مقدمة لدراسة إدارة الموارد البشرية
المفهوم والتطور التاريخي :
- تعريف الادارة " إدارة الموارد المادية والبشرية بطريقتي الكفاية والفعالية لتحقيق الأاهداف المرسومة أو المنشودة بأقل وقت وأقل جهد وأقل تكلفة "
- تعريف إدارة الموارد البشرية " إدارة الموارد البشرية بطريقتي الكفاية والفعالية لتحقيق الأاهداف المرسومة أو المنشودة بأقل وقت وأقل جهد وأقل تكلفة "
- تعريفها كوظيفة " تخطيط وتوجيه وتنظيم ورقابة وعمليات اختيار وتعيين ورعاية اجتماعية للعاملين ، بغرض الإسهام في تحقيق الأهداف التنظيمية المقررة والمحددة للمنظمة "
- تعريفها كقانون " قانون يحدد كيفية تنظيم ومعاملة الأفراد العاملين ، حتى يمكنهم تحقيق ذواتهم والاستغلال الأمثل لقدراتهم وامكانياتهم ، وبذلك يحققون أقصى كفاءة ممكنة لأنفسهم وللجماعة والمنظمة التي ينتمون اليها "
- التدريب نشاط من نشاطات إدارة الموارد البشرية .

1- إدارة الموارد البشرية قبل التصنيع :
- تميزت باهتمامها على الصيد والزراعة ، وفي حضارة وادي النيل تمثلت ببناء الأهرامات ، وحضارة الصين تمثلت ببناء سور الصين العظيم .
- ما وراء تلك الابداعات الحضارية من ناحية ادارية ؟
ورائها إدارة تخطط وتوجه وتقود وتحفز وتدفع باتجاه الانتاج الجيد والكفؤ .

2- مراحل تطور إدارة الموارد البشرية :
أ#- مرحلة ما قبل حركة الإدارة العلمية :
- تميزت تلك الفترة بظهور العديد من الكتابات التي نبهت الى ضرورة الاهتمام بالعنصر البشري بشكل عام، والعنصر البشري خلال فترة العمل بشكل خاص ، فقد ركز روبرت اوين على ضرورة تبني نظرة جديدة للمجتمع من خلال بناءه لقرية العمل العصرية في مصنعه للقطن ، حيث كان الصالح العام للعاملين هدفه الأساسي في إجراء تغيير داخل المصنع ، كما ركز Babbage على مبادئ التصنيع كتقسيم العمل ، علاوة على تأكيده المنفعة المتبادلة بين العاملين وأرباب العمل ، كما أكد على أساليب الدافعية المتمثلة بحوافز العمل والمشاركة في الأرباح وزيادة مشاركة العاملين في وضع خطط الانتاج على مستوى وحدة العمل والمنظمة.
- مما سبق يستخلص بأن التغييرات البيئية التي دفعت باتجاه التصنيع والكتابات دفعت أيضاً باتجاه تطور الفكر الاداري عامة وظهور إدارة الموارد البشرية خاصة ، تزامنت هذه التطورات مع تطورات خاصة بميدان العمل كان أهمها :
1- زيادة مستوى التفضيل للعمل .
2- التغير في مستوى المعيشة .
3- زيادة الطلب على تقليص وقت العمل .
4- تحسن المستوى الثقافي العام و للعاملين على وجه الخصوص .
5- زيادة وعي العاملين باتجاه المطالبة بحقوقهم .
6- التغير في تركيبة الموارد البشرية وظهور مستويات مهارية مختلفة .
7- التوجه الكبير باتجاه الكفاءة والانتاجية .
8- ادراك المنظمات للحاجات البشرية للعاملين .
9- التغير في عوامل البيئة الخارجية .

ب#- مرحلة حركة الادارة العلمية :
- يعد فردريك تايلور الأب الحقيقي والقوة الدافعة لهذه المرحلة ، وركز على التعاون ما بين الادارة والعاملين ، وتحديد أفضل الأساليب في الأداء والاختيار والتعيين للأفراد المناسبين في الأعمال التي تتناسب مع مؤهلاتهم ، ووضع الأجور المناسبة وازالة مصادر الصراع بين الادارة والعاملين يمكن أن يقود الى زيادة الانتاجية وزيادة الأجور من خلال زيادة الأرباح .
- شعار الحركة العلمية وفلسفة ادارة الأفراد قامت على أساس الربط بين أسلوب العمل العلمي والانتاجية .
ج- مرحلة حركة العلاقات الانسانية :
- لم تلغ مبادئ الحركة العلمية وانما انتبهت الى جانب مهم في حياة الفرد العامل يتمثل بعلاقته بزملاء العمل والجماعات داخل المنظمة ، وركزت على المواءمة ما بين الفرد والجماعة ، والجماعة والمنظمة ، والجماعة و الجماعة داخل المنظمة .
- يعد التون مايو هو رائد هذه الحركة .
- ظهور نظريتي (X , Y) حيث أن نظرية X (يحب الفرد أن يكون قائداً وليس تابعاً )
نظرية Y ( يحب الفرد أن يكون تابعاً وليس قائداً )

د- مدرسة إدارة الموارد البشرية :
- تقوم أفكار هذه المدرسة على الافتراضات التالية :
1- تعمل المنظمة في بيئة تعتمد عليها في الحصول على مواردها ومنها الموارد البشرية .
2- في محاولتها للتكيف مع حركة البيئة تحتاج المنظمة الى ادارة متخصصة تتابع حركة الموارد البشرية خارج المنظمة وتهتم بها .
3- لتحقيق حالة التكيف مع تغيرات البيئة على الادارة المتخصصة بالمورد البشري أن تركز على المواءمة الداخلية وكيفية الاستخدام الأفضل للموارد البشرية في المنظمة ،والمواءمة الخارجية وكيفية الاستجابة لمتطلبات البيئة .
4- للاستجابة لمتطلبات البيئة على الادارة أن تضع في حسابها التنوع في أهدافها .
5- الموارد البشرية في المنظمة كلفة وميزة في نفس الوقت ، وعلى ادارة الموارد البشرية أن تحقق توازن بينها
6- تخضع حركة الفرد من البيئة الى المنظمة وداخل المنظمة ومنها الى البيئة لاشراف ومتابعة ادارة الموارد البشرية .
المنظمات الناجحة تتميز بما يلي (الأهداف) :
1- الاهتمام المطلق بالموظفين واعتبارهم أصلاً من أصول المنظمة .
2- وجود فرص للتدريب والتطوير والتقدم الوظيفي .
3- مستوى جيد من الأجور والحوافز المالية الأخرى .
4- المحافظة على الموظفين وانخفاض معدل دوران العمل .
5- شبكة اتصالات داخلية مفتوحة في جميع الاتجاهات .
6- التزام واهتمام من الادارة العليا ببرامج الموارد البشرية .
7- تشجيع مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات .

أوجه التشابه بين إدارة الأفراد وإدارة الموارد البشرية :
1- التأكيد على أن المديرين التنفيذيين مسئولون عن إدارة العنصر البشري ، ووظيفة شؤون الأفراد هي تقديم المشورة والنصيحة الضرورية والخدمات المساندة لتمكين المديرين من الاضطلاع بمسؤولياتهم.
2- التأكيد على قيم احترام الفرد والتوازن بين الحاجات التنظيمية والحاجات الفردية وتطوير العنصر البشري لتحقيق أقصى مستوى من الكفاءة والتأهيل ، وذلك في سبيل تحقيق رضائهم الخاص وتسهيل تحقيق الأهداف التنظيمية .
3- الاعتراف بأن من أهم الوظائف في كل منهما الربط والتوفيق بين العنصر البشري ومتطلبات العمل المتغيرة باستمرار .
4- الاتفاق في أن نطاق كل منهما يشمل الاختيار ، وتخطيط وتدبير الحاجات من الموارد البشرية والتحليل وادارة الأداء والتدريب ...الخ
5- اعطاء أهمية كبيرة لعمليات الاتصال والمشاركة في نطاق العلاقات الوظيفية .
6- التأكيد على أهمية تطوير وتنمية الأفراد بمعيار واضح .
7- الاتفاق على ضرورة وضع وظيفة شؤون الأفراد في الهيكل التنظيمي للمنظمة في مستوى عال من التنظيم ، أي في صفوف الادارة العليا .
8- تأييد وضع الشخص المناسب في المكان المناسب .







أوجه الاختلاف بين إدارة الأفراد وإدارة الموارد البشرية :

  • من حيث الموقع في الهيكل التنظيمي :

- في ظل لإدارة الأفراد كانت إدارة شؤون الأفراد في الهيكل التنظيمي تابعة للإدارة العليا كإدارة استشارية
- ولكن في ظل إدارة الموارد البشرية أصبح موقع إدارة شؤون الموارد البشرية متساوياً مع الإدارات التنفيذية الأخرى ، ومن ثم أصبحت شريكة في وضع استراتيجيات المنظمة وتحقيق أهدافها .

  • من حيث الهدف :

- كان في ظل إدارة الأفراد تحقيق أقصى إنتاجية للمنظمة مع تلبية بعض رغبات الأفراد .
- ولكن في ظل إدارة الموارد البشرية هناك توافق بين أهداف المنظمة وأهداف الفرد .

  • من حيث الأنشطة :

- هناك أنشطة جديدة أضيفت إلى إدارة الموارد البشرية لم تكن موجودة من قبل مثل :
1- التطور الوظيفي للموظفين وتخطيط مسار هذا التطور لتحقيق أهداف العاملين في التقدم الوظيفي والنمو الذي يساعد بدوره على تحقيق أهداف المنظمة .
2- التطوير التنظيمي ، مثل تطوير وتحسين جوانب الأداء الشامل في المنظمة من الأنشطة والقواعد والاجراءات والهياكل التنظيمية وتقييم الوظائف والاتصالات بغرض تحسين فعالية التنظيم وقدرته على المواجهة وحل المشاكل ومن ثم تحقيق الأهداف .
3- نشاط تصميم الوظائف ، من حيث الاغناء والتوسيع والتدوير ، لتحقيق أقصى انتاجية وفعالية من العاملين وبما يتناسب مع قدراتهم وطاقاتهم الانسانية والفنية .
4- التوسع في نشاط تقديم الخدمات والمنافع .

  • من حيث التكامل :

- تركز إدارة الموارد البشرية على موضوع إدارة بيئة العمل الداخلية وإحداث التطور التنظيمي ، بحيث يتم التنسيق والتكامل بين كل وظائف هذه الإدارة والإدارات الأخرى ، وبحيث لا يصدر قرار أو تتم ممارسة في أي مجال إلا بعد التأكد من عدم وجود أي تأثير سلبي أو تناقض في الأهداف والخطط والاستراتيجيات الأخرى .
- أما في ظل إدارة الأفراد فعلى الرغم من تشابه الأنشطة والوظائف بينها وبين إدارة الموارد البشرية ، إلا أن الممارسة لكل نشاط قد تتم بمعزل عن الآخر ، دون أي تنسيق أو تكامل .







الوظائف الأساسية لإدارة الموارد البشرية :
-
الأهداف المنظمية

  • الانتاجية
  • تحسين حياة العمل
  • الاذغان القانوني
  • الميزة التنافسية
  • تكيفية قوة العمل
الأهداف العامة

  • البقاء
  • التنافسية
  • النمو
  • الربحية
  • المرونة
يمثل الشكل التالي أهداف إدارة الموارد البشرية :

[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]








نشاطات وأهداف إدارة الموارد البشرية :
- أهمية الموارد البشرية تعزى للأسباب التالية :
1- كونها مركز الجذب المهم في المنظمة ، اذ بواسطتها تتحدد نوعية الموارد البشرية في الأنشطة الوظيفية في المنظمة .
2- كونها تتعامل مع المورد الوحيد الذي لا يمكن تقليده من قبل المنافسين .
3- كون الجهد الذي يقدمه المورد البشري في المنظمة جهداً تداؤبياً يولد مخرجات تفوق في قيمتها الكلفة التي انفقت في مدخلات هذا الجهد .
4- يمكن تخفيض تكاليف الموارد البشرية عن طريق تحسين النوعية وزيادة الانتاجية .
5- ان انتاجية الموارد البشرية يمكن أن تتأثؤ بمنحنى التعلم وتزداد مع زيادة الخبرة مما ينعكس بانخفاض التكاليف .
6- يمكن معالجة الخطأ في ممارسات إدارة الموارد البشرية بتكاليف أقل مقارنة بالإدارات الوظيفية الأخرى ، والخطأ في الإختيار يمكن أن يعالج بالتدريب .
- النشاطات ( الوظائف ) الأساسية لإدارة الموارد البشرية يمكن أن تتمثل في :
1- فهم البيئة والايفاء بمتطلباتها :
يتطلب هذا النشاط انجاز الوظائف التالية :
أ#- التنبؤ وتخطيط الموارد البشرية على المدى القصير والطويل (تخطيط الموارد البشرية)
ب#- استحداث برامج ادارة المسار الوظيفي .
ت#- تحليل الوظائف .
ث#- تصميم الوظائف في المنظمة .
ج#- تحديد كم ونوع الأفراد المطلوبين للعمل في المنظمة .
2- التوظيف :
وتتضمن استقطاب المرشحين ومن ثم الاختيار والتعيين .
3- تقويم سلوك العاملين :
وتتضمن : جمع المعلومات الخاصة بالسلوك والأداء – تحديد مستويات الأداء الفعلية – تقويم الأداء.
4- مكافئة الاداء :
وتتضمن : المكافئة المباشرة – المكافئة المعتمدة على الأداء – المكافئة غير المباشرة .
5- التدريب والتطوير :
وتتضمن : تحديد وتصميم برامج التدريب والتطوير – تطوير وتنفيذ الاجراءات الادارية .
6- علاقات العمل :
وتتضمن : احترام حقوق العاملين – فهم الأسباب والأساليب المستخدمة من قبل العاملين – حل النزاعات
7- مراقبة وتقييم بيئة العمل :
تستهدف هذه الوظيفة مراقبة وتقييم بيئة العمل في جانبها المادي والاجتماعي لغرض تحقيق الصحة والسلامة أولاً، ورفع الروح المعنوية للعاملين ثانياً .
- تتباين هذه الوظائف من حيث الاستخدام تبعاً للأسباب التالية :
1- نوع عمل المنظمة .
2- كثافة المورد البشري في المنظمة .
3- الوضع التنظيمي لإدارة الموارد البشرية .
4- دعم الادارة العليا لإدارة الموارد البشرية .
5- خصائص البيئة التي تعمل فيها المنظمة .
6- دورة حياة المنظمة .

