الموضوع: المدير غير الكفء ربان يقود سفينة الشركة إلى الصخور

يقدم ماركوس باكنغهام وكورت كوفمان في هذا الكتاب الاستنتاجا ت اللافتة التي توصلت إليها الدراسة المعمقة والواسعة النطاق عن المديرين الممتازين في مجموعة واسعة من الأوضاع. يتولى بعضهم مناصب قيادية، وبعضهم الآخر مشرفون في الصف الأمامي. يعمل بعضهم في أول خمسمائة شركة، بحسب تصنيف مجلة 'فورتشن' الأميركية، وبعضهم الآخر لاعبون أساسيون في شركات صغيرة للتعهدات. بغض النظر عن وضعهم، المديرون الذين أصبحوا محط تركيز البحث الذي أجرته 'غالوب'، هم جميعهم من دون استثناء أولئك الذين برعوا في تحويل موهبة كل موظف إلى أداء.
في أسواق العمل الضيقة حاليا، تتنافس الشركات للعثور على أفضل الموظفين والاحتفاظ بهم، مستخدمة الرواتب والمنافع والترقيات والتدريب. لكن غالبا ما تضيع هذه الجهود المبنية على نيات حسنة، الهدف. مدير الصف الأول أساسي لاستقطاب الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم. فمهما كانت الرواتب التي تدفعها الشركة مرتفعة والتدريب الذي تؤمنه جيدا، سوف تعاني إذا لم يكن لديها مديرون ممتازون في الصف الأول.
عصا القياس
عام 1701، أخطأ الأميرال البريطاني، كلاوديسلي شوفيل، في حساب موقع بارجته في الأطلسي، فدفع بأسطوله كاملا نحو صخور جزر صقلية. وجراء هذا الخطأ، تحطمت أربع سفن حربية ولقي ألفا شخص مصرعهم. وبالطريقة عينها، لا تملك شركات كثيرة وسائل دقيقة لقياس موقعها عندما يتعلق الأمر بالعثور على الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم. قد تجد هذه الشركات نفسها تتجه مغمضة العينين نحو الصخور.
مهما كان المجال الذي تعمل فيه، السبيل الوحيد إلى توليد مكاسب دائمة هو بناء مكان عمل يستقطب الموظفين الموهوبين ويركز عليهم ويحتفظ بهم.
من الأسهم إلى خدمات البواب وكراسي التدليك، أضافت الشركات علاوات ومنافع إلى مكتسبات موظفيها، لكن لم تبتكر أي شركة بعد عصا دقيقة لقياس قدرة المدير على العثور على موظفين موهوبين والاحتفاظ بهم.
من يطلب عصا القياس هذه؟ المستثمرون في الشركات. فهؤلاء المستثمرون يحركون تريليونات الدولارات التي تدخل الشركات وتخرج منها، ويريدون أن يعرفوا إذا كانت الإدارة تقوم بما عليها، لا سيما الحفاظ على رضا الموظفين والزبائن.
عندما يترك أحدهم الشركة، يأخذ قيمته معه. وأحيانا يأخذها مباشرة إلى شركة منافسة.
نحتاج إلى طريقة لقياس الأشياء غير الملموسة مثل الأبحاث والتنمية، وإرضاء الزبائن، وإرضاء الموظفين.
هل لعصا القياس
علاقة بنتائج الشركة؟
لأول مرة في تاريخ الأبحاث، عملت منظمة على إثبات الرابط بين شعور الموظفين بالرضا وأداء الأعمال في عدد كبير من الشركات المختلفة. جرى تحديد وحدات الأعمال بحسب الفرع أو منفذ التسويق، وقدمت الشركات بيانات عن كل وحدة أعمال عبر قياس نتائج الأعمال لا سيما:
1 ـ الإنتاجية
2 ـ الإرباحية
3 ـ الاحتفاظ بالموظفين
4 ـ إرضاء الزبائن
أجرت منظمة 'غالوب' تحليل بيانات 'ميتا' مستخدمة بيانات عن أداء 2500 وحدة عمل واستطلاعات رأي شملت 10500 موظف (الأسئلة الاثنا عشر). كان الهدف من تحليل 'ميتا' تجاوز معايير قياس الأداء في الصناعات المختلفة (فلكل صناعة معاييرها) والتركيز على الروابط الحقيقية بين رأي الموظف وأداء وحدة العمل. وفي ما يأتي النتائج:
1 ـ الموظفون الذين أجابوا بالإيجاب عن الأسئلة الاثني عشر يعملون في وحدات ذات مستويات أعلى من الإنتاجية والربح والاحتفاظ بالموظفين وإرضاء الزبائن.
