته وانما هي مميزة تتيح الفرصة لمعرفة الاخرين . ذ#- لا يلجا القائد الى اسلوب القسر والتهديد بل يتسم بالواقعية الانسانية والضبط الداخلي . ر#- يساعد الافراد في تطوير مهاراتهم باقصى ما تسمح به امكانياتهم ويؤهلهم لتولي القيادة ويؤمن بالشورى والمشاركة ويجعل الاخرين يعملون معه لا من اجله فهم شركاء لا تابعين . 2- نمط القيادة الاوتوقراطية Autocratic Leadership style
يتميز القائد الاوتوقراطي بانه يحاول تركيز كل السلطات في يده ويحتفظ لنفسه بالقيام بكل صغيرة وكبيرة بمفرده ويصدر اوامره وتعليماته التي تتناول كافة التفاصيل ويصر على اطاعة مرؤوسيه لها . ويلاحظ ان القائد في هذا النمط من خلال انفراده بوظيفة اتخاذ القرارات ووضع السياسات والخطط دون مشاركة من مرؤوسيه او حتى استشارتهم في ذلك , فانه في الغالب ما تكون هناك نتائج سلبية تظهر من خلال تجمعات غير رسمية بين المرؤوسين داخل التنظيم الرسمي نتيجة الاحباط والتوتر وانخفاظ الروح المعنوية لديهم (الجميلي , 2008 : 25) . ويعتمد القائد الاوتوقراطي على ايجاد الدافع الى العمل لدى مرؤوسيه عن طريق ما يسمى بسلطة الجزاء فيستخدم اسلوب التحفيز السلبي القائم على التخويف والتهديد والعقاب وفرض السلطة بفرض توجيهاته على مرؤوسيه ومن خلال هذا الاسلوب يتمتع القائد بالحرية التامة في رسم السياسات وصنع القرارات وتغيير كل صغيرة وكبيرة بمفرده وحسب رغباته ويتم ذلك عن طريق اصدار اوامره وتعليماته التي تتناول كافة التفاصيل واصراره على اطاعة مرؤوسيه لها (الشقحاء , 2003 : 30) . ويصف (كشموله , 2007 :19) القيادة الاوتوقراطية بالقيادة الدكتاتورية ويعدها عملية اجتماعية تتركز بواسطتها القرارات بيد شخص واحد يفترض ان درجة معرفته اكبر من درجة معرفة الاخرين وانه يعلم ما يجب عمله موجها الى تحقيق الاهداف التي قررت من قبله . ويرى (Reddin ) من خلال دراساته ان هناك مجموعة من المؤشرات عن سلوك القائد الاوتوقراطي حيث يبدو القائد انتقاديا ويهدد كثيرا لاعتقاده بانه من الضروري الضغط على المرؤوسين ومتابعة اعمالهم وتهديدهم بالعقاب لكي يعملوا (كريدي , 2010 : 29) . ويمكن تلخيص اهم الخصائص لهذا النمط بالاتي :- (المصري , 2007 : 637) أ#- انعدام العلاقات الانسانية السليمة في هذا الاسلوب القيادي . ب#- التزمت في اصدار القرارات والحرص على تنفيذ الانظمة والتعليمات بشكل حرفي . ت#- انعدام التعاون بين القائد والمجموعة التي يقودها . ث#- انعدام الثقة بين القائد والعاملين . ج#- انخفاض الروح المعنوية بين المرؤوسين . ح#- ارتفاع روح الكراهية بين القائد والمرؤوسين . خ#- الغموض والتعالي والانفرادية بين القائد والمجموعة التي يقودها الامر الذي يترك اثار سيئة بالنسبة للعمل والعاملين على السواء . 3- نمط القيادة الحره Leases- free – rein leadership
يطلق على هذا النمط بالقيادة المنطلقة ,على اساس ان المجموعة العاملة في ظل هذه القيادة متحررة من سلطة القائد , ويطلق عليها البعض الاخر بالقيادة غير الموجهة او القيادة المتخلية , واما البعض الاخر فيطلق عليها اسم القيادة الفوضوية لكونها تقوم على اعطاء الفرد كامل الحرية في ان يفعل ما يشاء . وفي هذا النموذج تكون القيادة وكأنها غير موجودة لتتولى توجيه المرؤوسين او الاشتراك معهم في جميع الحلول والقرارات وبالتالي يتنازل القائد لمرؤوسيه عن سلطة اتخاذ القرارات ويصبح في حكم المستشار . (الشقحاء , 2003 : 35) . ويعد (القريوتي , 2009 : 206) هذا النمط من القيادة المتساهل والنادر الوجود في الادارة التطبيقية , انه ضربا من ضروب الادارة السائبة التي قد تشجع على التهرب من المسؤولية والتي تشوبها القلق والتوتر. اذ لا بد من وجود قائد يشعر مرؤوسيه باحترام مقترحاتهم ويفوض لهم بعض السلطات والا فقد القدرة على التوجيه والتاثير , وانعدمت الرقابة الفاعلة , وتعثرت المنظمة مما يعني في النهاية انه لا يرى نفسه مديرا فكيف يمكن ان يكون قائدا اداريا . ويمكن تحديد اهم خصائص هذا النمط بالاتي :- (المصري , 2007 : 636) أ#- عدم تحديد المسؤولية مما يؤثر على تحقيق الاهداف ب#- ضياع وحدة العمل كفريق متكامل . ت#- لا يبعث على احترام الجماعة لشخصية القائد . ث#- يشعر العاملون تحت هذا الاسلوب بالضياع والقلق وعدم القدرة على التصرف . ج#- يتسم بانه اقل انواع القيادة انتاجا . ح#- انعدام التعاون بين الجماعة والقائد . خ#- القائد سلبي في تصرفاته . ثالثا :- الابداع المنظمي organizational innovation
يمثل الابداع اداة اساسية لنمو المنظمات المعاصرة وبقاءها وقدرتها على التكيف مع الظروف البيئية , فالابداع يشير الى شيء جديد يقدم لاول مرة بشرط ان يكون الشيء المقدم جديدا لم يتطرق اليه احد من قبل او سبق لاحد ان قدمه , ويعني ولادة شيء جديد غير مالوف او النظر الى الاشياء بطرق جديدة . ( القريوتي , 2000 : 257 ) . ويعرف الابداع على انه افكار جديده ومفيدة ومتصلة بحل مشكلات معينة او تجميع واعادة تركيب الانماط المعروفة من المعرفة في اشكال فريدة , ولا يقتصر الابداع على الجانب التكتيكي لانه لا يشمل تطوير السلع والعمليات المتعلقة بها واعداد السوق فحسب بل يتعدى ايضا الى الالات والمعدات وطرائق التصنيع والتحسينات في التنظيم نفسه ونتائج التدريب والرضا عن العمل بما يؤدي الى ازدياد الانتاجية ( الصرن , 2001 : 28 ) . ويرى ( Daft, 2001:357) ان الابداع يتمثل في عملية تحويل وترجمة افكار ابتكارية معينة , الى منتج او سلعة او خدمة او عملية ذات فائدة وقيمة للمستخدم او المستهلك. في حين يرى (الملوك , 2002 : 133) بانه نشاط انساني يمارس من قبل افراد تتوافر فيهم خصائص تميزهم عن الاخرين ويؤدي هذا النشاط