تأثير البيئة إدارة الموارد البشرية :
أولاً- البيئة الخارجية :
1- الانتقال من اقتصاد الحرب الى اقتصاد السلم .
2- التحول من الاقتصاد التصنيعي الى الاقتصاد الخدمي.
3- زيادة حدة المنافسة العالمية .
4- الاتجاه نحو تقليص أدوار الدولة في الانتاج والادارة المباشرة .




ثانياً- البيئة الداخلية :
1- تركيبة القوى العاملة في المنظمة .
2- ادارة الجودة الشاملة .
3- اعادة هندسة نظم العمل .
4- القوى العاملة الطارئة .
5- طرق ادارة الشركة .

ثالثاُ- البيئة التكنولوجية :
1- على مستوى التنظيم .
2- على مستوى إدارة الموارد البشرية .

العوامل المؤثرة في الوضع التنظيمي لإدارة الموارد البشرية :
أولاً- أدوار إدارة الموارد البشرية :
1- دور الأعمال .
2- الدور التشغيلي .
3- الدور الإداري .
ثانياً- حجم المنظمة .
ثالثاُ- كثافة المورد البشري .
رابعاً- مستوى التقانة .
خامساً- خصائص سوق العمل .
سادساً- توفر الكوادر الإدارية الكفوءة .

أشكال تنظيم إدارة الموارد البشرية :
1- الشكل القائم على الأقسام :
قسم التوظيف – قسم التدريب والتطوير – قسم المزايا والمكافئات – قسم العلاقات
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]
2- الشكل القائم على المركزية :
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]

إدارة الأفراد إدارة الأفراد إدارة الأفراد إدارة الأفراد























الاختيار والتعيين
- تعد عملية التوظيف احدى أهم الوظائف التي يجب أن تنجزها إدارة الموارد البشرية في المنظمة بكفاءة وفعالية عالية ، فعلى أساس النجاح في انجازها يتحدد مسار النشاطات الأخرى .
- عملية التوظيف تتكامل بانجاز مجموعة من الأنشطة تتمثل بالاستقطاب والاختيار والتعيين ، وينسحب الخطأ في أنشطة التوظيف على باقي وظائف إدارة الموارد البشرية كالتدريب والتطوير وتقويم الأداء والمتابعة والصيانة البشرية .
- ناتج عملية التوظيف يجب أن يكون تطبيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب والوقت المناسب .

(أولاُ- الاستقطاب : المفهوم والأهمية والمصادر)
- على المنظمة أن تبدأ بأول خطوة في عملية الاستقطاب تتمثل بإدراكها لمفهوم عملية الاستقطاب فالعملية تشير الى مجموعة نشاطات المنظمة الخاصة بالبحث عن وجذب مرشحين لسد الشواغر الوظيفية فيها وذلك بالعدد والنوعية المطلوبة والمرغوبة وفي الوقت المناسب .
- يركز الاستقطاب على النشاطات التالية :
1- البحث وجذب مرشحين لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة ، وتبدأ هذه العملية بعد اطلاع القائم بها على مواصفات وخصائص الوظائف الشاغرة ونوعية الأفراد الذين ترغب المنظمة باختيارهم وتعيينهم .
2- تحديد سوق العمل المستهدف ، يعد هذا النشاط من الأنشطة الداعمة لنجاح عملية الاستقطاب ، اذ أن سوء اختيار سوق العمل وخاصة في الصناعات أو الخدمات التي تتميز بعرض عالي للموارد البشرية يحمل المنظمة تكاليف مالية إضافة الى تكاليف وقت قد تؤدي الى ضياع فرصة الاستقطاب .
3- تركز عملية الاستقطاب على تهيئة مدخلات لعملية الاختيار ، لذا يفترض في العملية أن تستهدف تحقيق المواءمة الأولية بين خصائص الوظيفية ومؤهلات من سيشغلها مستقبلاً.
- عملية الاستقطاب عملية ثنائية بين الفرد والمنظمة ، ففي الوقت التي تمارسها المنظمة للبحث عن المرشحين ، يمارسها الفرد للبحث عن المنظمة ، لذا فإنها مصدر معلومات للفرد عن المنظمة والمنظمة عن الفرد، تستثمر تلك المعلومات في عملية الاختيار مما يعني بأن الاستقطاب حلقة وصل بين تخطيط الموارد البشرية وعملية الاختيار .
- عملية الاستقطاب تكتسب أهميتها في المنظمة ، اذ أن أدائها الناجح يمكن أن يسهم في تحقيق الأهداف التالية :
1- توفير مجموعة كافية من المتقدمين الملائمين لشغل الوظائف وبأقل تكلفة ممكنة .
2- الاسهام في زيادة فاعلية عملية الاختيار من خلال جذب أفراد مناسبين يتم الاختيار النهائي من بينهم مما يؤدي الى تقليل عدد المتقدمين غير المؤهلين .
3- الاسهام في زيادة استقرار الموارد البشرية في المنظمة عن طريق جذب مرشحين جيدين والاحتفاظ بالعاملين المرغوبين .
4- تقليل جهود ونفقات الأنشطة الخاصة بالموارد البشرية التي تلحق عملية الاختيار كالتدريب.
5- تحقيق المسؤولية الاجتماعية والقانونية والأخلاقية لإدارة الموارد البشرية .
- على المنظمة مراعاة مجموعة من العوامل عند أدائها لعملية الاستقطاب ومنها :
1- العوامل البيئية : تتضمن العوامل الخاصة بسوق العمل من حيث مستويات الطلب والعرض والتركيبة النوعية والعمرية ومستويات المعيشة .
2- القيود والمحددات الحكومية : وتلك التي تفرضها نقابات العمال .
3- العوامل التنظيمية : تتضمن تلك مجموعة العوامل المرتبطة بجهود ونشاطات المنظمة في مجال الاستقطاب ، حيث تشتمل على الاعلان المؤثر الواضح الي يمكن أن يعرف المرشح بطبيعة الوظائف المعلن عنها .
- أين تبحث المنظمة عن مرشحيها ؟
الاجابة على هذا السؤال تتضمن مصادر الاستقطاب وهي :
1- المصادر الداخلية : تعني اعتماد المنظمة على سوق العمل الداخلي وذلك عن طريق الترقية .
2- المصادر الخارجية : وتشتمل هذه المصادر على الآتي :
أ#- طلبات التوظيف من قبل المتقدمين .
ب#- مراكز العمل والتدريب والتأهيل التي تشرف عليها الدولة أو مراكز متخصصة .
ت#- الجامعات والكليات .
ث#- توصيات العاملين في المنظمة .
- للمصدر الداخلي أو الخارجي سلبياته وايجابياته ، ومن ايجابيات المصدر الداخلي :
1- يحقق المصدر الداخلي استقرار في الموارد البشرية ورفع روحها المعنوية.
2- يحافظ على الاتصال الداخلي .
3- يخفف التكاليف الخاصة بالاستقطاب .
- ومن سلبيات المصدر الداخلي :عدم دخول موارد بشرية بمعارف ومعلومات جديدة يمكن أن تساهم في تطوير عمل المنظمة .
- ايجابيات المصدر الخارجي :
1- الاستفادة من الخبرات الجديدة .
2- إقامة علاقات تعاون مع جهات متعددة .
3- امكانية تغيير عادات قديمة وغير مناسبة في المنظمة .
- سلبيات المصدر الخارجي :
1- تحمل المنظمة لتكاليف اضافية .
2- احتمالية نقل عادات غير مناسبة الى داخل المنظمة .
3- التأثير السلبي على الروح المعنوية للعاملين الموجودين .
- عملية المفاضلة بين المصدرين الداخلي والخارجي في اطار اجابة الأسئلة الآتية :
- عن من تبحث المنظمة ؟ - أين ومتى تبحث من ؟ - وكيف يمكن الحصول عليه ؟
(ثانياً- الاختيار : المفهوم ، الأهمية ، الخطوات والاجراءات)
- الاختيار يشكل الجسر الموصل بين الفرد في البيئة خارج المنظمة وبيئة المنظمة ، أي أنه الوسيلة التي بواسطتها يحدد الرفد المنظمة التي سينتمي اليها ويحقق مساره الوظيفي فيها ، كما أنها الوسيلة التي تحدد من خلالها المنظمة مدى صلاحية الفرد لشغل الوظائف الشاغرة فيها ، وكذلك فرصة اختبار للمنظمة في قدرتها على إجراء عملية المفاضلة الدقيقة بين المرشحين للوظائف فيها .
- الاختيار " اجراءات تتبع من قبل المنظمة يتم من خلالها جمع معلومات عن المتقدم لشغل وظيفة شاغرة تكون هذه المعلومات دليل المنظمة في اتخاذ قرار قبول أو رفض المرشح "
- قرار الاختيار قرار احتمالي ، ولهذا يعتبر من قرارات المخاطرة التي تتضمن أخطاء محتملة تتمثل في الآتي :
1- قبول شخص غير مؤهل لشغل الوظيفة الشاغرة .
2- رفض شخص مؤهل لشغل الوظيفة الشاغرة .

- العوامل المؤثرة على عملية الاختيار :
1- مجموعة العوامل الداخلية :
أ#- نوع وطبيعة المنظمة : تتأثر عملية الاختيار بنوع وطبيعة المنظمة ، اذ أن العمل الذي تمارسه المنظمة (صناعي-سلعي-خدمي) يمكن أن يؤثر على اجراءات عملية الاختيار .
ب#- استخدام التقنيات الحديثة : حيث يؤثر استخدامها على اجراءات عملية الاختيار وعلى نتائجها ، اذ أن استخدام الحاسب الآلي والمقابلات الذاتية جعل عملة الاختيار أكثر دقة من غيرها التي تفتقر الى استخدام التقنيات الحديثة .
ج#- الوقت المتاح أمام المنظمة : كلما كان الوقت المتاح أمام المنظمة لاجراء عملية الاختيار أكبر ، كلما كانت اجراءات الاختيار متعددة ودقيقة ، وكلما كانت النتائج العملية أكثر دقة .
2- مجموعة العوامل الخارجية :
أ#- خصائص سوق العمل من حيث الطلب والعرض والتركيبة العمرية والخصائص المهارية للمدخلات ، فكلما كان العرض أكبر من الطلب كلما كانت الحرية أكبر أمام المنظمة لاجراء عملية الاختيار .
ب#- الشروط والمستلزمات الحكومية المتمثلة بالقوانين والأنظمة واللوائح الخاصة بالمساواة في التوظيف بغض النظر عن الجنس ، الدين ، العرق ...الخ.
ح#- شروط نقابات واتحادات العمال كشرط الأقدمية أو المهارة الذي تفرضه بعض النقابات على منظمات الأعمال .
- خطوات وإجراءات عملية الاختيار :
1- استقبال طلبات العمل :
تتم هذه الخطوة بعد ملئ استمارة التقديم وتقديمها الى المنظمة وعن طريقها يتم تعرف الفرد المرشح بالمنظمة وتعرف المنظمة على الفرد .
2- المقابلة الأولية :
وفيها تحاول المنظمة التعرف بشكل أدق على مدى توفر المؤهلات المطلوبة في الشخص المتقدم ، ويتم التكيز فيها على بعض الخصائص الشخصية كالمظهر وسلوك المتقدم .
3- الاختبار :
وتستهدف التعرف تحريرياً على مؤهلات الفرد ومدى توافقها مع متطلبات الوظيفة .
بعض أشكال الاختبارات :
أ#- اختبارات القدرات والمهارات .
ب#- اختبارات الأداء .
ت#- اختبارات الاهتمامات المهنية .
ث#- الاختبارات الشخصية .
- يجب أن يتميز الاختبار بصفتان أو شرطان هما :
1- الصدق " أي يكون الاختبار قادراً على قياس ما يفترض قياسه " .
2- الثبات " أي يعطي المقياس نتائج مستقرة وغير قابلة للتغير عند اعادة استخدامه لمجموعة أخرى من المتقدمين بنفس الخصائص أو بعد فترة زمنية محددة ".
4- الفحص الطبي :
ويركز على التأكد من سلامة المتقدم من الناحية العضوية .
5- المقابلة النهائية :
تعكس هذه الخطوة حقيقة الاعتماد الكبير للمنظمات اليوم على المقابلات ، وهي نوع من أنواع الاختبارات الشفهية .
- نتائج المقابلة في الاختيار يتأثر بالجوانب التالية :
1- الوظيفة : فكلما احتاجت الوظيفة الى خصائص شخصية كالذكاء ، كلما أصبحت أهمية المقابلة أكبر .
2- ثقة المنظمة بالمقابلة .
3- نوع الكوادر القائمة على اجراء المقابلة .
6- الاختيار الأولي :
تتضمن انتقاء مجموعة من المرشحين ووضعهم تحت الاختبار الميداني لفترة زمنية محددة .
7- التعيين :
يستهدف تحقيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب .





( اختبارات الاستخدام )
- تتمثل أهمية اختبارات الاستخدام في كونها الأدوات الرئيسية التي تمد الادارة بالمعلومات الموضوعية حول الأفراد المتقدمين للعمل حيث تحدد مدى التوافق المتوقع بين المتقدم للعمل ومتطلباته .
- ولغرض توخي الموضوعية في الاختبارات لابد من أن تكون صادقة وثابتة .
- هناك ثلاثة أنواع من الصدق :
1- صدق المحتوى : يمثل درجة احتواء وتمثيل المقياس لكافة الظروف والمواصفات التي يتضمنها ويحتويها العمل .
2- الصدق التلازمي : الدرجة التي تكون فيها درجات الاختبار مرتبطة مع مقاييس العمل الموضوعة والمتوفرة في نفس الوقت .
3- الصدق التنبؤي : يمثل العلاقة بين درجات الاختبار والسلوك المستقبلي للأفراد ، وهو أفضل أنواع الصدق .

(أنواع اختبارات الاستخدام)
أولاً- الاختبارات التحريرية :
ومن أنواعها :
1- الاختبارات النفسية :
وتقيس السمات الشخصية للأفراد ، وهي مقاييس لقياس الذكاء والاستقرار النفسي والعاطفي لدى الفرد ، ويمكن المقارنة بين العمر العقلي للفرد مع العمر الزمني من خلال اختبارات IQ .
2- اختبارات الاستعداد :
يقيس قابلية الفرد العامة للتعلم .
3- اختبارات الميول :
تكشف عن ميول ورغبات الأفراد .
4- اختبارات الشخصية :
تقيس بعض أوجه شخصية الفرد أو مزاجه .
5- اختبارات المعرفة :
تحدد المعلومات والمعارف التي يمتلكها الفرد .





ثانياً- اختبارات المماثلة في الأداء أو المحاكاة للأداء :
ومنها :
1- عينة العمل :
يمثل هذا الأسلوب الأساس الفعلي للكشف عن المهارات والمؤهلات والقابليات التي يمتلكها الفرد المتقدم للوظيفة في أداء العمل ، حيث تعطي للفرد مهاماً معينة من العمل ويطلب منه تنفيذها ، ومن ثم تتم المقارنة بين الأسلوب العلمي الموضوع على أساس تحليل العمل وتوصيفه والأداء الفعلي للفرد .
2- مراكز التقييم :
تحتوي على اجراءات عمل يتبعها الأفراد وبصورة خاصة المؤهلين للمواقع الادارية ، حيث يمرون بسلسلة من الاختبارات ، ويتم تقييم أدائهم من قبل المدراء في الادارات العليا .

(ثالثاً- مسؤولية قرار الاختيار وتقييم البرامج)
- عملية التوظيف ترتب مسؤوليات اقتصادية وقانونية واجتماعية على عاتق المنظمة ، تتمثل المسؤولية الاقتصادية بالنفقات التي تتحملها المنظمة لانجاز عملية التوظيف والتي يمكن أن تضيف كلف جديدة للموارد البشرية ، وتظهر المسؤولية القانونية في جانب عدم دقة عملية الاختيار ومخالفة المنظمة للقوانين الحكومية ، وتتضح المسؤولية الاجتماعية بعدم العدالة في اختيار المتقدمين وتغليب بعض الأمور الذاتية على الجوانب الموضوعية في عملية الاختيار ، أو في بعض الأحيان عدم دقة المنظمة في تحديد المطلوب من الموارد البشرية .
- من المسئول عن عملية الاختيار ؟
ترتبط الاجابة على السؤال بالوضع التنظيمي لادارة الموارد البشرية في المنظمة ، ومدى ارتباط استراتيجية المنظمة الكلية ، ففي المنظمات التي تتوزع فيها مهمة متابعة واختيار الموارد البشرية على الأقسام الوظيفية كالتسويق والانتاج والعمليات والمالية...الخ ، فإن مهمة الاختيار وسياسة التوظيف بشكل عام تسند الى المدراء التنفيذيين وشعب ادارة الموارد البشرية ، حيث تقرر الأقسام نوع وكم الموارد البشرية وتنظم بشكل خطط فرعية تنسق بخطة للموارد البشرية على مستوى المنظمة ، وتفوض عملية التوظيف والاختيار الى الأقسام والشعب في ضوء موازنة الموارد البشرية .
أما في المنظمات التي تتمتع فيها ادارة الموارد البشرية بموقع واضح في الهيكل التنظيمي ، فإن مسؤولية التوظيف واتخاذ قرار الاختيار تقع ضمن مسؤولية ادارة الموارد البشرية ، فهي المسؤولة عن كافة اجراءات الاختيار بدءاً بالاعلان وانتهاءً باتخاذ قرار التعيين الأول الذي يخضع لمصادقة الادارة العامة للمنظمة .
لذلك فإن قرار الاختيار يتحدد في ضوء الاعتبارات التالية :
1- نوع المنظمة والمستوى الذي تقع فيه ، فقد تتطلب بعض الوظائف أن تتحمل الإدارة العليا مسؤولية قرار الاختيار كالوظائف الادارية والاستشارية والفنية التي يكون الخطأ في اختيار مرشحها ذو كلفة عالية .
2- نوع المنظمات وامكانياتها ، ففي المنظمات التي تتمتع بامكانيات مالية متميزة يكون قرار الاختيار والتعيين من مسؤولية مراكز متخصصة تسمى بمراكز التعيين .
3- نوع المتقدمين لشغل الوظائف ، ففي البيئات التي تتميز بتأهيل عالي لمواردها البشرية تكون عملية التوظيف عملية روتينية وتخضع عملية الاختيار لاجراءات عامة .
4- القيود البيئية القانونية والاجتماعية ، فكلما كانت هذه القيود شديدة وكثيرة كلما تطلب الأمر اجراءات اختيار دقيقة وأن تكون مسؤولية القرار في المستويات الادارية العليا .
رابعاً- مشاكل عملية الاختيار والتعيين
1- غياب دور إدارة الموارد البشرية في المنظمة وغياب استراتيجية واضحة لها يجعل عملية الاختيار والتعيين بأطر غير واضحة وعشوائية في بعض الأحيان .
2- سوء تخطيط الموارد البشرية الذي ينعكس على عدم دقة تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية ووضع ادارتها أمام مسؤولية غير محددة .
3- ضعف عمليات التحليل الوظيفي بشقيها الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية .
4- غياب أو ضعف عملية الاستقطاب مما ينعكس بتهيئة مدخلات غير دقيقة لعملية الاختيار ، وقد يظهر ضعف العملية في جانب الإعلان عن الوظائف أو تحديد الأسواق المستهدفة أو أسلوب الجذب الذي قد يؤدي الى التحاق أفراد غير مؤهلين لشغل الوظيفة .
5- عدم تكامل عمليات وإجراءات الاختيار ، فمن الأخطاء الشائعة في اجراءات الاختيار اعتماد خطوة أو عدد قليل من الخطوات في اتخاذ قرار الاختيار ، كأن يرفض الفرد في المقابلة الأولية أو غيرها من الخطوات .
6- شكلية فترة التجربة بسبب ضعف المرافقة والمعايشة الميدانية للمرشح للتعيين الذي تم اختياره بشكل أولي ، وقد تكون تقارير المعايشة غير واقعية مما يؤثر على قرار التثبيت .
7- اغفال المحددات البيئية القانونية والاجتماعية مما يعرض المنظمة لمسائلة قانونية قد تحملها الكثير من التكاليف .
8- عدم كفاءة الفرد أو الأفراد القائمين بعملية الاختيار والتعيين .
9- عدم دعم ادارة المنظمة لعملية الاختيار والتعيين مما يفقدها أهميتها وجدية اداء القائم بأدائها.
10- زيادة التكاليف بسبب عدم دقة اجراءات التوظيف واستنفاذها لوقت طويل قد تؤثر على طبيعة المهارات المطلوبة في المرشحين .











تخطيط الموارد البشرية
( مفهوم وأهمية تخطيط الموارد البشرية )
أولاً- مفهوم تخطيط الموارد البشرية :
- تخطيط الموارد البشرية : " التنبؤ باحتياجات المنظمة من الأفراد وتحديد الخطوات الضرورية لمقابلة هذه الاحتياجات والتي تتكون من تطوير وتنفيذ الخطط والبرامج التي تؤمن الحصول على هؤلاء الأفراد بالكم والنوع الملائمين وفي الوقت والمكان المناسبين للايفاء بهذه الاحتياجات " .
- تعريف آخر: " النشاط الذي لا يستهدف قياس وتغيير الأفراد أو الوظائف في المنظمة ، وإنما لتأمين تطوير النشاطات وتنفيذها بأسلوب يتناسب مع التطورات المتوقعة في الأعمال والاتجاهات البيئية العامة " .
- تعريف آخر: " العملية التي يتم من خلالها تحديد حاجات المنظمة من الموارد البشرية كمياً ونوعياً ، ومقارنة هذه الحاجات مع القوى العاملة الحالية ، وتحديد عدد ونوع الأفراد المراد استقطابهم اعتماداً على استراتيجيات وأهداف المنظمة " .


  • تخطيط الموارد البشرية عملية تتسم بالآتي:

1- عملية تنبؤ تقوم على تحليل احتياجات المنظمة الحالية والمستقبلية من الموارد البشرية .
2- يركز التنبؤ على توقع التغير في الاتجاهات البيئية العامة وبيئة الأعمال وأخذها بنظر الاعتبار في تحديد الطلب على الموارد البشرية .
3- ترتبط عملية التخطيط في مجال الموارد البشرية بالتخطيط على المستوى العام للمنظمة ومستوى أعمالها .
4- اعتماد عملية تخطيط الموارد البشرية على المعلومات المتوفرة والتي يمكن توفيرها عن نقاط قوة وضعف المنظمة في مجال الموارد البشرية والفرص والتهديدات البيئية في سوق العمل ز
5- تستهدف العملية توجيه المنظمة الى أفضل الطرق للتعامل مع أهدافها البعيدة والقصيرة المدى ، لهذا تتسم العملية بكونها استراتيجية ومستمرة ، أي أنها تحمل رسالة محددة تتمثل بالحصول على الكم والنوع المطلوبين من الموارد البشرية وفي الزمان والمكان المناسبين .










ثانياً- أهمية الموارد البشرية :
1- يخدم نشاط تخطيط الموارد البشرية أهداف متعددة خاصة بالفرد والمنظمة والمجتمع ، على صعيد الفرد ( تحقيق مبدأ الشخص المناسب في المكان الناسب ) ، وعلى صعيد المنظمة ( عدم وجود عجز أو فائض في الموارد البشرية ) ، وعلى صعيد المجتمع ( يساهم في تحقيق الاستخدام الأفضل للموارد البشرية ).
2- تقليل كلف نشاطات ادارة الموارد البشرية الأخرى من توظيف وتدريب ومتابعة ، حيث أن تخطيط الموارد البشرية يفترض أن يوجه لإجابة الأسئلة التالية :
- ما كم ونوع الموارد البشرية المطلوبة ؟ What ؟
- كيف يمكن الحصول على هذه الموارد ؟ How ؟
- متى يجب الحصول على هذه الموارد ؟ When ؟
- أين تستخدم هذه الموارد ؟ Where ؟
3- يساعد التخطيط في حسن توزيع واستخدام المنظمة لمواردها البشرية .
الأهمية أعلاه تؤكدها مجموعة من الحقائق :
1- تزايد عدد السكان بالعالم .
2- زيادة عدد المنظمات وكبر حجمها وتنوع أنشطتها .
3- انتشار التعليم وتنوعه .
4- التقدم التكنولوجي الذي يشهده القطاع الصناعي .
5- اعادة هيكلة المنظمات .
6- ميل المنظمات الى العولمة .


رسالة المنظمة
علاقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط على مستوى المنظمة :
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]
الأهداف والغايات
تحديد نوع الأعمال التي تمارسها المنظمة
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG] وضع الأهداف والغايات
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG]
الاستراتيجية
تحديد كيف يمكن تحقيق الأهداف والغايات
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]
الهيكل
تحديد نوع الوظائف المراد انجازها ، ومن قبل من
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]
الموارد
مواءمة المهارات ، القدرات والمعارف مع الوظائف المطلوبة
(علاقة الاستراتيجية بتخطيط الموارد البشرية )

يشير الشكل الى أن تخطيط الموارد البشرية يتم جنباً الى جنب مع التخطيط الاستراتيجي في المنظمة
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image013.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG]
التوظيف
التقليص
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image017.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image017.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image018.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image019.gif[/IMG]
زيادة الطلب على العرض
زيادة العرض على الطلب
تقييم المتاح من الموارد البشرية
تحليل العمل
مقارنة العرض والطلب على الموارد البشرية
تحديد العرض
تحديد الطلب
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image020.gif[/IMG]











( التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية )

( تحديد الطلب والعرض على الموارد البشرية )
- تتحدد الحاجة للموارد البشرية لأية منظمة وفقاً للأهداف والاستراتيجيات التي تسعى المنظمة لتحقيقها ، حيث أن الطلب على الموارد البشرية ما هو إلا نتيجة للطب على منتجات أو خدمات المنظمة .

  • العوامل المؤثرة على الطلب على الموارد البشرية :

أولا- التغييرات البيئية الخارجية :
هناك العديد من التغيرات الخارجية التي تلعب دوراً في التأثير على الطلب على الموارد البشرية منها :
1- المتغيرات الاقتصادية ، المتمثلة بعمليات التنمية والتطوير الاقتصادي ، وكذلك التغيرات في الأسعار.
2- التغيرات الاجتماعية والسياسية والتشريعات ، تتمثل في التغيرات بـتأثير الدولة على المنظمات الاقتصادية من خلال القوانين والتشريعات التي تلزم المنظمة النمو باتجاه معين ، اضافة الى التأثير في العمليات التي تؤديها هذه المنظمات من حيث الأرباح المتحققة والضرائب المفروضة عليها والتسهيلات المقدمة اليها .
3- التغيرات التكنولوجية ، وتعتبر سيفاً ذو حدين في تأثيرها على الطلب على الموارد البشرية ، فالتطورات التكنولوجية في بعض الأعمال تؤدي الى قلة الحاجة للموارد البشرية ، بينما تزداد الحاجة للموارد البشرية في أعمال أخرى كالمبرمجين ومشغلي الحاسبات .