2 ـ المدير المباشر للموظفين (وليس الراتب أو المنافع أو العلاوات أو القائد الكاريزمات ي للشركة) هو الذي يؤدي الدور الحاسم في بناء مكان عمل قوي.
3 ـ أظهرت عشرة أسئلة من 12 رابطا مباشرا مع الإنتاجية، في حين أن 8 أسئلة من أصل 12 مرتبطة بالإرباحية . يؤثر موظف واحد في الربح بدءا من إضفاء مزيد من الأضواء وصولا إلى التفاوض بعناد أكبر على السعر.
4 ـ يهجر الموظفون المديرين وليس الشركات. يعني هذا أنه إذا كانت علاقتك مع المسؤول المباشر عنك متصدعة، فمهما كان المبلغ الذي تدفعه لك الشركة ، لن تقتنع بالبقاء وتقديم أداء جيد.
حكمة المديرين الممتازين
القواسم المشتركة بين المديرين الممتازين هي أقل مما تظنون. يختلفون في أساليب الإدارة بقدر ما يختلفون في الجندر والعرق والسن والديانة ونواح أخرى.
ما الذي يعرفه المديرون الممتازون
شعار المدير الممتاز هو: قدم لموظفيك وعودا قليلة جدا واحترمها كلها. يجب أن يتذكر المدير أنه يقف على خشبة المسرح كل يوم، وأن موظفيه يراقبونه. كل ما يفعله أو يقوله يؤثر في أدائهم.
ما الذي يفعله المديرون الممتازون؟
يساهم المدير، بصفته محفزا، في تسريع التفاعل بين مواهب الموظف وأهداف الشركة، وبين مواهب الموظف وحاجات الشركة. تؤمن الأسئلة 1 إلى 6 من الأسئلة ال12 أعلاه التفاصيل عن دور المحفز. للحصول على أجوبة إيجابية من موظفيه، ينبغي على المدير أن:
1 ـ يختار شخصا. اعرف الفوارق بين الموهبة والمهارة والمعرفة. اعرف ما الذي يمكن تلقينه للشخص وما الذي يجب أن يتوافر لديه عند استخدامه.
2 ـ يحدد التوقعات. حدد توقعات دقيقة في مجال الأداء الذي تنتظره من الشخص.
3 ـ يحفز الشخص. كرس وقتا للتحفيز، الطريقة التي تمضي بها هذا الوقت ومع من تمضيه فالوقتان مهمان جدا.
4 ـ يطور الشخص. لا بديل عن التفاعل المباشر بين الموظف والمدير. الفرق التي لا مدير لها حيث يكون كل شخص مديرا على نفسه تعاني من الإرباك في الأدوار.
ليس المديرون مجرد أشخاص ينتظرون ليصبحوا قادة. المديرون الممتازون ينظرون إلى الداخل. يتطلعون إلى داخل الشركة، إلى أهداف الفرد وحاجاته ودوافعه. أما القادة الممتازون فينظرون إلى الخارج. إنهم رؤيويون. ينظرون إلى المنافسة والمستقبل والبدائل. الفارق كبير بين المجموعتين ، وعدد قليل من الأشخاص يستطيع أن يكون الاثنين معا.
المفتاح الأول: اختر
على أساس الموهبة
مفتاح الأداء المتفوق هو المطابقة بين الموهبة المناسبة والدور الذي سيؤديه الشخص.
لا يمكن تلقين الموهبة
الأكثر أهمية هو كيف يبني الموظف علاقات وكيف يفكر وما الذي يحفزه. الموهبة هي القوة المحفزة وراء أداء الفرد في الوظيفة. وخير مثال على ذلك برنامج 'مركوري' الفضائي. اختار الجنرال دون فليكينغر سبعة رجال ليكونوا جزءا من برنامج الناسا الفضائي من أجل إرساء أسس كل المهمات إلى القمر. وكان جميعهم يملكون المؤهلات نفسها والتدريب نفسه وحتى بنية الجسم نفسها. على الرغم من هذا 'التطابق'، كان نجاح كل من المهمات الست مرتبطا بموهبة كل فرد. كان جون غلين وغوردون كوبر يتمتعان بموهبة الحفاظ على الهدوء عند التعرض لضغوط شديدة وأوضاع تسبب رهاب الأماكن الضيقة. وكانت المهمات التي قاما بها الأكثر نجاحا. كان كل رجل يتصرف بطريقة مختلفة ردا على العوامل المنبهة نفسها. لكل شخص مصفاة ذهنية مختلفة عن الآخر. وهكذا تختلف طريقة التعاطي مع الوضع نفسه بين شخص وآخر. والمديرون الممتازون يحترمون ذلك.