الى تقديم شيء جديد ياخذ اشكالا متنوعة ويؤدي استخدامه الى تحقيق منافع شتى شريطة توافر البيئة الملائمة لممارسة مثل هذه النشاطات . ان الابداع هو الحقيقة الانسانية التي تمكن الانسان من فهم ما يحيط به من افكار او اشياء او اساليب وتطويرها , وانه عمل ذهني بدايته فردية ويتم تعزيزها من خلال الجماعة عن طريق تلقيح الافكار وتبادلها , ثم يتم تطوير الافكار الابداعية من خلال الاطار المؤسسي الذي يتبنى هذه الافكار ويرعاها ويعزز تقدمها وتتضمن هذه الافكار , الخبرة والاصالة والمرونة وزيادة المعرفة والخروج عن المالوف التي في نهاية المطاف تحسن من كينونة الفرد والمنظمة وبالتالي المجتمع (الفاعوري , 2005 : 8). ويعد الابداع نشاط انساني يقوم به الفرد او مجموعة افراد تتوفر فيهم خصائص تميزهم عن الاخرين بتقديم شيء جديد , سلعة كانت او خدمة او فكرة تتميز بالندرة وتحقيق المنفعة الاقتصادية او الاجتماعية للفرد والمجتمع (قاسم واحمد , 2011 : 125) . اما الابداع المنظمي فانه عبارة عن الاتيان بشيء جديد ومفيد قد تكون فكرة او خدمة او سلعة او عملية او نشاط يتم داخل المنظمة ومن خلال التصرف المميز الذي يمارسه الفرد كتبني التغيير وتشجيع الابتكار واستخدام طرق واساليب حديثة في مجال العمل ومحبة التجريب والمناظرة وعدم الانصياع للاوامر التي تحد من تفكيره والقدرة على التكيف والمرونة والمساهمة في حل المشاكل وكثرة الاتصالات (النفيعي , 2003 : 10) . رابعا : - العلاقة بين القيادة والابداع
تعد القيادة الادارية احد العوامل المهمة في حياة اي تنظيم , اذ انها صاحبة الدور الرئيسي في تحفيز العاملين لتعاونهم معها , ومع بعضهم البعض لتحقيق الاهداف المرجوة . فاذا كانت ثقة المرؤوسين بالقيادة الادارية مفقودة , فان ذلك يعتبر عاملا سلبيا ومحبطا . فالرئيس الذي لايعد نجاح موظفيه نجاحا للجهاز , ويحرص فقط على التفتيش عما يسيء لهم, هو شخص هدام في التنظيم , ولا مجال للحديث عن الابداع في مثل هذا المناخ التنظيمي الكريه (القريوتي , 2009 : 322) . ويعد الابداع والاهتمام به من اهم الواجبات التي ينبغي على القادة التركيز عليها ومنحها اولوية خاصة , فالابداع كما يقول (Hoffman and Hegarty) يمثل احد مصادر الميزة التنافسية للمنظمات وبالتالي سيصبح جزء من استراتيجية الكثير من المنظمات في القرن الواحد والعشرين , الامر الذي جعل الابداع من اهم وابرز مهام القيادة الادارية ويذكر Tierney) ) انه على الرغم من ان الكثير من العاملين لديهم القدرة على الابداع الا انهم في كثير من الاوقات لا يبدعون بسبب غياب دور القيادة في تحفيزهم على الابداع والتطوير (ملحم واخرون , 2009 : 10) . ويرى (He and Dewar ) ان كثيرا من الاختلافات الموجودة بين المنظمات في درجة التجديد والتطوير ترجع الى الاختلافات في قيم القادة اكثر من ارجاعها لاي عامل تنظيمي او هيكلي اخر , كما يرى (Kimberly and Evanisko) ان قدرة المرؤسين الابداعية تتاثر بنمط القيادة الديمقراطي , ويرى Maier) ) ان القادة يمكن ان يساهموا في تنمية القدرات الابداعية لمرؤسيهم من خلال تشجيعهم على حل المشاكل والتصدي لها وعرض حلولها بشكل مفتوح امامهم , كما يمكن للقادة ان يشجعو مرؤسيهم على الابداع من خلال سلوكهم الذي يعظم الدافعية على الابداع ومن خلال افساحهم المجال للمرؤسين كي يقوموا بوضع الاهداف او على الاقل المشاركه فيها (زنتاتي , 2003 : 150) . خامسا :- خصائص القيادة المبدعة
يعد القيادي المبدع شخصا مخالفا في تصرفاته للافكار التقليدية التي يحملها اغلبية الناس الذين يكرهون التغيير ويفضلون الاستمرار على ما هم عليه من انماط عمل , ولا يحبون التجريب والابداع و لانه مرتبط بالمخاطر . بل ينظر المجتمع احيانا لظاهرة الابداع كظاهرة منحرفة او شاذة , اما المبدع فهو في الغالب شخص يحب المخاطرة ويسعى لمعرفة المجهول والدخول في مجالات استثمار غير معروفة من قبل ويحاول دوما التفكير في طرق جديدة للعمل ويتميز الشخص عموما بالخصائص التالية :- (القريوتي , 2009 : 320 )
1- البصيرة الخلاقة , ويعني ذلك القدرة على تصور بدائل عديدة للتعامل مع المشاكل وعلى طرح الاسئلة الصحيحة والتي ليس هناك اجوبة واضحة عليها . 2- الثقة بالنفس وبالاخرين لدرجة كبيرة , فالمبدع لا يستسلم بسهولة اذ يتوقع المبدع الفشل ولكن ذلك لا يزيده الا تصميما على متابعة جهوده . 3- القدرة على التعامل مع مقتضيات التغيير , فالمبدع يتحمل التعامل مع المواقف الغامضة لانها تثير في نفسه فضول البحث عن حلول , وهو احد الاركان المهمة للابداع . 4- القدرة على التكيف والتجريب والتجديد , اذ يشك المبدع بالقضايا التي يمكن ان يعتبرها الانسان مسلمات , وقد يصل الامر بالمبدع ان لا يؤمن بالصواب والخطاء , اذ يعد تلك الامور نسبية تعتمد على المنظور الذي ينطلق منه الانسان . 5- الجراة في ابداء الاراء والمقترحات , وتنعكس هذه الجراة في مناقشة التعليمات والاوامر الصادرة من المراجع العليا , وهي صفة لا تتوفر في المتملقين الذين لا يتقنون الا فن ترديد الموافقات وطاطاة الرؤوس دونما تفكير , طمعا في كسب رضى رؤسائهم او خوفا من غضبهم .
6- الاستقلالية الفردية , لا يحب المبدع ان تفرض عليه سلطة الغير , كما انه لا يحب ان يفرض سلطته على الاخرين وكذلك فهو بعيد عن الشللية الضيقة , التي تعد مصدرا لتثبيط الروح المعنوية للعاملين الذين يشكلون الغالبية العظمى في اي تنظيم .
المبحث الثالث :- الجانب العملي للبحث
اولا : - وصف عينة الدراسة
تتصف عينة الدراسة بعدد من السمات التي حددتها الخصائص الشخصية لافرادها وفيما يلي توصيف لافراد العينة في ضوء خصائصهم الشخصية وكما يوضحه جدول رقم (3) .