ثانياً- التغييرات التنظيمية :
تتمثل هذه التغيرات بالخطط طويلة الأمد المتعلقة بالانتاج ومدى توسع الأسواق البيعية أو الخدمات المتقدمة ، مما يؤثر ليس فقط على عدد الأفراد المطلوبين وانما على نوعية هؤلاء الأفراد.
ثالثاً- التغيرات في قوة العمل :
يقصد بقوة العمل عرض العمل الداخلي ، فإن أي تغيير في عرض العمل الداخلي سيؤثر في الحاجة الى الموارد البشرية مثل ، التقاعد والاستقالة والاجازات الطويلة وانهاء الخدمة ، كلها تؤثر لى الطلب على الموارد البشرية ، ويمكن التنبؤ بهذه المتغيرات من خلال التجربة السابقة للمنظمة والاتجاهات المؤثرة على هذه التغيرات .


  • عرض الموارد البشرية الداخلي :

- إن الزيادة في عرض الموارد البشرية من الممكن أن يحصل من ثلاثة عوامل هي :
1- التعيينات الجديدة : أي دخول أفراد جدد إلى المنظمة .
2- التنقلات من الخارج : أي من خارج المنظمة الى المنظمة .
3- عودة بعض الأفراد العاملين : اما بسبب انتهاء اجازاتهم أو الظروف الاقتصادية أو السياسية .
- أما النقص في عرض العمل فمن الممكن أن يحصل من التقاعد أو الاقالة أو النقل أو الاستقالة أو انهاء الخدمة أو الموت ... الخ

( خطوات تخطيط الموارد البشرية )
1- التنبؤ :
ويتضمن أربعة خطوات هي :
أ#- التحليل ، ويركز على تحليل خزين المنظمة من المهارات وقوة العمل وحجم الاستخدام ، كما يشتمل التحليل على تحديد مستويات الانتاجية الحالية والمستقبلية وهيكل المنظمة الحالي والمتوقع وهيكل وظائفها .
ب#- التنبؤ بحجم الطلب المستقبلي على الموارد البشرية في ضوء المؤثرات في الفقرة (أ) .
ت#- وضع موازنات الموارد البشرية في جانب الطلب .
ث#- التنبؤ بالعرض من الموارد البشرية في جانبيه الداخلي والخارجي .



2- وضع الأهداف :
تركز هذه الخطوة على أهداف عملية التخطيط والتي يشترط أن توضع في ضوء أهداف وسياسات ادارة الموارد البشرية .
3- تنفيذ الخطة :
وتشتمل على تصميم البرامج الخاصة بالاستقطاب والتعيين والتقاعد ، كما تتضمن تحديد وتنفيذ برامج التدريب والتطوير وسياسات الأجور والمكافآت وأنظمة المعلومات .
4- التقويم والرقابة :
وهي تكميم قيمة الموارد البشرية نتيجة للاعتقاد السائد بأن الموجودات البشرية في المنظمة هي الأكثر أهمية ، وتعد عملية التقويم من العمليات المهمة في تخطيط الموارد البشرية لأنها تستهدف تشخيص نقاط القوة والضعف فيها وتمتد الى تحديد فاعلية خطط الموارد البشرية ، وقد تستخدم المنظمة في التقويم واحد أو أكثر من المعايير التالية :
أ#- حجم التوظيف الحقيقي ازاء متطلبات التوظيف الجديدة .
ب#- مستويات الانتاجية المتحققة ازاء المخطط فيها .
ت#- المعدلات الحقيقية لتدفق الموارد البشرية ازاء المعدلات المرغوب فيها .
ث#- نتائج البرامج ازاء النتائج المتوقعة .
ج#- كلفة العمل والبرامج ازاء الموازنات .
- غالباً ما يتم اختيار المعيار في ضوء الأهداف الموضوعة لتخطيط الموارد البشرية والتي تشتق من الأهداف الاستراتيجية للمنظمة .
- ان عملية تخطيط الموارد البشرية تتضمن ثلاث مراحل :
1- التنبؤ بالطلب على الموازنة البشرية .
2- تحليل المتاح من الموارد البشرية .
3- تصميم وتطوير وتقويم البرامج البديلة لموازنة الطلب والعرض .












( أساليب تخطيط الموارد البشرية )
1- الاسلوب المباشر (تحليل عبء العمل) .
2- الاسلوب الاحصائي .

1- الاسلوب المباشر ( تحليل عبء العمل ):
يقوم بالتنبؤ بالاحتياجات من الموارد البشرية وعلى مستوى المنظمة اعتماداً على عبء العمل المطلوب انجازه خلال الفترة المراد التنبؤ بها ، وتأخذ المنظمات بنظر الاعتبار مجموعة عوامل لتحديد المزيج الكمي والنوعي لمواردها البشرية التي تتضمن الآتي :
أ#- التغيرات الثقافية : فالتطور الثقافي ينعكس على أساليب أداء العمل مما يستلزم الأمر اعادة النظر بالتركيبة المهارية والمعرفية للموارد البشرية .
ب#- التغيرات التنظيمية : تتضمن اعادة توزيع الصلاحيات والمسؤوليات واجراء تغييرات في الهيكل التنظيمي ، وتتطلب الأخذ بعين الاعتبار من قبل المنظمة عند اجراء تخطيط الموارد البشرية .
2- الأسلوب الاحصائي :
يعتمد على مدى توفر معلومات دقيقة عن الظواهر الاجتماعية والاقتصادية التي يمكن أن تنعكس بفرص أو تهديدات على عرض الموارد البشرية الخارجي ، علاوة على المعلومات الدقيقة عن حركة الموارد البشرية داخل المنظمة ، فإن استخدام اسلوب احصائي يعتمد على عملية المفاضلة ما بين كلفة ومنفعة أياً من الأساليب المتاحة أمام المنظمة ، والتي يمكن أن تتضمن :
أ#- تحليل السلاسل الزمنية .
ب#- استخدام نماذج الانحدار .
ت#- تحليل سلسلة ماركوف .
ومن الأساليب الحديثة في عملية التخطيط المدخل المعرفي في تخطيط الموارد البشرية ، ويقوم على الربط الموضوعي بين عملية التخطيط والموقف . اهذا فقد ميز بين نوعين من التخطيط هما :
أ#- التخطيط العقلاني :
يعتمد على الرؤية المستقبلية بعيدة المدى لحاجة المنظمة من الموارد البشرية ، فعندما تتميز بيئة المنظمة بالاستقرار النسبي وتصبح أهدافها المستقبلية ومساراتها الاستراتيجية أكثر وضوحاً فإن على المنظمة وضع خطة للموارد البشرية تستثمر حالة الاستقرار التي قد تنعكس بفرص للحصول على موارد بشرية أفضل .
ب#- التخطيط الحدسي :
يستخدم عندما تكون البيئة متغيرة ، الأمر الذي يتطلب اجراء تحليل مستمر لحاجات المنظمة من الموارد البشرية في ضوء الفرص والتهديدات التي تفرزها التغييرات البيئية ونقاط القوة والضعف التي تتميز بها مواردها البشرية ، وفي مثل هذه الحالات يتطلب الأمر اضافة الى الخطة طويلة الأجل ما يعرف بالتخطيط الظرفي ، يعتمد هذا التخطيط الحركة المتناسقة بين التخطيط الاستراتيجي للأعمل والتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية والتخطيط التشغيلي للموارد البشرية .
- تخطيط الموارد البشرية تعدد بتعدد المنظمات وخصائص البيئات التي تعمل فيها وأهمية ودور الموارد البشرية ، فليس هناك اسلوب مثالي يمكن تعميمه ، فتخطيط الموارد البشرية عاملاً أساسياً في تخفيض الكلف عن طرق : 1- عدم وجود فائض أو عجز للموارد البشرية 2- الدقة في اعداد الموازنة التقديرية لكلفة العمل والتي تعتمد على كم ونوع الموارد البشرية في المنظمة .


( مشاكل تخطيط الموارد البشرية )
1- ضعف الوعي التخطيطي لدى الكثير من العاملين في الأجهزة الإدارية ، حيث تنفي أو تضعف القناعة بجدوى هذا النوع من التخطيط ، وتؤدي الى محدودية التعاون مع عمليات وضع وتنفيذ خطة الموارد البشرية ، بل قد يؤدي الى مقاومتها .
وللحد من هذه المشكلة أو معالجتها يستلزم الأمر خلق القناعة لدى إدارات المنظمات لأهمية الموارد البشرية أولاً ، وأهمية التخطيط لهذه الموارد ثانياً .
2- ضعف الامكانيات الثقافية التخطيطية المطلوبة نتيجة لقلة عدد الخبراء وقلة خبراتهم العلمية والثقافية مما يزيد من احتمالات ارتكاب الأخطاء في تحديد الهدف المستقبلي والوسيلة المستقبلية لخطة الموارد البشرية ، وهذا بدوره ينعكس بضعف الترابط بين التخطيط ونشاطات ادارة الموارد البشرية الأخرى .
3- قلة الكم والنوع من المعلومات المطلوبة للعملية التخطيطية ، وتقادمها وافتقار أغلب المنظمات انظم المعلومات الخاصة بادارة الموارد البشرية أو تقادم هذه الأنظمة بحيث تصبح عاجزة عن مواكبة التطورات الحديثة بنظم المعلومات عموماً ، أو عجزها عن استقبال المعلومات الحديثة الخاصة بالموارد البشرية على وجه الخصوص .
4- صعوبة التوصل الى معايير محددة ودقيقة لمعرفة المهام الملقاة على ادارة الموارد البشرية أو نشاط تحليل الوظائف فيها .
ولمعالجتها يستلزم الأمر اعادة النظر بهيكل الوظائف في المنظمة وتصميمه بما يتناسب ، وطبيعة الأعمال التي تستهدف المنظمة انجازها .
5- الفصل بين مسؤوليتي وضع الخطة وتنفيذها ، حيث يتهرب المخططون في اغلب الاحيان من مسؤولية التنفيذ ، فإن الفصل بينهما يعرض المنظمة الى اخطاء التنفيذ التي تنعكس بكلف عالية .
- إن تخطيط الموارد البشرية واذا ما اريد له أن يكون دقيقاً فيجب أن يربط بالحاجات البيئية والمنظمية من خلال نظام معلومات دقيق يمتلك القدرة على الحصول على معلومات دقيقة وحديثة .








تحليل وتصميم الوظيفة
( مفهوم تصميم العمل وأهميته )
- تصميم العمل هو " العملية التي يتم من خلالها تحديد خصائص العمل وسماته " .
- تعريف آخر " العملية التي يتم من خلالها تحقيق التكامل بين محتوى العمل (المهام والوظائف والعلاقات) ومكافآته من جهة ، والمؤهلات المطلوبة (المهارات والمعارف والقدرات) لكل وظيفة من جهة أخرى "
- تحديد طبيعة العمل يعتبر المحور الأساسي لتصميم العمل والذي يضمن النشاطات التالية :
1- تحديد محتوى العمل (الواجبات ، المهام ، السلوكيات ، الوظائف ، والمسئوليات)
2- المؤهلات المطلوبة لانجاز العمل (المهارات ، الخبرات ، القدرات)
3- الأجر والمكافئة (الدفع ، المكافئة والرضا)
- يستهدف تصميم العمل بشكل عام الأهداف التالية :
1- زيادة فاعلية الفرد والمنظمة .
2- زيادة الانتاجية عن طريق استخدام أفضل طريقة لانجاز العمل .
3- زيادة الانتاجية عن طريق تحقيق الاستخدام الأفضل للموارد البشرية .
- إدارة الموارد البشرية تدور حول ( وضع الشخص المناسب في المكان المناسب )
- تحليل العمل يعرف بأنه " العملية النظامية لجمع معلومات تفصيلية كاملة وشاملة عن كل وظيفة من وظائف المنظمة الادارية واصدار الحكم بأهمية تلك المعلومات وارتباطها بطبيعة العمل والوظيفة "
- يتضمن تحليل العمل نشاطين هما :
1- الوصف الوظيفي : " عبارة وحدة مكتوبة تبين الواجبات والمسؤوليات والمهام المطلوبة في الوظيفة "
2- المواصفات الوظيفية: " عن عبارة عن المهارات والقدرات والخبرات التي يتحلى بها الشخص شغر الوظيفة "
- أول وظيفة للموارد البشرية هي تحليل الوظائف ، بعدها تخطيط الموارد البشرية ، بعدها تقييم الأداء ... الخ
- استخدامات تحليل الوظائف : تخطيط الموارد البشرية – تقييم الأداء – الأجور ... الخ
- السلطة يجب أن تساوي المسؤولية .
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image021.gif[/IMG]
- لا تعتبر عملية التحليل متكاملة الا اذا تضمنت انجاز النشاطين ( الوصف الوظيفي و المواصفات الوظيفية ) بشكل دقيق ومتكامل ، فإنجاز الوظيفتين يمكن أن يزود المنظمة بالمعلومات الآتية :
1- معلومات عن النشاطات الوظيفية التي يمكن أن يتضمنها العمل ، علاوة على ذلك المعلومات التي توضح كيف ، ولماذا ، ومتى ينجز الفرد العامل عمله .
2- معلومات عن طبيعة السلوك الانساني المرغوب في العمل .
3- المعدات والتجهيزات والوسائل الأخرى المساعدة في انجاز العمل .
4- معايير الأداء وبالتحديد نوع وكم الجهد المطلوب لأدار العمل ، والذي يتم بموجبه تقويم أداء العامل .
5- معلومات عن ظروف العمل وجداوله والبيئة التنظيمية والاجتماعية التي يمكن أن تساهم في تحقق أفضل أداء للعمل .
6- معلومات عن المؤهلات الشخصية كالمهارات والمعارف والخبرات ، علاوة الى الخصائص التي تميز بها الفرد العامل كالشخصية والهواية والرغبات والتوقعات .
- المعلومات الناتجة عن تحليل الوظيفة يمكن أن تساعد عملية التصميم في الجوانب التالية :
1- تحديد هوية الوظيفة ، ويمثلها اللقب الوظيفي والدرجة الوظيفية .
2- خلاصة الوظيفة التي تتضمن وصفاً لطبيعة الوظيفة من حيث نشاطها ومهامها الأساسية .
3- العلاقات الوظيفية التي تتضمن علاقة الوظيفة بالوظائف الأخرى في نفس المستوى أو المستويات الأدنى والأعلى .
4- المسؤوليات والواجبات التي يفترض بشاغل الوظيفة القيام بانجازها .
5- ظروف العمل التي تنجز في ضوئها الوظيفة وتعتمد التحليل في تحديد ما يسمى بهيكل الوظائف في المنظمة .