يطلعنا علم الأعصاب على أنه عند بلوغ الإنسان نحو منتصف العقد الثاني من العمر، هناك حدود للقدرة على تغيير أطباعه. يؤكد علم الأعصاب ما يعرفه المديرون الممتازون بالفطرة. كل شخص فريد، ولا يتغير الناس كثيرا.
ساعد موظفيك على اكتشاف مواهبهم الخفية.
لقن موظفيك مهارات ومعارف جديدة.
افهم الفارق بين ما يمكن تلقينه (المعرفة الواقعية) وما يتعلمه المرء في شكل أفضل من خلال التجربة (المعرفة الاختبارية ).
ثلاثة أنواع من المواهب
من لاعب كرة القدم الذي يستمد حوافزه من المنافسة إلى الممرضة، لكل شخص مواهبه المختلفة والفريدة والمميزة.
1 ـ مواهب الكفاح - لماذا يفعل المرء ما يفعله يوميا.
2 ـ مواهب التفكير - كيف يقرر، هل يعتمد التفكير النمطي أم أنه مفكر استراتيجي يهوى الألعاب الذهنية؟
3 ـ مواهب التواصل - كيف يبني علاقاته مع الآخرين، من يواجه أو يتجاهل، بمن يثق.
المفتاح الثاني: حدد
النتائج الصحيحة
بصفتك مديرا، تملك سيطرة أقل من الأشخاص المسؤولين أمامك. يجب أن تحفز أو تؤثر أو توبخ أو تتملق - لكنها إدارة للأمور عن بعد وليست سيطرة. يعرف المديرون الممتازون أن هناك حدودا لمدى القدرة على التحكم بأسلوب كل موظف وحافزه وحاجاته المختلفة. الحل: حدد النتائج الصحيحة ودع كل شخص يجد طريقه نحو تلك النتائج.
يمنع تحديد غاية معيارية المدير من وضع وسائل معيارية.
الطريقة الأكثر فاعلية لتحويل موهبة شخص إلى أداء هي مساعدته على إيجاد طريقه الأقل مقاومة نحو النتيجة المرجوة.
يشجع الحل الموظفين على تحمل المسؤولية ويجعلهم يشعرون بالإثارة التي تسببها الضغوط. يثير حماسة الموظفين الموهوبين ويبعد المستقوين الذين لا يملكون الموهبة. ويشجع على التعلم. يعزز الحل الاتكال على النفس وإدراك القدرات الذاتية لدى موظفيك.
اطرح على نفسك ثلاثة أسئلة
1 ـ ما الذي يناسب زبائنك؟ استخدم استطلاعا للزبائن. ضع أسئلة متصلة بالمستويات الأربعة لتوقعات الزبائن. ما هو احتمال أن ينصحوا الآخرين بشراء منتجك/خدمتك؟ ما هو احتمال أن يعودوا ليشتروا من جديد؟
2 ـ ما الذي يناسب شركتك؟ يجب أن يوفق المديرون بين الموظفين وتغيير استراتيجيا ت الشركة. جد أدوارا في الاستراتيج يا الجديدة تتناسب مع مواهبهم. إذا لم تكن هذه الأدوار موجودة، ينبغي على الموظف أن يكمل طريقه.
3 ـ ما الذي يناسب الموظف؟ تعرف على نقاط قوة الشخص. وحدد نتائج تتناسب معها. جد طريقة لحساب تلك النتائج أو تقويمها أو تصنيفها، ثم دع الموظف ينطلق.
المفتاح الثالث: ركز على نقاط القوة
اعرف ما هي الموهبة المميزة التي يتمتع بها الشخص وساعده على اكتشافها.