جدول ( 3 ) اوصاف عينة الدراسة
الجنس
ذكر
انثى
ت
%
ت
%
60
45
74
55
العمر
اقل من 20
من 20-29
من 30-39
من 40-49
من 50- فاكثر
ت
%
%
ت
%
ت
%
ت
%
2
1.2
74
55.4
34
25.4
14
10.4
10
7.4
التحصيل الدراسي
اعدادية فاقل
دبلوم تقني
بكالوريوس
دبلوم عالي
ماجستير
ت
%
ت
%
ت
%
ت
%
ت
%
10
 7.4
44
32.8
76
56.8
2
1.5
2
1.5
عدد سنوات الخدمة
1-5
6 -10
11-15
16-20
20- فاكثر
ت
%
ت
%
ت
%
ت
%
ت
%
66
49.3
52
38.8
4
3
2
1.5
10
7.4
المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على استمارة الاستبانة


 من خلال الجدول رقم (3) يتبين لنا ان غالبية افراد العينة هم من الاناث حيث بلغت نسبتهم 55% في حين بلغت نسبة الذكور 45 % ,وان غالبية العاملين هم من الفئة العمرية 20-29 حيث بلغت نسبتهم 55,4% في حين احتلت الفئة العمرية 30-39 نسبة 25,4% وهذا يعني ان 80,8 %من العاملين هم من فئة الشباب الاكتر عطاءا واندفاعا للعمل ,واحتل الحاصلين على شهادة البكالوريوس نسبة 56,4% في حين بلغت نسبة العاملين الذين تقل خدمتهم عن خمسة سنوات 49,3% وان النسبة الباقية البالغة 50,7 هم من العاملين الذين تجاوزت خدمتهم خمسه سنوات وهذا يعني ان هناك نسبة جيده من العاملين ممن يمتلكون خبرة للعمل في هذا القطاع .