( هيكل الوظائف : مفهومه وأهميته وسماته ومكوناته )
أ#- مفهوم الهيكل الوظيفي :
يعد الهيكل الوظيفي أساس دراسة الوظائف ، ويركز هيكل الوظائف على عنصرين أساسيين هما: الفرد ، و محتوى الوظيفة ، فالفرد يؤدي كل ما تتضمنه الوظيفة من مسؤوليات وواجبات شرط أن تتوفر فيه المؤهلات اللازمة لاشغال الوظيفة .
- لكل وظيفة من الوظائف درجة و فئة و صنف تنتمي اليه ، فالدرجة تعني" مستوى الصعوبة التي تقع ضمن مجموعة من الوظائف التي تناسبه في درجة الصعوبة والمسؤولية ومطالب التأهيل ومعدلات الأجور ، لكنها تختلف في نوع العمل" .
- الفئة هي " مفهوم مشابه لمفهوم الدرجة مضافاً اليها التشابه في نوع العمل " .
- المهنة هي " مجموعة من الفئات التي تتشابه فيما بينها من حيث نوع العمل ، لكنها تختلف بدرجة الصعوبة والمسؤولية .
- الصنف يمثل الاطار العام الذي يضم الوظائف ذات النشاط المتماثل ( الاطار العام لصنف المهنة ) .
- الوظيفة هي " الخلية الأساسية التي تضم مجموعة من الاختصاصات والسلطات والواجبات والمسؤوليات التي تناط بالفرد العامل الذي تسند اليه الوظيفة "
- تتدرج الوظائف ضمن الهيكل الوظيفي بتسلسل هرمي ابتداءاً من قمة الهرم الوظيفي المتمثل بالوظائف الادارية العليا حتى قاعدته حيث الوظائف التنفيذية تبعاً لدرجة السلطة والمسؤولية المرافقة لكل وظيفة .
- يشير دايموك Dimock في تعريفه لترتيب الوظائف بأنها عملية تصنيف وتدريج الوظائف بصورة منتظمة وذلك ضمن تدرج رئاسي طبقاً لمسؤولياتها وصعوبتها النسبية .
- الهيكل الوظيفي عبارة عن التسلسل الهرمي للوظائف (بمستوياتها الادارية المتعددة كماً ونوعاً) والمتشابه من حيث الخصائص والواجبات والمسؤوليات ضمن الوحدة التنظيمية الواحدة والتي تشكل بمجموعها الهياكل الوظيفية المكونة للمنظمة التي تتحقق من خلالها أهدافها المرسومة .

ب#- أهمية الهيكل الوظيفي :
تتجلى أهمية الهيكل الوظيفي من خلال تأثيره المباشر في قدرة المنظمة على تحقيقها أهدافها المرسومة ، اذ يشكل الاطار العام للأداء التنظيمي لكل تشكيل اداري من خلال مجموعة الوظائف (القيادية والتنفيذية والفنية والخدمية) ، ويوضح الهيكل الوظيفي الكيفية التي بها تدرج الوظائف ضمن الهرم الوظيفي للمنظمة لتظهر ثلاثة أنواع من الهياكل الوظيفية هي :
1- هيكل المهن في المنظمة :
اعتماداً على مبدأ التخصص في تقسيم العمل ، يتم تحديد الاختصاصات الوظيفية والمهنية لمختلف النشاطات الادارية والتشكيلات الادارية في المنظمة ، اذ تمثل الاختصاصات الوظيفية وظائف المنظمة من تخطيط وانتاج وتسويق وأفراد ورقابة ، وفي ميدان الاختصاصات المهنية تعبر عن التخصصات المطلوبة من ميكانيك ومحاسبة وإدارة أعمال واقتصاد ...الخ من التخصصات العديدة التي يمكن أن تكون المنظمة بحاجة اليها ، ويتم ضمن الهيكل الوظيفي التخصصي ترتيب التخصصات الوظيفية والمهنية ضمن هرم أدائي متكامل لكل وظيفة أو مهنة وحسب درجة أهميتها في المنظمة .

2- هيكل المسميات (الرتب) في المنظمة :
تعبر العناوين الوظيفية عن حقيقة الواجبات والمسؤوليات ودرجة الصعوبة التي تمتاز بها الوظيفة عن بقية الوظائف بالاضافة الى المؤهلات اللازمة لشغلها ، أي تطابقها مع محتوى الأداء للوظائف ، وفقاً الى هيكل العناوين فإنها تترتب وفقاً لمسؤولياتها الأدائية ابتداءاً من قمة الهرم الوظيفي وحتى قاعدته حيث تتسلسل الوظائف من أعلى وظيفة الى أدنى وظيفة .
3- هيكل الأجور في المنظمة :
تعبر الدرجة المالية عن التكلفة المالية التخمينية للوظيفة في المنظمة اذ تترتب وفقاً لتسلسل الوظائف من الحد الأعلى للدرجة الى الأدنى ولمجموعة درجات . ويعكس هيكل الأجر درجة التخصصي لها عن طريق بناء الترتيب النسبي للوظائف .

ج#- سمات الهيكل الوظيفي :
لكي يكون الهيكل الوظيفي فاعلا وكفوءاً في تأدية مهماته بتحقيق أهداف المنظمة لا بد أن يتسم بالسمات :
1- مبدأ الهرمية (التدرج الرئاسي) : أي تسلسل المستويات الأدائية للوظائف من العليا حيث تتسع الصلاحيات وحتى المستويات الدنيا المنفذة لتلك القرارات .
2- مبدأ التكامل : يتحقق التكامل من خلال عملية ترتيب الوظائف وفقاً لنوع العمل وصعوبته النسبية مقارنة بوظائف أخرى .
3- مبدأ التناسق : يتحقق هذا المبدأ من خلال وضوح العلاقات الأفقية والعمودية التي تربط كل وظيفة مع باقي الوظائف .
4- مبدأ التوافق مع الهيكل التنظيمي : لكي يحقق الهيكل التنظيمي هدف المنظمة يجب أن يستند الى هيكل وظيفي مماثل يضم مجموعة وظائف تتدرج ضمن تسلسل رئاسي ، وبالتالي امكانية تحقيق أهداف المنظمة .

ثالثاً- بناء الهيكل الوظيفي وتصميمه :
يمر بناء الهيكل الوظيفي عبر سلسلة من الخطوات وهي :
1- تحديد هدف المنظمة .
2- وضع الخطط .
3- تقسيم العمل .
4- بناء الهيكل التنظيمي .
5- تحليل العمل .
6- وصف الوظائف .
7- بناء الهيكل الوظيفي وتصميمه .
8- تحديد الملاك .

تصنيف الهياكل التنظيمية :
لقد قدم منتزبرج ثلاثة تصاميم هي :
ب#- تصميم البناء البسيط :
ويضم الهيكل الوظيفي مجموعة وظائف متخصصة وبنسب واضحة حيث تمارس مختلف النشاطات (القيادية والتنفيذية والفنية والخدمية والتنسيقية) ، كما أن لكل وظيفة مواقع مركزية واضحة.
ت#- تصميم الهيكل الميكانيكي :
يتكون الهيكل الوظيفي من وظائف تنفيذية مع عدد محدد جداً من الوظائف القيادية .
ح#- تصميم البناء المهني :
ويتكون الهيكل الوظيفي من مجموعة وظائف تنفيذية ، وتتقلص الوظائف القيادية والفنية فيه .

رابعاً- مكونات الهيكل الوظيفي :
أ#- ترتيب الوظائف :
وهي قائمة على أربع مراحل :
1- تجميع الأنشطة التي تتشابه في مستوى ودرجة صعوبة واجباتها ومسؤولياتها وتتشابه في نوع العمل (الفئة) .
2- تجميع الفئات المتشابهة في درجة صعوبتها ومسؤولياتها إلا انها تختلف من حيث نوع العمل الذي تؤديه (الدرجة) .
3- تجميع الفئات المتشابهة في نوع العمل لكنها تختلف في درجة صعوبتها ومسؤولياتها (المهنة) .
4- جمع الوظائف ذات النشاط والعمل المتشابه والمتماثل ضمن ما يطلق عليه (الصنف) .

ب#- تصنيف الواظائف :
تعد احدى المكونات الأساسية التي يضمها الهيكل الوظيفي ، ويتم من خلالها جمع الوظائف المتشابهة ضمن اطار موحد على اعتبار أن كل وظيفة وفئة ودرجة ومهنة تعود اليه ، وتأخذ العملية أحد الأشكال التالية :
1- النموذج البسيط : الذي يتألف من خمسة فئات أو أقل .
2- النموذج المتوسط : الذي يتألف من عشرة مجموعات .
3- النموذج الموسع : الذي يتألف من أكثر من عشرة فئات .




ج-تدرج الوظائف :
ويقصد به التسلسل الرئاسي للوظائف ، وأن مفهوم تدرج الوظائف يعتمد على طبيعة بناء الهيكل الوظيفي من حيث اعتماده لمفهومين أساسيين هما :
1- المفهوم الموضوعي القائم على أساس مبدأ التخصص للوظيفة الذي يعطي للتدرج مفهوم الترقية ، كما أن الوظيفة ليست حقاً للموظف يناله بمرور سنوات الخدمة ، وانما الخبرة والكفاءة فقط هي التي تؤهله لاشغال وظيفة أعلى .
2- المفهوم الشخصي القائم على أساس مبدأ السلم الوظيفي واعتبار الوظيفة مهنة ، فالتدرج يكون مبنياً على أساس الترقية الى وظائف أعلى ، فمحور المفهوم الشخصي هو الرتبة الشخصية للفرد أي درجته المالية ، وهذه الدرجة يتم تحديدها في ضوء مؤهلات وأقدمية الفرد ذاته .

د- التكامل الوظيفي :
ويتم من خلال عمليتي الترتيب والتدرج الهرمي للوظائف ولكل مستوياتها الأدائية في المنظمة ، تتضح مبدأ التكامل بين مختلف مستويات الوظيفة الواحدة ، فتكامل الوظائف يعد أحد مكونات الهيكل الوظيفي المهمة لأنه يضم هيكل الوظيفة الواحدة ، كما أنه يحقق مبدأ الموازنة بين السلطة والمسؤولية ، حيث أن المسؤولية عن انجاز عمل ما تتطلب أن تقابله السلطة الكافية لانجاز ذلك العمل ، وتكون الوظائف متكاملة عندما تتكافأ الواجبات والمسؤوليات مع السلطات والصلاحيات المرافقة لها .
ويظهر من خلال سلم الوظيفية الهندسية أن لها خمس مستويات أدائية حيث تتمثل قمة التركيب الهرمي بأعلى عنوان وظيفي تمتلكه الوظيفة الهندسية ترافقها مسؤوليات وسلطات تتناسب مع المكانة الوظيفية لها ، ثم تندرج المستويات الأدائية تباعاً حتى الوصول الى قاعدة التركيب الهرمي والذي تكون عنده الوظيفة ذات صفة تنفيذية ، حيث تتقلص السلطة المرافقة لها وبذلك يظهر التكامل الوظيفي حجم وعمق كل تخصص في المنظمة.

هـ - نطاق الوظيفة :
ويقصد به الأسلوب الذي تؤدي به الوظيفة عملاً ما ، فمفهوم نطاق الوظيفة سيتناول الجوانب التالية :
1- طبقة الوظيفة: تختلف الوظائف فيما بينها من حيث حجم الأنشطة التي تمارسها والتي يتحدد تبعاً لها كون الوظيفة الواحدة وظيفة منفردة ، أي أنها تؤدى بشكل منفرد ، أو مركبة حيث تمتلك الوظيفة مستويات متعددة في الأداء والتعقيد ودرجة الصعوبة ، أو أنها وظيفة متعددة اذ تؤدى من خلال عدة وظائف فرعية .
2- ارتباط الوظيفة: عملية ترتيب الوظائف تخلق نوعاً من الارتباطات الوظيفية بين الوظائف كافة ولجميع مستوياتها ، إذ قد يكون الارتباط عمودياً أو ارتباطاً أفقياً .
3- طبيعة علاقة الوظيفة بالوظائف الأخرى : تتضمن بعض الوظائف مسؤولية الإشراف على أعمال الغير وقد يكون هذا الإشراف تفصيلياً أو إشرافا إداريا فقط ويتطلب ذلك تحليل عناصر العمل المشرف عليه لمعرفة طبيعة الوظائف الواقعة ضمنه مع تحديد عدد الأفراد الخاضعين للإشراف.
4- حجم المسؤوليات وطبيعتها : لكل وظيفة مجموعة مسؤوليات تختلف باختلاف طبيعة المهمات والواجبات التي تؤديها الوظيفة الواحدة ، فهناك المسؤوليات القيادية والإشرافية والتنفيذية والتطويرية ومسؤوليات أخرى .