اختبار المواهب هو الأهم
يتطلب اختبار المواهب عينا ثاقبة. يتألف الفريق من الخاسرين والحافظين والمتحركين . الخاسرون لا يصمدون، والحافظون يبلون جيدا، أما المتحركون فيحتاجون إلى شيء محدد ليقدموا أداء جيدا.
على سبيل المثال، قد ينجح شخص ما في بناء علاقات مع الزبائن وليس في ابتكار تصاميم. فعبر إجراء إعادة اختبار متأنية، يستطيع المدير أن يعيد تركيز نقاط القوة التي يتمتع بها الموظف ويحول الموهبة أداء. يملك كل واحد منا موهبة تجعله استثنائيا في مجال ما. المطلوب هو اكتشاف ذلك المجال.
إدارة استثنائية
1 ـ ضع مجموعة فريدة من التوقعات التي تنتظرها من كل موظف.
2 ـ سلط الضوء على الأسلوب الفريد لكل شخص واصقله.
3 ـ خطط كيف يمكنك تزييت العجلات الإدارية لئلا يعترض شيء طريق الموظف النجم.
4 ـ ذهنية 'اللاخبر هو خبر جيد' تقتل السلوك الإيجابي. فتجنب تخصيص وقت لخيرة الموظفين لديك مدمر.
5 ـ الاستثمار في خيرة الموظفين هو الخطوة الأفضل. عامل الآخرين كما يستحقون أن يعاملوا، مع أخذ إنجازاتهم في الاعتبار. يحب الإنسان أن يحظى بالاهتمام.
كيف تدير نقاط الضعف من أجل تجاوزها؟
حدد سبب الأداء السيئ. أهو تقني أم نقص في المواهب أم شخصي؟ هل يحل التدريب المشكلة؟ جد المحفز المناسب لذلك الشخص واستخدمه. ما هو حافزه؟ أولاده؟ المال؟ السفر؟
إذا لم تكن المسألة متعلقة بالمهارات أو المعارف أو الحوافز، فقد يكون سبب الأداء السيئ مرتبطا بالموهبة.
1 ـ جد شريكا مكملا. قد يكون الأول حاد الذهن والثاني متبلدا. فليوازن كل منهما مهارات الآخر. تعرقل الشركات الشراكة من خلال اللوائح المطولة لعرض المواصفات التي يجب توافرها عند طالب الوظيفة. تبنى الفرق حول التميز الفردي. كي يكون الفريق منتجا، يجب أن يعرف كل شخص ما هو الدور الذي يبرع فيه.
2 ـ جد دورا بديلا للشخص. إذا وجدت نفسك تحاول إدارة نقاط الضعف وتجاوزها طوال الوقت، اعرف أنك ارتكبت خطأ في اختبار المواهب. صحح الخطأ وليس الشخص.
المفتاح الرابع: جد الموقع المناسب
عاجلا أم آجلا، يواجه كل مدير السؤال الآتي من الموظف 'والآن ما الاتجاه الذي سأسلكه؟' مهمتك هي مساعدته على إيجاد الموقع المناسب له. وجهه نحو المكان الذي يملك فيه الحظوظ الأكبر للنجاح حتى ولو عنى ذلك العودة خطوة إلى الوراء أو حتى التوقف في المكان الذي وصل إليه. بحسب الحكمة التقليدية، يجب أن نرتقي جميعنا السلم. لكن عاجلا أم آجلا سوف نصل إلى الدور الخطأ.
يقول لورنس بيتر، مؤلف 'مبدأ بيتر'، إن معظم الموظفين يرقون إلى مستوى لا يتمتعون فيه بالكفاءة. هذا محتوم. لكن المديرين الممتازين يعرفون أن درجة السلم لا تقود بالضرورة إلى الدرجة الثانية. فهم يبحثون عن آفاق مهنية جديدة للموظف وليس عن مجرد ارتقاء درجات على السلم.
غالبا ما نخلط بين ما يمكن تعلمه من خلال التدريب وما يتعذر التدرب عليه. قبل أن ترقي موظفا ما، تمعن جيدا في المواهب المطلوبة للتفوق في الدور الجديد، وتأكد إذا كان يتمتع بتلك المواهب. اجعل من كل دور مهنة محترمة. عندما يحترم التفوق الفردي، تتحقق مستويات عالية من الإنجاز. أما إذا لم يكن هناك إنجازات، فهذا يعني أن الشركة لا تثمن تفوق الموظف في الدور الموكل إليه. في معظم الحالات، وأيا تكن طبيعة الدور، إذا قسته وحددت له مكافآت، فسوف يحاول الموظفون أن يبرعوا فيه.