ثانيا :- تحليل الانماط القيادية لعينة البحث
1- النمط القيادي الحر


جدول (4)الاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لاجابات المبحوثين حول النمط القيادي الحر
ت
السؤال
 الوسط الحسابي الانحراف المعياري
1 يعطي المدير المرؤوسين الحرية الكاملة لممارسة أعمالهم بالطريقة التي يفضلونها 2.48 .940
2 يتردد المدير عادة في اتخاذ القرار . 2.81 1.145
3 ينفرد كل مرؤوس برأيه الشخصي في مواجهتهم العمل . 2.74 1.143
4 يكثر المدير من السماح بالخروج إثناء العمل . 2.40 .973
5 يتساهل المدير مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم . 2.16 1.039
6 يمنح المدير سلطاته لجميع العاملين . 2.41 1.152
7 يوافق المدير على الأساليب التي يلتزم فيها المرؤوسين في انجاز أعمالهم 3.43 1.050
8 يترك المدير للمرؤوسين اختيار المسؤوليات التي تناسب رغباتهم . 2.73 1.077
9 يتناسى المدير اللوائح التنظيمية عند تغيير العمل . 2.85 1.093
10 لا يكترث المدير بالتعرض على ميول العاملين واتجاهاتهم . 2.69 1.036
المعدل العام 2.67 1.064

المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على نتائج التحليل الاحصائي


 يلاحض من الجدول (4) ان الوسط الحسابي العام لهذا النمط بلغ (2.67 ) وبانحراف معياري (1.064) وهذه النتيجة تؤشر على ان هذا النمط القيادي قليل الاستخدام في مصارف القطاع الخاص , وقد حصل السؤال السايع (يوافق المدير على الأساليب التي يلتزم فيها المرؤوسين في انجاز أعمالهم ) على اعلى وسط حسابي (3.43 ) في حين حصل السؤال الخامس (يتساهل المدير مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم ) على اقل وسط حسابي ( 2.16 ) . 2- النمط القيادي الاوتوقراطي


 جدول (5) الاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لاجابات المبحوثين حول النمط القيادي الاوتوقراطي
ت
السؤال
 الوسط الحسابي الانحراف المعياري
11
 ثمة تقيم واضح لجميع المهام الإدارية التي يقوم بها الموظفون .
3.99
.688
12
 تتحدد سلطة مدراء المنظمة في ضوء قواعد إدارية واضحة .
3.93
.722
13
 تقوم جميع العلاقات في المنظمة على التسلسل الهرمي الرسمي .
3.92
.805
14
 هناك فصل بين المواقف الشخصية للموظفين والمواقف الإدارية .
3.91
.790
15
 يخضع جميع الموظفين إلى اعتبارات موضوعية في الترقية .
3.51
1.051
16
 تعتمد إدارة المنظمة على أسلوب التوثيق لكافة نشاطاتها .
4.04
.518
17
 تتبنى المنظمة أسلوب المركزية الشديدة في ممارسة وظائفها .
3.70
.841
18
 تتحدد منهجية التطوير عبر أسلوب التدريب الدوري للموظفين .
3.79
.823
19
 يبرز دور التخصص العمودي للمنظمة بأكثر من التخصص الأفقي.
3.41
.860
20
 تحرص المنظمة على الاهتمام فقط بالبيئة الداخلية التي تمثلها .
2.99
1.121
المعدل العام
3.75
.822
المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على نتائج التحليل الاحصائي

يلاحض من الجدول (5) ان الوسط الحسابي العام لهذا النمط بلغ (3.75) وبانحراف معياري (.822) وهذه النتيجة تؤشر على ان هذا النمط القيادي يمارس بشكل كبير في مصارف القطاع الخاص , وقد حصل السؤال السادس عشر (تعتمد إدارة المنظمة على أسلوب التوثيق لكافة نشاطاتها .) على اعلى وسط حسابي (4.04) في حين حصل السؤال العشرين (تحرص المنظمة على الاهتمام فقط بالبيئة الداخلية التي تمثلها . ) على اقل وسط حسابي ( 2.99 ) .


3- النمط القيادي الديموقراطي :-
جدول (6) الاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لاجابات المبحوثين حول النمط القيادي الديموقراطي
ت
السؤال
 الوسط الحسابي الانحراف المعياري
21
 تعمل المنظمة في ظل تكيفات متبادلة لأداء المهام من قبل الموظفين. 3.60 .867
22
 تمارس سلطة المدراء من خلال الدمج بين الموقفية والمعيارية. 3.51 .899
23
 جميع الملاكات في المنظمة قائمة على التفاعل اللارسمي. 3.04 1.036
24
 تتفاعل المواقف الشخصية للموظفين وتنصهر مع المواقف الإدارية. 3.35 .998
25
 تعتمد المنظمة في ترقية موظفيها على اعتبارات الخبرة والمهارات 3.94 1.067
26
 تأخذ المنظمة في أنشطتها بالأساليب الإبداعية المعززة لبرامجها . 3.80 .979
27
 تتبنى المنظمة أسلوب اللامركزية في ممارستها لأنشطتها . 3.13 1.088
28
 يتمثل التطوير التنظيمي للمنظمة بالتدريب المستمر للموظفين . 3.66 .973
29
 يتضح دور التخصص الأفقي بشكل واسع في أنشطة المنظمة . 3.43 .862
30
 يتسع اهتمام المنظمة للتفاعل مع البيئة الخارجية بشكل ملحوظ . 3.49 .783
المعدل العام 3.50 .955

المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على نتائج التحليل الاحصائي



 يلاحض من الجدول (6) ان الوسط الحسابي العام لهذا النمط بلغ (3.50) وبانحراف معياري (.955) وهذه النتيجة تؤشر على ان هذا النمط القيادي يمارس بشكل كبير في مصارف القطاع الخاص ولكن بشكل اقل من النمط القيادي الاوتوقراطي , وقد حصل السؤال الخامس والعشرون (تعتمد المنظمة في ترقية موظفيها على اعتبارات الخبرة والمهارات.) على اعلى وسط حسابي (3.94) في حين حصل السؤال السابع والعشرين (جميع الملاكات في المنظمة قائمة على التفاعل اللارسمي) على اقل وسط حسابي ( 3.13) . والجدول رقم (7) يبين ان النمط القيادي الاوتوقراطي هو النمط السائد في عينة الدراسة ويتلازم معه النمط القيادي الديموقراطي اما النمط القيادي الحر فيعد قليل الاهمية واستخدامه ضعيف .