- فالوظائف إذاً ثلاث أنواع : وظائف منفردة ، وظائف متعددة ، وظائف مركبة ، فالوظيفة المنفردة تمتاز بما يأتي :
1- ارتباطها منفرد: فوظيفة مهندس التدفئة والتبريد في منظمة ما ، ليست لها علاقة ترابطية مع الوظائف الأخرى ، وانما ارتباطها يكون بجهة محددة ، ويسمى ارتباطها بالارتباط المنفرد .
2- طبيعية العلاقات مع الوظائف الأخرى : تمتاز تلك الوظيفة في عدم اشرافها على وظائف أخرى سواء تلك التي تقع بنفس مستواها الاداري أم أعلى أو أدنى منها .
3- حجم المسؤوليات وطبيعتها : يكون لتلك الوظيفة واجبات ومسؤوليات تنفيذية أما بالنسبة إلى الوظائف المتعددة فمثالها واضح في وظيفة تسجيل المراسلات حيث ترتبط مع الوظائف التي تتفرع من الوظيفة الرئيسية وبذلك يكون :
ب#- ارتباطها تكاملي أفقي.
ت#- طبيعة العلاقة مع الوظائف الأخرى.
ث#- حجم المسؤوليات وطبيعتها .



















الأجور والتعويضات
( أنظمة دفع الأجور )
أولاً- نطام الأجر الزمني :
يتم بمقتضى هذا النظام دفع أجر محدد عن وحدة زمنية معينة يقضيها الفرد في عمله ، وهنا لا يتغير الأجر بتغيير كمية الإنتاج ، وهو أكثر الأنظمة شيوعاً .
- مزايا نظام الأجر الزمني :
1- يصلح بالنسبة للأعمال التي يصعب تحديد مستوى قياسي لها ويصعب تقدير إنتاجها بوحدات كمية ، مثل الوظائف الكتابية والمحاسبية والهندسية وغيرها .
2- يصلح بالنسبة للأعمال التي يهتم فيها بالجودة أكثر من الإهتمام بكمية الإنتاج في حد ذاتها .
3- يصلح في حال ما إذا كان الانتاج تحدث فيه أعطال كثيرة يصعب تفاديها .
4- يصلح في الحالات التي لا تتضح فيها العلاقة بين الانتاج والجهد المبذول .
5- يصلح في الأحوال التي يكون فيها الاشراف دقيقاً بما يمكن معه ضبط الانتاج .
6- سهل التطبيق حيث لا يتطلب عمليات حسابية كثيرة ومعقدة مما يسهل معه اعداد قوائم الأجور.
7- هذا النظام أكثر قبولاً من قبل أفراد القوى العاملة ونقاباتهم لشعورهم بعدم استطاعة الادارة اساءة استغلالهم عند تطبيقه .
- عيوب نظام الأجر الزمني :
1- لا يشجع روح الابتكار والمبادأة ، ولا يوفر حافزاً كافياً أمام أفراد القوى العاملة لرفع كفايتهم الانتاجية، وتحسين انتاجهم كما ونوعاً ماداموا يعلمون أنهم سيحصلون على أجر زمني ثابت ولن يكافئوا على أي انتاج اضافي .
2- يراعي عند تحديده قدرات الفرد متوسط الكفاءة ، ومن هذه الناحية يتساوى أجر العامل الممتاز مع أجر زميله متوسط الكفاءة ، وبالتالي فإن النظام لا يراعي الفروق الفردية بين الأفراد من حيث الكفاءة والمقدرة .
3- يصعب التنبؤ مقدماً بتكلفة العمل كعنصر من عناصر الانتاج .
4- إن العامل النشيط والمتفوق في انتاجه يحاول أن يحمي زميله البطيء أمام الإدارة وذلك بتباطئه في العمل مادام أن ذلك لن يؤثر على أجره مادام ثابتاً .







ثانياً- نظام الأجر بالانتاج أو الأجر التشجيعي
- في ضوء هذا النظام يتوقف أجر الفرد على انتاجيته ، وهو شائع الاستخدام حالياً في تحديد أجور عمال الانتاج في الصناعة ، على أن مدى ارتباط الأجر بإنتاجية الفرد يختلف باختلاف طريقة احتساب الأجر.
- مزايا نظام الأجر بالانتاج :
1- يوفر حافزاً مباشراً للعاملين على زيادة الانتاج ، اذ كلما زاد انتاج العامل كلما زاد الأجر الذي يتقاضاه.
2- مناسب للأعمال التي يسهل قياس انتاجها بوحدات رقمية .
3- يناسب الحالات التي يكون فيها الانتاج خاضعاً لمواصفات نمطية معينة .
4- يناسب الحالات التي يوجه فيها الاهتمام الى كمية الانتاج بدرجة أكبر من نوعه وجودته .
5- يحقق العدالة في المعاملة ، حيث أن التمييز بين العاملين يكون على أساس الكفاءات والقدرات الانتاجية والجهد المبذول .
6- يساعد على خلق روح الابتكار لدى العاملين وتحسين أسلوب عملهم ، وذلك من أجل زيادة انتاجهم وبالتالي زيادة الأجر الذي يتقاضونه .
- عيوب نظام الأجر بالانتاج :
1- صعوبة ايجاد مقاييس يقاس بها انتاج جميع الأعمال ، وخاصة الإدارية التي يتطلب أداؤها طاقة ذهنية من الصعب قياسها .
2- يناسب العاملين الأكفاء فقط ، اذ من المحتمل أن تكون هناك فئة من العاملين لديها رغبة في العمل وسلوكها جيد ، لكن طاقتها وامكاناتها لا تساعدها على زيادة انتاجها عن مستوى معين .
3- اذا كانت الجودة لها اعتبار هام في انتاج السلعة ، فإن هذا النظام قد يؤدي الى خفض مستوى الجودة نظراً لرغبة العامل في انتاج أكبر عدد ممكن من الوحدات .
4- لا يعطي اهتماماً لمركز الفرد في المنشأة ،وأقدميته وسلوكه الوظيفي وغير ذلك من العوامل ، لأن كل اهتمام هذا النظام والعاملين منصب على زيادة الانتاجية .
5- يسبب زيادة الاجهاد للعاملين حيث أن كل عامل يحاول أن يعمل بأقصى طاقته وبأكبر سرعة ممكنة حتى يحقق أكبر دخل ممكن .
- طرق تحديد الأجر حسب الانتاج :
أولاً- طريقة تحديد الأجر على أساس الانتاج الفردي
- حساب الأجر يتم بواسطة أسلوبين هما :
1- أجر القطعة الموحد .
2- أجر القطعة المتغير .
- طرق تحديد الأجر على أساس فردي:
1- طريقة فردريك تايلور 2- طريقة هالسي 3- طريقة روان
4- طريقة ميريك 5- طريقة جانت 6- طريقة امرسون
( تقييم الوظائف )
- يعتبر تقييم الوظائف الوسيلة العلمية والموضوعية لإقامة نظام عادل للأجور في المنشآت المختلفة .
- تقييم الوظائف " الوسيلة المنطقية لتحديد القيمة النسبية لأي وظيفة في المنشأة بغرض تحديد أجر عادل لهذه الوظيفة " .
- يهدف تقييم الوظائف إلى الربط بين معدل الأجور التي يحصل عليها العاملون وبين حجم ومدى مساهمتهم في تحقيق أهداف المنشأة من خلال استثمار كل ما يمتلكون من إمكانيات وخبرات .
طرق تقييم الوظائف :
- هناك طريق غير كمية ومنها :
1- طريقة الترتيب .
2- طريقة التصنيف أو التدرج .
- وهناك طرق كمية ومنها :
1- طريقة النقط .
2- طريقة مقارنة العوامل .

بناء هيكل الأجور :
- تأتي مرحلة وضع وبناء هيكل الأجور بناء على نتائج تقييم الوظائف .
- هناك خمسة معايير يتضمنها بناء هيكل الأجور وهي :
1- معدل الأجور والرواتب السائد بالسوق .
2- المقدرة المالية للمنشأة .
3- انتاجية المنشأة وامكانية قياسها .
4- مستوى المعيشة ومستوى الأسعار .
5- القدرة الشرائية للعاملين في المنشأة .
- يرتكز بناء هيكل الأجور على المبادئ التالية :
1- مبدأ العدالة : أن يكون الأجر أو الراتب عادلاً بمعنى ارتكازه على مستويات أو أسس ثابتة ، ويفترض أن تسري هذه المستويات أو الأسس على جميع العاملين في المنشأة دون تفرقة ، ويمثل هذا المبدأ الجانب النفسي لنظام الأجور والرواتب .
2- مبدأ المساواة : بمعنى أن تكون هناك مساواة في تحديد الرواتب أو الأجور للوظائف التي تتساوى أو تتشابه في المسؤوليات والواجبات ، وهذا يتطلب تحديد أسس موضوعية يتم على أساسها تحديد قيمة نسبية لكل وظيفة بالنسبة للوظائف الأخرى في المنشأة ، ويمثل على المبدأ الجانب الاجتماعي لنظام الأجور أو الرواتب .
3- مبدأ الكفاية : يعني أن يكون الراتب أو الأجر كافياً لمواجهة التزامات الموظف أو العامل الضرورية، وتحقيق هذا المبدأ يتطلب اختيار أسس معينة التي قد تحقق مبدأ الكفاية في نظام الرواتب أو الأجور ، ويمثل هذا المبدأ الجانب الإقتصادي لنظام الرواتب والأجور .
أنظمة الحوافز :
- الحوافز " فرص أو وسائل (مكافأة ،علاوة...الخ) توفرها إدارة المنظمة أمام الأفراد العاملين لتثير بها رغباتهم وتخلق لديهم الدافع من أجل السعي للحصول عليها عن طريق الجهد والعمل المنتج والسلوك السليم ، وذلك لإشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى إشباع ".
- تعريف آخر " المؤثرات الخارجية التي تشجع الإنسان أو تحفزه لأداء أفضل " .
- الفرق بين الحافز والدافع :
الحافز شيء خارجي موجود في البيئة توفره المنشأة للعاملين فيها لإثارة حاجاتهم ودوافعهم ، في حين أن الدافع شيء داخلي نابع من داخل الفرد ، وهو تعبير عن حاجة ما يحثه على العمل والسلوك المرغوب فيه من قبل ادارة المنشأة للحصول على الحافز المتاح ، وبالتالي إشباع الحاجة .

أنواع الحوافز :
أولاً- الحوافز الإيجابية :
1- الحوافز النقدية ، ومنها :
أ#- الأجر .
ب#- الزيادات السنوية .
ت#- المكافآت .
ث#- المشاركة في الأرباح .
2- الحوافز المعنوية ، ومنها :
أ#- فرص الترقية .
ب#- تقدير جهود العاملين .
ت#- إشراك العاملين في الإدارة .
ث#- ضمان واستقرار العمل .
ج#- توسيع العمل .
ح#- إغناء أو إثراء العمل .
خ#- تحسين ظروف ومناخ العمل .






3- حوافز الخدمات الإجتماعية ، ومنها :
أ#- إنشاء جمعية تعاونية استهلاكية .
ب#- مساعدة العاملين في إيجاد المسكن الملائم .
ت#- إنشاء صندوق للإدخار .
ث#- تقديم خدمات طبية للعاملين .
ج#- تقديم خدمات ثقافية للعاملين .
ح#- إنشاء نادي للعاملين .
خ#- إنشاء كافتيريا .
د#- إقامة الحفلات في المناسبات الرسمية .
ذ#- القيام بنقل العاملين الى المؤسسة ومنها إلى أماكن سكنهم .

ثانياً- الحوافز السلبية
- تسعى الحوافز السلبية الى التأثير في سلوك العاملين من خلال مدخل العقاب والردع والتخويف ، أي من خلال العمل التأديبي الذي يتمثل في جزاءات مادية كالحسم من الأجر أو الحرمان من العلاوة ، أو الحرمان من الترقية ، أو ادراج اسم العامل المهمل أو المقصر في قائمة خاصة تنشر على العاملين بالمنشأة أو غير ذلك .
- هناك أربعة أقسم أو أنواع للجزاءات أو العقوبات وهي :
1- جزاءات معنوية ، تتمثل في التأنيب أو لفت النظر أو الانذار الشفهي .
2- جزاءات كتابية ، تتمثل في وضع الجزاءات كتابةً .
3- جزاءات مالية ، تتمثل في اقتطاع جزء من أجر العامل أو راتبه .
4- جزاءات أدبية ، تتمثل في الوقف عن العمل لمدة محددة أو النقل الى قسم آخر .