النقاط الأساسية
أجرت منظمة 'غالوب' على امتداد 25 عاما مقابلات مع ثمانين ألف مدير من شركات مختلفة.
انطلق هذا المشروع البحثي الواسع وتشعب من سؤالين أساسيين:
ما الذي يريده الموظفون الأكثر موهبة وإنتاجية من مكان العمل؟
كيف تستقطب الموظفين الموهوبين وتعثر عليهم وتجعلهم محط التركيز وتحتفظ بهم؟
يتعامل المديرون الجيدون مع الموظفين انطلاقا مما هم عليه، أي كأفراد. لا يعاملون الجميع بالطريقة نفسها، ولا يحاولون أيضا 'تصليح' الأشخاص ونقاط ضعفهم. تركيزنا هو على المديرين الذين يبرعون في تحويل الموهبة إلى أداء. يرفض خيرة المديرين الحكمة التقليدية. يعرض هذا الكتاب الطريقة التي ينظرون بها إلى الأمور وكيف يحتفظون بالموظفين الموهوبين.
المؤلفان
ماركوس باكنغهام تولى إدارة الجهد الذي بذلته منظمة 'غالوب' طوال عشرين عاما لتحديد الميزات الجوهرية للمديرين الممتازين وأماكن العمل الممتازة.
كورت كوفمان باحث مستقل وكاتب وخطيب ومستشار، أمضى 22 عاما في منظمة 'غالوب' وكان يتولى منصب 'مسؤول الممارسة العالمية' المعني بالاستشارة حول شؤون الموظفين وانخراط الزبائن.
للتوسع في القراءة
'المعادلة البشرية: بناء الأرباح عبر إعطاء الأولوية للإنسان' - جيفري بفيفر
The Human Equation: Building Profits by Putting People First - Jeffrey Pfeffer
'رأس المال الفكري: ثروة الشركات الجديدة' - توماس أ. ستيورات
Intellectu al Capital: The New Wealth of Organizati ons - Thomas A. Stuart
The Ark of the Covenant - Cheviene Jones
سؤالا لقياس قوة مكان العمل
إذا استطعت كمدير أن تخلق بيئة عمل يجيب فيها الموظفون بالإيجاب عن الاثني عشر سؤالا الآتية، تكون عندئذ قد بنيت مكانا رائعا للعمل.
هل أعرف ما هو متوقع مني في العمل؟
هل أملك المواد والمعدات الضرورية للقيام بعملي كما يجب؟
هل الفرصة متاحة لي في العمل للقيام بما أجيده كل يوم؟
هل حصلت في الأيام السبعة الأخيرة على تقدير أو إطراء لأنني قمت بعمل جيد؟
هل يهتم المشرف علي أو أحد ما في العمل بي لشخصي؟
هل يشجع أحد ما في العمل تطوري؟
هل تؤخذ آرائي في الاعتبار في العمل؟
هل تجعلني مهمة/غاية الشركة أشعر أن عملي مهم؟
هل زملائي في العمل ملتزمون بالقيام بعمل نوعي؟
هل لدي صديق مفضل في العمل؟
في الأشهر الستة الأخيرة، هل تحدث أحد معي عن تقدمي في العمل؟
في العام الماضي، هل حصلت على فرصة في العمل كي أتعلم وأنمو؟
المديرون يبزون الشركات.. والسيئ يخيف الموظفين الموهوبين
المدير السيئ يخيف الموظفين الموهوبين ويبعدهم، فيفرغ الشركة العملاقة من قوتها وقيمتها. غالبا ما يكون المديرون الكبار غافلين عما يجري على مستوى مديري الصف الأمامي.
الشخص الذي يحقق إنجازات على المستوى الشخصي قد لا يكون مناسبا بالضرورة لتولي منصب المدير. يجب أن تحاذر الشركات من المبالغة في الترقية.
يجب أن تحاسب الشركات المديرين على أجوبة الموظفين عن الأسئلة الاثني عشر.
يجب أن يعرف كل مدير ما هي الخطوات الواجب اتخاذها ليستحق إجابات إيجابية من موظفيه.

جميل


الف شكر ،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،، ،،

مشاركة جدا رائعة...
جوزيتم خيرا..