جدول (7) النمط القيادي السا ئد في المصارف عينة البحث
ت
االنمط القيادي
 الوسط الحسابي الانحراف المعياري تسلسله
1
 النمط القيادي الحر
2.67
 1.064 الثالث
2
 النمط القيادي الاوتوقراطي
3.75
.822
 الاول
3
 النمط القيادي الديموقراطي
3.50
 .955 الثاني
المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على نتائج التحليل الاحصائي ثالثا :- تحليل الابداع المنظمي لعينة البحث
جدول (8) الاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لاجابات المبحوثين حول الابداع المنظمي
ت
السؤال
 الوسط الحسابي الانحراف المعياري
31
 أنجز ما يسند إلي من أعمال بأسلوب متجدد. 3.51 .802
32
 اشعر بالملل من تكرار الإجراءات المتبعة في انجاز العمل . 3.54 .872
33
 أحاول الابتعاد عن تقليد الآخرين في حل المشكلات التي تعترض سبل العمل. 3.66 .948
34
 لدي القدرة على تقديم أفكار جديدة لأساليب العمل . 3.71 .774
35
 لدي القدرة على طرح الأفكار والحلول السريعة لمواجهة مشاكل العمل. 3.75 .808
36
 لدي القدرة على تقديم الأفكار الجديدة لتطوير العمل بتلقائية ويسر . 3.75 .773
37
 لدي القدرة على تقديم أكثر من فكرة خلال فترة زمنية قصيرة . 3.76 .627
38
 لدي القدرة على تقديم أفكار جديدة للمشكلات التي تواجهني في العمل. 3.96 .624
39
 احرص على معرفة الرأي المخالف لرأي للاستفادة منه. 3.85 .761
40
 لا أتردد في تغيير موقفي عندما اقتنع بعدم صحته 3.96 .624
41
 احرص على إحداث تغيرات في أساليب العمل بين فترة وأخرى . 3.96 .808
42
 لدى القدرة على النظر للأشياء من زوايا مختلفة. 3.83 .689
43
 أتنبأ بمشكلات العمل قبل حدوثها . 3.49 .680
44
 اخطط لموجهة مشكلات العمل الممكن حدوثها . 3.65 .738
45
 احرص على معرفة أوجه القصور أو الضعف فيما أقدم به من عمل. 3.91 .555
46
 امتلك رؤية دقيقة لاكتشاف المشكلات التي يعاني منها الآخرون في العمل . 3.62 .734
47
 لدي القدرة على تنظيم أفكاري. 3.99 .541
48
 احتاج إلى تعليمات مفصلة عند تكليفي بمهام وظيفية جديدة متعلقة بعملي. 4.22 .810
49
 لدي القدرة على تجزئة مهام العمل. 4.16 .508
50
 لدي القدرة على تحليل مهام العمل . 4.01 .671
المعدل العام 3.81 .722

المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على نتائج التحليل الاحصائي


 لقد بينت ردود أفراد الدراسة على الأسئلة الواردة في جدول رقم (8) على أن جوانب الإبداع لدى العاملين في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان كان عالياً حيث بلغ المعدل العام للاوساط الحسابيه لاجابات المبحوثين (3.81 ) من خلال قدرة العاملين على تنظيم افكارهم وتحليل المشكلات ووضع الحلول المناسبة وطرح الافكار الجديدة التي تساهم في تحسين اداء العمل في المصرف . رابعا :- اختبار الفرضيات لغرض اختبار الفرضية الرئيسية الاولى (هناك علاقة ارتباط معنوية ذات دلالة احصائية بين الانماط القيادية المتبعة في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان /العراق وحالة الابداع المنظمي .) فقد تم احتساب معاملات ارتباط بيرسون بين محاور الدراسة كما في جدول رقم (9) واتضح وجود علاقة ارتباط معنوية بين النمط الحر والابداع المنظمي من جهة وبين النمط الديموقراطي والابداع المنظمي من جهة ثانية غير انه لم يكن هناك ارتباط معنوي بين النمط الاوتوقراطي والابداع المنظمي . وعليه يتم قبول الفرضيات الفرعية (1 ) و (3 ) وترفض الفرضية الفرعية ( 2 ) .


جدول (9)معامل الارتباط بين متغيرات الدراسة
الابداع المنظمي النمط القيادي
.336**
Spearman Correlation
 النمط الحر
.000
Sig. (2-tailed)
134
N
.136
Spearman Correlation
 النمط الاوتوقراطي
.118
Sig. (2-tailed)
134
N
.437**
Spearman Correlation
 النمط الديموقراطي
.000
Sig. (2-tailed)
134
N
** يعني ان مستوى المعنوية 0.001 )) المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على نتائج التحليل الاحصائي اما بشان اختبار الفرضية الثانية ( هناك علاقة تاثير معنوية بين الانماط القيادية والابداع المنظمي ) فقد تم الاعتماد على تحليل الانحدار والتي كانت نتائجها كما في ادناه :- الابداع المنظمي = 53.47 + .319 النمط القبادي الحر - .161 النمط القيادي الاوتوقراطي +.582 النمط القيادي الديموقراطي جدول (10) نتائج تحليل الانحدار بين متغيرات الدراسة
الثابت النمط الحر النمط الاوتوقراطي النمط الديموقراطي R2
الابداع المنظمي = 53.47 +.319
161 -.
+ .582 o.521
Sig .t 0.000 0.000
0.412
 0.001
Sig. F 0.000 0.000
0.000
 0.000
VIF 1.041
1.796
 1.819