أنظمة تعويضات القوى العاملة
مفهوم التعويضات
- يعتبر موضوع التعويضات التي يتم دفعها للعاملين في المنشأة من المواضيع الهامة في القطاع الحكومي أو القطاع الخاص ، ويعود السبب لما للتعويض من أثر مباشر على المستوى المعيشي للعاملين باعتباره مصدر رزقهم الأساسي من جهة ، وعلى الدولة وأصحاب الأعمال من جهة ثانية وذلك لكون هذه التعويضات تشكل نسبة لا بأس بها من تكلفة العمل في معظم المنشآت وعلى اختلاف أنواعها .
- أنظمة ومفاهيم يشتمل عليها مصطلح التعويضات :
1- نظام التعويض النقدي : ويمثل مجموع المبالغ النقدية التي تدفعها المنشأة للفرد الذي يعمل لديها ، وذلك لقاء ما يقوم به من أعمال حسب مستويات الأداء المحددة ، وضمن قواعد السلوك المطلوبة ، باذلاً في ذلك كل نشاطه وإمكاناته ، وهو نوع من أنواع الحوافز النقدية .
2- نظام التعويض غير النقدي : ويمثل مجموع العوائد والامتيازات المادية غير النقدية التي تقدمها المنشأة للعاملين لديها ، والتي يحصلون عليها من خلال كونهم أعضاء فيها ويعملون لديها ، وذلك مثل الاسكان الذي تقدمه المنشأة للعاملين فيها ، وهي ضمن حوافز الخدمات الاجتماعية أو الحوافز الغير مباشرة .
3- نظام التعويض المباشر : ويمثل هذا النظام المبالغ النقدية التي تدفعها المنشأة للعاملين لديها مقابل الأعمال التي يقومون بها ، وسمي بالمباشر لأن دفع هذه المبالغ يكون مرتبطاً بشكل مباشر بمستوى الأداء والجهد والنشاط المبذول في العمل ، ويشمل ما يلي :
أ#- الأجر أو الراتب الأساسي .
ب#- الزيادات أو العلاوات الدورية : ويتم في ضوء الأساسين ، زيادة كفاءة الموظف أو العامل في أداء أعباء وظيفته وذلك في ضوء نظام تقدير الكفاءة ، زيادة مدة خبرة الموظف في وظيفته .
ت#- التعويضات الإضافية المباشرة : وهي مبالغ نقدية تدفع للعاملين إضافة لرواتبهم وأجورهم الأساسية ، وتشمل :الأجر الضافي للعمل في غير أوقات العمل الرسمية .
4- نظام التعويض غير المباشر : ويقصد به كافة المزايا والعوائد المادية النقدية وغير النقدية التي تقدم للعاملين من قبل المنشأة التي يعملون فيها ، وذلك لكونهم أعضاء فيها ، وبالتالي فتقديمها لهم غير مرتبط بالأداء والنشاط مباشرة ، ولذلك أطلق عليها التعويضات غير المباشرة كما أطلق عليها البعض الحوافز غير المباشرة ، وتقدمها المنشأة للعاملين فيها ودون مقابل عادة أو مقابل أجر زهيد ، كما تأخذ شكل الاجازات الادارية مدفوعة الأجر .
5- نظام التعويض الإجمالي : ويمثل كافة العوائد أو التعويضات التي تدفعها المنشأة للعاملين فيها سواء كانت هذه العوائد نقدية أو غير نقدية ، مباشرة و غير مباشرة ، وذلك لكونهم أعضاء يعملون لديها ، ولقاء المساهمات التي يقدمونها لها .





مفهوم التعويضات المباشرة وأهميتها :
- تهتم أغلب المنظمات بنظام التعويضات المباشرة ، وتصرف لذلك الجهد والوقت الكبير في سبيل تقييم أنظمة دفع كفوءة وفاعلة ، كما تستقدم المنظمات الخبراء والاستشاريين في سبيل الوصول الى أنظمة دفع تحقق الأهداف التالية :
1- جذب قوة عمل بمهارات وقدرات ومعارف تكسب المنظمة ميزة تنافسية .
2- دفع العاملين الموجودين في المنظمة باتجاه تحسين أدائهم وزيادة مستوى إنتاجيتهم
3- الاحتفاظ بالنوعية الجيدة من الموارد البشرية الموجودة في المنظمة .
- استناداً فإن التعويضات المباشرة هي تلك التعويضات التي تجعل المنظمة مكان مناسب للعمل ، وتجعل الوظيفة مصدر اقتصادي لكل فرد عامل يتمكن من خلال ما يحصل عليه من أجور وامتيازات ، أو رواتب وامتيازات من تغطية تكاليف معيشته .
- الهدف الأساسي من التعويض المباشر جذب العامل الى العمل وتحفيزه لتقديم الجهد المطلوب في سبيل تحسين أدائه وزيادة دافعيته للعمل و تحقيق الأداء المرغوب من قبل المنظمة .
- كلمة تعويض تشير الى الوقت والجهد الذي يخصصه العامل للوظيفة والمنظمة الذي يمكن أن يخصصه لنشاطات حياتيه أخرى ، فمقابل هذا الجهد تقدم المنظمة للعامل ما يسمى بالتعويض .
- كلمة مباشر ترتبط بأداء العامل الذي يستحق عليه أجر مباشر ضمن مستوى معياري محدد ، كما يستحق هذا الأجر عندما يتجاوز المستويات المعيارية .
- أول وأهم نشاط من أنشطة تصميم أنظمة التعويضات المباشرة تبدأ بتقييم الوظائف ضمن معيار أو معايير محددة ، ومن ثم تحدد قيمة كل وظيفة على أساس مدى مساهمتها في الأداء العام للمنظمة ، ومن ثم يحدد أجر الوظيفة أو راتبها .
- تعريف التعويض المباشر " كل ما يحصل عليه الفرد العامل من أجر أساسي وامتيازات مالية أخرى منذ لحظة دخوله للمنظمة وحتى انتهاء علاقته بها حيث يتحول التعويض المباشر الى رواتب أو امتيازات تقاعدية " .
مميزات التعويض المباشر :
1- الكفاية : أن يكون كافياً لموازاة الجهد والوقت المبذول من قبل الفرد العامل .
2- المساواة : أن يتم دفع التعويض بشكل متساوٍ على أساس الجهد المبذول المرتبط بالمهارات والقدرات والمعارف التي تتطلبها الوظيفة .
3- الضمان : أن يكون التعويض مستمر ويساعد العامل للشعور بالضمان والأمان الوظيفي .
4- التحفيز : أن يحفز التعويض العامل الفعال والابداع الانتاجي .
5- القبول : أن يكون التحفيز مقبولاً من قبل العامل الذي يستلمه .
6- الامكان : أن يكون الدفع ضمن حدود قدرة المنظمة المالية .
- على المنظمة عند وضعها لنظام تعويض مباشر فيها أن تراعي المحددات التالية :
1- المال والدافعية 2- المؤثرات الخارجية : سوق العمل – الاقتصاد – الحكومة والنقابات
3- العوامل التنظيمية 4- بيئة المنافسة

مفهوم التعويضات المباشرة وأهميتها :
- تعرف التعويضات الغير مباشرة بالمبالغ التي تقدمها المنظمة بهدف تحقيق الآتي :
1- جذب موارد بشرية جديدة وبنوعيات مهارية ومعرفية عالية تساهم في بناء مزايا المنظمة التنافسية.
2- المحافظة على الموارد البشرية الكفؤة داخل المنظمة وتحقيق الاستقرار في قوة عمل للمنظمة .
تعريف التعويضات غير المباشرة " المنافع والمزايا التي تمنحها المنظمة للأفراد العاملين فيها أو من ترغب ارتباطهم بها ، والتي تستهدف تحريك روح الانتماء وتعززها لدى الداخلين الجدد وتزيد مستوى الولاء لدى الأفراد العاملين في المنظمة مما ينعكس بنتائج إيجابية على صعيد الأداء والانتاجية "
- مزايا ومنافع التعويضات غير المباشرة يمكن أن توجه لتحقيق الآتي :
1- جذب موارد بشرية جديدة .
2- تقليل معدلات دوران العمل وتحقيق استقرار في قوة العمل .
3- تحفيز العاملين عن طريق زيادة معنوياتهم وتحسين ولائهم لعملهم ولمنظماتهم .
4- تعزيز صورة المنظمة بين العاملين فيها وفي مجتمع الأعمال .
- عدم تحقق الأهداف يرتبط بالمشاكل التالية :
1- سوء اختيار المزايا والمنافع وعدم كفاءة إدارة وتوجيه استخدامها .
2- عدم التزام المنظمات بالمزايا والمنافع التي تعلن عنها في مرحلة الاستقطاب للموارد البشرية .
3- شكلية بعض المنافع والمزايا وبالذات الصحية والاجتماعية .
4- شعور الأفراد العاملين في المنظمة بأن هذه المزايا واجب على المنظمة وجزء من مسؤوليتها الاجتماعية تجاههم وتجاه المجتمع .
- أدوار التعويضات غير المباشرة :
1- الدور الاستراتيجي .
2- الدور الاجتماعي .
3- الدور التنظيمي .
4- الدور الانساني .
- أنواع التعويضات غير المباشرة :
1- برامج الحماية العامة والخاصة .
2- البرامج الإضافية .
3- خطط الدفع المضمون .
4- منافع الرعاية الصحية .
5- برامج الصالح العام .

معايير توزيع التعويض :
1- الأداء 2- المجهود
3- الأقدمية 4- المهارات
5- صعوبة العمل 6- الوقت الاستنسابي
التقاعد
- التقاعد " توقف الفرد عن العمل في المنشأة بسبب كبر سنه ، أي بلوغه سن التقاعد الذي تحدده القوانين أو الأنظمة المرعية "
- عند اتخاذ قرار من الادارة أو الجهة صاحبة الاختصاص باحالة الموظف للتقاعد ، يتم تخصيص راتب أو أجر شهري ينفق منه على احتياجاته المختلفة طيلة بقية حياته .
- أنظر المذكرة لمعرفة نظام التقاعد الأردني صفحة 219 (مصطفى نجيب شاويش)



















قياس وتقويم أداء العاملين
أولاً- الخلفية التاريخية لقياس وتقويم الأداء :
- حضارة وادي الرافدين : قدماء السومرين مارسوا فنون الادارة عامة ، واستخدموا عملية الأداء بشكل خاص.
- حضارة وادي النيل : مارست العملية بشكل واسع واعتمدتها كنشاط من أنشطة الرقابة الادارية .
- حضارة الصين : استخدمت أنظمة شغل الوظائف على أساس اختيارات التسابق وهي احدى مستلزمات اجراء القياس والتوقع لأداء من سيشغل الوظيفة .
- الحضارة الرومانية : امتلكت أضخم جهاز اداري بيروقراطي بدرجة عالية من الكفاءة والمركزية التي استلزمت ممارسة دقيقة للعمليات الادارية ومنها التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة واختيار وتعيين على درجة عالية من الدقة .
- حركة الادارة العلمية : استخدمت عملية القياس والتقويم كإحدى الوسائل لإعادة تصميم الوظائف .
- مدرسة العلاقات الانسانية : اهتمت بشكل خاص بعملية تقويم الأداء خلال ايمانها بالمبادئ التي تدفع المنظمة للنظر الى المورد البشري باعتباره انسان أولاً وعامل ثانياً .
- قياس وتقويم الأداء عملية مركبة تتضمن ثلاث عمليات فرعية :
(1) قياس الأداء المتحقق مقارنة بمعايير موضوعة ( القياس ) .
(2) تحديد مستوى الأداء المتحقق فيما اذا كان أداء جيد أو ضعيف – اعطاء الأداء قيمة – ( التقييم أو التقدير ) .
(3) تعزيز نقاط القوة أو معالجة نقاط الضعف في الأداء المتحقق ( التقويم ) .

ثانياً- مفهوم قياس وتقويم الأداء وأهميته :
- " عملية ادارية دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف في الجهود التي يبذلها الفرد ، والسلوكيات التي يمارسها في موقف معين ، وفي تحقيق هدف معين خططت له المنظمة مسبقاً "
- " نظام رسمي لقياس وتقييم التأثير في خصائص الفرد الأدائية والسلوكية ، ومحاولة التعرف على احتمالية تكرار نفس الأداء والسلوك في المستقبل لإفادة الفرد والمنظمة والمجتمع " .
- الوصف التفصيلي لهذه العملية " محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية أو بدنية ، أو مهارات فنية وفكرية أو سلوكية ، بهدف تحديد نقاط القوة والضعف ، ومحاولة تعزيز الأولى ومواجهة الثانية ، وذلك كضمان أساسي لتحقيق فاعلية المنظمة الآن وفي المستقبل " .
- اختصار مضمون العملية " نشاط مهم من أنشطة الموارد البشرية يستهدف التأكد من مدى كون الفرد العامل في المنظمة يؤدي عمله بشكل فاعل " .




- أهمية القياس والتقويم :
(1) على مستوى المنظمة :
1- ايجاد مناخ ملائم من الثقة والتعامل الأخلاقي الذي يبعد احتمال تعدد الشكاوي تجاه المنظمة .
2- رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتهم وإمكاناتهم ، وبما يساعدهم على التقدم والتطور .
3- تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات للحكم على دقة هذه السياسات .
4- مساعدة المنظمة في وضع معدلات أداء معيارية دقيقة .
(2) على مستوى المديرين :
مواجهة المدير للفرد العامل للحكم على أدائه لا تعتبر عملية سهلة ، بل تتميز بطابع التحدي الذي يدفع المديرين الى تنمية قدراتهم وامكانياتهم الفكرية .
(3) على مستوى الفرد العامل :
زيادة شعور العاملين بالعدالة ، وأن جميع جهودهم المبذولة تأخذ بنظر الاعتبار من قبل المنظمة يجعلهم أكثر شعوراً بالمسؤولية ، ويدفعهم للعمل باجتهاد واخلاص ، ليترقبوا فوزهم باحترام وتقدير رؤسائهم معنوياً ، ومكافئتهم مادياً .
- لأهمية عملية القياس والتقويم تستخدم لتحقيق غايات ثلاثة رئيسية :
1- الجذب للموارد البشرية الجيدة الى المنظمة .
2- الدافعية للعاملين لتحقيق الأداء الأفضل عندما تنجز العملية بشكل دقيق وموضوعي .
3- الاحتفاظ بالموارد البشرية ذات المهارات والمعارف والقدرات التي تستهدف المنظمة الاحتفاظ بها .

ثالثاً- معايير تقويم الأداء :
- معايير الأداء " الأساس الذي ينسب اليه الفرد ، وبالتالي يقارن به للحكم عليه "
- لابد من أن تصاغ المعايير بمشاركة العاملين ، مما يساعد على رفع درجة أدائهم للعمل .
- توجد معايير لكل مستوى تنظيمي – معايير يمكن تطبيقها على جميع الوظائف الادارية .
- هذه المعايير تؤكد على جانبين أساسيين هما :
(1) موضوعي : يعبر عن المقومات الأساسية التي تستلزمها طبيعة العمل ( كمية الانتاج ، النوعية ) .
(2) ذاتي أو سلوكي : يكشف عن صفات الفرد الشخصية كالقابلية والسرعة في التعلم والاستفادة من التدريب وعلاقته مع الرؤساء والمديرين .