المصدر : من اعداد الباحثون بالاعتماد على نتائج التحليل الاحصائي

وهذا يعني انه ان ارتفع النمط الحر بمقدار وحدة واحدة فان الابداع المنظمي سيرتفع بمقدار 0.319 وحدة ، وانه ان ازداد النمط الاوتوقراطي بوحدة واحدة فان الابداع المنظمي سينخفض بمقدار 0.161 وحدة ، وانه ان ارتفع النمط

الديموقراطي بوحدة واحدة فان الابداع المنظمي سيزداد بمقدار 0.582 وحدة . وعند اخضاع المعلمات المقدرة الى اختبار t اجتازت معلمة المقطع كل من معلمة النمط القيادي الحر ومعلمة النمط القيادي الديمقراطي هذا الاختبار في حين فشلت معلمة النمط القيادي الاوتوقراطي في هذا الاختبار. اما المعنوية الكلية للمعادلة المقدرة فقد كانت عالية جدا حسب اختبار F) ) . غير ان القوة التفسيرية للمعادلة المقدرة كانت متوسطة القوة حسب قيم معامل التحديد الذي بساوي 0.521 وهذا يعني ان هناك 0.479 من العوامل لم تدخل ضمن متغيرات هذه الدراسة . وعلى ضوء هذه النتائج يتم قيول الفرضيات الفرعية (1) و (3 ) وترفض الفرضية الفرعية ( 2) .



المبحث االرابع :- الاستنتاجات والمقترحات
اولا:-الاستنتاجات
من خلال نتائج التحليل الاحصائي يمكن ان نستنتج ما يلي :- 1- ان النمط القيادي السائد في مصارف القطاع الخاص لاقليم كوردستان هو النمط القيادي الاوتوقراطي وهذا النمط في الغالب يتلائم مع طبيعة الاعمال الماليه التي تحتاج الى حصر الكثير من الصلاحيات لدى الادارة وتدخلها بشكل مباشر ومرقبة كافة الاعمال وذلك لتلافي اى حالة من حالات الاخفاق التي قد تعرض المصرف الى نتائج ليست من صالحه . 2- ان النمط القيادي الديموقراطي يمارس بشكل كبير , وهذا يعني ان الادارة في احيان كثيرة تمنح بعض صلاحياتها الى العاملين لغرض انجاز الاعمال المكلفين بها واتخاذ القرارات اللازمة لحل المشاكل التي قد تعترض عملهم اليومي . 3- ان النمط الفيادي الحر يمارس بشكل ضعيف , وهذا يعني ان الادارة لا تترك المجال للاجتهادات الشخصية في ممارسة الاعمال وانما يتم العمل وفقا للوائح التنظيميه المحددة من قبلها , وانها لا تتساهل في تعاملها مع العاملين الذين يقصرون في اداء واجباتهم . 4- مستوى الابداع لدى العاملين في هذا القطاع كان عاليا وهذا يعني ان هناك من العاملين من تكون لديه القدرة على التحليل والتنبؤ للمشكلات التي قد تحصل في العمل واقتراح الحلول المناسبه لمعالجتها كما الادارة حريصة على معرفة الاراء المختلفة ومناقشتها للخروج براي قادر على حل المشكلات التي تواجههم .

5- أن حاجة المنظمات للإبداع ومنها مصارف القطاع الخاص في اقليم كوردستان ضرورية، نظراً للبيئة التنافسية التي تعمل بها هذه المصارف وان الاهتمام بالإبداع ورعايته وتطويره باستمرار يكون من خلال دور القيادين في رعاية وتشجيع الابداع . 6- ان العلاقه التي تربط النمط القيادي بحاله الابداع المنظمي تختلف من نمط الى اخر حيث اظهرت نتائج التحليل ان العلاقه بين النمط القيادي الحر والنمط القيادي الديموقراطي من جهة وحاله الابداع من جهة ثانية هي علاقه ارتباط معنوية في حين كانت العلاقة بين النمط القيادي الاوتوقراطي وحاله الابداع المنظمي علاقة ارتباط غير معنوية . 7- ان تاثير النمط القيادي على حالة الابداع المنظمي كانت هي الاخرى متغيرة ففي الوقت التي كانت فيه العلاقة سالبه مع النمط القيادي الاوتوقراطي الاانها كانت موجيه مع كل من النمط القيادي الديموقراطي والنمط القيادي الحر .

ثانيا:- المقترحات 1- تطبيق مفاهيم القيادة الحديثة لدى إدارات المصارف مثل تفعيل مبدأ المشاركة وتشكيل فرق العمل والعمل الجماعي وصنع القرار الإداري بما يشجع الإبداع . 2- إنشاء وحدات إدارية تعنى بالإبداع وترعاه ضمن هيكل تنظيمي يشجع الانتماء والولاء التنظيمي، مع إتباع نهج الإدارة الديموقراطية بما يشجع الإبداع المنظمي . 3- اشراك العاملين في دورات تدريبية لرفع مهاراتهم القيادية وبالتالي زيادة مشاركتهم في الادارة وهذا ما سيساهم في رفع حالة الابداع المنظمي . 4- استقطاب المبدعين من قبل فروع المصارف الخاصة وتشجيع من منهم موجود ضمن العاملين وحثهم على تقديم الافكار الجديدة والجيدة التي تسهم في رفع حالة الابداع في المصارف . 5- تشجيع الابداع من قبل الادارات وتجريب أساليب العمل الجديدة والعمل على استغلال كل فكرة يقدمها العاملون وإزالة كل العوائق التي تقتل الابداع كالخوف من الفشل ، وما يترتب على ذلك من مخاطر . 6- زيادة الاهتمام بإجراء الدراسات الخاصة بأساليب تطوير الأعمال في القطاع المصرفي لما لذلك من تأثير إيجابي على الإبداع