- يشترط في المعيار أن يكون دقيقاً في التعبير عن الأداء المراد قياسه ، ويكون هكذا اذا تميز بالخصائص التالية :
(1) صدق المقياس : العوامل الداخلة في المقياس تعبر عن الخصائص التي يتطلبها أداء العمل بدون زيادة أو نقصان . وهناك حالتان يكون فيهما المقياس غير صادقاً :
أ#- عدم احتواء المقياس على عوامل اساسية في الأداء ( قصور المقياس ) .
ب#- احتواءه على مؤثرات خارجة عن إرادة الفرد ( تلوث المقياس ) .
(2) ثبات المقياس : أن تكون نتائج أعمال الفرد من خلال المقياس ثابتة عندما يكون أداءه ثابتاً .
(3) التمييز : درجة حساسية المقياس بإظهار الاختلافات في مستويات الأداء مهما كانت بسيطة ، فيميز أداء الفرد أو مجموعة من الأفراد .
(4) سهولة استخدام المقياس : وضوح المقياس وامكانية استخدامه من قبل الرؤساء في العمل .

رابعاً- مراحل تقويم الأداء :
(1) وضع توقعات الأداء : بالتعاون بين المنظمة والعاملين .
(2) مراقبة التقدم في الأداء : الكيفية التي يعمل بها العامل وقياساً الى المعايير الموضوعة مسبقاً .
(3) تقييم الأداء : تقييم الأداء والتعرف على مستوياته والتي يمكن الاستفادة منها في اتخاذ القرارات .
(4) التغذية العكسية : تنفع الفرد في معرفة كيفية أدائه المستقبلي .
(5) اتخاذ القرارات الادارية : الترقية – التعيين – النقل – الفصل ... الخ .
(6) وضح خطط تطوير الأداء .

خامساً- أساليب تقويم الأداء :
(1) الأساليب التقليدية :
- المقالات – غالباً ما تكون غير دقيقة .
- المراجعة الميدانية – في حالة تكرار الحدث .
- التقدير النسبي – التقدير العالي أو المنخفض .
- القرينة الحرجة – آثار العمل الذي يقوم به الفرد قبيل فترة التقييم .
- معايير العمل – كسرعة العمل وعدد الوحدات المنتجة .
- مراكز التقييم .
- المقارنة الزوجية .

  • طريقة التقدير النسبي من أقدم الأساليب والأكثر اتساعاً ( خط مستقيم يبدأ بممتاز وينتهي بالضعيف ).


(2) الأساليب الحديثة :
1- الإدارة بالأهداف : تقوم على فرض أساس هو ميل العاملين الى معرفة وإدراك الأمور التي ينبغي منهم القيام بها ، والرغبة في مشاركة الإدارة في عملية اتخاذ القرارات التي تمس مستقبلهم ، وهناك بعض المشاكل التي تعاني منها هذه الطريقة :
أ#- أنها تعبر عن قياس العامل في عمله الحالي ، وتعجز عن قياس مدى إمكانياته في أعمال أخرى .
ب#- عدم صلاحيتها لجميع الأعمال ، بالتالي فإنها تتطلب قدراً كبيراً من التفكير وإبداء الرأي .
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image022.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image022.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image022.gif[/IMG]2- قوائم السلوك المتدرجة : تقوم على أساس تقدير القائم بالقياس لدرجة امتلاك العامل لصفة معينة ، كما يوضح الشكل التالي : أداء ضعيف متوسط جيد ممتاز . ومن المشاكل التي تواجه هذا الأسلوب ضعف قدرة العاملين على تقييم الصفات التي تعتبر مفضلة لدى الفرد العامل وموضوعية في عملية التقييم .
3- الملاحظة السلوكية : تقوم بتقييم الأداء والتعرف على تصرفات العاملين وسلوكهم أثناء العمل ، وهل هي تتكرر لديهم ؟ ، وهل هي في نفس الوقت ؟ وبالتالي التعرف على الأسباب التي أدت الى ظهور هذه السلوكيات .
- يعتمد اختيار أسلوب التقويم هذا على مجموعة من الاعتبارات منها :
1- الهدف من استخدام الطريقة ( اذا كان الهدف من التقويم هو الوصول الى مستويات الأداء فقط فإن الطريقة الذاتية تعتبر المفضلة ، وأما اذا كان الهدف تحديد مستويات الأداء ومن ثم إجراء عملية التقويم فيفضل الاعتماد على الطريقة الموضوعية ).
2- المعايير التي تستخدم في القياس والتقييم والتقويم ( اذا كانت المعايير مركبة – الكمية – الجودة – الوقت ، فيفضل استخدام الطرائق الموضوعية ، أما اذا كانت المعايير ترتيبية من الأحسن الى الأسوأ فيقترح استخدام الطرق الذاتية ) .
3- مدى سهولة استخدام الطريقة من قبل المنظمة .

سادساً- المجالات التي تستخدم فيها نتائج التقويم :
1- تحديد صلاحية الموظف الجديد .
2- الاسترشاد بها عند النقل والترقية .
3- تحديد مستوى الأداء المطلوب وتحديد الاحتياجات التدريبية .
4- الاسترشاد بها عند منح المكافآت التشجيعية .
5- فاعلية الرقابة والاشراف وتحسين مستوى المشرفين .
6- النهوض بمستوى أداء الوظيفة .
7- تقويم العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين .
8- الحكم على مدى سلامة الاختيار والتعيين .



سابعاً- مشاكل قياس وتقويم أداء العامل :
(1) المشاكل الذاتية :
1- خصائص المقوم ( تتعلق بخصائص الفرد القائم بأعمال التقويم وبشكل مباشر أو غير مباشر ) .
2- التساهل والرفق .
3- تأثير الهالة .
4- النزعة المركزية ( الميل نحو الوسط ) .
5- الأولية والحداثة .
6- التحيز الشخصي .
(2) المشاكل الموضوعية :
1- عدم وضوح في تحديد أهداف التقويم .
2- سوء اختيار معايير التقويم .
3- سوء اختيار اجراءات التقويم ( عدم قدرة المنظمة في التمييز بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس والتقييم والتقويم ) .
4- الخطأ في اختيار وقت التقويم .
5- عدم الدقة في ملاحظة أداء العاملين ، أو اعتماد معايير غير دقيقة في اجراء مقارنات الأداء أو الخطأ في تحديد اتجاهاته .

- المنظمة التي تريد الوصول الى عملية قياس وتقويم قليلة المشاكل أن تأخذ بعين الاعتبار :
1- وضوح أهداف عملية تقويم الأداء .
2- التوقيت الصحيح للعملية .
3- صدق وثبات معايير التقويم .
4- دقة المعلومات المعتمدة على الأهداف .
5- تناسب طريقة التقويم مع الأهداف .
6- مؤهلات القائم بعملية التقويم .
7- كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية .





أساليب تخطيط الموارد البشرية
· أولاً : معدل دوران العمل :
وهو معدل تغير العاملين في المنظمة خلال فترة معينة سواء بالالتحاق أو الخروج من المنظمة ، ولا نستطيع معرفة معدل دوران العمل إلا إذا كانت المعلومات صحيحة في أوراق المنظمة .

* مثال : كان عدد الموظفين في إحدى المنظمات 585 موظف في أول شهر شباط ، و615موظف في آخر الشهر وعين خلال هذا الشهر 50 موظف ، وترك العمل 20 موظف .
فما هو دوران العمل ؟

هناك ثلاث طرق لحساب معدل دوران العمل:

[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image023.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image024.gif[/IMG]
متوسط عدد الموظفين خلال المدة نفسها
1-



X 100
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image025.gif[/IMG]50
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG] 585 +615
2
= 8.33 %


[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image027.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image028.gif[/IMG]
متوسط عدد الموظفين خلال المدة نفسها
2-


X 100
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image029.gif[/IMG] 20
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image030.gif[/IMG]= 585+615
2

= 3.3%


أن كلا الطريقتين لا تظهر المعدل الحقيقي لمعدل دوران العمل خلال فترات الرواج والكساد حيث يكثر التعيين في الحالة الأولى ويرتفع معدل ترك الخدمة في الحالة الثانية ، حيث رجحت الطريقة الثالثة

[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image031.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image032.gif[/IMG]
متوسط عدد الموظفين خلال المدة نفسها
3-

50+20



2
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG]متوسط عدد الموظفين المعينين والذين تركوا العمل = = 35

585+615


[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG]
2
متوسط عدد الموظفين خلال المدة نفسها = = 600

35



X 100
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image033.gif[/IMG]
600
= = 5.83 %
· ثانياً- جدول توزيع النسب ( احتساب الأوزان ) :
من إلى
مندوب مبيعات مفرق مندوب مبيعات جملة مشرف مبيعات ترك الخدمة
مندوب مبيعات مفرق 30% 30% 20% 20%
مندوب مبيعات جملة 20% 50% 20% 10%
مشرف مبيعات 10% 20% 60% 10%
تارك صفر صفر صفر 1


نقطة البدء في بناء سلسلة ماركوف تتمثل في تحديد نقطة البدء أو نقطة الحدث الأولى ، الذي منه تشتق الأحداث الأخرى .
فإذا فرضنا في مثالنا أن هذا الحدث الأولى هو أشغال وظيفة مندوب مبيعات مفرق فأن التنبؤ بمصير أولئك الذين يشغلون الآن هذه الوظيفة بعد سنة من الآن يقتضي بناء سلسلة ماركوف تبدأ في وظيفة في وظيفة مندوب مفرق وتسلسل إلى مختلف الأحداث المشتقة من هذه الوظيفة مباشرة وهذه الأحداث :
1- البقاء في نهاية المدة بنفس الوظيفة
2- الانتقال إلى مندوب مبيعات جملة
3- مشرف مبيعات
4- يترك الوظيفة

30% مفرق 30% * 30% = 0.09 مفرق
30% جملة 30% * 30% = 0.09 جملة
مفرق 30%
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]20% مشرف		 30% * 20% = 0.06 مشرف
20 % ترك 30% * 20% = 0.06 ترك
جملة 30%
20% مفرق		 30% * 20% = 0.06 مفرق
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG]
مندوب مبيعات مفرق
50% جملة		 30% * 50% = 0.15 جملة
20% مشرف 30% * 20% = 0.06 مشرف
مشرف 20%
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image036.gif[/IMG]10 % ترك		 30% * 10% = 0.03 ترك
[IMG]file:///C:/Users/GM/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image037.gif[/IMG]10% مفرق 20% * 10% = 0.02 مفرق
ترك 20%
20% جملة		 20% * 20% = 0.04 جملة
60% مشرف 20% * 60% = 0.12 مشرف
10 % ترك 20% * 10% = 0.02 ترك
0% مفرق 20% * 0% = صفر مفرق
0% جملة 20% * 0% = صفر جملة
0% مشرف 20% * 0% = صفر مشرف
1 % ترك 20% * 1 % = 0.20 ترك



ملاحظة : في حال كون البداية مشرف نقوم بتعبئة الأرقام فوق الأسهم على حسب الصف الأفقي الخاص بالمشرف ، وهكذا على أي وظيفة .
الشرح : نبدأ بمندوب مبيعات مفرق ، ومن ثم نضع الأسهم وفوق كل سهم نضع القيمة حسب جدول توزيع النسب من أول صف أفقي الخاص بمندوب مبيعات مفرق (البداية) ، ومن ثم نملأ الخانات حسب جدول النسب أفقياً بكل مرة صف أفقي ، ومن ثم نضرب الرقم الموجود فوق السهم بالعدد الموجود في الجدول ليعطينا الناتج .


ومدى التنبأ إلى عدة سنوات لأي من هذه الوظائف يقتضي تفريغ السلسلة واحتمالاتها على مراحل تمثل عدد السنوات المطلوب التنبؤ بها .
فمثلا التنبؤ بمصير أولئك الذين يشغلون وظيفة مندوب مبيعات مفرق بعد سنتين من الآن يقتضي بناء سلسلة ماركوف لكي تحتوي على مرحلتين أو سنتين .
ويتم التنبؤ بمصير من يشغلون وظيفة المفرق بنهاية السنتين المقبلتين بحساب الاحتمالات المشتركة في وجود كلا من البدائل المختلفة الموجودة في نهاية الفترة بالتنبؤ باحتمال البقاء.
مثلا :
في وظيفة مندوب مبيعات مفرق خلال السنتين المقبلتين هو :
ناتج احتمال البقاء في مندوب مبيعات مفرق خلال السنة الأولى * احتمال البقاء في وظيفة مندوب مبيعات مفرق خلال السنة الثانية


· ثالثاً- احتساب احتمال الوجود :
من واقع المعلومات التي تتيحها السلسلة يمكن احتساب احتمال الوجود بكلاً من البدائل الأربعة السابقة في نهاية سنة التنبؤ الثانية .
ويتم ذلك بجمع الاحتمالات المشتركة لكل بديل من البدائل .

مفرق جملة مشرف تارك
0.09 0.09 0.06 0.06
0.06 0.15 0.06 0.03
0.02 0.04 0.12 0.02
0 0 0 0.20

نجمع
17% 28% 24% 31%


وهذا يعني أن الذين يشغلون وظيفة بائع مفرق سيكون مصيرهم بعد سنتين كالآتي:
17% يبقون على ما هم عليه
28% يتم انتقالهم إلى وظيفة مندوب جملة
24% يتم انتقالهم إلى وظيفة مشرف
31% يتركون العمل
بناء على هذه المعلومات يمكننا التنبؤ بتوزيع العدد الحالي الذي يشغل مندوب مبيعات مفرق بعد سنتين من الآن والمقدر في 200 موظف مثلا بائع مفرق على الشكل التالي :

مفرق 17%x 200 = 32
جملة 28%x 200 = 56
مشرف 24%x 200 = 48
تارك
هذا يعني أن هناك :
32 موظف سوف يبقون في وظيفة مفرق
56 موظف سوف ينتقلون إلى وظيفة جملة
48 موظف سوف ينتقلون إلى وظيفة مشرف
62موظف سوف يتركون العمل
31%x 200 = 62