المصادر المصادر العربية اولا :- الاطروحات والرسائل الجامعية 1- الجميلي , مطر بن عبد المحسن , 2008 , الانماط القيادية وعلاقتها بمستويات التمكين من وجهة نظر موظفي مجلس الشورى , رسالة ماجستير غير منشوره , جامعة نايف العربية للعلوم الامنية , السعودية . 2- الشقحاء , عادل بن صالح , 2003 , علاقة الانماط القيادية بمستوى الابداع الاداري , رسالة ماجستير غير منشوره ,جامعة نايف للعلوم الامنية , السعودية . 3- العازمي , محمد بزيع حامد ,2006 ,القيادة التحويلية وعلاقتها بالابداع الاداري , رسالة ماجستير غير منشورة , جامعة نايف العربية للعلوم الامنية , السعودية . 4- كشمولة, عمر محمد صبحي , 2007, تاثير النمط القيادي في بناء القدرات الاستراتيجية للمنظمة ,رسالة ماجستير غير منشورة, كلية الادارة والاقتصاد , جامعة الموصل , العراق . 5- مجممي , ناصر محمد ابراهيم , 2003 , انماط القيادة في بعض المؤسسات الصناعية الخاصة ةعلاقتها بالنمو المهني لدى العاملين في المملكة العربية السعودية , رسالة ماجستير غير منشوره , جامعة الملك سعود , كلية التربية , الرياض , السعودية . 6- الملوك , جلال سعد , 2002 , اثر استراتيجية التمكين في تعزيز الابداع المنظمي , اطروحة دكتوراه غير منشورة, جامعة الموصل , كلية الادارة والاقتصاد , العراق . ثانيا :- الدوريات 1- الحوري , سليمان شلاش , و عباد , جمعه محمود ,2009 , اثر النمط القيادي على فاعلية المنظمة , المجلة المصرية للدراسات التجارية , المجلد 33 , العدد الاول , مصر . 2- زنتاني , محمد ربيع , 2003 , سلوكيات القادة واثرها في تنمية قدرات التفكير الابتكاري للمرؤوسين , دراسة تطبيقية على بعض منظمات الاعمال الحكومية , المنظمة العربية للتنمية الادارية , المؤتمر السنوي الرابع في الادارة , دمشق , سوريا . 3- عوض , قسمة صابر , 2008 , تاثير الانماط القيادية على متطلبات الابداع من وجهة نظر المرؤوسين , مجلة جامعة القادسية للعلوم الادارية والاقتصادية , مجلد 10 , العدد 1 , العراق . 4- قاسم , صبيحه , و احمد , حميد علي , 2011 , متطلبات تحقيق الفاعلية التنظيمية في اطار ادارة الابداع التنظيمي لمنظمات الاعمال , مجلة تكريت للعلوم الادارية والاقتصادية , مجلد 7 , العدد 21 , العراق . 5- كريدي , باسم عباس , 2010 , الانماط القيادية واثرها في الالتزام التنظيمي , مجلة جامعة القادسية للعلوم الادارية والاقتصادية , مجلد 12 , العدد 3 , العراق . 6- المصري , رفيق محمود , 2007 , النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة الاقصى كم يراه العاملون في الجامعة , مجلة الجامعة الاسلامية , سلسة الدراسات الانسانية , المجلد 15 , العدد الاول , فلسطين . 7- ملحم ,يحيى سليم , والشيخ , فؤاد نجيب , والشرقي , حامد , 2009 , القيادة والابداع دراسة ميدانية في منظمات الاتصالات في اليمن , مجلة جامعة الملك عبد العزيز الاقتصاد والادارة , مجلد 23 , العدد 1 , السعودية . 8- النفيعي , ضيف الله بن عبد الله , 2003 , الابداع من اجل التطوير الاداري في الاجهزة الحكومية بمدينة الرياض , مجلة جامعة الملك عبد العزيز الاقتصاد والادارة , مجلد 17 , العدد 1 , السعودية . ثالثا :- الكتب 1- الصرن , رعد , 2001 , ادارة الابداع والابتكار , الطبعة 1 , دار الرضا , دمشق , سوريا . 2- الفاعوري , 2005 , ادارة الابداع التنظيمي , جامعة الدول العربية , المنظمة العربية للتنمية الادارية. القاهرة , مصر . 3- القريوتي , محمد قاسم , 2000 , السلوك التنظيمي دراسة للسلوك الانساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة , الطبعة الاولى , دار وائل للنشر , عمان , الاردن . 4- القريوتي , محمد قاسم , 2009 , السلوك التنظيمي دراسة للسلوك الانساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة , الطبعة الخامسة , دار وائل للنشر , عمان , الاردن . 5- النمر , سعود بن محمد, 1417 هـ , الادارة العامة الاسس والوظائف , الطبعة الرابعة , مطابع الفرزدق التجارية , الرياض , السعودية . المصادر الاجنبية
1- Daft,Richard L., (2001 )," organization theory and design" ,7th ed., south-western college publishing , Ohio .
2- Durbin,A.I.,( 1990 ), "Effectiveness Business psychology" , 3rd ed. ,prentice-Hall international , Englewood ,new jersey, U.S.A.
3-wang,Fu-giu,et,a,( 2010 ),"Effect of leadership style on organization performance as viewed from human resource management strategy AFRICA" , Journal of business management, VOL4, NO18.



الملاحق
بسم لله الرحمن الرحيم
م/ استمارة الاستبانة
السـادة المـدراء المحترميـن ... السـلام عليكـم ورحمـة الله وبركاتـه ...
الاستبانة التي بين أيديكم إحدى مستلزمات مشروع بحث في إدارة الأعمال ، وان ابرز مساعدة تقدمونها لنا هي إجابتكم الصريحة على كل فقرة منها وبشكل يعكس رأيكم المناسب . لا ضرورة لذكر الأسم أو عنوان الوظيفة فالنتائج ستبحث بشكل كامل وليس بصورة منفردة. الرجاء وضع علامة ( √) لكل سؤال من الأسئلة ضمن الاتفاق أو عدمه إزاء كل منها .
متمنيـن لكـم ولمنظمتكـم النجـاح ....
الباحثون
1- النمط القيادي الحر :
ت
العبارات
اتفق بشدة
اتفق
محايد
لا اتفق
لا اتفق بشدة
1
 يعطي المدير المرؤوسين الحرية الكاملة لممارسة أعمالهم بالطريقة التي يفضلونها .
2
يتردد المدير عادة في اتخاذ القرار .
3
 ينفرد كل مرؤوس برأيه الشخصي في مواجهتهم العمل .
4
 يكثر المدير من السماح بالخروج إثناء العمل .
5
 يتساهل المدير مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم .
6
 يمنح المدير سلطاته لجميع العاملين .
7
 يوافق المدير على الأساليب التي يلتزم فيها المرؤوسين في انجاز أعمالهم
8
 يترك المدير للمرؤوسين اختيار المسؤوليات التي تناسي رغباتهم .
9
 يتناسى المدير اللوائح التنظيمية عند تغيير العمل .
10
 لا يكترث المدير بالتعرض على ميول العاملين واتجاهاتهم .


2- النمط القيادي الاوتوقراطي :

ت
العبارات
اتفق بشدة
اتفق
محايد
لا اتفق
لا اتفق بشدة
11
 ثمة تقيم واضح لجميع المهام الإدارية التي يقوم بها الموظفون .
2 1
 تتحدد سلطة مدراء المنظمة في ضوء قواعد إدارية واضحة .
13
 تقوم جميع العلاقات في المنظمة على التسلسل الهرمي الرسمي .
14
 هناك فصل بين المواقف الشخصية للموظفين والمواقف الإدارية .
15
 يخضع جميع الموظفين إلى اعتبارات موضوعية في الترقية .
16
 تعتمد إدارة المنظمة على أسلوب التوثيق لكافة نشاطاتها .
17
 تتبنى المنظمة أسلوب المركزية الشديدة في ممارسة وظائفها .
18
 تتحدد منهجية التطوير عبر أسلوب التدريب الدوري للموظفين .
19
 يبرز دور التخصص العمودي للمنظمة بأكثر من التخصص الأفقي.
20
 تحرص المنظمة على الاهتمام فقط بالبيئة الداخلية التي تمثلها .

3- النمط القيادي الديموقراطي :

ت
العبارات
اتفق بشدة
اتفق
محايد
لا اتفق
لا اتفق بشدة
21
 تعمل المنظمة في ظل تكيفات متبادلة لأداء المهام من قبل الموظفين.
22
تمارس سلطة المدراء من خلال الدمج بين الموقفية والمعيارية.
23
 جميع الملاكات في المنظمة ناتجة عن التعامل على الموضوعي اللارسمية.
24
 تتفاعل المواقف الشخصية للموظفين وتنصهر مع المواقف الإدارية.
25
 تعتمد المنظمة في ترقية موظفيها على اعتبارات المهارات
26
 تأخذ المنظمة في أنشطتها بالأساليب الإبداعية المعززة لبرامجها .
27
 تتبنى المنظمة أسلوب اللامركزية في ممارستها لأنشطتها .
28
 يتمثل التطوير التنظيمي للمنظمة بالتدريب المستمر للموظفين .
29
 يتضح دور التخصص الأفقي بشكل واسع في أنشطة المنظمة .
30
 يتسع اهتمام المنظمة للتفاعل مع البيئة الخارجية بشكل ملحوظ .


4- الابداع المنظمي :
ت
العبارات
اتفق بشدة
اتفق
محايد
لا اتفق
لا اتفق بشدة
31
 أنجز ما يسند إلي من أعمال بأسلوب متعدد.
32
اشعر بالملل من تكرار الإجراءات المتبعة في انجاز العمل .
33
 أحاول الابتعاد عن تقليد الآخرين في حل المشكلات التي تعترض سبل العمل.
34
 لدي القدرة على تقديم أفكار جديدة لأساليب العمل .
35
 لدي القدرة على طرح الأفكار والحلول السريعة لمواجهة مشاكل العمل.
36
 لدي القدرة على تقديم الأفكار الجديدة لتطوير العمل بتلقائية ويسر .
37
 لدي القدرة على تقديم أكثر من فكرة خلال فترة زمنية قصيرة .
38
 لدي القدرة على تقديم أفكار جديدة للمشكلات التي تواجهني في العمل.
39
 احرص على معرفة الرأي المخالف لرأي للاستفادة منه.
40
 لا أتردد في تغيير موقفي عندما اقتنع بعدم صحته .
41
 احرص على إحداث تغيرات في أساليب العمل بين فترة وأخرى .
42
 لدى القدرة على النظر لأشياء من زوايا مختلفة.
43
 أتنبأ بمشكلات العمل قبل حدوثها .
44
 اخطط لمواجهة مشكلات العمل الممكن حدوثها .
45
 احرص على معرفة أوجه القصور أو الضعف فيما أقدم به من عمل.
46
 امتلك رؤية دقيقة لاكتشاف المشكلات التي يعاني منها الآخرون في العمل .
47
 لدي القدرة على تنظيم أفكاري.
48
 احتاج إلى تعليمات مفصلة عند تكليفي بمهام وظيفية جديدة متعلقة بعملي.
49
 لدي القدرة على تجزئة مهام العمل.
50
 لدي القدرة على تحليل مهام العمل .